Всё для Учёбы — студенческий файлообменник
1 монета
docx

Студенческий документ № 003059 из РГЭУ РИНХ

1. Организационная структура компании

1.1. Выбор компании

Gameloft SE - разработчик и издатель мобильных видеоигр со штаб-квартирой в Париже, с 20 филиалами игровых студий, расположенных по всему миру.

Товары и услуги

• разработка мобильных игр

• издание

• реклама и поддержка

Таблица 1 - Привлекательность 1 сегмента

Фактор 10 5 0 балл Весовой коэффициент Оценка Потенциальный спрос >15 млн. $ 15-5 млн. $ 20% 18-16% 30 млн. $ 30-20 млн. $ 30% 30-20% 17 млн. $ 17-10 млн. $ 34% 34-25%

Таблица 4 - Конкурентная сила 3 сегмента

Показатель Балл Вес.коэф. Оценка Геймплей 10 0,3 4 Графика 15 0,5 4,8 ТМ 5 0,2 1 Итог 30 1 9,8

Выбор целевого сегмента

Вывод: Исходя из критериев привлекательности сегмента и конкурентной силы нашей компании, наиболее привлекательными для нас являются 1 и 3 сегменты рынка услуг такси. Но в первом сегменте у нас меньше конкурентных преимуществ, чем в третьем. Поэтому, следует выбрать 3 сегмент рынка - разработка Full-Priced игры стоимостью более, 100000$, платформа - iOS

На основе выбранного сегмента построим SWOT- анализ

SWOT-анализ

Сильные стороны Возможности 1.Высокий уровень квалификации сотрудников

2.Оказание услуг вне зависимости от региона

3.Гибкость и скорость реакции на изменения рынка

4.Разработка и технологические возможности мирового уровня

5.Наличие в собственности большим количеством оригинальных популярных франшиз

6.Практическое использование разнообразного контента внутри компании 1.Релиз игровых приставок нового поколения

2.Расширение бизнеса DLC

3.Расширить области на онлайн-игр для ПК

4.Улучшение качество мобильного содержимого с помощью высокоразвитых смартфонов и планшетных устройств

5.Увеличение числа пользователей от глобального внедрения смартфонов Слабые стороны Угрозы 1.Зависимость от конкретных жанров

2.Отсутствие персонала по развитию

3.Отсутствие социальных игр / хитов 1. Падение средней цены продажи пакетных игр

2. Препятствия для входа на рынок, существенное присутствие конкурентов

3. Спекуляции по ужесточению внутренних социальных правил игр

Возможности (46) Угрозы (-10) 1 2 3 4 5 Сумма 1 2 3 Сумма Сильные стороны

(34) 1 3 3 3 9 -3 -1 -4 2 2 3 3 5 -2 -2 3 1 3 3 3 7 -2 4 2 3 3 5 0 5 2 2 2 4 -2 -2 6 1 3 1 4 0 34 -10 6 11 17 5 7 46 -7 -1 0 -8 Слабые стороны

(-13) 1 -1 -1 -2 -2 -4 2 -1 -2 -1 -3 0 3 -1 -2 -2 -3 -1 -3 -4 -7 0 -1 -5 -4 -1 -2 -13 -4 -3 -3 -12

Возможности=46 Угрозы=-10 Максимальная мобилизация внутреннего потенциала и возможностей Запас внутреннего потенциала Сильные стороны =34 46+34=80 34-10=24 Запас возможностей Максимальный расход внутреннего потенциала Слабые стороны = -13 80-23=57 -13+(-10)=-23 Вывод: В результате SWOT-анализа, были выявлены сильные и слабые стороны организации, а также угрозы и возможности внешней среды. Запас внутреннего потенциала (ЗПК) = 80, а расход внутреннего потенциала (РПК)= -23, так же имеется запас возможностей. Эти данные говорят о том, что у компании имеются возможности дальнейшего развития и сильные стороны ему способствующие.

1.3. Структура компании Gameloft

Тип организационной структуры Gameloft - линейно-функциональная (смешанная), т.к. решения, подготовленные функциональными подразделениями (финансовые, плановые. технические) рассматриваются и утверждаются линейным руководителем (исполнительный вице-президент), который передаёт их подчинённым подразделениям - начальникам отделов.

На основе нашей структуры построим матрицу РАФУ

Условные обозначения

П- планирование

О - организация

К- контроль

А - мотивация

У - учет

С - согласование

И - исполнение

М- подготовка предложений

- - в работе не участвует

Генеральный директор Арт директор Коммерческий директор Бухгалтер Менеджер по персоналу Отдел исполнения Отдел по работе с клиентами Отдел дизайна Менеджер проектов промоутеры Предоставление информации КАУ АП ПКА УС ИМ ИМ С И ИМС И Обновление информации К К К УПИ ОС ОС ОС ОС ИМ И Совершенствование процесса КПО КО КО УС ОАМ ОАМ ОАМ ОАМ ИС И Регистрация и первичная обработка К К К УС ОСМ ОСМ ОСМ ОСМ И И Сбор информации - - - УС - К К К СМ И Анализ информации - - - УС - МКП МКП МКП МП - Решение КА КА КА У - ПСМ ПСМ ПСМ С - Применение решения - - - У - - - - С И Проверка результативности КА К К У - КС КС КС С С Информирование клиента К К К У - МС МС МС И - Подготовка отчета КА ПМС ПМС УПС - ПС ПС ПС ПС - Согласование и утверждения предложения ИК С С У - МС МС МС М - Исполнение принятых предложений ИК ИК И У И И И И И -

1.4 Описание каждого отдела Gameloft. Определение типа организационной структуры

Генеральный директор

Генеральный директор контролирует работу исполнительного вице-президента, проверяет правильность заполненных им отчётов.

Исполнительный вице-президент

Исполнительный вице-президент осуществляет перспективное управление деятельностью и персоналом компании. Исполнительный вице-президент назначается или освобождается от своей должности приказом Генерального директора. Исполнительному вице-президенту подчиняются все сотрудники агентства, согласно утверждённой организационной и штатной структуре Gameloft. В своей деятельности руководствуется действующим законодательством, нормативными актами и документами, настоящей должностной инструкцией, положениями, регламентирующими внутрифирменные отношения, утверждёнными в установленном порядке, а также приказами (указаниями) и распоряжениями Генерального директора.

В функциональные обязанности входят:

1. Организация и координация деятельности отдела:

- Общее руководство отделом продаж;

- Участие в выработке и проведении кадровой политики для реализации целей и задач отдела;

- Непосредственное руководство работой сотрудников отдела продаж (планирование, организация, управление, контроль работы);

- Оказание методической помощи, обучение сотрудников подразделения методам и формам работы с клиентами;

- Делегирование сотрудниками отдела продаж функций, обеспечивающих повышение эффективности работы отдела;

- Ведение коммерческих переговоров с ключевыми клиентами, представляя интересы Фирмы;

- Участие в разрешении конфликтных ситуаций в отделе.

2. Планирование и аналитическая работа:

- Стратегическое планирование развития отдела продаж;

- Ассортиментное и финансовое планирование в соответствии с установленным регламентом;

- Анализ статистических данных продаж Фирмы;

- Предоставление отчётов по итогам работы в соответствии с регламентом работы отдела продаж;

- Разработка и внедрение методов и форм работы отдела продаж;

- Участие в разработке и реализации проектов, связанных с деятельностью отдела продаж.

3. Обеспечение продаж:

- Участие в разработке мероприятий по мотивации сотрудников отдела продаж;

- Ведение планово-отчётной и рабочей документации.

4. Контрольная:

- Контроль выполнения договорных обязательств и условий работы с клиентами Фирмы;

- Контроль соблюдения правильности оформления и заключения договоров сотрудниками отдела;

- Контроль выполнения запланированных качественных и количественных показателей работы отдела продаж;

- Контроль уровня дебиторской задолженности клиентов отдела продаж;

- Контроль качества и своевременности выполнения приказов и распоряжений руководства Фирмы сотрудниками отдела продаж;

- Контроль уровня профессиональных знаний сотрудников отдела продаж;

- Контроль сохранности вверенных материальных ценностей и коммерческой информации сотрудниками отдела;

- Выполнения сотрудниками технологии процесса продаж, требований Правил внутреннего трудового распорядка, должностных инструкций, регламентов, приказов и распоряжений по Фирме.

Глава издательского департамента

Контролирует работу издательского департамента, проверяют правильность заполненных отчётов.

Издательский департамент.

В задачи Департамента входит организация издания информационного продукта.

Бухгалтер.

Важнейшими задачами современной практики управления бухгалтера являются выработка и исполнение решений, направленных на достижение финансово-экономической устойчивости и эффективности функционирования организации. Формирование полной и достоверной информации о деятельности организации и её имущественном положении, необходимой внутренним пользователям бухгалтерской отчётности - руководителям, учредителям, участниками и собственникам имущества организации, а также внешним - инвесторам, кредиторам и другим пользователям бухгалтерской отчётности. Обеспечение информацией необходимой внутренним и внешним пользователям бухгалтерской отчётности для контроля за соблюдением законодательства РФ при осуществлении организацией хозяйственных операций и их целесообразностью. Предотвращение и выявление внутрихозяйственных резервов обеспечения её финансовой устойчивости.

Менеджер по персоналу.

К данному разделу следует отнести внештатный персонал, целью которого является персонал необходимой квалификации в нужном количестве и в нужное время.

Начальник отдела исполнения.

За начальником отдела исполнения закреплены такие функции, как своевременное и качественное исполнение проектов, контроль, предоставление своевременного и качественного отчёта (в том числе и фотоотчёта) Заказчику. Также начальник должен подробно планировать этапы предстоящей акции; производить подготовку к акции путём взаимодействия с сотрудниками агентства; контролировать проведение акции; заполнять промежуточную отчётность по проходящей акции; заполнять финальную отчётность по акции.

Отдел исполнения.

Включает менеджеров проекта, супервайзеров и промоутеров. Менеджер проекта должен своевременно качественно проводить акции в рамках бюджета с результатами, удовлетворяющими требованиям заказчика. Для этого он должен: подробно планировать этапы предстоящей акции; произвести подготовку к акции путём взаимодействия с сотрудниками агентства; контролировать проведение акции; составлять правильный отчёт для Заказчика в поставленные сроки; экономить бюджетные средства.

Начальник отдела по работе с клиентами.

- - осуществляет анализ аудитории потенциальных клиентов, выявляет потребности клиентов, их уровень и направленность;

- - разрабатывает совместно с руководителем отдела продаж методики поиска клиентов, планирует работу с клиентами, составляет схемы обращения к клиентам4

- - непосредственно осуществляет поиск клиентов всеми доступными способами (путём размещения рекламы, участия в выставках, ярмарках, презентациях, направления предложений по средствам коммуникаций, электронной почтой, факсимильными сообщениями);

- - прогнозирует совместно с руководителем отдела продаж деловую надёжность потенциальных клиентов. Их финансовую и материальную обеспеченность;

- - организует и проводит предварительные переговоры с клиентами, заинтересовавшимися предложениями, уточняет потребности каждого конкретного клиента и подготавливает предложение, адресованное конкретному клиенту;

- - встречается с клиентами, убеждает клиентов в выгодности предложения, предлагает на обсуждение и согласование проекты договоров, принимает участие в работе над согласованием разногласий, заключает договоры от имени организации;

- - предлагает клиентам пути решения не согласованных при переговорах вопросов и вопросов, возникших после совершения юридически значимых действий;

- - поддерживает постоянный контакт с существующими клиентами, организует работу с ними по устоявшимся деловым схемам;

- - разрабатывает совместно с руководителем отдела продаж схемы взаимоотношений с наиболее выгодными и перспективными клиентами (предложения особых условий договоров, систем скидок и индивидуального обслуживания, ускоренных сроков и особых условий исполнения договорных обязательств);

- - обеспечивает соблюдение интересов клиентов при выполнении условий договоров подразделениями предприятия;

- - налаживает обратную связь с клиентами (изучает их требования к услугам), устанавливает причины неудовлетворённости клиента совместной работой, анализирует претензии клиентов и принимает все меры по их решению и сохранению деловых связей;

- - формирует клиентскую базу, своевременно вносит в неё изменения;

- - изучает и анализирует политику конкурентов во взаимоотношениях с клиентами.

Отдел по работе с клиентами.

В этот раздел входят менеджеры по работе с клиентами, т.е. штатный персонал, целью которого является:

- - своевременное закрытие вакантных должностей;

- - оформление кадровой документации;

- - оформление медицинского и пенсионного страхования.

Тип организационной структуры GAMELOFT- линейно-функциональная (смешанная), т.к. решения, подготовленные функциональными подразделениями (финансовые, плановые. технические) рассматриваются и утверждаются линейным руководителем (генеральный директор), который передаёт их подчинённым подразделениям - начальникам отделов.

2. Описание уровней управления компании

Уровни управления компанией.

В процессе управления компанией приходится принимать следующие решения:

- - стратегические;

- - тактические;

- - оперативные.

Но для определения уровней управления компанией необходимо определить систему управления компанией.

Система управления - это совокупность нормативно-распорядительных документов и организационных мероприятий, направленных на постановку целей, организацию исполнения задач, контроль за результатами и вознаграждение (мотивация

Стратегическое целеполагание - ежегодные отчётно-установочные совещания.

Тактическое целеполагание - ежеквартальные отчётно-установочные совещания.

Исполнительное целеполагание - еженедельные совещания.

Организация исполнения - нормативные документы по основной деятельности, которые описывают общие принципы работы ((презентации менеджера исполнения, супервайзера и т.д.), планы работ, графики Ганта, различные отчётные формы.

Контроль - обсуждение итогов акции (разбор полётов), утверждение KPI по каждой акции.

Мотивация - система поощрения и наказания.

В соответствии с классификацией задач управленческий аппарат имеет следующую структуру (трёхуровневую иерархию):

- - высший уровень;

- - средний уровень:

- - нижний (оперативный) уровень.

2.1. Описание основных целей и задач высшего уровня управления GAMELOFT

К высшему уровню управлению следует отнести Генерального Директора, Исполнительного вице-президента, Главы финансового отдела, т.к. основная их задача - стратегическое планирование деятельности фирмы на рынке и координация внутрифирменной тактики управления. На высшем уровне происходит выработка управленческих решений, направленных на достижение долгосрочных стратегических целей организации. Особое значение на этом уровне имеет такая функция управления, как стратегическое планирование. Прочие функции управления на этом уровне в настоящее время разработаны недостаточно полно. Ответственность за принятие управленческих решений чрезвычайно велика и определяется не только результатами анализа с использованием математического и специального аппарата, но и профессиональной интуицией менеджеров. Функции выполняются на основе анализа рыка. Конкуренции, конъюнктуры, альтернативных стратегий на случай угрожающих тенденций в сфере интересов экономической системы. Таким образом, руководители определяют: цели управления, внешнюю политику, материальные, финансовые и трудовые ресурсы, долгосрочные планы и стратегии их выполнения.

2.2. Описание основных целей и задач среднего уровня управления GAMELOFT

К среднему уровню относятся: Менеджер по персоналу, начальник отдела исполнения, Начальник отдела по работе с клиентами; в г. Тольятти - руководитель филиала/менеджер по работе с клиентами - т.к. основная их задача - тактическое управление фирмой при решении основных функций в заданной сфере деятельности. Должности на этом уровне обеспечивают решение задач, требующих предварительного анализа информации, подготовленной на нижнем уровне. Большое значение приобретает такая функция управления, как анализ. Объём решаемых задач уменьшается, но возрастает их сложность. При этом не всегда удаётся выработать нужное решение оперативно, требуется дополнительное время на анализ, осмысление, сбор недостающих сведений. Управление связано с некоторой задержкой от момента поступления информации до принятия решений и их реализации, а также от момента реализации решений до получения реакции на них.

2.3. Описание основных целей и задач нижнего (оперативного) уровня управления GAMELOFT

К нижнему, оперативному, уровню относятся: Технический специалист, Менеджеры по работе с клиентами, Менеджеры проектов, Супервайзеры, Промоутеры, Отдел дизайнеров. Основная их задача - оперативное реагирование на изменение ситуации. Этот уровень обеспечивает решение многократно повторяющихся задач и операций и быстрое реагирование на изменения входной текущей информации. На этом уровне достаточно велики как объём выполняемых операций, так и динамика принятия управленческих решений. Этот уровень называют оперативным из-за необходимости быстрого реагирования на изменение ситуации. Здесь большой объём занимают учётные задачи. Основная задача состоит в согласовании всех элементов производственного процесса во времени и пространстве с необходимой степенью детализации.

На каждом уровне выполняются работы, в комплексе обеспечивающие управление (функции). Типичные функции:

- - планирование;

- - учёт; - - анализ и регулирование.

Планирование. Здесь реализуются цели правления. Планирование на высшем уровне качается будущих проблем и ориентировано на длительный срок. На среднем уровне планирование осуществляется не более короткий срок, при этом план высшего уровня детализируется. Оперативное управление предполагает самодетальную проработку плана.

Учёт. - функция, направленная на получение информации о ходе работы предприятия. На оперативном уровне чёт значителен. На высшем урвоне учёт отсутствует, но на его основе выполняется анализ результатов производства и регулирование его кодом.

Анализ и регулирование. - сопоставление фактических показателей с нормативными, определение отклонений, выходящие за пределы допустимых параметров, установление причин отклонений, выявление резервов, нахождение путей, исправление создавшейся ситуации и принятие решения по выводу объекта управления на плановую территорию.

3. Определение задач координирования

3.1. Определение глобальных задач координирования

Глобальные задачи:

- - осуществляет анализ аудитории потенциальных клиентов, выявляет потребности клиентов, их уровень и направленность;

- - непосредственно осуществляет поиск клиентов всеми доступными способами (путём размещения рекламы, участия в выставках, ярмарках, презентациях, направления предложений по средствам коммуникаций, электронной почтой, факсимильными сообщениями);

- - организует и проводит предварительные переговоры с клиентами, заинтересовавшимися предложениями, уточняет потребности каждого конкретного клиента и подготавливает предложение, адресованное конкретному клиенту;

- - встречается с клиентами, убеждает клиентов в выгодности предложения, предлагает на обсуждение и согласование проекты договоров, принимает участие в работе над согласованием разногласий, заключает договоры от имени организации;

- - разрабатывает совместно с руководителем отдела продаж схемы взаимоотношений с наиболее выгодными и перспективными клиентами (предложения особых условий договоров, систем скидок и индивидуального обслуживания, ускоренных сроков и особых условий исполнения договорных обязательств);

- - налаживает обратную связь с клиентами (изучает их требования к услугам), устанавливает причины неудовлетворённости клиента совместной работой, анализирует претензии клиентов и принимает все меры по их решению и сохранению деловых связей;

- - формирует клиентскую базу, своевременно вносит в неё изменения;

- - изучает и анализирует политику конкурентов во взаимоотношениях с клиентами.

С помощью задач координирования GAMELOFT достигает три главные цели6

1. Гарантированный сбыт. Вне зависимости от сезона, колебания рынка и форс-мажорных обстоятельств компания должна обеспечить объём продаж.

2. Независимость от кадров. Если самого важного сотрудника нельзя изъять из бизнеса без ущерба продаж, это свидетельствует о непрофессионализме подразделения.

3. Увеличение сбыта. Если GAMELOFT ставит задачи увеличить продажи на 30% за полгода, то сейлз-менеджеры должны её выполнить. Чтобы двигать дело вперёд необходимы амбициозные цели.

3.2. Определение исполнителей ролей "координатора и кормчего"

Роль кормчего играет - Бухгалтер, потому что он учитывает некоторые действия вышестоящих органов управления вплоть до Директора, которые влияют на поведение потребителя. Для того, чтобы эффективно управлять всей системой в целом необходимо поставить перед всеми элементами соответствующие задачи. Они должны определить и реализовать оптимальное значение по отношению к глобальной функции качества.

При решении задачи координирования используется принцип согласования взаимодействий, который выступает как принцип развязывания взаимодействий. Решающим элементом высшего уровня является координатор. В компании "MTG" координатором является Генеральный Директор. Он выбирает координирующие параметры таким образом, чтобы сбалансировать отдельные взаимодействия. При этом Генеральный директор учитывает оптимальные значения координирования, которые выбраны кормчим - Бухгалтером. Для оптимального функционирования системы в целом необходимо согласование работы координатора и кормчего. Координирующими параметрами являются цены на продукты и товары. Прибыль Бухгалтера - разница между получаемой общественной выгодой и стоимостью производства. Всё это максимизируется в общей функции качества системы в целом, с позиций сбалансированной экономики.

4. Сбор данных об используемых программных продуктах

4.1. Описание используемых АРМ программ, сетей

Автоматизированное рабочее место (АРМ) - это совокупность методических, языковых, технических и программных средств, позволяющих организовывать работу конечных пользователей в некоторой предметной области. По мере создания АРМ, обеспечивающих работу различных специалистов предприятия Ии организации в автоматизированном режиме, они объединяются в единую систему - локальную вычислительную сеть (ЛВС).

Объединение компьютеров в единую сеть даёт большие возможности, не сравнимые с простой передачей файлов из одного компьютера в другой. Кроме передачи файлов локальные сети позволяют организовывать совместное использование дорогостоящей аппаратуры, а также распределённую обработку данных на нескольких компьютерах. Это даёт значительную экономию денежных средств.

Анализ существующих на предприятии продуктов облегчает процесс создания новых и модернизации старых автоматизированных экономических информационных систем.

GAMELOFT использует различные программы. Рассмотрим некоторые из них.

Архиваторы Rar , WinZip , WinRar . Архивирование файлов используется для высвобождения места на диске, либо для переноса больших объёмов информации с одного ПК на другой с помощью носителя, т.к. файлы, хранящиеся в архивах, имеют значительно меньший размер, чем исходные данные. Информация, находящаяся в архивированных файлах не может быть подвержена изменению: для редактирования такие файлы должны быть извлечены из архива - разархивированы.

Текстовый редактор Microsoft Word ориентирован для работы с чисто текстовыми файлами: тексты программ, написанные на различных языках, файлы настройки.

MS Word - это приложение Windows, предназначенное для создания, просмотра, модификации и печати текстовых документов.

MS Word позволяет применять: различные шрифты, вставлять в документ электронные таблицы, диаграммы, сложные математические формулы, графические иллюстрации и звуковые комментарии, проверку орфографии.

Табличный процессор Microsoft Excel имеет следующие возможности:

- возможность мгновенного пересчёта всех данных, связанных формульными зависимостями при изменении значения любого операнда;

- построение диаграмм различных типов и их форматирование;

- составление статистических сводок;

- прогнозирование, планирование и распределение ресурсов;

- выполнение технических и научных расчётов.

Современные информационные системы характеризуются огромными объёмами хранимых данных, их сложной организацией, необходимостью удовлетворять разнообразные требования пользователей.

СУБД - это комплекс программных и языковых средств, необходимых для создания БД, поддержания их в актуальном состоянии и организации поиска в них информации. Наиболее известной СУБД является Access.

Компания использует движок Unity для разработки программного обеспечения

Также используется графические редакторы, такие как Point, CorelDraw, Adobe Photoshop и другие, которые позволяют редактировать изображения: изменять размер, вырезать отдельные фрагменты, рисовать, дополнять автофигурами и т.д.

Таблица 20 -

Модель IEEE POSI X 1003.23 Модель Захмана

TOGAF FEAF- Garther Meta Group- Nascio Microsoft Полнота таксономии 1 2 2 3 2 3 4 Полнота процесса 1 2 3 4 3 2 2 Руководство по эталонным моделям 2 1 3 3 2 1 3 Практическое руководство 1 2 2 4 1 2 4 Модель готовности 1 3 3 2 4 2 2 Ориентировка на бизнес V 2 2 2 4 2 1 3 Руководство по управлению 1 1 2 3 3 2 2 Руководство по разбиению 1 2 2 3 1 3 1 Наличие каталога 1 1 1 3 2 2 1 Нейтральность поставщиков 2 2 1 2 3 2 2 Доступность информации 2 1 2 3 3 2 1 Время окупаемости инвестиций 1 2 1 3 3 3 1 Каждой методологии будет присвоена оценка по каждому критерию

Оценки выставляются следующим образом

* 1.Плохо работает

* 2.Недостаточно Работает в этой области

* 3.Приемлемо работает в этой области

* 4.Очень хорошо работает в этой области

Наиболее важный вывод, который можно сделать из таблицы 20, заключается в том, что ни одна из методологий не является полной. У каждой из низ есть свои достоинства и недостатки.

Для рассматриваемой компании Gameloft методология Gartner имеет самую большую оценку. (37)

До сих пор мы говорили о трех методологиях, объединенных под знаменем архитектуры предприятия. Последняя методология стоит несколько особняком. Она не является ни таксономией (как модель Захмана), ни процессом (как TOGAF), ни полной методологией (как FEA). Я бы назвал ее набором практических рекомендаций. Эта методология представляет собой набор рекомендаций по построению архитектуры предприятия от одной из наиболее известных в мире исследовательских и консалтинговых ИТ-организаций - компании Gartner.

Позвольте мне объяснить, как я понимаю слово практика. Слово "практика" я употребляю во многом в том же смысле, какое оно имеет в словосочетании "врачебная практика". Врач, например, доктор Перес, не ставит диагноз на основе таксономий, хотя таксономии помогают ему при общении с другими медицинскими работниками. Он не ставит диагноз по четко сформулированному алгоритму, хотя может пользоваться неформальным процессом "из головы". Он ставит диагноз, используя практические навыки. Эти навыки нарабатываются с опытом, в процессе обучения, а также в результате постоянного общения с коллегами.

Как вы выбираете врача? Вы спрашиваете кандидатов, насколько хорошо они владеют медицинской таксономией? Вы требуете от кандидатов предоставить вам подробное описание методологии, которую каждый из них использует для диагностики заболеваний? Вряд ли. Вы можете обратиться за советом к друзьям, однако, скорее всего, они знакомы лишь с ограниченным кругом врачей.

Один из способов выбрать хорошего врача - пойти в известное медицинское учреждение (больницу или медицинский вуз) и выбрать одного из сотрудников. В этом случае вы рассчитываете на то, что в учреждении работают высококвалифицированные врачи, в нем уже налажена эффективная совместная работа и накоплен большой опыт.

Требует ли это учреждение от врачей, чтобы те следовали строгой методологии? Вряд ли. Даже если и требует, это не ваша забота. Вас даже не волнует, что за врачи работают в этом учреждении - хотя со временем вы начнете этим интересоваться. Изначально вас волнует только репутация учреждения.

Это очень похоже на подход компании Gartner к архитектуре предприятия. Вы обращаетесь в компанию Gartner не потому, что она использует или не использует модель TOGAF. Вы обращаетесь в компанию Gartner не потому, что она следует или не следует таксономии Захмана. Вы обращаетесь в компанию Gartner, поскольку она широко известна в своей области. Вы полагаетесь на то, что в этой компании работают высококвалифицированные специалисты, в ней уже налажена эффективная совместная работа и накоплен большой опыт.

Если бы вы были клиентом Gartner и захотели бы найти в ее библиотеке исследовательские материалы, посвященные архитектуре предприятия, вы бы нашли множество документов. Например, такими документами являются "Процесс создания архитектуры предприятия Gartner: развитие, 2005 г." и "Структура архитектуры предприятия Gartner: развитие, 2005 г." . Однако эти документы содержат мало описательной информации и, в любом случае, датированы концом 2005 г. Компания Gartner утверждает, что эти рекомендации носят вневременной характер, и продолжает их наращивать по мере необходимости. Текущая методология Gartner не фиксировалась вплоть до апреля 2006 г., после слияния компаний Gartner и Meta, о котором рассказывалось в разделе "История".

Лучшее из известных мне резюме практик Gartner звучит так:

архитектура - это глагол, а не существительное.

Что это значит? Это значит, что архитектура представляет собой непрерывный процесс создания, сопровождения и особенно использования архитектуры предприятия, который придает архитектуре жизнеспособность. Архитектура, которая представляет собой всего лишь набор застывших артефактов, которые пылятся в углу, бесполезна вне зависимости от сложности таксономии этих артефактов и совершенства процесса, использовавшегося при их разработке.

Компания Gartner уверена, что архитектура предприятия призвана объединить три группы профессионалов: владельцев бизнеса, ИТ-специалистов и специалистов по внедрению технологий. Если вам удалось объединить эти группы и сформировать у них единое представление о факторах, влияющих на ценность бизнеса, вы победили, если нет - проиграли. Успех оценивается чисто прагматически, например по доходности бизнеса, а не по количеству отмеченных элементов в матрице процесса.

Компания Gartner считает, что архитектура предприятия должна начинаться с того, что организация собирается достичь, а не с текущего положения дел. Если мы собираемся сделать уборку, нам не нужно тщательно документировать весь разбросанный по дому хлам. Давайте лучше направим наши усилия на достижение конечного результата. Если цель известна, можно сопоставить текущее положение дел с этой целью.

Компания Gartner рекомендует начать работу с написания рассказа о стратегическом направлении развития организации и бизнес-факторах, на которые необходимо реагировать. Рассказ должен быть написан простым языком (соблюдать стандарты документации необязательно), без использования аббревиатур, специальной терминологии и технических рассуждений. Рассказ должен быть всем понятен и направлен на формирование у всех единого представления.

Большинство организаций сталкиваются с необходимостью внесения в бизнес-процессы существенных изменений. Процесс формирования представления об архитектуре предприятия дает сотрудникам организации шанс собраться вместе, отвлечься от повседневной текучки и убедиться в том, что все понимают природу, область действия и последствия ожидаемых изменений.

После того как в организации будет сформировано единое представление о будущем, можно будет рассмотреть влияние этого представления на архитектуру бизнеса, технологическую архитектуру, информационную архитектуру и архитектуру решений. Общее представление о будущем определяет изменения, которые необходимо внести во все перечисленные выше архитектуры, приоритеты этих изменений и привязку этих изменений к ценности бизнеса.

Архитектура предприятия, согласно представлению Gartner, связана со стратегией, а не с технической реализацией. Она направлена на достижение цели. Два самых важных вопроса, которыми задается компания Gartner, - это куда организация стремится и как она туда попадет. Любое действие, не связанное напрямую с этими вопросами, считается неуместным. Аналитики Gartner любят употреблять следующую фразу: "Ровно столько архитектуры, сколько необходимо, и точно в срок".

Предположим, что Кэт (исполнительному директору MedAMore) понравилось все то, что она услышала. Как же применить методологию Gartner? При использовании методологий FEA, TOGAF и Захмана Кэт начинала работу с поиска квалифицированного консультанта. Что касается методологии Gartner, все гораздо проще: Кэт просто звонит в компанию Gartner.

Предположим, что компания Gartner отправляет на помощь Грега, консультанта по архитектуре предприятия. Первое, что необходимо сделать Грегу, - это убедиться в том, что архитектура внедряется на самом верхнем уровне корпорации. Тот факт, что звонок был сделан исполнительным директором MedAMore, весьма обнадеживает.

Точную последовательность действий Грега предсказать невозможно, поскольку в методологии Gartner отсутствуют четко заданные пошаговые алгоритмы. Однако, скорее всего, он попросит Кэт изложить ее стратегическое представление о будущем компании MedAMore. Грег попросит Кэт изложить ее представление на языке бизнеса и по возможности не упоминать технологии. Ниже перечислены возможные утверждения о бизнес-представлении, которые Грег мог получить от Кэт.

К 2010 г. компания MedAMore будет владеть аптеками не менее чем в 30 штатах в 8 географических регионах. Это будет достигнуто в основном путем приобретения региональных сетей.

Компания MedAMore сможет ассимилировать новые региональные системы в течение 120 дней с момента приобретения.

Компания MedAMore снизит закупочные цены на 10 % благодаря консолидации закупок в регионах в централизованную систему.

Главный офис MedAMore сможет просматривать консолидированные отчеты о продажах и складских запасах по всем аптекам за любой период времени вплоть до вчерашнего дня.

Компания MedAMore сможет сократить наличные запасы до уровня поставки в течение максимум пяти дней.

Компания MedAMore сможет выставлять счета страховым компаниям к концу дня доставки рецепта пациенту.

Пациенты смогут передавать рецепты от одного подразделения MedAMore в любое другое.

Пациенты смогут запрашивать рецепты через веб-интерфейс и получать по электронной почте уведомление о возможности приобретения нужных лекарств.

Обратите внимание, что ни в одном из этих утверждений не упоминается технология (за исключением последнего, в котором говорится о механизме доставки). Грег специально свел обсуждение к бизнес-стратегии.

Любой из пунктов в представлении Кэт оказывает существенное влияние на архитектуру бизнеса, информационную архитектуру и технологическую архитектуру. Задача Грега - расставить приоритеты. Предположим, что наивысшим приоритетом для Кэт является консолидация закупок, поскольку это позволит увеличить доходность компании в ближайшем будущем.

Грег представит идею Кэт о консолидации закупок в виде набора общих требований. Набор общих требований - это представление, в котором можно увидеть изменения, необходимые для приведения компании MedAMore к желаемому виду. Грег обсудит бизнес-изменения с Бретом, а информационные и технические изменения - с Ирмой, после чего приступит к формированию единой команды.

Грег вместе с Бретом (вице-президентом по бизнесу) разработают целевую архитектуру бизнеса, поддерживающую консолидированные закупки. После создания спецификации будущей системы они изучат существующую архитектуру и определят, какие изменения необходимо внести.

Грег вместе с Ирмой (директором по информационным технологиям) разработают целевую информационную архитектуру, которая позволит головному офису отслеживать складские запасы в регионах и консолидировать закупки. Они также разработают технологическую архитектуру для ИТ-систем, которые будут поддерживать новую архитектуру бизнеса. После того как будет сформировано представление о будущем, они изучат существующие архитектуры на предмет возможности повторного использования имеющихся технологических активов.

После формирования предварительной архитектуры для стратегического представления Грег отойдет от дел, пока не будет реализована система консолидированных закупок. Если Кэт потребуется помощь в реализации архитектуры, ей придется обратиться в другую компанию, поскольку Gartner не занимается реализацией.

Когда система консолидированных закупок будет реализована, Грег приступит к следующей итерации. Его подход заключается в создании высокоуровневой архитектуры, ориентированной на бизнес; детали рассматриваются только тогда, когда это необходимо. Его роль заключается не в создании архитектуры предприятия для MedAMore, а в создании процесса, позволяющего развивать архитектуру предприятия в соответствии с бизнес-стратегией.

Показать полностью…
151 Кб, 13 июня 2017 в 12:25 - Россия, Ростов-на-Дону, РГЭУ РИНХ, 2017 г., docx
Рекомендуемые документы в приложении