Всё для Учёбы — студенческий файлообменник
1 монета
docx

Студенческий документ № 009339 из МГТУ ГА (РФ)

ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

1. ИССЛЕДОВАНИЕ И ЕГО РОЛЬ В НАУЧНОЙ И ПРАКТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЧЕЛОВЕКА

Исследование занимает особое место в научной и практической деятельности человека и значение его непреходяще. Эта тема посвящена структуризации категории "проблема", рассмотрению основ научного исследования, роли и места в нем системного анализа, как инструмента ИСУ, которые пока относятся к слабоструктуризованным проблемам. Предметом рассмотрения в этой теме являются также особенности методологии и элементы понятийного аппарата ИСУ.

План 1.1. Проблемы и методы их разрешения.

1.2. Научный метод.

1.3. Системный анализ как основа научного исследования.

1.4. Методологические особенности исследования систем управления.

1.5. Резюме.

1.6. Тренировочные задания.

1.1. Проблемы и методы их разрешения

Многовековая история человека сформировала множество способов решения возникающих перед ним проблем. Джонсон Р. (1971) приводит шесть основных из них:

* обращение к сверхъестественному;

* обращение к всемирно известным авторитетам - чем древнее, тем лучше;

* интуиция;

* здравый смысл;

* логика;

* научный метод.

Данный перечень хронологически не связан с процессом развития человечества, ибо и сегодня люди используют эти подходы в ситуациях, где необходимо решение проблем. Проблемы порождаются и решаются людьми. Поэтому, разбирая понятие "проблема", как утверждает Черняк Ю.И. (1975), нельзя забывать о чисто человеческих чертах его восприятия и связанных с этим трудностях. К трудностям восприятия проблем относятся:

* неясность понимания проблем;

* трудность постановки проблем на достаточно отдаленную перспективу;

* затрудненность классификации проблем, а отсюда и неправильный выбор средств их решения;

* искаженная оценка проблем, когда близкие, но мелкие проблемы заслоняют крупные, но отдаленные;

* неверная оценка значимости проблем под влиянием узкопрофессиональной точки зрения;

* смешение целей, которых хотят достичь, со средствами их достижения и др.

На правильность и четкость постановки проблемы влияют также психологические, коммуникационные и другие факторы.

Принято также различать проблемы по степени их структуризации (Структуризация - это установление составляющих объекта, их взаимосвязи, получение количественных оценок), т.е. по ясности, осознанности их постановки; степени детализации и конкретизации представлений об их составляющих и взаимосвязях; и, наконец, по соотношению количественных и качественных факторов, отмечаемых в постановке проблемы. Учитывая это, выделяют три класса проблем:

* хорошо структуризованные;

* слабоструктуризованные, или смешанные проблемы, которые содержат как количественные, так и качественные оценки;

* неструктуризованные, или качественные проблемы.

Для решения проблем люди создают системы. Комплекс системных понятий "система" достаточно обширен и разветвлен и подробно будет рассмотрен в следующей теме. Многие исследователи отмечают важность корректировки выбора системного инструментария для решения поставленной проблемы. Необходим какой-то единый метод, единая точка зрения для отбора средств достижения целей. Он обеспечивается критерием достижения цели - показателем, на основе которого предпочитаются те или иные средства. Одним из назначений системного анализа является выработка критериев отбора средств достижения целей. Для этих целей может быть использован такой научный метод, как системный анализ. Кроме того, системный анализ позволяет сравнивать варианты решений с целью отбора лучшего.

Для первого класса проблем научные методы не нужны, поскольку для их решения существует развитый и мощный аппарат математического моделирования и строгие количественные методы решения. Основная область приложения научных методов или методов системного анализа - второй класс проблем - слабоструктуризованные (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Структуризация проблем и логика их разрешения

Считается, что неструктуризованные проблемы не решаются методами системного анализа, для их решения применяются так называемые эвристические1 методы. Конечно, между этими тремя классами проблем трудно провести какие-либо четкие границы, но суть дела в другом. Метод системного анализа как раз и есть метод структуризации, упорядочения проблем. Мы будем рассматривать вопросы применения системного анализа только в области управления экономическими процессами в рамках действующей организации.

1.2. Научный метод

Основу науки управления, как и любой другой науки, составляет научный метод. Термин "научный метод" различными людьми может пониматься по-разному, хотя принципиальных различий в этом не обнаруживается. Например, Р. Джонсон (1971) под этим термином подразумевает шесть следующих основных этапов исследовательского процесса:

1) определение проблемы;

2) установление целей;

3) формулирование гипотез;

4) сбор данных (экспериментальная проверка гипотез);

5) классификация, анализ и интерпретация;

6) выводы, обобщение, корректировка гипотезы или разработка новой гипотезы.

Ф.А. Кузин (2000) выделяет семь этапов научного исследования:

1) обоснование актуальности;

2) постановка цели и конкретных задач;

3) определение объекта и предмета исследования;

4) выбор методов (методики) проведения исследования;

5) описание процесса исследования;

6) обсуждение результатов исследования;

7) формулирование выводов и оценка полученных результатов.

Другими словами, научный метод - это метод, использующий общепризнанные процедуры и способы исследования. Важная особенность научного метода - это позиция исследователя или лица, принимающего решение. Правильный, систематизированный и обоснованный подход предполагает скорее объективность и рассудительность, чем эмоциональное отношение. Применяя научный метод в явном или неявном виде, необходимо отложить окончательное суждение до тех пор, пока не будет собрана вся относящаяся к делу информация.

На протяжении прошедших столетий человек стремился найти окончательные ответы на стоящие перед ним вопросы. Более новые теории обратили его внимание на то, что всегда имеется ряд возможных ответов. Появилась тенденция выражать полученные новые данные скорее с помощью вероятностных категорий, чем категорий определенности. Для применения научных методов необходимо мышление, постоянно ищущее новое, стремящееся все взвесить и все объяснить, т.е. мышление, которое постоянно вопрошает: "Почему?" Научный метод требует:

1) объективных, а не субъективных мнений;

2) разборчивости и проницательности;

3) творчества.

Общие методы научного познания, как известно, делятся на три большие группы:

* эмпирического исследования (наблюдение, сравнение, измерение, эксперимент);

* используемые как на эмпирическом, так и на теоретическом уровне исследования (абстрагирование, анализ и синтез, индукция и дедукция, моделирование и др.);

* теоретического исследования (восхождение от абстрактного к конкретному и др.).

Рис. 1.2. Типология понятия "исследование"

Во всех этих случаях указывается на значение как средств и методов, которые используются для решения проблемы, так и склада ума исследователя, изобретателя или руководителя, принимающего решение (Джонсон Р., 1971). Весьма примечательно отношение к этому вопросу Тейлора, видевшего задачи своей книги "Принципы научного управления" в следующем:

* показать на ряде простейших примеров громадные потери страны от низкой эффективности большинства повседневных действий;

* убедить читателя в том, что для повышения эффективности действий необходимо совершенствовать методы управления предприятиями, а не искать гениальных руководителей;

* доказать, что наилучшее руководство - подлинная наука, опирающаяся на четко сформулированные законы, принципы и правила.

Известно, что исследование как процесс выработки новых знаний является одним из видов познавательной деятельности (рис. 1.2). Существует множество достаточно близких по смыслу трактовок понятия "исследование". Воспользуемся наиболее собирательной из них: исследование систем управления - это научный поиск в целях расширения имеющихся и получения новых знаний, проверка гипотез, установление закономерностей, экспериментальное и научное подтверждение возможности повышения эффективности управления достижением поставленных организацией целей и задач (Р.А. Фатхутдинов).

1.3. Системный анализ

как основа научного исследования

Рассматривая в совокупности разнообразие методик системного анализа, нетрудно убедиться, что каждый автор предлагает свою классификацию его этапов. Анализ работ С. Отпарена (1969); Б. Радвика (1972); Э. Квейда (1969); Р. Джонсона, Ф. Каста и Д. Розенцвейга (1971); С. Янга (1972); Н.П. Федоренко (1971), выполненных каждым в своей области знаний, позволяет выявить большую общность воззрений и принципиальное единство подходов к разделению процесса системного анализа на этапы.

Ю.И. Черняк (1975) отмечает, что сколько исследований, столько и различных постановок задач системного анализа. В то же время он и сам предложил общую последовательность проведения системного анализа. Системный анализ является реальным и надежным способом решения слабо структуризованных проблем. Ниже предлагается алгоритм решения проблем, основанный на предложениях вышеуказанных авторов, который заключается в последовательной структуризации проблем в следующем порядке (рис. 1.3):

1-й этап - слабая структуризация неструктуризованной проблемы;

2-й этап - сбор дополнительной информации о ней, установление взаимосвязи составляющих (где только возможно, дать количественные оценки, хотя бы субъективные, экспертные);

3-й этап - перевести проблему в разряд структуризованных, к решению которых уже можно приложить аппарат математического моделирования и выбора оптимальных решений (Черняк, 1975).

Рис. 1.3. Алгоритм системного анализа по Черняку

Любая система не только существует, но и совершает какие-то действия, и анализ даже простых понятий сложной системы требует их рассмотрения в двух аспектах - "функция" и "схема".

Функция системы - это все, что система делает, может делать, а схема - это совокупность элементов, участвующих в реализации функций системы, и методы, с помощью которых система осуществляет свои действия.

В такой двухаспектной системе существует два типа задач:

1) анализ - по заданной схеме найти реализуемую ею функцию;

2) синтез - по заданной функции найти реализующую ее схему.

Анализ, как известно, - это метод исследования путем разложения предмета исследования на составные части и последующее сравнение этих частей с определенными критериями. В процессе анализа в зависимости от решаемых проблем и задач исследования может использоваться широкий круг известных количественных и качественных методов исследования (тема 3, 4).

Основные задачи анализа:

* выявление элементов объекта исследования и их свойств;

* анализ характеристик элементов и связей между ними;

* выявление структуры и динамики объекта в целом как адаптивной синергетической системы, состоящей из многих элементов (но система не есть простая сумма этих элементов).

Синтез представляет собой соединение частей, полученных в ходе анализа, в новое целое. Методы анализа и синтеза органически связаны между собой.

Основные задачи синтеза заключены в определении:

* требований к "выходу" системы (продукция);

* условий функционирования системы, при которых на "выходе" можно получить определенный материальный поток;

* структуры и динамики объекта, реализующего эти требования;

* элементов, потоков, связывающих эти структуры;

* способов функционирования этих элементов;

* способов контроля и корректировки выполнения данным объектом данных функций.

Ф.А. Кузин (2000) выделяет следующие виды системного анализа:

* возвратный или элементарно-теоретический (выявление причинно-следственных связей);

* структурно-генетический (вычленение в сложном явлении элементов и звеньев, оказывающих решающее влияние на все остальные стороны сущности объекта).

Задачи как исследования, так и проектирования первоначально формулируются в самом общем виде, с большой степенью неопределенности, что связано с отсутствием информации как о том, что изучаемый объект делает (каковы функции системы), так и о том, каким образом это осуществляется (какие схемы реализуют эти функции). Поэтому на практике процесс исследования (познания) и реализации полученных знаний для улучшения или создания новых объектов, методов всегда представляет собой сложную, переплетающуюся и многократно повторяемую последовательность операций анализа и синтеза.

Не может быть успешного системного исследования в случае недобросовестного отношения к нему руководства организации - заказчика или самих исследователей. С. Паркинсон (1970), английский сатирик, утверждает, что "тщательно проведенное исследование позволяет установить, что клиенты, обращаясь к промышленным консультантам, делают это по двум причинам. В первом случае администраторам нужны виновные, которых можно принести в жертву при проведении реорганизации, а на нее они уже решились. В другом - они хотят избежать реорганизации, которую им навязывают".

Что системный анализ подчас используется в качестве "научного" прикрытия весьма субъективных решений военных или промышленных руководителей, отмечает также целый ряд опытных американских исследователей (Квейд Э. Оптнер С., Янг С.). Однако, как отмечает Э. Квейд, опасность кроется не в недобросовестности, так как метод системного анализа позволяет воспроизвести и проверить его результаты, а в несовершенстве самих методов системного анализа, поскольку они неизбежно включают и субъективный фактор человеческих оценок.

Условиями успеха системного анализа следует считать наличие следующих основных элементов:

* выявления и детализации целей;

* соответствующей информации;

* ресурсов и их увязки с целями;

* определения критериев на этапе анализа для выявления имеющихся отклонений и последующего синтеза новой системы или ее элементов;

* корректно выполненного обоснования полученных результатов.

Текст итогового заключения по проведенному исследованию должен отличаться логичностью и базироваться на соблюдении следующих известных логических законов:

* тождества;

* противоречия;

* исключения третьего;

* достаточного основания.

Закон тождества гласит, что предмет мысли в пределах одного рассуждения должен оставаться неизменным, исключающим неопределенность и двусмысленность.

Закон противоречия утверждает, что не могут быть истинными два высказывания, одно из которых что-то утверждает, а другое отрицает то же самое (в одно и то же время и в одном отношении).

Закон исключенного третьего определяет, что из двух противоречащих друг другу суждений одно ложно, а другое истинно (если нет противоположных суждений на основе дополнительной информации). Третьего не дано.

Закон достаточного основания гласит, что всякая истинная мысль имеет достаточное основание. Когда мы утверждаем что-либо, мы всегда должны доказывать наши суждения, приводить достаточные основания, подтверждающие истинность наших высказываний.

Таким образом, системный анализ - это последовательно реализуемые задачи анализа и синтеза, а конечным результатом является, как правило, синтез системы, необходимой для решения проблемы.

1.4. Методологические особенности

исследования систем управления

"Исследование систем управления" как учебную дисциплину целесообразно рассматривать как совокупность существующих в этой области знаний в четырех взаимосвязанных аспектах (рис. 1.4):

1) понятийный аппарат научного исследования или основные категории исследования;

2) структуризация СУ;

3) эффективность СУ;

4) методология2 ИСУ.

Не требует особых доказательств утверждение о том, что целесообразно сначала разобраться в структуре СУ, в рамках существующего у специалистов разнообразия подходов к этим проблемам, а затем рассматривать, как эти системы исследовать.

Понятийный аппарат исследования определяет и обеспечивает терминологическое и логическое единство при разработке гипотезы, концепции и плана проведения исследования. Определение критериев эффективности и методов их оценки позволяет, используя метод системного анализа, сопоставлять фактическое состояние элементов и компонентов с критериями или характеристиками нормального, нормативного состояния. Определение этих отклонений, их влияния на эффективность функционирования СУ позволяет ситуационно формулировать как минимум одну из двух задач - совершенствования (развития) или реструктуризации (реорганизации3).

Рис. 1.4. Методологические особенности учебного курса

"Исследование систем управления"

Решение проблемы, как говорилось выше, - это логическая, взаимоувязанная последовательность действий, началом которых является точное, корректное, соответствующее сути проблемы, определение цели, объекта и предмета исследования (рис. 1.5). Уточним содержание этих понятий.

Цель исследования - это конкретное конечное состояние или искомый результат, который предполагается достичь в процессе исследования. Цель, как известно, должна быть конкретной и должна формализоваться в контрольные параметры или критерии достижения цели. Обычно это описывается в следующих выражениях: изучить ..., описать ..., установить ..., выяснить ...

Субъект исследования - это исследователь, аналитик, разработчик. В его качестве может выступать как отдельный человек, так и коллектив специалистов (Черняк, 1975).

Существуют разнообразные трактовки понятия "объект". В одном случае - это предмет, явление, на которые направлена какая-либо деятельность. В другом - предприятие, учреждение, а также все то, что является местом какой-либо деятельности4. Наиболее собирательным является следующее определение: объект исследования - это процесс или совокупность явлений, предметов и т.д., подвергаемых наблюдению (рис. 1.6). Объект должен быть четко определен, указаны признаки и черты, отличающие его от других сходных с ним объектов, определены границы перехода от одного явления к другому5.

Рис. 1.5. Основные категории исследования и их взаимосвязь

Предмет исследования - это стороны, свойства и отношения объекта, исследуемые с определенной целью в данных условиях и обстоятельствах (это то, что находится в границах объекта).

Предмет исследования, однако, не может быть полностью сведен к объекту познания. Объект и предмет исследования как категории научного процесса соотносятся между собой как общее и частное. В объекте выделяется та его часть, которая служит предметом исследования (Кузин, 2000).

Цель, объект и предмет исследования должны быть взаимоувязаны и составлять сущность одного исследования. Если не будет соблюдаться это условие, то результат может быть и противоположным, как в известной присказке: "Казнить нельзя помиловать", в которой нужно определиться, где ставить запятую. В некоторой области знаний (системе управления) может быть выполнено множество исследований, объект может быть один и тот же, но каждому исследованию (теме) должны соответствовать своя цель и предмет исследования (рис. 1.7).

Рис. 1.6. Основные объекты ИСУ

Должна быть сформулирована задача исследования, которая определяет отношение субъекта исследования к его объекту и предмету исследования. Задача в конкретных случаях (исследовательских срезах системы управления) получает различные интерпретации: исследование свойств объекта, конструирование, реструктуризация, создание объекта, его использование.

Связи между объектом, предметом, исследователем и задачей (рис. 1.4) устанавливает язык исследования, с его помощью исследователь может отразить все свойства объекта, которые необходимо принять во внимание при решении задачи. Язык здесь понимается в общенаучном смысле как совокупность тезауруса (комплекса понятий и взаимосвязей между ними), знаковой системы (алфавита и словаря), грамматики (правил построения знаковых конструкций), семантики (правил осмысления знаковых конструкций, т.е. соотнесения их к элементам и связям тезауруса) (Черняк, 1975).

Рис. 1.7. Исследовательские срезы системы управления

Целесообразно определить, что собой представляют теоретическая и методологическая основы исследования, в качестве которых, как правило, используются теоретические исследования, методологические разработки ученых, специализирующихся в конкретной отрасли знаний.

Непременной составляющей является информационная база исследования, которую зачастую составляют данные разнообразных официальных и неформальных источников информации, данные других исследований, накопленная самим исследователем информация. Информация должна обладать репрезентативностью6.

Особое значение при проведении исследования (рис. 1.8) придается разработке гипотезы. Гипотеза - это научное предположение, выдвигаемое для объяснения какого-либо явления и требующее проверки на опыте и теоретического обоснования для того, чтобы стать достоверной научной истиной (теорией)7.

После разработки гипотезы формируется концепция исследования, или, другими словами, - единый определяющий замысел (идея) исследования. Концепция, как известно, рассматривается как комплекс основополагающих идей, принципов, правил, раскрывающих сущность и взаимосвязи данного явления или системы и позволяющих определить систему показателей, фактов и условий, способствующих решению проблемы, формированию стратегии, установлению правил поведения личности.

Рис. 1.8. Иерархия и логика научного исследования

Концепция исследования СУ может содержать следующие смысловые разделы (рис. 1.9):

* общее определение исследуемой проблемы;

* местоположение проблемы в СУ (подсистема, элемент, компонент);

* цель исследования;

* основная идея решения проблемы;

* общее определение методов исследования;

* укрупненная оценка потребности в ресурсах для проведения исследования (людские, временные, финансовые).

На основе концепции исследования разрабатывается программа (или план) исследования, в соответствии с которой определяют порядок выполнения, включающий три этапа исследования:

* сбор данных (экспериментальная проверка гипотез);

* классификация, анализ и интерпретация;

* выводы, обобщение, корректировка гипотезы или разработка новой гипотезы.

Программа исследования должна быть сбалансирована по срокам, исполнителям, используемым методам исследования и обработки исходных данных, средствам, а также увязана с другими исследовательскими планами и программами.

Рис. 1.9. Логическая структура концепции ИСУ

В программе могут быть определены следующие цели исследования (рис. 1.10):

* теоретические (фундаментальные);

* практические.

Рис. 1.10. Структуризация целей исследования

Теоретические цели исследования системы управления - это мониторинг, выявление тенденций. Практические исследования, в свою очередь, могут проводиться в целях совершенствования системы управления:

совершенствование организационной структуры;

сокращение звенности (числа управленческих связей);

укрупнение и дезинтеграция организации;

изменение структурных подразделений;

совершенствование разделения труда;

совершенствование информационного обеспечения;

совершенствование методов управления;

изменение функций управления и т.д.

развитие или реструктуризация.

Таким образом, научный метод или научные разработки обслуживают практику. Наука выполняет роль инструмента для построения абстрактных заместителей реально действующих СУ и их составляющих элементов, позволяя разрешать практические затруднения в деятельности, тем самым обеспечивая развитие СУ. В этом заключается функциональная роль ИСУ в развитии системы управления.

1.5. Резюме

1. Разукрупнение, конкретизация, т.е. декомпозиция цели, являются способом рассмотрения проблемы. Выделяют три класса проблем: хорошо структуризованные; слабоструктуризованные, или смешанные проблемы, которые содержат как количественные, так и качественные оценки; неструктуризованные, или качественные проблемы.

2. Алгоритм решения слабоструктуризованных проблем заключается в последовательной структуризации проблемы по следующим этапам:

1-й этап - слабая структуризация неструктуризованной проблемы;

2-й этап - сбор дополнительной информации о ней, установление взаимосвязи составляющих;

3-й этап - перевести проблему в разряд структуризованных, к решению которых уже можно приложить аппарат математического моделирования и выбора оптимальных решений.

3. Научный метод предполагает использование общепризнанных процедур и способов исследования.

4. Исследование - это научный поиск, эксперименты, проводимые в целях расширения имеющихся и получения новых знаний, это проверка гипотез, установление закономерностей, научное обоснование проектов повышения эффективности функционирования организации.

5. Системный анализ - это последовательно реализуемые задачи анализа и синтеза, а конечным результатом является, как правило, синтез системы, необходимой для решения проблемы.

6. В качестве основной области приложения научных методов или методов системного анализа называют второй класс проблем - слабоструктуризованные со смешанными количественными и качественными оценками.

Основные термины и понятия Гипотеза

Задачи исследования

Информационная база

Исследование

Концепция исследования

Методологическая основа

Научный метод Объект исследования

Предмет исследования

Проблема

Программа исследования

Системный анализ

Цель исследования

Язык исследования 1.6. Тренировочные задания

Вопросы для повторения

1. Как классифицируются проблемы?

2. Каковы трудности восприятия проблем?

3. Каковы основные этапы научного метода исследования?

4. Какие мнения применимы к научному методу: объективные или субъективные?

5. Какие два типа задач существуют в двухаспектной системе (функции системы, схемы системы)?

6. Назовите этапы (алгоритм) структуризации проблем.

7. Какие термины составляют основу понятийного аппарата исследования?

Вопросы для обсуждения

1. В какой мере связаны между собой понятия "цель", "объект" и "предмет" исследования?

2. Какова взаимосвязь между понятием "субъект исследования" и понятиями "объект" и "предмет" исследования?

3. Что определяет отношение субъекта исследования к объекту и предмету исследования?

Список литературы

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. 2-е изд. - М.: Высш. шк., 1996. - 224 с.

Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство (теория систем и руководство системами) / Пер. с англ. И.М. Михайлова и др. - М.: Сов. радио, 1971. - 648 с.

Кузин Ф.А. Кандидатская диссертация. Методика написания, правила оформления и порядок защиты: Практическое пособие для аспирантов и соискателей ученой степени. - М.: Ось-89, 2000. - 224 с.

Черняк Ю.И. Системный анализ в управлении экономикой. - М.: Экономика, 1975. - 191 с.

Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 447 с.

2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

КАК ОБЪЕКТ ИССЛЕДОВАНИЯ

Нет столь великой вещи, которую не превзошла бы величиною еще большая. Нет вещи столь малой, в которую не вместилась бы еще меньшая.

Козьма Прутков

Для ИСУ необходимо иметь целостное и системное представление о системе управления, ее типологии, структуре, связях и отношениях ее элементов и компонентов. В этой теме рассматриваются системы управления, являющиеся частным случаем системы, основные положения общей теории систем, системные принципы. Раскрываются место и роль СУ в организации в рамках существующего у различных авторов многообразия подходов и трактовок, разнообразие концепций структуризации СУ. Отсутствие единства в структуризации систем управления позволяет утверждать, что СУ продолжает оставаться самостоятельным объектом и предметом теоретических исследований.

План

2.1. Особенности исследования системы управления.

2.2. Объект исследования. Система управления как частный случай общей теории систем.

2.2.1. Основные положения и системные принципы.

2.2.2. Понятие система управления.

2.2.3. Виды и основные параметры систем управления. Место и роль системы управления в организации.

2.3. Структуризация систем управления.

2.3.1. Концепция классов систем Черняка.

2.3.2.. Концепция статики и динамики системы Ансоффа.

2.3.3. Концепция четырех переменных системы Евенко.

2.3.4. Концепция четырех подсистем Фатхутдинова.

2.3.5. Концепция трех подсистем Виханского и Наумова.

2.3.5.1. Подсистемы системы управления.

2.3.5.2. Структурно-функциональная подсистема.

2.3.5.3. Информационно-поведенческая подсистема.

2.3.5.4. Подсистема саморазвития.

2.4. Особенности исследования подсистемы саморазвития.

2.5. Резюме.

2.6. Тренировочные задания.

2.1. Особенности исследования системы управления

Особенности исследования СУ заключаются в том, что структуризация СУ пока не является устоявшейся категорией. В этой связи целесообразно проанализировать наиболее известные теоретические концепции структуризации СУ и предложить базовый вариант, который может быть положен в основу практических исследований СУ.

Объектом исследования в этом случае может быть собственно СУ, а предметом исследования - разнообразие концепций, рассматривающих структуру, состав, а также связи и отношения в рамках структуры (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Объект теоретических и практических исследований

структур управления

При структуризации СУ, основываясь на системном методе исследования, целесообразно учитывать два аспекта - схему и функции. Схема выводит нас на состав и структуру подсистем, а функции - на функции подсистем в рамках СУ. В результате мы определим состав и структуру, основные категории системы (подсистемы, элементы и компоненты), а также совокупность связей и отношений в процессе функционирования системы. В зависимости от целей и задач конкретного исследования они могут быть его объектом и предметом.

2.2. Объект теоретических исследований.

Система управления как частный случай

общей теории систем8

2.2.1. Основные положения и системные принципы

Система - это организованное целое, совокупность или комбинация предметов или частей, обнаруживающих комплексное единое целое. Например, система гор, рек, солнечная система, система кровообращения, транспортная система, экономическая система, план, метод, порядок, устройство и т.п. (Джонсон Р., 1971).

Строение, морфологию системы, ее поведение и функционирование характеризуют: иерархичность и многоуровневость (рис. 2.2). В наиболее общем виде системы делятся на: материальные и абстрактные (идеальные). Общая теория систем классифицирует материальные системы как закрытые и открытые.

Рис. 2.2. Основные характеристики и классификации СУ

Джонсон Р. и др., (1971) сформулировали два подхода к созданию общей теории систем:

1) выбор явлений, касающихся одновременно различных дисциплин, и построение отражающих эти явления общих моделей;

2) построение иерархии уровней сложности для основных типов систем в реальных различных областях. При этом необходимо определить степень абстрагирования при представлении каждого уровня иерархии.

Рассмотрим второй подход, основанный на иерархии уровней, более детально, так как он приведет к понятию системы систем, применяемому в большинстве предпринимательских и других организаций, которые в виде девяти уровней сформулировал Боулдинг Кеннет (1956). Уровни систем Боулдинга:

1) первый уровень - уровень статистической структуры или "уровень оснований" - география и анатомия вселенной;

2) второй уровень иерархии систем представляет собой уровень простой динамической системы с предопределенными, обязательными движениями - уровень "часового механизма". Большая часть теоретических положений в физике, химии и даже в экономике относится к этой категории;

3) третьим является уровень "механизма управления" или, другими словами, кибернетических систем - уровень "термостата";

4) четвертый уровень - "открытая система", самосохраняющаяся структура. Этот уровень, на котором живое начинает отличаться от неживого, может быть назван уровнем клетки;

5) пятый уровень можно назвать генетически-общественным. Он олицетворяется растением и доминирует в эмпирическом мире ботаника;

6) шестой уровень - уровень "животных". Трудности предсказания поведения этих систем возрастают из-за того, что между воздействием и реакцией на него вклинивается образ;

7) следующий уровень рассматривает отдельного человека как систему и называется "человеческий". Кроме всех или почти всех характеристик "животных" систем человек обладает самосознанием. Способность говорить - возможность создания, восприятия и интерпретации сложных символов в противовес такому простому символу, как предостерегающий крик животного, - наиболее четко отличает человека от его "низших" собратьев;

8) общественные институты;

9) трансцендентальные9 системы. Боулдинг Кеннет (1956), вероятно, понимает под этим термином системы, которые не могут быть, по его мнению, познаны или еще не познаны.

Роль общей теории систем для предпринимательской деятельности заключается в том, чтобы облегчить понимание сложной окружающей обстановки, другими словами, если можно создать хорошо продуманную систему, в пределах и на основе которой руководители должны принимать решения, то процесс принятия решения упрощается.

Существует несколько трактовок системных принципов, различающихся степенью дифференциации. Например, Ю.И. Черняк (1975) предлагает 10 принципов. Приведем самый короткий список, состоящий из шести основных принципов - системных принципов10 (рис. 2.3):

целостность;

структурность;

обусловленность поведения системы;

взаимозависимость структуры и среды;

иерархичность;

множественность описания11.

Рис. 2.3. Идентификация СУ на основе системных принципов

Целостность понимается как целостность свойств системы, т.е. принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов, невыводимость из последних свойств целого и зависимость каждого от его места, функций внутри целого.

Структурность - это возможность описания системы через установление ее структуры, т.е. сети связей и отношений системы. Имеется в виду обусловленность поведения системы не столько поведением ее отдельных элементов, сколько свойствами ее структуры.

Взаимозависимость структуры и среды - система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при этом ведущим активным компонентом взаимодействия.

Иерархичность обусловлена тем, что каждый компонент системы, в свою очередь, может рассматриваться как система, а исследуемая в данном случае система представляет собой один из компонентов более широкой, глобальной системы.

Множественность описания системы основана на принципиальной сложности каждой системы, ее адекватное познание требует построения множества различных моделей, каждая из которых описывает лишь определенный аспект системы12.

Целесообразно выделить еще один системный принцип - принцип самоорганизации. Самоорганизация - целенаправленный процесс, в ходе которого создается, воспроизводится или совершенствуется организация сложной динамической системы13. Самоорганизация и основанная на ней эволюция заложены в самом "фундаменте здания материи" и рассматриваются в рамках синергетики14. В рамках синергетики выделяются три фундаментальных принципа, или свойства самоорганизующихся систем15:

1) инвариантность - это свойство инвариантности, по У.Р. Эшби, состоит в том, что, хотя система претерпевает последовательные изменения, некоторые ее свойства (инварианты) сохраняются неизменными. Система, несмотря на беспрерывное изменение, будет оставаться в корреляции с исходной системой;

2) структурная устойчивость - на всех без исключения структурных уровнях материи установлено, что процессы самоорганизации подчиняются принципу Ле-Шатье (1983), т.е. внутри системы, если она подвергается какому-либо внешнему воздействию, возникают процессы, направленные на то, чтобы подавить, нейтрализовать это внешнее воздействие. Именно так себя проявляет закон роста энтропии в некоторых локальных замкнутых системах;

3) единство и борьба энтропии16 и негэнтропии17 и возрастание информации. Рост информации в борьбе с энтропией - единый критерий понимания прогрессивного развития материи. Высшим проявлением этой борьбы является смена тенденции минимизации информации, присущей биологическим системам, оптимизацией информации, присущей только социальной форме движения (Югай, 1985). Это позволяет рассматривать структуры физические, социальные и др. под одним углом зрения - одинаковой динамики изменений.

Использование основных системных принципов в практическом плане позволяет идентифицировать части системы и рассматривать их как относительно самостоятельные системы в рамках большей (рис. 2.3). Например, отдел или цех организации может рассматриваться как система, поскольку к ним применимы шесть основных системных принципов.

2.2.2. Понятие "система управления"

Среди специалистов в области управления имеет хождение ряд формулировок понятия "система управления" (И. Ансофф, О.С. Виханский, А.И. Наумов, Д.М. Розенберг, Р.А. Фатхутдинов и др.). Наиболее емкой, на наш взгляд, является следующая18: система управления - это совокупность элементов, образующих иерархию контуров циркуляции и преобразования информации в процессе реализации концепции управления, направленная на обеспечение соответствия предпринимаемых действий установленным планам организации.

Критерием принадлежности некой системы к системе управления может служить следующее положение: если данная система является неотъемлемой частью организации, ее действиями осуществляется управление организацией и она не решает задач, отличных от управленческих, то ее можно рассматривать как специализированную систему или же как систему управления (Виханский и Наумов, 1996). То есть, управление может осуществляться только в том случае, когда существует реально действующая система, решающая задачи управления.

Г. Эмерсон утверждал, что "правильные принципы в руках посредственных людей сильнее бессистемных и случайных попыток гения ...". Современные принципы управления или принципы управления организацией, определяющие требования к системе, структуре и организации процесса, в наиболее полном виде сформулировали Г. Кунц и С. О'Доннел (1981). Наиболее важные из них:

1) оптимального сочетания централизации и децентрализации;

2) коллегиальности;

3) научной обоснованности;

4) плановости;

5) сочетания прав, обязанностей и ответственности;

6) частной автономии или свободы действий;

7) иерархичности и обратной связи.

В последние годы получили распространение принципы глобального управления качеством19, зафиксированные в новой редакции стандартов серии ИСО 9000:2000, определяющие философию управления и позволяющие достигнуть цели качества. Это восемь следующих принципов:

1) фокус на потребителя;

2) руководство;

3) вовлечение всех работников;

4) процессный подход;

5) непрерывные улучшения;

6) системный подход к управлению;

7) подход к принятию решений на основе фактов;

8) взаимовыгодные отношения как с внешними, так и с внутренними поставщиками.

В рамках управления качеством проводится непрерывный мониторинг и анализ бизнес-процессов, который ориентирован на совершенствование:

* взаимоотношений с клиентами;

* внутрихозяйственной деятельности;

* финансового обеспечения;

* инновационной деятельности, развития организации и обучения персонала.

Выше отмечалось, что в самом общем виде управление представляет собой определенный тип взаимодействия между двумя участниками, один из которых в этом взаимодействии - субъект управления, а второй - объект управления (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Субъект и объект управления

Два момента характеризуют взаимодействие между субъектом и объектом управления:

1) субъект управления направляет объекту управления импульсы взаимодействия, которые содержат в себе в явном или косвенном виде информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления. Эти импульсы чаще всего называются управленческими командами;

2) объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.

В процессе взаимодействия необходимо наличие у субъекта управления потребности и возможности управлять, а также наличие у объекта управления готовности и возможности выполнять команды, которые формируют отношения управления (Виханский и Наумов, 1996).

В рамках организации субъектом управления, то есть носителем власти, является руководитель, который в силу принятой в организации концепции управления (уровня централизации и децентрализации) может делиться полномочиями и ответственностью с нижестоящими по управленческой иерархии руководителями.

Что же касается СУ, то в качестве объектов управления могут выступать подразделения организации, специалисты, писаные и неписаные правила функционирования организации, используемые в процессе производства ресурсы и т.д.

2.2.3. Виды и основные параметры систем управления.

Место и роль системы управления в организации

Системы управления, как об этом уже говорилось, имеют два вида: открытые и закрытые. Основное различие между этими двумя видами систем управления заключается в том, что в закрытых системах блок управления является составной частью той системы, которой он управляет, а в открытых не является. Примером открытой системы может служить кухонный вентилятор. Управляющее воздействие (в данном случае включение и выключение вентилятора в соответствии с необходимостью) создается за счет энергии человека или какого-то прибора, который не входит в состав вентилятора. В этом качестве, скажем, может выступать некий часовой механизм.

Эффективность работы открытой системы в значительной мере зависит от свойств, которыми обладает управляющее устройство. Если система управляется человеком, ее эффективность зависит от человека.

Если на процесс управления большее влияние оказывает ход самой управляемой операции, чем влияние внешней среды, то такая система является закрытой. Классический пример управляющего устройства такого типа - комнатный обогреватель с термостатом, автоматически регулирующим температуру по установленным заранее параметрам. Для закрытых систем характерно наличие обратной связи. Это означает, что на входе системы постоянно измеряются значения параметра, выбранного в качестве управляемого, а на выходе системы производятся такие изменения, цель которых состоит в ликвидации возможных ошибок или отклонений от заранее заданной величины. Однако не во всех случаях автоматическая система в состоянии произвести полную коррекцию. Часть информационных потоков, имеющих место в системе управления организациями, имеет вид замкнутого контура. Это утверждение станет понятным, если согласиться с тем, что любая система, которая стремится к заранее заданной цели, должна в любой момент времени располагать показателем меры достижения этой цели. Вообще каждая замкнутая система имеет внутри себя замкнутые цепи управления, т.е. обратную связь.

Принцип обратной связи основан на обратном воздействии результатов управления системы на процесс этого управления, т.е. использование информации, поступающей от объекта управления. Обратная связь может быть главной (внешней) и внутренней (местной), а также отрицательной и положительной. Последняя усиливает действие выходного сигнала, т.е. имеет с ним одинаковый знак; первая ослабляет входной сигнал. Положительная связь ухудшает положение системы. Отрицательная связь способствует восстановлению равновесия при его нарушении возмущающими воздействиями. Если результат на выходе системы меньше, чем требуется, то блок регулирования подает сигнал, увеличивающий интенсивность процесса; если результат больше эталона, то управляющий процесс затормозится.

Открытые и закрытые СУ могут быть классифицированы в зависимости от характера управляющего воздействия или чувствительного элемента, или того и другого вместе. Например, функция датчика может выполняться не одним, а несколькими чувствительными элементами или несколькими лицами. Известна классификация СУ в зависимости от характера управляющего воздействия:

* программная или жесткая;

* регулируемая;

* саморегулирующаяся;

* адаптивная.

Программные или жесткие - это такие СУ, в которых существует и действует единственная прямая связь между субъектом управления и объектом управления, по которой поступают управляющие воздействия, обязательные к исполнению. Ее разновидностью является административно-командная система. Регулируемая система использует информацию о реакции объекта на управление, административные и экономические методы управления, интересы людей. Саморегулирующиеся - это такие СУ, в которых регулирование осуществляется без вмешательства внешних сил. Адаптивные СУ - это открытые системы, где объект управления подвержен возмущающему воздействию среды и реагирует на них адекватно; субъект управления находится за пределами объекта или является вышестоящим по отношению к нему.

Можно также классифицировать процессы управления в зависимости от того, в какой точке системы вырабатывается управляющее воздействие. На одном полюсе такой классификации находятся системы, имеющие либо устройства типа "черного ящика"20, либо людей, которые способны непосредственно в месте возникновения первичной информации воспринимать ее, сравнивать с эталонами и корректировать отклонения; на другом - системы, где все управление сосредоточено в центре. При этом информация по каналам обратной связи поступает от периферийных точек в центр. Из центра, когда это необходимо, к месту выполнения операции передается корректирующее воздействие. В системе, включающей людей, управление может быть децентрализовано только в том случае, если цели ее периферийных элементов согласованы с целями всей организации. Это означает, что лица, принимающие участие в управлении, должны усвоить цели и задачи системы (Джонсон Р. и др., 1971).

Известны следующие основные параметры системы21:

* структура;

* организованность;

* связь;

* состояние системы;

* поведение системы (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Основные параметры системы

Рассмотрим их подробнее.

Структура - это совокупность элементов системы, а также устойчивых связей между ними, определяющая ее основные свойства. В общем виде структура включает в себя подсистемы, элементы, компоненты. Организованность здесь рассматривается как внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия частей системы, проявляющаяся в ограничении разнообразия их состояний в рамках системы. Связь - это форма взаимных ограничений, накладываемых на поведение частей целого; при отсутствии ограничений связь тоже отсутствует.

Состояние системы - это известный вектор значений некоторых параметров, характеризующих систему в данный момент времени t, или статическая характеристика:

C(t1) = {P(t1), L(t1), S(t1), N(t1)...},(2.1)

гдеP(t1) - мощность производства;

L(t1) - количество рабочих;

S(t1) - себестоимость;

N(t1) - объем выпуска.

Поведение системы - это совокупность действий, изменений исследуемой системы, ее реакций на внешние воздействия, режимы жизнедеятельности. Поведение системы - это динамическая характеристика системы:

П = f(t, Q),(2.2)

гдеQ - совокупность некоторых параметров, отобранных для анализа исследуемого объекта, необходимых и достаточных для его характеристики. Они влияют на устойчивость системы: если значения параметров выходят за рамки допустимого, то система рушится.

Система управления является неотъемлемой частью организации и в то же время относительно самостоятельной системой в совокупности систем, составляющих (актуализирующих) организацию.

Оценка роли и места СУ с позиций управленческого процесса характерна для О.С. Виханского и А.И. Наумова (1996). СУ организацией осуществляет определенного типа взаимосвязанные действия по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. СУ - это подсистемы, подразделения и специалисты. Управление эквивалентно всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т.п. Содержание, набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от:

* типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская и т.д.);

* размеров организации;

* сферы ее деятельности (производство рыночных и нерыночных товаров, работ и услуг);

* уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, средний уровень, нижний уровень управления);

* функций организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих других факторов.

Р.А. Фатхутдинов (1997) рассматривает СУ как совокупность операций и процедур воздействия управляющей подсистемы на управляемую в рамках сложившейся организационной структуры. Однако он не рассматривает отдельно субъект и объект управления. Он выделяет 13 подходов, раскрывающих разные аспекты менеджмента и дополняющих друг друга:

* системный;

* комплексный;

* интеграционный;

* маркетинговый;

* функциональный;

* динамический;

* воспроизводственный; * процессный;

* нормативный;

* количественный;

* административный;

* поведенческий;

* ситуационный.

Итак, управленческая деятельность - это не только и не столько динамика или процесс управления, осуществляемый системой управления. Исходя из этого определения целесообразно управление организацией рассматривать в статике, функциях и динамике (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Система управления в системе связей и отношений управления

"Статика" СУ здесь рассматривается как одномоментный срез в виде пространственной ее структуры или каркаса организации. В процессе деятельности СУ структура обеспечивает реализацию "функций", и эта же структура обеспечивает стабильность осуществления "процесса" управления или преобразования "входа" (ресурсов) в "выход" (продукцию).

В то же время в статике рассматриваются отдельно субъект и объект управления как относительно самостоятельные системы. Субъект управления - это собственно и есть система управления. А объект управления - это сама организация или элементы, ее составляющие. Но объект управления не равен ни системе управления, ни самой организации.

В динамике субъект и объект управления рассматриваются в совокупности их связей и взаимодействий в процессе управления (это не является предметом настоящего курса). Вероятно, этим объясняется разнообразие вариантов структуризации систем управления, которые мы рассмотрим ниже.

2.3. Структуризация систем управления

Управление организацией, рассматриваемое как реально существующий феномен, имеющий определенную форму и определенное содержание, может быть лучше и глубже понято, если знать то, как оно выглядит при обобщенном, теоретическом рассмотрении. В исследованиях систем управления широко используется структуризация управления по функциям, по этапам принятия решения, по контурам управления, по подсистемам, элементам и т.д. Например, разные авторы (М. Месарович, В.Н. Бурков, П. Друкер, Г. Кунц и С. О'Доннел и др.) выделяют:

виды подсистем, такие как целевые, функциональные и обеспечивающие;

механизм управления, процесс управления, механизм развития, информационную систему, техническую базу, комплекс средств обработки информации, коллективы людей;

персонал, функции, методы, технику управления, технологию управления и т.д.

Рассмотрим концепции Черняка, Ансоффа, Фатхутдинова, Наумова и Виханского, имея в виду, что они были созданы авторами для различных сфер деятельности и в наибольшей степени подходили для решения превалирующих в конкретной области задач. Причиной такого выбора стало то, что в определенной мере концепции Черняка (классы систем), Ансоффа (структуризация в статике и динамике), Евенко (переменные управления - подсистемы) составляют логически последовательный классификационный ряд, определяющий развитие теории и составляющий основу подходов к структуризации систем управления. Концепция Фатхутдинова определяется производственным подходом или точнее отраслевым, в то время как концепция Наумова и Виханского основывается на системном и процессном подходах, на синтезе современных зарубежных и отечественных теоретических разработок в этой сфере. Значение структуризации систем управления, как отмечает Джонсон Р. (1971), заключается в системном подходе, получении более четкой картины сети подсистем и взаимосвязанных частей, которые образуют единое целое.

2.3.1. Концепция классов систем Черняка

Концепция классификации систем управления Ю.И. Черняка (1975) основана на гипотезе о том, что число классов систем ничем не ограничено, и по мере возрастания сложности проблем вырабатываются новые правила их решения, которые находят выражение в создании новых классов систем. Различаются следующие пять классов систем управления:

1) большие системы;

2) сложные системы;

3) динамические системы;

4) кибернетические, или управляющие системы;

5) целенаправленные системы.

Большая система - это система, которая не может рассматриваться иначе как в качестве совокупности априорно выделенных подсистем.

Сложная система - это система, построенная для решения многоцелевой задачи; система, отражающая разные, несравнимые аспекты характеристики объекта; система, для описания которой необходимо использование нескольких языков; система, включающая взаимосвязанный комплекс разных моделей.

Динамические системы - это постоянно изменяющиеся системы. Всякое изменение, происходящее в системе, называется процессом. Процесс иногда определяют как преобразование входа в выход системы: изменение на входе приводит к изменению состояния ее выхода в результате происходящего в ней процесса. Структура динамической системы - это законы, управляющие ее поведением, которые выражаются в метаязыке ее поведения.

Кибернетические, или управляющие системы - это один из классов систем, с помощью которых исследуются процессы управления в технических, биологических и социальных системах. Центральным понятием здесь является информация, т.е. средство воздействия на поведение системы безотносительно к материальному составу этого средства. Управление, которое осуществляется в кибернетической системе, представляет собой принятие решений на основе уже принятых ранее и оценку их результата на выходе системы; полученная информация снова поступает на ее вход.

Целенаправленные системы - это кибернетические системы, имеющие свойство целенаправленности, т.е. управление ею направляет систему к определенному поведению или состоянию, компенсируя внешние возмущения. Достижение цели в большинстве случаев имеет вероятностный характер, так же как и поведение системы, и определяется мощностью управляющего устройства. Исходя из этого выделяется три вида целенаправленных систем:

* не обладающие целями (например явления природы);

* обладающие постоянными целями, заложенными в их конструкции (например некоторые типы автоматических машин);

* обладающие способностью формировать и изменять цели в процессах приспособления к среде и развитию. К этому классу относятся все социально-экономические системы.

2.3.2. Концепция статики и динамики системы Ансоффа

Концепция И. Ансоффа (1989) основана на гипотезе о том, что систему управления целесообразно рассматривать в статике и динамике (рис. 2.7). Он считает, что существует два аспекта организации и поддержания работы по управлению в масштабе предприятия:

1) статичные структуры, в рамках которых распределяются задачи, полномочия и ответственность;

2) динамические системы, предусматривающие последовательность и методы решения задач.

Рис. 2.7. Концепция структуризации по Ансоффу

Каждая динамическая система включает 6 блоков (компонент):

* информация;

* ответственность за внедрение;

* контроль;

* финансовое планирование;

* программирование;

* плановые решения.

И. Ансофф классифицировал современные системы управления на 10 видов практических систем управления:

* контроль;

* финансовое планирование;

* аномальное долгосрочное планирование;

* адекватное долгосрочное планирование;

* инновационное долгосрочное планирование;

* квазистратегическое планирование;

* стратегическое планирование;

* стратегическое управление;

* управление по проблеме;

* управление неожиданной ситуацией.

2.3.3. Концепция четырех переменных системы Евенко

Концепция структуризации СУ Л.И. Евенко (1983) основана на гипотезе о том, что структуризацию системы управления целесообразно проводить на основе четырех переменных (подсистем в современной терминологии) (рис. 2.8):

* организационная структура;

* руководство (лидерство);

* процессы;

* мотивированная деятельность (поведение).

Рис. 2.8. Переменные управления по Евенко

2.3.4. Концепция четырех подсистем Фатхутдинова

Концепция структуризации СУ Р.А. Фатхутдинова (1997) основана на гипотезе о том, что система управления состоит из четырех подсистем: целевая подсистема, обеспечивающая подсистема, функциональная подсистема, управляющая подсистема (рис. 2.9).

Рис. 2.9. Концепция структуризации СУ по Фатхутдинову

Целевая подсистема:

* повышение качества выпускаемых товаров и выполняемых услуг;

* ресурсосбережение;

* расширение рынка сбыта товара;

* организационно-техническое развитие производства;

* социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды.

Обеспечивающая подсистема:

* методическое обеспечение;

* ресурсное обеспечение;

* информационное обеспечение;

* правовое обеспечение.

Функциональная подсистема:

* маркетинг;

* планирование;

* организация процессов;

* учет и контроль;

* мотивация;

* регулирование.

Управляющая подсистема:

* управление персоналом;

* социология и психология менеджмента;

* разработка и реализация управленческого решения;

* анализ в принятии решений;

* прогнозирование в принятии решений.

К факторам, влияющим на устойчивость и эффективность функционирования системы, относятся компоненты внешней и внутренней сред.

2.3.5. Концепция трех подсистем Виханского и Наумова

2.3.5.1. Подсистемы системы управления

Концепция О.С. Виханского и А.И. Наумова (1996) основана на гипотезе о том, что система управления является формой реального воплощения управленческих взаимосвязей. Она выступает как бы в виде реально существующей субстанции, посредством которой управление приобретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция управления - практическую реализацию. В реальной действительности управленческая деятельность - это функционирование системы управления.

СУ складывается и функционирует не только в соответствии с содержанием управленческих функций и характером отношений, лежащих в основе управленческих взаимосвязей, но и в соответствии с условиями, в которых формируется СУ, а также в соответствии с имманентно присущими СУ принципами ее построения, функционирования и преобразования.

Система управления распадается на подсистемы, выделение которых наглядно проявилось относительно недавно. Различают следующие три подсистемы управления (рис. 2.10): структурно-функциональная подсистема системы управления (СФП); информационно-поведенческая подсистема системы управления (ИПП); подсистема саморазвития системы управления (ПСС).

Рис. 2.10. Структуризация СУ по Виханскому и Наумову

Концепция структуризации систем управления Виханского и Наумова позволяет в рамках системы управления выделять и исследовать (табл. 2.1) подсистемы, компоненты и элементы.

Таблица 2.1

Структуризация системы управления

Подсистемы Элементы Компоненты 1 2 3 СФП Организационная

структура

СУ Тип, вид организационной структуры

Специализация и дифференциация подразделений

Разделение труда, распределение прав, полномочий и ответственности

Основные характеристики структуры: адаптивность, устойчивость и управляемость

Масштаб управляемости, норма управляемости, информационного разнообразия и контроля Функциональная

структура

СУ В статике классификация функций по: видам и типам; уровням управления; специализации и дифференциации подразделений, элементам структуры

В динамике - функции управления общие Методы

и виды управления Методы: программный, программно-адаптивный, управление по схеме предиктор (предсказатель) - корректор, самоуправление

Виды: организационно-административный, экономический, социально-психологический

Взаимосвязь СПФ с другими подсистемами ИПП Тип подсистемы Формальный, нестабильный, развивающийся, партнерский Информационные

потоки О состоянии функций управления

О состоянии срезов внутренней среды

О состоянии используемых в производстве экономических ресурсов, которыми располагает организация

Организация, регламентация, защищенность информационных потоков в рамках орг. структуры Управленческая идеология

и организационная

культура Управленческая идеология

Организационная культура

Стиль руководства

Уровень привлечения сотрудников к управлению производством Мотивация Методы долгосрочного и краткосрочного стимулирования

Интересы, нормативы, критерии функционирования

Национальные особенности ПСС Блок ориентировки

саморазвития Наличие разработанных стимулов саморазвития

Анализ взаимодействия с внешней средой

Выявление тенденций, форм и методов обновления системы управления Блок обеспечения

саморазвития Выработка траектории саморазвития

Организация перехода системы управления в новое состояние

Анализ результатов перехода

2.3.5.2. Структурно-функциональная подсистема

СФП - это совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей, выполняющих закрепленные за ними функции и решающих поставленные перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие (рис. 2.11). Данную подсистему СУ принято рассматривать как собственно систему управления, а также можно рассматривать как единство организации, технологии и методов управления.

Рис. 2.11. Структуризация структурно-функциональной подсистемы СУ

по Виханскому и Наумову

Обычно именно СФП подвергается самому тщательному анализу и описанию при рассмотрении вопросов построения и функционирования системы управления. В настоящее время разработана (в основном глубоко и полно) теория по 4-м направлениям построения и функционирования СУ:

1) функции управления;

2) развитие кадров системы управления;

3) организационные структуры систем управления;

4) технологии и методы управления.

СФП выступает как бы в роли "костяка", "остова" или же даже "тела" системы управления. Причем при определенном уровне развития управления "тело" системы управления фактически эквивалентно системе управления в целом. Но всякий развитый организм не эквивалентен только своему телу. Есть еще нечто исключительное, что условно можно назвать "душой" организма. Чем выше уровень развития организма, тем выше значимость этой его подсистемы. Что же можно считать душой системы управления? Ответ на этот вопрос можно получить, если проанализировать вторую подсистему системы управления - информационно-поведенческую.

2.3.5.3. Информационно-поведенческая подсистема

Основными частями информационно-поведенческой подсистемы (ИПП) СУ являются следующие три блока (рис. 2.12):

1) управленческая идеология и ценностная ориентация системы управления;

2) интересы и поведенческие нормативы участников процесса управленческой деятельности;

3) информация и информационное обеспечение коммуникаций в системе управления.

Рис. 2.12. Структуризация информационно-поведенческой подсистемы

по Виханскому и Наумову

Совокупность данных трех блоков в основном раскрывает сущность рассматриваемой подсистемы, хотя применительно к определенным модификациям СУ можно указать на существование дополнительных блоков, играющих определенную роль в данной подсистеме. Такими дополнительными могут быть 3 блока:

1) блоки национальных интересов,

2) блоки национальных управленческих стереотипов,

3) блоки реализации в управлении идеологических установок.

Данные блоки следует принципиально отличать от первого выделенного блока управленческой идеологии, так как они служат выразителями определенных видов бытующей в обществе идеологии вообще, а не только управленческой идеологии.

И основные названные блоки, и блоки, возникающие в конкретных условиях, имеющие явно выраженный ситуационный характер, находятся в динамическом взаимодействии как между собой, так и с элементами структурно-функциональной подсистемы СУ. При этом в различных СУ в зависимости от общих свойств системы, ее характерных особенностей, а также в зависимости от уровня развитости СУ и условий осуществления управленческой деятельности степень проявления отдельных блоков, а также характер их взаимодействия могут быть совершенно различными.

Однако в любых случаях рассматриваемая подсистема СУ имеет общее свойство, суть которого состоит в том, что она связывает воедино, и не только связывает, а и сводит воедино в успешно функционирующих системах управления на основе развития информационных каналов и связей в организации, воплощаемые в критериях функционирования, управленческую идеологию, интересы и критериально-нормативную базу, работников управления, процедуры и организацию управленческого труда (Виханский и Наумов, 1996).

Реальными формами проявления данной подсистемы являются:

* управленческие теории и управленческая идеология;

* формальные и неформальные отношения внутри управленческого коллектива и с представителями внешнего окружения;

* уровень организационного развития, а также уровень развития каждого отдельного члена управленческого коллектива;

* информированность работников, носители информации между членами управленческого коллектива и работниками объекта управления, а также между членами управления, методы распространения этой информации.

В настоящее время в связи с объективно происходящим процессом ускоренного и расширенного распространения информации, а также в связи с заметным увеличением значимости синергетического эффекта, получаемого от органично осуществляемых совместных действий, резко возрастает роль информационно-поведенческой подсистемы СУ. О.С. Виханский и А.И. Наумов (1996) рассматривают четыре типа информационно-поведенческих подсистем: 1) формальный; 2) нестабильный; 3) развивающийся; 4) партнерский.

Первый тип ИПП - формальный - характеризуется наличием формальной организации деятельности и отношений в системе управления. Деятельность инициируется распоряжениями и требует наличия формального контроля исполнения, отношение к работе безразличное, безответственное и безынициативное. Интересы работников и их умения направлены вовне организации. Отношения между работниками по поводу работы формальные, неформальные отношения связаны с интересами, находящимися за пределами организации. Уровень информированности невысок, доступность информации низкая как в силу формальных ограничений, так и по причине слабости и неразвитости технической базы обращения к информации и ее распространения.

Второй тип ИПП - нестабильный - характеризуется наличием конфликтных ситуаций, стремлением отдельных членов коллектива к привнесению изменений в основном за счет других членов либо же путем организационных перестроек. Отсутствует безразличие, характерное для первого типа, однако и нет органичной заинтересованности в реальном повышении эффективности и качества функционирования всего коллектива. Как и при первом типе, здесь доминируют собственные цели и интересы, находящиеся за пределами интересов организации. Официальная система информирования функционирует плохо, низок уровень доступности информации, часты попытки сознательного сокрытия информации или введения необоснованных ограничений на получение информации. В то же время очень широко практикуется неформальный сбор и распространение информации. Широко практикуются закрытые обсуждения либо же обсуждения в узком кругу избранных лиц.

Третий тип ИПП - развивающийся - характеризуется наличием заинтересованности в конечных результатах функционирования системы управления, стремлением к получению больших результатов за счет совершенствования внутренних отношений, развития всех членов организации и повышения уровня совместной трудовой деятельности. Широкое распространение имеют групповые формы совместной деятельности, однако они носят довольно формальный характер. Для этого типа характерны доброжелательность в отношениях, стремление к разрешению конфликтных ситуаций, открытость в высказываниях, склонность к сотрудничеству. Важной характеристикой данного типа является появление активности в осуществлении производственной деятельности, зарождение творческого отношения к работе, возникновение самодеятельных начал. Осознается роль и значимость широкой информированности, создается атмосфера гласности и широко распространены открытые обсуждения.

Четвертый тип ИПП - партнерский - характеризуется наличием такого состояния системы управления, при котором складывается органичное сочетание личных интересов со стремлением к получению высоких конечных результатов функционирования организации в целом. Для данного типа характерны ориентация на конечные результаты, самоорганизуемость и самонастраиваемость. Состояние отношений в системе настолько высоко развито, что позволяет системе гибко адаптироваться к новым задачам и условиям, т.е. обеспечивать саморазвитие СУ. Хранение, получение необходимой информации, передача и обработка ее осуществляются с помощью быстродействующих и высокопроизводительных технических средств. Информация и информированность являются органичными составляющими функционирования СУ.

2.3.5.4. Подсистема саморазвития

Подсистема саморазвития СУ (ПСС) - третья подсистема системы управления. Появление третьей подсистемы саморазвития отражает возникновение в системе управления таких качеств, как стремление к самосовершенствованию, гибкость и адаптивность к изменениям, ориентация на новшества, поиск и разработка прогрессивных идей и ускоренное введение их в практику функционирования системы управления.

ПСС не просто отражает названные качества системы, она является генератором этих качеств, она же несет в себе механизм их воспроизводства, закрепления, распространения и практического воплощения. Данная подсистема является источником и проводником потребности системы управления в самосовершенствовании и одновременно носителем механизма, посредством которого осуществляется развитие системы управления (рис. 2.13). Подсистема саморазвития СУ может быть разделена на две части: блок ориентировки и блок обеспечения саморазвития.

Блок ориентировки ориентирует систему управления на постоянное совершенствование и развитие, обеспечивает потребность системы управления в изменении в направлении улучшения и в регулярном обновлении. Для данной части ПСС характерно решение следующих задач и выполнение следующих функций:

* разработка, введение в СУ и постоянное поддержание должного уровня стимуляторов, побуждающих систему к самосовершенствованию;

* постоянный анализ уровня функционирования системы управления, ее наличных и потенциальных возможностей, а также анализ динамики задач, стоящих перед ней, и изменения окружающей среды;

* выявление новых тенденций и направлений развития СУ, наблюдающихся в мировой практике менеджмента, а также анализ используемых форм и методов обновления систем.

Рис. 2.13. Структуризация подсистемы саморазвития СУ

по Виханскому и Наумову

Данная часть ПСС очень тесно примыкает к ИПП, и ее функциональные возможности в значительной мере определяются уровнем развитости ИПП. Это связано с тем, что и готовность к изменениям, и адаптивность, и гибкость, и мобильность, и, наконец, заинтересованность в высоких конечных результатах функционирования СУ, ориентация на результат совместной деятельности преимущественно задаются состоянием ИПП.

Блок обеспечения саморазвития (вторая часть ПСС) СУ обеспечивает развитие системы. Выделяются три наиболее существенные задачи, решаемые блоком обеспечения саморазвития:

* выработка траекторий саморазвития СУ, включающая в себя поиск возможностей совершенствования, дескриптивное22 описание нового состояния системы управления, разработку процедуры и содержания перехода в новое состояние, а также определение средств обеспечения этого перехода;

* организация перехода СУ в новое состояние, включающая в себя составление программы перехода, распределение заданий и позиций между субъектами перехода, распределение функций координации и корректировку их деятельности в процессе перехода и т.п.;

* анализ результатов перехода, обобщение опыта работы по переводу системы управления в новое состояние, получение выводов по развитию ПСС.

Важнейшим направлением функционирования подсистемы саморазвития СУ является развитие кадров системы управления. Это обусловлено тем, что единственно возможным реальным движением системы управления может быть только движение ее кадров: во-первых, по вертикали (должностное продвижение), во-вторых, по горизонтали (смена профиля работ и рабочего места) и, в-третьих, вглубь (улучшение поведения и способностей в общении, рост позитивного отношения к работе, повышение профессиональной квалификации, производственного кругозора и навыков работы, овладение смежными профессиями и современными средствами обработки и передачи информации).

2.4. Особенности исследования

подсистемы саморазвития

Исследование подсистемы саморазвития (разд. 2.5.5.4) направлено не столько на диагностику имеющихся в организации проблем, сколько на определение эффективности функционирования ПСС. Ведь именно эта подсистема, в силу своего функционального предназначения, призвана отслеживать состояние СУ и генерировать предложения по предупреждению развития наметившихся на уровне системы, подсистем, элементов и компонентов недостатков (рис. 2.14).

В первую очередь должны быть выявлены структура и состав подсистемы саморазвития. Цели, критерии функционирования СУ и подсистемы должны быть сопоставлены с полученными результатами.

Выявленные отклонения позволяют сформулировать имеющиеся проблемы. Сформулировав проблемы, можно разработать меры или действия, направленные на ликвидацию проблем или минимизацию их негативного влияния на результаты функционирования организации или предприятия. При этом надо учитывать то обстоятельство, что, повышая эффективность функционирования ПСС, вы повышаете эффективность системы управления в целом, обеспечиваете наращивание ее потенциала, или способности к самосовершенствованию.

2.5. Резюме

Козьма Прутков, безусловно, прав, утверждая, что в малом всегда есть еще меньшее, то есть система управления является вместилищем других, меньших, но тоже систем.

Структуризация СУ является слабоструктуризованной проблемой, поэтому объектом теоретических исследований является СУ, а предметом - разнообразие накопленных знаний о структуре и составе системы или разнообразие концепций структуризации.

Рис. 2.14. Объект теоретических и практических исследований

подсистемы саморазвития

Объектом практических исследований СУ является совокупность подсистем управления, а предметом - элементы, компоненты подсистем управления, а также связей и отношений между ними в процессе функционирования.

Иерархичность системы обусловлена тем, что каждый компонент системы в свою очередь может рассматриваться как система, а исследуемая в данном случае система представляет собой один из компонентов более широкой, глобальной системы.

5. Число классов систем, как утверждает Ю.И. Черняк (1975), ничем не ограничено, по мере возрастания сложности проблем вырабатываются новые правила их решения, которые находят выражение в создании новых классов систем.

6. И. Ансофф (1989) считает, что существует два способа организации и поддержания работы по управлению в масштабе предприятия: статичные структуры, в рамках которых распределяются задачи, полномочия и ответственность, и динамические системы, предусматривающие последовательность и методы решения задач.

7. Система управления, утверждают О.С. Виханский и А.И. Наумов (1976), складывается и функционирует не только в соответствии с содержанием управленческих функций и характером отношений, лежащих в основе управленческих взаимосвязей, но и в соответствии с условиями, в которых формируется система управления, а также в соответствии с имманентно присущими системе управления принципами ее построения, функционирования и преобразования.

Основные термины и понятия Большая система

Динамическая система

Информационно-поведенческая

подсистема

Кибернетическая система

Многоуровневость

Объект управления

Подсистема саморазвития

Саморазвивающаяся система Сложная система

Статичная структура

Структурно-функциональная

подсистема

Субъект управления

Уровни систем Боулдинга

Управленческие функции

Целенаправленные системы

2.6. Тренировочные задания

Вопросы для повторения

1. Каковы основные принципы системы?

2. Какие пять классов систем управления различает концепция структуризации Черняка?

3. Какие два аспекта организации и поддержания работ по управлению в масштабе предприятия рассматривает концепция структуризации Ансоффа?

4. Какие четыре подсистемы системы управления выделяет концепция структуризации Фатхутдинова?

5. На какие четыре переменных управления (подсистемы) классифицировал систему управления Евенко?

6. Какие три подсистемы системы управления выделили Виханский и Наумов?

7. По каким признакам можно классифицировать информационные потоки, участвующие в формировании управленческих решений в системе управления?

Вопросы для обсуждения

1. Является ли СУ самостоятельным объектом исследования?

2. Дайте определение понятию "система". Назовите и опишите системы, соответствующие каждому уровню иерархии Боулдинга?

3. В чем заключается различие в подходах к структуризации систем управления?

4. Какие четыре направления в вопросах построения и функционирования системы управления теоретически разработаны?

5. Какова роль и место структурно-функциональной подсистемы в системе управления?

6. Каковы функции информационно-поведенческой подсистемы в системе управления?

7. Для каких целей в системе управления необходима подсистема саморазвития?

Список литературы

Ансофф И. Стратегическое управление / Сокр. пер. с англ.; Науч. ред. и предисл. Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.

Бизнес и менеджер / Сост. И.С. Дараховский, И.Л. Черноиванов, Т.В. Прехул. - М.: Азимут-Центр, 1992. - 447 с.

Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными системами. - М.: Наука, 1994. - 270 с.

Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 1999. - 480 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. 2-е изд. - М.: Высш. шк., 1994. - 446 с.

Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство (теория систем и руководство системами) /Пер. с англ. И.М.Михайлова и др. - М.: Сов. радио, 1971. - 648 с.

Друкер П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы / Пер. с англ. - М.: Совм. предпр. "Бук Чембэр Интернэшнл", 1992. - 349 с.

Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США (теория и практика формирования). - М.: Наука, 1983. - 350 с.

Кнорринг В.И. Искусство управления: Учебник. - М.: Изд-во БЕК, 1997. - 228 с.

Кунц Г., O'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т. 1. - М.: Прогресс, 1981. - 493 с.

Ле-Шатье-Брауна принцип / Физический энциклопедический словарь. - М., 1983. - С. 346-347.

Месарович М., Мако Д., Такахара Н. Теория иерархических уровневых систем. - М.: Мир, 1973. - 342 с.

Родионов А.Н., Климкин К.А. Проблемы архитектурных построений информационных систем в экономике // Восток России: Проблемы и опыт преобразований. Вып. 2. Мат-лы межрегиональной научно-практ. конф. - Хабаровск: ДВАГС, 2000. С. 162-167.

Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 447 с.

Черняк Ю.И. Системный анализ в управлении экономикой. - М.: Экономика, 1975. - 191 с.

Эшби У.Р. Введение в кибернетику. - М., 1959. - С. 109.

Югай Г.А. Общая теория жизни. - М., 1985. - С. 318.

Kennet Boulding. General Systems Theory: The Skeleton of Science. Management Science. April, 1956.

3. МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Не в совокупности ищи единства, но более - в единообразии разделения.

Козьма Прутков

В предыдущих темах мы рассмотрели понятийный аппарат исследования и структуризацию СУ, то есть разобрались с объектами теоретических практических исследований. Эта тема посвящена рассмотрению методологии ИСУ как совокупности логики, алгоритма исследования СУ, алгоритма выбора методов исследования, классификации методов исследования, а также общей методики проведения ИСУ. Настоящая тема занимает центральное место в изучении учебного курса "Исследование систем управления". В условиях современного нарастания динамичности развития производства и общества ускоряется смена этапов жизненного цикла товаров и самих организаций, их производящих. Это предъявляет все возрастающие требования к способности СУ обеспечивать соответствующие таким вызовам среды адаптивность, управляемость и устойчивость. В этой связи не требует доказательств утверждение о том, что непрерывное развитие СУ невозможно без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив развития.

План

3.1. Методология исследования системы управления.

3.2. Алгоритм исследования системы управления.

3.3. Алгоритм выбора критериев эффективности.

3.4. Алгоритм выбора метода проведения исследования системы управления.

3.4.1. Алгоритм выбора метода проведения исследования.

3.4.2. Классификация методов исследования.

3.5. Организационно-методическое обеспечение проведения исследования.

3.6. Резюме.

3.7. Тренировочные задания.

3.1. Методология исследования системы управления

Методология исследования СУ, как показывает анализ публикаций в этой области знаний, из-за разнообразия взглядов исследователей является слабоструктуризованной проблемой. Опираясь на научную методологию, в самом общем виде автор предлагает рассматривать методологию исследования конкретной СУ как совокупность логики, алгоритма исследования СУ, организационно-методического обеспечения, выбора критериев эффективности, алгоритма выбора вида и методов исследования, методов исследования (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Структуризация методологии ИСУ

Следует отметить, такая последовательность элементов методологии ИСУ сформирована для удобства рассмотрения. На практике действует несколько иная логическая цепочка элементов методологии проведения ИСУ, подробнее об этом в 3.5.

Рассмотрим элементы методологии исследования СУ подробнее.

3.2. Алгоритм исследования системы управления

Проведение исследований и на их основе изменений в СУ базируется на результатах ИСУ. В ходе исследования проводится анализ и сопоставление состояния элементов подсистем и критериев эффективности. В рамках полномасштабного исследования СУ анализируются подсистемы (рис. 3.2): структурно-функциональная (СФП), информационно-поведенческая (ИПП) и подсистема саморазвития (ПСС). В качестве критериев для сравнения и сопоставления могут быть использованы нормативные значения индикаторов эффективности.

Рис. 3.2. Логика исследования системы управления

Целью ИСУ (как об этом говорилось), как, впрочем, и любого ее элемента и компонента, является приведение системы управления в такое состояние, которое бы обеспечило параметры "выхода" системы, предусмотренные внешними целями организации. ИСУ начинается после анализа состояния "выхода" системы сегодня.

Последующее исследование подсистем управления на основе сопоставления критериев эффективности с фактическим их состоянием по элементам подсистем позволяет получить полную картину проблем организации сегодня и на этой основе сформировать подсистемы в обновленном виде в состоянии "завтра". И это состояние позволяет выйти системе на новый уровень "выхода" системы - "завтра".

Общие вопросы системного анализа были обсуждены выше, а в этом разделе рассмотрим алгоритм ИСУ как частный случай указанного метода.

На разных стадиях исследования, которое продвигается от интуитивной и достаточно слабо сформулированной постановки проблемы до выбора оптимальных решений с помощью строгих математических методов, естественно, используется весьма разветвленный научный инструментарий. Принципиальная технология исследования системы управления, построенная на подходах Ю.И. Черняка (1975) и доработанная с учетом современных тенденций и взглядов на проблему, приведена в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Последовательность этапов ИСУ

Этапы и работы I. Анализ проблемы

Существует ли проблема?

Точное формулирование проблемы

Анализ логической структуры проблемы

Развитие проблемы (в прошлом и будущем)

Внешние связи проблемы (с другими проблемами)

Принципиальная разрешимость проблемы II. Определение системы

Спецификация задачи исследования

Определение позиции исследователя

Определение объекта исследования (подсистемы, их элементов)

Выделение элементов (определение границ разбиения объекта исследования)

Определение внешней среды III. Анализ структуры системы

Определение уровней иерархии (в больших системах)

Определение аспектов и языков (в сложной системе)

Спецификация подсистем

Управленческие функции и функциональная структура

Организационная структура

Методы управления

Информационные потоки

Управленческая идеология и организационная культура

Система интересов, нормативов, процессов, критериев функционирования

Блок ориентировки и блок саморазвития

Сбалансированность подсистем

Тип поведенческой подсистемы (этап жизнедеятельности) IV. Формулирование общей цели и критерия системы

Определение целей и ограничений среды

Формулирование общей цели

Определения критериев

Декомпозиция целей и критериев по подсистемам

Композиция общего критерия из критериев подсистем V. Декомпозиция цели, выявление потребности в ресурсах и процессах

Формулирование стратегических внутренних целей

Формулирование текущих внутренних целей

Формулирование целей эффективности

Формулирование целей развития

Формулирование внешних стратегических целей и ограничений

Выявление потребностей в ресурсах и процессах VI. Выявление ресурсов и процессов

Оценка существующей технологии и мощностей.

Оценка современного состояния ресурсов.

Оценка реализуемых и запланированных проектов. VII. Прогноз и анализ будущих условий

Анализ устойчивых тенденций развития системы

Прогноз развития и изменения внешней и внутренней среды

Предсказание появления новых факторов, оказывающих сильное влияние на развитие системы

Анализ ресурсов будущего

Комплексный анализ взаимодействия факторов будущего развития

Анализ возможных сдвигов целей и критериев VIII. Экспертная оценка целей и средств

Вычисление оценок по критерию

Оценка взаимозависимости целей

Оценка относительной важности целей

Оценка влияния внешних факторов

Вычисление комплексных расчетных оценок IX. Отбор альтернативных вариантов

Анализ целей на совместимость

Проверка целей на полноту

Отсечение избыточных целей

Планирование вариантов достижения отдельных целей

Оценка и сравнение вариантов

Совмещение комплекса взаимосвязанных вариантов X. Диагностика существующего аппарата управления

Моделирование технологического и экономического процесса

Выявление недостатков в распределении функций, в организационной структуре, управленческой идеологии, распределении функций, методах управления, системе интересов, мотиваций, нормативах и критериях функционирования, анализ взаимодействия внешней среды

Выявление негативных тенденций в системе управления.

Выявление и анализ мероприятий по совершенствованию системы управления XI. Построение комплексной программы изменений

Формулирование мероприятий, проектов и программ

Определение очередности целей и мероприятий по их достижению

Распределение сфер деятельности

Распределение сфер компетенции

Разработка комплексного плана мероприятий в рамках ограничений по ресурсам и во времени

Распределение по ответственным подразделениям, руководителям и исполнителям XII. Проектирование системы для достижения целей

Назначение целей системы, сообразуясь с миссией и целями организации

Проектирование и распределение управленческих функций, функциональной структуры

Проектирование устойчивой и адаптивной организационной структуры системы управления

Проектирование информационно-поведенческой подсистемы

Уточнение идеологии и методов управления

Проектирование системы интересов и мотивации, нормативов и критериев функционирования

Проектирование координационных механизмов

Проектирование подсистемы саморазвития

Выбор методов исследования по этапам зависит от целей и содержания конкретной работы. Эти методы будут рассмотрены ниже. Охарактеризуем в общем виде содержание этапов.

I. Вопрос о том, существует ли проблема, имеет первостепенное значение, поскольку приложение огромных усилий к решению несуществующих проблем отнюдь не исключение, а весьма типичный случай. Правильное и точное формулирование проблемы является первым и необходимым этапом любого системного исследования. Как известно, успешное формулирование проблемы может быть равносильно половине решения проблемы.

II. Чтобы построить систему, проблему надо разложить на комплекс четко сформулированных задач. При этом в случае большой системы задачи образуют иерархию, сложный спектр, т.е. над одним объектом будут решаться различные задачи в разных языках. Позиция исследователя в принципе предопределяет критерий решения проблемы. Определение объекта - только на первый взгляд легкая задача, в некоторых случаях она составляет наибольшую трудность исследования.

III. На этом этапе целесообразно разобраться с имеющимися в системе управления подсистемами и их элементами. Это позволит в дальнейшем на этапах VII и XI использовать результаты этого анализа.

IV. Формулирование общей цели организации и особенно конструирование критерия эффективности системы никоим образом невозможно путем опроса общественного мнения, оно представляет собой сложную логическую процедуру в рамках понятий общей теории систем, требующую, однако, тонкого знания специфики экономики и технологии исследуемого объекта. При решении таких задач экономического управления как объективно - с точки зрения количественного соотношения распределения усилий, так и субъективно - в сознании работников учреждений рутинные процедуры заслоняют цели и процессы развития. Выявление целей и процессов развития, отделение их от рутинных требуют от исследователя не только строгости логического мышления, но и умения найти необходимые контакты с управленцами.

V. На больших и сложных экономических объектах (а именно с такими имеет дело системный анализ) общая цель системы настолько отделена от конкретных средств их достижения, что выбор решения требует большой трудоемкой работы по увязке цели со средствами ее реализации путем декомпозиции целей. Эта важная и трудоемкая работа, как правило, является центральной в исследовании. Она породила метод дерева целей, который является главным, если не единственным, инструментальным достижением системного анализа.

VI. В целом ряде случаев, особенно когда мы имеем дело с непроизводственными, тем более неэкономическими системами (системами здравоохранения, народного образования и целым рядом других), выразить явным образом цель и критерий эффективности развития логическим путем не удается. Для исследователя неприемлем путь анализа от "естественных потребностей человека", в таком случае приходится идти традиционным путем: от анализа существующего положения, достигнутого уровня и последовательного прогноза.

VII. Исследование имеет дело, как правило, с перспективой развития, причем иногда весьма отдаленной. Поэтому наибольший интерес представляет любая информация о будущем, будущих ситуациях, ресурсах, научно-технических открытиях и изобретениях, которые коренным образом преобразуют экономические системы и протекающие в них процессы, а также о будущих системах социальных ценностей, которые окажут существенное влияние на изменение соотношения, а в ряде случаев и на трансформацию целей и критериев. Поэтому прогнозирование, получение информации о будущем любыми научными методами представляет собой важнейшую и, безусловно, сложнейшую часть исследования.

VIII. Целый ряд социальных, политических, моральных, этических и других факторов, которые нельзя не принимать во внимание в исследовании, поскольку они подчас оказывают решающее влияние на формулирование целей и отбор средств их реализации, а также на оценку ресурсов, в принципе не исчисляются количественно. Единственный способ их учета - это получение субъективных оценок экспертов, специалистов как по данной проблеме, так и по широкому кругу взаимосвязанных проблем. Поскольку системный анализ, как правило, имеет дело со слабоструктуризованными проблемами, то получение оценок специалистов и их обработка представляются необходимым этапом системного анализа большинства проблем.

IX. Несоответствие потребностей и средств их удовлетворения составляет закон и важнейший стимул экономического развития. Так как понятие цели неотделимо от пoнятия средств ее достижения, то центральным моментом принятия решений в системном анализе является усечение целей - отсечение тех целей, которые признаны малозначащими или не имеющими средств для достижения, и отбор конкретных вариантов достижения взаимосвязанного комплекса важнейших целей. В системных исследованиях "инженерного" типа и относительно небольшого масштаба "отбор альтернатив" считается самой важной, если не единственной задачей системного анализа. В задачах экономического управления усечение дерева целей и выбор взаимосвязанного комплекса вариантов представляет важную задачу, особенно в связи с тем, что научно-технический прогресс, изменение условий среды порождают большое количество вариантов мероприятий для достижения комплекса экономических целей. Эти мероприятия должны быть в рамках установленных ограничений по ресурсам.

X. Проблемы управления экономикой, решаемые методами системного анализа, возникают не на пустом месте, а в реально существующих органах управления, обычно в их взаимосвязанных комплексах. Задачей системного анализа большей частью является не создание нового органа управления, а усовершенствование работы существующих органов, ориентация их на решение проблемы. В этих случаях возникает необходимость в диагностическом анализе органов управления, направленном на выявление их возможностей, недостатков, узких мест в сборе, переработке информации и принятии решений с целью устранения этих недостатков и лучшего ориентирования системы. Новая система будет эффективно внедряться в том случае, если она облегчает работу органа управления, способствует решению актуальных задач и достижению ближайших целей. Поэтому выявление актуальных проблем управления и ближайших целей является также предметом диагностического обследования и анализа органов управления. Это обследование связано с использованием метода социологических исследований, то есть с массовым опросом работников данного органа управления, его смежников, вышестоящих и подчиненных организаций, в ходе которого выявляется, а затем анализируется необходимая информация. Это дает основание для построения обоснованного организационного плана внедрения вновь спроектированной системы.

XI. Как отмечалось ранее, результаты анализа получаются в рамках системных понятий, и для того чтобы перейти к практическому планированию мероприятии, они должны быть переведены на язык экономических категорий. В результате решения задач системного анализа крупных народнохозяйственных проблем, включающих планы научных исследований, разработок, капиталовложений и строительства, развития отраслей и территорий, создаются комплексные программы развития. Эти программы распределяются во времени, закрепляются за различными исполнителями, устанавливается порядок руководства и координации, создается система ответственности.

ХII. В некоторых случаях для реализации таких комплексных программ необходимо создавать постоянный или временный орган управления, в ряде случаев целью ИСУ является перепроектирование того или иного органа управления.

3.3. Алгоритм выбора критериев эффективности

Выбор критериев эффективности является вспомогательным, но значимым решением, которое может быть сформировано как минимум в три этапа (рис. 3.3). Критерии эффективности используются в процессе проведения исследования для выявления имеющихся в системе отклонений и формирования нового ее образа.

Основой для критериев являются индикаторы эффективности функционирования подсистем СУ из элементов и компонентов (см. разд. 7). Нормативное состояние этих индикаторов может использоваться в качестве критериев эффективности. В случае отсутствия качественных, расчетных нормативов в качестве нормативного состояния может быть использован наиболее передовой аналог. В этой связи вполне логичными могут быть следующие действия, обеспечивающие выбор соответствующих проблеме критериев.

На первом этапе устанавливается местоположение (адрес) проблемы в СУ. Это может быть подсистема, ее элемент или какой-то компонент. На втором подбираются соответствующие адресу проблемы индикаторы эффективности. На третьем осуществляется выбор или поиск нормативных значений для выбранных на предыдущем этапе индикаторов. Эти нормативные индикаторы представляют собой критерии эффективности.

Рис. 3.3. Логика выбора критериев эффективности

В зависимости от глубины и масштаба исследования критерий может быть единственным или представлять собой совокупность таковых. На выбор совокупности критериев влияют следующие факторы:

местоположение объекта исследования в СУ;

режим жизнедеятельности организации;

масштабы проверки (вся система, подсистема, элемент, компонент);

современные тенденции в области критериев эффективности СУ;

уровень профессиональной подготовки и опыт исследователей.

3.4. Алгоритм выбора метода проведения

исследования системы управления

3.4.1. Алгоритм выбора метода проведения исследования

Выбор метода исследования является вспомогательным, но ключевым решением и может быть реализован в пять этапов (рис. 3.4). С одной стороны, выбор метода должен обеспечить объективность, воспроизводимость, доказательность и точность проводимого исследования, а с другой - снизить затраты времени и средств на эту работу. Рассмотрим подробнее этапы выбора метода исследования.

Рис. 3.4. Этапы выбора метода исследования

1-й этап - выявление причин выбора метода. Актуальность определения формальных, в том числе логических, процедур выбора метода исследования возрастает под воздействием трех групп причин.

Первая группа причин состоит в росте числа методов исследования, порождаемом разнообразием практических задач в управлении организациями. В этой связи число методов будет расти.

Вторая группа причин определяется как возрастанием сложности решаемых задач, так и объекта и предмета исследования.

Третья группа причин связана с возрастанием динамичности рыночной или внешней среды, ускорением темпов обновления продукции, технологий и оборудования.

2-й этап - выявление факторов, обусловливающих выбор методов проведения исследования. Совокупность или комбинация трех групп причин выбора метода генерирует следующие факторы влияния на выбор метода проведения исследования:

1) существо практической проблемы, подлежащей решению;

2) вид и характер располагаемой информации, типовое представление объекта и предмета исследования;

3) комбинация фаз жизненного (рыночного) цикла, товара и организации его производящей;

4) предполагаемый тип менеджмента (традиционный, системный, ситуационный, социально-этический менеджмент);

5) требования к результатам исследования и другие обстоятельства конкретной проблемы.

Эти значащие факторы влияния целесообразно рассматривать в системном единстве, причем не обязательно в приведенной последовательности. Малозначащие факторы для конкретного исследования могут быть признаны несущественными.

3-й этап - подбор методов на соответствие условиям исследования. Исследователь должен в результате подготовительных работ структуризовать информацию об объекте и предмете исследования, проанализировать ее и принять решение о том, какой из методов в большей степени соответствует конкретным условиям проведения работ. Вначале при подготовке решения о выборе метода исследования рекомендуется выделить как те методы, применение которых возможно в условиях решаемой задачи, так и те, применять которые нельзя. Последние исключаются из числа рассматриваемых альтернатив.

4-й этап - определение типового представления объекта исследования. Важную роль в выборе метода может сыграть типовое представление объекта исследования. С каждым из типовых представлений связано некоторое множество элементов методологической среды исследования: методы, способы, этапы. Это отражает известная булева (логическая) матрица наличия или отсутствия связи между типовым представлением и методом исследования объекта (табл. 3.2).

5-й этап - выбор метода по наличию связи с типовым представлением объекта. В случае отсутствия искомой связи вид методов не может быть применен при данном типе представления объекта и предмета исследования. Факт наличия такой связи подтверждается, если в пересечении строки и столбца проставлена "1", и связь отсутствует, если в пересечении строки и столбца проставлен "0".

Таблица 3.2

Булева (логическая) матрица наличия или отсутствия связи

между типовым представлением и методами исследования

№ 1 2 3 4 5 6 1 1 1 1 0 1 0 2 1 1 1 1 1 1 3 0 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 1 6 1 1 1 1 1 1

Строки этой матрицы пронумерованы от 1 до 6 и соответствуют:

1 - неосознанному (интуитивному) представлению;

2 - предметному представлению (описанию) объекта и предмета исследования естественным (понятным) языком;

3 - описанию функций подразделений организации;

4 - представлению функций организации;

5 - представлению подсистем системы управления;

6 - представлению организационной структуры.

А столбцы этой матрицы пронумерованы в соответствии с номерами видов и методов исследования:

1 - экспертные;

2 - функциональный анализ;

3 - обследования;

4 - диагностический;

5 - графические;

6 - организационного моделирования.

Следует обратить внимание и на то, какой метод управления (тип менеджмента) предполагается использовать и насколько он отличается от традиционно используемого в исследуемой организации. Это объясняется тем, что различные типы менеджмента предъявляют различные требования к уровню централизации и децентрализации прав, полномочий и ответственности в рамках системы управления, а также некоторые другие особенности, например, степень привлечения персонала к принятию решений или участию в управлении (Глущенко, 1997).

Традиционный менеджмент. "По умолчанию" предполагается, что существенных изменений в распределении полномочий не планируется. И выбор метода здесь зависит от глубины и масштаба проблем в организации.

Системный менеджмент предполагает необходимость рассмотрения в ходе исследования множества элементов проблемы или элементов, решающих проблему, а также связей между ними. Поэтому такой тип менеджмента чаще всего использует экспертные и социологические методы.

Ситуационный менеджмент ориентирует на прогнозирование последствий принимаемых решений по системе управления. Результат такого прогноза может носить качественный (хуже, лучше или предпочтительно, недопустимо и т.д.) или количественный характер. Поэтому такой тип менеджмента чаще должен использовать экспертные, функциональные методы исследования.

Социально-этический менеджмент предопределяет необходимость получения прогноза последствий принимаемых решений, а также оценки значимости и (или) влияния их последствий на состояние объектов, попадающих в сферу влияния этого решения. Оценка значимости этих последствий для состояния объектов, попадающих в сферу влияния разрабатываемого решения, позволяет классифицировать результат такого воздействия, как допустимый, недопустимый и т.д. Результат прогноза может носить качественный (допустимое, недопустимое и т.д. состояние) или количественно-качественный характер, когда качество состояния определяется исходя из анализа числовых значений параметров и их сравнения с количественными оценками различных типов состояний.

Морально-этический менеджмент использует прогноз реакции персонала на соответствующие изменения и воздействия.

Стабилизационный менеджмент требует прогноза направления и скорости изменения параметров объекта управления и результата стабилизирующих управляющих воздействий.

3.4.2. Классификация методов проведения исследования

В большинстве первоначально применявшихся в ИСУ классификаций методов, как отмечает С.А. Валуев (1991), выделяли детерминированные и вероятностные методы или классы моделей. Затем появились классификации, в которых выделялись теоретико-множественные представления, графы, математическая логика и некоторые разделы классической математики (например, классы методов: аналитические, статистические, теоретико-множественные, графические).

Известна также следующая классификация методов и моделей исследования:

1) активизации интуиции и опыта специалистов (творческой деятельности) - МАИС;

2) формального представления систем - МПФС;

3) комплексные - используют элементы и МАИС и МПФС.

Методы МАИС (для плохо организованных систем):

* мозговая атака;

* морфологический анализ;

* метод аналогий;

* сценарный метод;

* структуризация (дерево целей, графические методы, сетевые модели);

* метод Дельфи;

* метод решающих матриц;

* экспертные методы.

Методы МПФС:

* аналитические (методы математического исследования, программирование, метод игр, исследование операций и др.);

* статистические (применяются к хорошо организованным системам, которые имеют четкие зависимости);

* теоретико-множественные (теория множеств);

* логические (алгебра Буля);

* лингвистические;

* семиотические;

* графические (имеют количественные методы обработки графов).

Комплексные методы:

* комбинаторика (соединяет (1) и (3) из МПФС);

* имитационное, динамическое моделирование (соединяет (1) и (7) из МПФС, а также некоторые методы МАИС);

* структурно-лингвистическое моделирование (включает психологические моменты);

* графо-семиотическое моделирование (программы на ПЭВМ).

Классификацию, подобную этой, приводит А.В. Игнатьева (2001):

методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов;

методы формализованного представления систем;

комплексированные методы.

Не отрицая научной ценности рассмотренных классификаций, считаем, что для практического применения больше подходит классификация методов ИСУ, в основу которой положены следующие виды исследования (рис. 3.5):

структуризации целей;

экспертно-аналитический;

организационного моделирования (Евенко, 1978);

комбинированные.

Рис. 3.5. Основные виды исследования СУ

Эти виды проведения исследования основаны на использовании различных методов и их разновидностей, используемых в исследовательской практике, обеспечивающих решение конкретных задач. В табл. 3.3 представлена предлагаемая нами классификация видов и методов исследования, а также и объектов их применения, сформированная на основе анализа классификаторов различных исследователей (например, А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов, 2001; В.В. Кондратьев, В.Б. Краснова, 2000; В.В. Глущенко, 1997 и др.).

Таблица 3.3

Классификация видов, методов проведения исследования

и основные объекты их применения

Вид исследования Метод Разновидность Основные объекты исследования 1 2 3 4 Структуризации целей Графический Дерево целей

Матрица

Таблица Список Миссия организации, цели организации и подразделений Экспертно-аналитический Экспертный "Дельфи"

"Мозговой штурм"

Деловая игра

Морфологический23

Социологические

Сценариев и др. СУ, ее подсистемы, элементы и компоненты Обследования Экспертные

Функциональный анализ

Методы исследования информационных потоков

Матрица SWOT

Графические Функции

Функциональная структура

Информационная структура

Нормативная документация организации Диагностический Экспертные

Аналитические (статистические, морфологические и др.) Организационная структура Графический Вида дерева целей

Матрица Таблица

Сетевые Визуализация результатов исследования Организационного моделирования Моделирования

Графический

Аналогий Организационное моделирование (параметрический анализ, функциональная модель - SADT)

Кибернетические

Экономико-математические (факторный анализ и др.) Функциональная структура

Организационная структура Комбинированный Комбинация методов и видов Комбинация разновидностей методов исследования (социально-экономический эксперимент и др.) СУ, ее подсистемы, элементы и компоненты

Несмотря на частный характер методов исследования, некоторые могут использоваться как отдельно, так и в комбинации с другими. Чаще всего и шире всего используются различные модификации экспертных методов: "Дельфи", "Мозговой штурм", деловые игры и др. Метод обследования основывается на использовании экспертных методов и функционального анализа. Диагностический метод включает в себя экспертные и аналитические методы. Все это вместе взятое представляет исследователю широкие возможности для выбора инструментария ситуационно, применительно к конкретной проблеме в реальных условиях.

Большинство перечисленных методов разработано задолго до появления системного анализа и используется самостоятельно. Роль методологии системного анализа сводится к максимально точной формулировке задачи и подбору метода на каждом этапе, в наибольшей степени соответствующего существу постановки задачи. В ряде случаев системная методология позволяет более точно очертить круг задач, наиболее эффективно решаемых каждым данным методом. В отношении некоторых методов системная методология позволила несколько переосмыслить и переоценить их значение и границы применимости, найти типовые постановки задач, решаемых данным методом.

Вклад методологии системного анализа в развитие таких точных методов, как аналитические, экономико-математического моделирования относительно невелик. То новое, что вносит здесь системная методология, - это подход не от метода, а от задачи, требование комплексного использования целой серии методов или их системного использования для решения различных частей и этапов проблемы.

Ряд слабо формализованных методов был порожден развитием именно системной методологии и потребностями системного анализа - слабоструктуризованных проблем. К числу собственных инструментальных достижений системной методологии исследователи относят методы сценариев, получения и анализа экспертных оценок - метод "Дельфи" - и методы построения и анализа деревьев целей. Тесно связаны с развитием системного анализа также и диагностические методы.

В процессе изучения или решения проблемы применяются различные методы и принципы исследования. Метод исследования - это способ достижения цели.

Чаще всего на практике используются четыре метода проведения исследования - диагностика, анализ, прогнозирование и синтез, составляющие основу внутреннего аудита в рамках функционирования подсистемы саморазвития (рис. 3.6). Это методы внутрифирменного исследования (например, в рамках подсистемы саморазвития) и внешний аудит или консалтинговые исследования.

Рис. 3.6. Наиболее часто используемые методы

проведения исследования и направления их применения

Виды и методы проведения исследования подробнее рассмотрим в следующей теме.

3.5. Организационно-методическое обеспечение

проведения исследования

Организация и проведение исследования системы управления конкретной организации имеет свою внутреннюю логику и последовательность действий, которые проявляются в следующих основных этапах (рис. 3.7):

1) организационно-технический или предварительный,

2) методический,

3) исследовательский,

4) заключительный.

Рис. 3.7. Логика и иерархия этапов организации и проведения ИСУ

Рассмотрим содержание основных этапов организации и проведения исследования конкретной СУ.

Организационно-технический этап включает в себя подготовительные работы, направленные на разработку управленческих решений по проведению исследования:

* сбор предварительной информации по проблематике исследования;

* обоснование актуальности проблемы, определение места этой проблемы в эффективности функционирования организации, подлежащей исследованию;

* разработка проекта технического задания на проведение исследования (ТЗ);

* разработка проекта договора, сметы затрат, календарного графика работ при необходимости;

* предварительный подбор специалистов, необходимых для работы и уточнение условий работы, выдвигаемых участниками;

* согласование, утверждение ТЗ (является составной частью договора) и договора;

* разработка, согласование и утверждение приказа руководителя исследуемой организации о проведении исследования с определением сроков, участников и др. необходимых действий со стороны этой организации по обеспечению проведения этой работы.

Методический этап организации и проведения исследования включает в себя разработку, согласование и утверждение методики проведения исследования. Структуризация методики проведения исследования представлена на рис. 3.8.

Рис. 3.8.Структуризация методики проведения исследования

Исследовательский этап организации и проведения исследования включает в себя собственно этап исследования конкретной системы управления на основе принятой методики исследования.

Заключительный этап организации и проведения исследования может содержать следующие этапы:

* представление руководству исследуемой организации24 отчета или других итоговых материалов и доработка по полученным от него замечаниям в случае необходимости;

* разработка мер по внедрению результатов исследования, если это не являлось предметом договора или темы исследования.

В общем виде методика проведения исследования включает в себя четыре основных раздела:

1) теоретический;

2) методический;

3) экономический;

4) организационный.

Рассмотрим подробнее разделы методики исследования.

1. Теоретический раздел содержит формулировки понятийного аппарата конкретного исследования: цели, критерии оценки, задачи, объект, предмет исследования, гипотеза и концепция исследования и др.

2. Методический раздел представляет собой совокупность следующей информации:

* обоснование выбора метода(ов) проведения исследования;

* обоснование метода(ов) сбора, обработки данных об исследуемом объекте;

* определение требований к информационному обеспечению исследования;

* определение методов и порядка процедур, необходимых для проведения анализа полученных результатов, резервов и путей их использования;

* порядок оформления полученных в ходе анализа результатов;

* порядок разработки альтернативных вариантов (не менее трех вариантов) решений исследуемой проблемы, а также критерии и порядок обоснования выбора наилучшего варианта решения.

Информационное обеспечение исследования должно отвечать следующим известным требованиям:

непротиворечивость информации;

стыковка показателей между собой;

единство методической основы получения информации и др.

3. Экономический раздел методики исследования содержит в себе методику расчета экономической эффективности предлагаемых в ходе исследования вариантов решений.

4. Организационный раздел методики исследования содержит в себе:

* план проведения исследования;

* порядок формирования исследовательского коллектива за счет внутренних и внешних специалистов, требования к его профессиональному составу и опыту работы специалистов, их распределение по этапам и видам исследований. В этом подразделе определяется организационная форма исследования. Среди исследователей могут потребоваться специалисты в следующих отраслях знаний:

системный анализ;

управление организацией, персоналом;

технологии производства продукции (товаров, работ и услуг);

информатика, автоматизация управленческого труда и документооборот;

психология, социологические исследования и др.;

определение потребности в технических и др. средствах оснащения процесса исследования;

распределение финансовых ресурсов;

способы и порядок оформления итогового отчета.

План проведения исследования в составе организационного раздела методики исследования СУ разрабатывается на основе утвержденного договора и его составной части - ТЗ. План исследования должен содержать следующие основные части:

* объект или список объектов исследования, четкое определение контуров проблемы и концептуальных положений исследования;

* условия, внутренние и внешние ограничения, накладываемые особенностью исследуемой организации на проведение исследовательских работ;

* перечень работ, исполнителей, сроков, затрат;

* проект технологии (алгоритм) исследования (перечень методов исследования);

* проект обеспечения информационной безопасности исследования (защита от утечки нежелательной информации до утверждения результатов работы руководством исследуемой организации);

* перечень ожидаемых результатов;

* калькуляция общих затрат на исследование.

Методика проведения исследования, план проведения исследования являются плановыми, организационными и одновременно финансовыми документами, поэтому они должны быть утверждены руководством.

Сбор данных в ходе исследования может осуществляться по следующим направлениям:

* изучение результатов финансово-хозяйственной деятельности;

* изучение документированных и недокументированных сообщений (документов, правил ведения бизнеса, данных);

* собеседования со специалистами исследуемой организации;

* изучение опыта развития и управления родственных организаций.

Известны следующие формы проведения исследования СУ:

* привлечение консалтинговых организаций;

* индивидуальные и коллективные исследования по договору;

* исследования, проводимые собственными силами организации самостоятельно или с привлечением некоторых специалистов извне;

* исследования, проводимые специализированным подразделением организации в рамках подсистемы саморазвития, или внутрифирменный управленческий аудит.

После завершения программы исследования должны быть разработаны управленческие решения по внедрению результатов исследования, если это не являлось целью исследования. Эти решения могут иметь следующий вид:

приказ;

программа изменений;

план действий или план нововведений.

Подробнее это будет рассмотрено в теме 4.

Таким образом, планирование и организация процесса исследования - крайне важный цикл действий, и во многом эффективность исследования зависит от качественного их выполнения.

3.6. Резюме

1. Безусловно, Козьма Прутков был прав, утверждая, что путь к совокупности лежит через "единообразие разделения", и этим "единообразием" является методология исследования СУ.

2. Проведение исследований и на их основе изменений в системе управления базируется на результатах ИСУ и в том числе на итогах сопоставления состояния элементов подсистем и критериев эффективности.

3. Методы исследования - это способы достижения цели.

4. Выбор методов исследования по этапам зависит от целей и содержания конкретной работы, является вспомогательным, но ключевым решением. С одной стороны, такое решение должно обеспечить объективность, воспроизводимость, доказательность и точность проводимого исследования, а с другой - снизить затраты времени и средств на эту работу.

5. Известны четыре основных вида ИСУ: структуризации целей, экспертно-аналитический, организационного моделирования и комбинированный.

6. Планирование процесса исследования, а также и его организация - ключевой момент и поэтому требует особой тщательности в проработке и высокой квалификации исполнителей. Просчеты, допущенные на подготовительном этапе, могут привести к нежелательным результатам.

Основные термины и понятия Алгоритм исследования

Метод структуризации целей

Методология исследования

Организационное моделирование Комбинированные методы

Программа изменений

Экспертно-аналитические методы

3.7. Тренировочные задания

Вопросы для повторения

1. В чем заключается логика исследования системы управления?

2. Что такое метод исследования?

3. Какие виды методов используются при исследовании систем управления?

4. Каковы основные этапы организации и проведение исследования системы управления конкретной организации?

Вопросы для обсуждения

1. Какие виды методов Вы использовали бы для исследования системы управления организации, в которой работаете или хорошо знаете?

2. Зависит ли качество исследования от качества разработки технического задания на проектирование?

Список литературы

Ансофф И. Стратегическое управление / Сокр. пер. с англ.; Науч. ред. и предисл. Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.

Валуев С.А. и др. Системный анализ в экономике и организации производства: Учебник. - Л.: Политехника, 1991. - 398 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. 2-е изд. - М.: Фирма Гардарика, 1996. - 416 с.

Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов. - г. Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ Крылья, 1997. - 400 с.

Добров Г.М. Прогнозирование науки и техники. - М.: Наука, 1969.

Евенко Л.И. Методический аппарат проектирования организационных структур управления // Принципы и методы формирования структур управления организациями и целевыми программами: Сб. тр. Вып. 7. - М.: ВНИИ системных исследований, 1978. - С. 37-66.

Зенина Н.Н. Проблемы управления лесным комплексом Хабаровского края // Проблемы экономической политики на российском Дальнем Востоке: Мат-лы международной научно-практ. конф. - Хабаровск: РИОТИП, 2001. - С. 262-266.

Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 157 с.

Квейд Э. Анализ сложных систем / Пер. с англ. - М.: Сов. радио, 1969.

Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 6. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 240 с.

Оптнер С.Л. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем / Пер. с англ. - М.: Сов. радио, 1969.

Паркинсон С. Волшебники делового мира / Неделя. 1970. № 23 (535).

Радвик Б. Военное планирование и анализ систем. - М.: Воениздат, 1972.

Саркисян С.А. Теория прогнозирования и принятия решений". - М.: Высш. шк., 1977.

Федорченко Н.П. О методах социально-экономического прогнозирования // Методология прогнозирования экономического развития СССР. - М.: Экономика, 1971.

Янг С. Системное управление организацией. - М.: Сов. радио, 1972.

4. ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

И ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ВИДОВ

И МЕТОДОВ ПРОВЕДЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

Не будь портных, - скажи: как различил бы ты служебные ведомства?

Козьма Прутков

В эксперты надо взять того, кто считает, что работа займет очень много времени и обойдется очень дорого.

Правило Уоррена

В предыдущей теме мы рассмотрели алгоритм выбора и классификацию методов проведения ИСУ. В этой теме речь пойдет как о четырех основных видах исследования (структуризации целей, экспертно-аналитический, организационного моделирования и комбинированный), так и о составляющих их методах проведения исследования. При этом надо иметь в виду, что некоторые методы проведения исследования используются в разных видах исследования, как это было показано в табл. 3.3.

План

4.1. Метод структуризации целей.

4.2. Экспертно-аналитические методы исследования.

4.2.1. Экспертный метод исследования.

4.2.2. Методы обследования.

4.2.2.1. Общие подходы.

4.2.2.2. Оценка потенциала или рейтинга системы.

4.2.3. Диагностические методы.

4.2.4. Графические методы.

4.3. Организационное моделирование.

4.4. Комбинированные методы.

4.5. Резюме.

4.6. Тренировочные задания.

4.1. Метод структуризации целей

Метод структуризации целей предусматривает уточнение существующих или формулирование новых целей организации, включая их количественное и качественное определение и последующий анализ организационной структуры с точки зрения соответствия самой структуры и ее элементов (подразделений) системе целей и миссии организации (рис. 4.1). Как известно, И. Ансофф определяет стратегические цели организации как внутренние и внешние, экономические и внеэкономические. Каждая из этих целей отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития СУ и ее структуры.

Рис. 4.1. Иерархия и структуризация целей организации

Цели организации декомпозируются (развертываются) в иерархическую структуру целей на высшем, среднем, нижнем уровнях, и эта иерархия целей является основой рационального построения функциональной и организационной структуры.

Алгоритмических (компьютерных) процедур перехода от системы целей к функциональной и организационной структуре разработать не представляется возможным, поскольку цели являются лишь одним из факторов формирования СУ (Евенко, 1978). Формулирование целей используется при исследовании функций, функциональной и организационной структур по следующим направлениям:

1) выделение основных, крупных блоков (служб, подразделений), каждый из которых должен быть ориентирован на обеспечение достижения миссии и целей организации;

2) проверка индивидуальности и общности целей каждого подразделения, недопущение разрыва ответственности за единую цель и дублирования.

Исследование целей может быть выполнено в следующей последовательности по уровням управленческой иерархии:

1) уточнение миссии организации;

2) выявление формальных целей;

3) выявление неформальных (фактических) целей;

4) выяснение возможных расхождений с формальными целями и миссией организации;

5) построение дерева целей;

6) определение соответствия целей подразделений миссии и целям организации, последующее их уточнение и корректировка при необходимости;

7) определение и исследование факторов, способствующих и препятствующих достижению целей.

Последнее позволяет сформулировать необходимые меры и действия по устранению имеющихся помех. При исследовании целей используется графический метод и его разновидности (дерева целей, матрицы, таблицы, списки)25.

4.2. Экспертно-аналитические методы исследования

Основными, входящими в группу экспертно-аналитических, являются следующие методы (табл. 3.3):

* экспертный;

* обследования;

* диагностический;

* графический.

Рассмотрим подробнее эти методы.

4.2.1. Экспертный метод исследования

Экспертный метод оперируют с интуитивной информацией, преобразуемой воображением и это в наибольшей мере подходит к ИСУ, поскольку в этой области знаний преобладают в основном качественные критерии оценки эффективности. Этот метод исследования может быть применен при всех типах менеджмента. Существует несколько модификаций метода, но чаще всего используется метод Дельфи. Структуризация экспертного метода исследования (основных категорий) приведена на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Структуризация экспертного метода исследования

(основные категории)

Наиболее значимой областью применения метода экспертного исследования представляется возможным назвать область корректности разграничения сфер ведения (секторов ответственности или функций) между управленцами и подразделениями по горизонтали. Особенно важными в этом плане являются знания принципов разработки анкет, использование скрытых, косвенных вопросов и т.д.

Прогнозные экспертные оценки отражают индивидуальность суждения специалистов относительно перспектив развития объекта исследования и основаны на мобилизации профессионального опыта и интуиции (Мескон, 1993).

Условия применения интуитивного (экспертного) метода исследования:

1) отсутствие достаточно представительной и достоверной статистики по характеристикам объекта;

2) неопределенность состояния внешней среды;

3) средне- и долгосрочное прогнозирование новых рынков, объектов новых областей промышленности, подверженных сильному влиянию открытий в фундаментальных науках (например микробиологическая промышленность, квантовая электроника и др.);

4) дефицит времени или средств, выделенных на исследования и принятие решений, отсутствие возможностей применения в этой связи других подходящих методов;

5) форс-мажорные ситуации.

Степень достоверности экспертизы устанавливается по абсолютной частоте, с которой оценка эксперта в конечном итоге подтверждается последующими событиями.

Требования к эксперту включают следующие положения26:

1) высокий уровень общей эрудиции;

2) оценки эксперта должны быть стабильны во времени и транзитивны;

3) наличие дополнительной информации о прогнозируемых признаках лишь улучшает оценку эксперта;

4) эксперт должен иметь определенный практический и (или) исследовательский опыт и быть признанным специалистом в данной области знаний;

5) эксперт должен иметь психологическую установку на будущее;

6) он должен быть способен к адекватному отображению тенденций развития исследуемого объекта;

7) эксперт не должен быть заинтересован в конкретном результате исследования.

Характеризуя экспертов, следует иметь в виду, что в результате выработки оценок могут иметь место ошибки двух видов:

1) систематические,

2) случайные.

Для коррекции систематических ошибок можно применять поправочные коэффициенты или же использовать специально разработанные тренировочные игры. Случайные ошибки изменяются от одной экспертной оценки к другой и характеризуются величиной дисперсии. В практике исследования оценить их весьма сложно.

Средством подготовки экспертов являются специальные тренировочные игры.

Организация форм работы эксперта может быть программированной или непрограммированной, а деятельность эксперта может осуществляться в устной (интервью) либо в письменной форме (ответы на вопросы специальных таблиц экспертных оценок или свободное изложение по заданной теме) (Саркисян, 1977).

Организация и стимуляция работы эксперта состоит в разработке эвристических приемов и способов, облегчающих поиск экспертной оценки, правовых норм, гарантирующих эксперту оформление приоритета в авторстве. Важным является неразглашение всех научно-технических идей, выдвигаемых экспертом в процессе работы, форм моральной, профессиональной и материальной заинтересованности эксперта в экспертных оценках, организационных форм работы эксперта (включение в план работы и т.п.) (Мескон, 1993).

При решении задачи формирования экспертной группы необходимо выявить и стабилизировать работоспособную сеть экспертов. Способ стабилизации экспертной сети заключается в следующем (Добров, 1969). На основе анализа литературы по исследуемой проблеме выбирается любой специалист, имеющий несколько публикаций в данной области. К нему обращаются с просьбой назвать 10 наиболее компетентных, по его мнению, специалистов по данной проблеме. Затем обращаются одновременно к каждому из десяти названных специалистов с просьбой указать 10 наиболее крупных из коллег-ученых. Из полученного списка специалистов вычеркиваются 10 первоначальных, а остальным рассылаются письма, содержащие указанную выше просьбу.

Данную процедуру повторяют до тех пор, пока ни один из вновь названных специалистов не сможет добавить новые фамилии к списку экспертов, т.е. пока не стабилизируется сеть экспертов. Полученную сеть экспертов можно считать генеральной совокупностью специалистов, компетентных в области исследования проблемы. Однако в силу ряда практических ограничений оказывается нецелесообразным привлекать всех специалистов к экспертизе. Поэтому необходимо сформировать репрезентативную выборку из генеральной совокупности экспертов (Бестужев-Лада, 1982). Этот вопрос решается в рамках каждого конкретного метода.

В целях минимизации расходов на исследования стремятся привлекать минимальное число экспертов Nmin при условии обеспечения ошибки результата исследования не более b, где 0

Nmin = 0,5(3/b + 5).(4.1)

При этом должна наблюдаться стабилизация средней оценки прогнозируемой характеристики. О достижении этой стабилизации свидетельствует тот факт, что включение или исключение эксперта из группы не изменяет относительную оценку искомой величины более чем на b.

Анкета для опроса специалистов является важнейшим инструментом экспертного прогнозирования. Подготовка и проведение экспертизы включает разработку анкет, содержащих набор вопросов по объекту исследования. Структурно набор вопросов в анкете должен быть логически связан с центральной задачей экспертизы. Содержание вопросов определяется спецификой объекта исследования и его методикой. Таким образом, система вопросов в анкете должна отвечать следующим требованиям (Глущенко, 1997).

1) формулирование в общепринятых терминах;

2) исключение всякой смысловой неопределенности;

3) нацеленность на обеспечение достижения целей исследования;

4) соответствие структуре объекта исследования;

5) обеспечение единого и однозначного толкования результатов анкетирования.

По форме вопросы анкеты могут быть:

* открытыми и закрытыми;

* прямыми и косвенными.

Наиболее часто применяется метод интервью и аналитических экспертных оценок.

Метод интервью предполагает беседу с экспертом, в ходе которой исследователь в соответствии с заранее разработанной программой ставит перед экспертом вопросы относительно перспектив развития исследуемого объекта. Успех такой оценки в значительной степени зависит от психологической способности эксперта экспромтом давать заключения по различным, в том числе фундаментальным, вопросам (Саркисян, 1969). Известным недостатком этого метода является значительное психологическое давление на эксперта.

Методы коллективных экспертных оценок основываются на принципах выявления коллективного мнения экспертов о перспективах развития объекта прогнозирования.

В основе применения этих методов лежит гипотеза о наличии у экспертов умения с достаточной степенью достоверности оценить важность и значение исследуемой проблемы. Существует большое число модификаций методов коллективных экспертных оценок, среди которых наиболее популярны следующие методы:

* круглого стола;

* "Дельфи";

* программного прогнозирования;

* эвристического прогнозирования;

* коллективная генерация идей.

Сбор и обработка индивидуальных мнений экспертов производится исходя из следующих принципов (Глущенко, 1997):

1) вопросы в анкетах ставятся таким образом, чтобы можно было дать количественную характеристику ответам экспертов;

2) опрос экспертов проводится в несколько туров, в ходе которых вопросы и ответы все более уточняются;

3) все опрашиваемые эксперты знакомятся после каждого тура с результатами опроса;

4) эксперты обосновывают оценки и мнения, отклоняющиеся от мнения большинства;

5) статистическая обработка ответов производится последовательно от труда к труду с целью получения обобщающих характеристик.

Таким образом, выявляется преобладающее суждение специалистов по какому-либо вопросу в обстановке, исключающей их прямые дебаты между собой, но позволяющей им вместе с тем периодически взвешивать свои суждения с учетом ответов и доводов коллег. Пересмотр и возможность изменения своих прежних оценок на основе выяснения соображений каждого из экспертов и последующий анализ каждым участником совокупности причин, представленных экспертами, стимулируют опрашиваемых к учету факторов, которые они на первых порах склонны были опустить как незначительные.

Метод экспертных оценок "Дельфи" был разработан американским исследователем О. Хелмером для решения сложных стратегических проблем с целью получить более широкие источники чрезвычайно дефицитной информации о будущем, предельно устранить субъективный фактор в суждениях и оценках будущего, стимулировать способы мышления специалистов путем создания специальной информационной системы с обратными связями, устранить помехи в обмене информацией между специалистами, давление авторитета и другие формы давления, обеспечить повышение достоверности прогнозов путем специальных процедур количественной оценки мнений экспертов и их машинной обработки.

В отличие от метода сценариев метод "Дельфи" предполагает предварительное ознакомление привлекаемых экспертов с ситуацией с помощью какой-либо модели: такой моделью может быть как строгая математическая модель, например эконометрическая модель развития экономики, так и неформальное описание процесса, например сценарий. В системном анализе основной формой модели, которая подлежит усовершенствованию и насыщению информацией с помощью экспертных оценок, является, как правило, дерево целей.

Специалистом предлагается оценить структуру модели в целом и дать предложения о включении в нее неучтенных связей. При этом используется анкетный метод с унифицированными формами вопросов, ответов и оценок. Результаты каждого этапа опроса и систематизации его результатов доводятся вновь до сведения всех экспертов, что позволяет им далее корректировать свои суждения на основе вновь полученной информации. Полученная информация далее сопоставляется и анализируется на основе использования данных экспертами количественных оценок.

Существует целый ряд процедур усреднения и объективизации мнений экспертов, а также ряд процедур оценки авторитетности и удельного веса мнений самих экспертов, например их взаимной оценки компетентности в той или иной области. В тех случаях, когда отсутствуют объективные данные, что относится в особенности к информации о будущем, метод "Дельфи" представляется самым надежным средством получения многосторонних и в то же время достаточно надежных данных. В ИСУ метод "Дельфи" используется на этапе VI (табл. 3.1) для оценки современного состояния тех факторов, которые не поддаются непосредственной количественной оценке (например, оценке современных социальных факторов, влияющих на формирование целей), на этапе VII в оценке одного из важнейших методов получения и обработки прогнозной информации.

Морфологический анализ27 - это средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, например, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу (табл. 4.1). Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. А функции - это не что иное, как совокупность задач, работ и процедур.

Таблица 4.1

Морфологическая матрица способов выполнения

функций управления

Условные обозначения:

F - функция;

n - порядковый номер функции;

P - способ реализации функции;

k - порядковый номер способа реализации функции.

Наиболее известными разновидностями метода являются:

метод систематического покрытия поля (МСПП);

метод отрицания и конструирования (МОК);

метод морфологического ящика (ММЯ) и др.28

Социологические исследования широко используются в практике исследования проблем в информационно-поведенческой и структурно-функциональной подсистемах, связанных со специалистами и руководителями, в выборе направления действий, повышении сопричастности к делам организации, заинтересованности в выполнении планов и т.д. Например, можно выяснить, нет ли нераспределенных между подразделениями, руководителями или специалистами функций, задач, работ и процедур.

Социологические исследования проводятся посредством сбора и обработки информации о потребностях и интересах специалистов организации, о характере межличностных, межгрупповых взаимоотношений, о типе организационной культуры, сложившемся под воздействием современного состава кадров в организации, и других факторов. В этих целях используют:

* интервью;

* анкетные опросы;

* наблюдения и самонаблюдения;

* изучение документов;

* изучение факторов группового поведения и др.

Полученные в ходе исследования результаты позволяют сформулировать меры и действия, позволяющие повысить эффективность функционирования ИПП, СФП и их элементов.

Метод сценариев является средством первичного упорядочения проблемы и средством получения и сбора информации о взаимосвязях проблемы с другими проблемами и о возможных и вероятных направлениях будущего развития. Метод назван по аналогии с хорошо известной и тщательно отработанной технологией написания сценариев. Базируется на итеративной последовательности построения сценариев с целью выбора подходящей альтернативы управления (рис. 4.3).

Принципы, лежащие в основе метода сценариев:

* последовательного разрешения неопределенности (итеративный процесс);

* содержательного и формального описания объекта управления;

* исследования сценариев в развитии.

Содержательное описание - это описание обычным языком (не формализуется, хотя есть какие-то формальные элементы - цель формирования системы, ее принципы, закономерности, параметры, факторы). Формальное описание - определение дается формальным языком (это может быть и математический аппарат).

Цель метода - получение научно обоснованного прогноза для принятия управленческих решений.

Сценарий - это гипотетическая картина последовательного развития во времени и пространстве событий, составляющих эволюцию объектов управления.

Рис. 4.3. Логика метода сценариев

При построении сценариев оперируют следующими понятиями:

1) внутренние и внешние факторы:

* внутренние факторы - внутренняя структура системы, взаимосвязь между ее элементами, закономерности ее развития;

* внешние факторы - взаимодействие системы с системой более широкого класса (макро- и микросредой).

2) сценарные параметры - это непредсказуемые факторы, влияющие на систему;

3) ограничение (каждая система находится в рамках, ограничивающих ее состояние - эквифинальность):

* естественное (обусловленные природной средой, в которой находится система, например климатические условия и т.д.);

* нормативное (связанные с правовой средой и всевозможными нормами поведения - культура, обычаи, традиции, мораль, религия, нравственность).

4) индикатор сценария - критичный к предельным состояниям объекта управления параметр. Это параметр, который ограничивает состояние системы по каким-то определенным направлениям (какой порог нельзя переходить, чтобы не вызвать разрушение системы);

5) процедура сценарного метода - определение гарантированного прогноза, т.е. границ, за которые развитие системы выйти не может по объективным причинам.

Сценарии могут использоваться на самых различных этапах ИСУ, когда требуется собрать и упорядочить весьма разнородную и не структуризованную информацию. Но главной областью применения этого инструмента являются этап 1 системного анализа - анализ проблемы и этап VII - прогноз и анализ будущих условий (табл. 3.1).

4.2.2. Методы обследования

4.2.2.1. Общие подходы

Обследование элементов СФП - функциональной и организационной структур - осуществляется на стадиях исследования, проектирования и проводится в основном на документальной базе данных, многократно повторяется в зависимости от проблем, выявленных в ходе работы. Например, при изучении аппарата управления, как известно, прежде всего изучают и систематизируют документальные (документированные) сообщения (документы, правила ведения бизнеса, данные):

* техническая, нормативно-правовая, планово-экономическая, финансовая, отчетная документация;

* нормативно-правовые акты (включая установленные нормативы сложности управленческих работ, нормы управляемости и т. д.);

* структурные схемы и штатные расписания;

* положения о подразделениях и должностные инструкции;

* технологические процессы разработки сообщений (документов, правил ведения бизнеса, данных) и принятия управленческих решений, нормативы трудоемкости на выполнение таких работ;

* материалы предыдущих технических и рабочих проектов совершенствования или развития (реструктуризации) аппарата управления и т.д.

Экспертами осуществляется: наблюдение и фиксация организационных процессов; опросы, интервьюирование, анкетирование работников аппарата управления; письменные изложения наиболее важных характеристик и проблем в функциональной и организационных структурах.

Результаты такой работы должны фиксироваться в заранее разработанных макетах документов:

* карта распределения функций и задач между подразделениями;

* сетевая модель;

* маршрутные технологические карты (технологические процессы);

* матрица распределения полномочий;

* сводные отчеты, замечания и предложения по совершенствованию или развитию управления.

Среди методов обследования наиболее широко известны функциональный анализ и методы исследования информационных потоков.

4.2.2.2. Оценка потенциала или рейтинга системы

Задачи, решаемые при оценке рейтинга СУ29:

1) определение того, насколько данная СУ удовлетворяет требованиям, предъявляемым к ней (оперативность, гибкость, эффективность);

2) насколько ее научно-технический уровень отвечает современным возможностям;

3) выявление соответствия подсистем, их элементов и компонентов создаваемой или действующей СУ.

Требования, предъявляемые к показателям, используемым в разработке рейтинговых оценок:

1) каждый показатель должен характеризовать совокупность элементов, от которой зависит рейтинг системы;

2) каждый показатель должен поддаваться количественной оценке;

3) число показателей для определения рейтинга должно быть ограничено;

4) показатели должны стимулировать внедрение наиболее эффективных вариантов СУ.

Группы показателей - Ri:

1) R1 - уровень принимаемых управленческих решений;

2) R2 - уровень используемой информационной базы;

3) R3 - уровень обеспечивающих подсистем;

4) R4 - уровень функциональных структур СУ;

5) R5 - уровень технологии принятия управленческих решений;

6) R6 - уровень социальной базы СУ;

R1 = {ri}: * r1 - научная база принятия решений;

* r2 - методы и модели, используемые при решении задач;

* r3 - учет степени риска (обоснованы ли решения с точки зрения риска);

* r4 - оперативность принимаемых решений;

* r5 - число ошибочных решений, принимаемых менеджером;

* r6 - эффективность принятия решений:

,(4.2) где?П - прирост прибыли;

Квлсу - затраты на управление.

* r7 - новизна и перспективность решения (чем долговременней эффект, тем лучше).

R2 = {ri}: * r1 - наличие нормативно-справочной базы;

* r2 - наличие автоматизированной базы данных (АБД);

* r3 - степень интенсивности использования банка данных;

* r4 - степень доступа к банкам данных сотрудников СУ;

* r5 - влияние информационной базы на установление коммуникации между пользователями: до 68% - для специалистов, до 95% - для высшего управляющего звена;

* r6 - эффективность АБД:

,(4.3) где?ПАБД - прирост прибыли;

Квл АБД - затраты на АБД.

R3 = {ri}: * r1 - уровень механизации и автоматизации обеспечивающих подсистем;

* r2 - уровень методического и математического обеспечения;

* r3 - уровень программного обеспечения;

* r4 - уровень организационного обеспечения (рациональный уровень централизации, специализации, концентрации функций, гибкости, управляемости, исполнительности);

* r5 - уровень экономического обеспечения;

* r6 - уровень кадрового обеспечения.

R4 = {ri}: * r1 - организационно-технический уровень функций СУ;

* r2 - степень централизации и специализации исполнения функций;

* r3 - соответствие квалификаций исполнителей выполняемым функциям;

* r4 - оперативность и качественность решений, принимаемых функциональными подразделениями.

R5 = {ri}:

* r1 - уровень технических средств, используемых при принятии решений;

* r2 - число научно обоснованных методов принятия решений;

* r3 - степень новизны процедур принятия решений;

* r4 - удовлетворение требованиям технологий принятия решений (оперативность, ритмичность, непрерывность, сокращение длительности цикла принятия управленческих решений).

R6 = {ri}:

* r1 - уровень кадровой работы (текучесть кадров, динамика, состав, структура и квалификация кадров);

* r2 - социально-психологическая обстановка в коллективе;

* r3 - стиль работы руководителя СУ;

* r4 - оценка и стимулирование труда в СУ.

Уровень рейтинга рассчитывается по следующей формуле:

, (4.4) гдеRр - реализованный;

Rб - базовый.

Rр = ?(R1, R2, R3, R4, R5, R6)

,(4.5) гдеri - стандартизированное значение i-го показателя при условии, что 0<= ri <=1;

wi - коэффициент значимости i-й группы показателей при условии, что ,

n - количество групп показателей.

Рейтинг СУ определяется по формуле

.(4.6) Рейтинговые оценки имеют смысл при наличии нормативных оценок, при рассмотрении вариантов проведения изменений в СУ, при сравнении с другими однотипными организациями.

4.2.3. Диагностические методы

Диагностические методы трудно отделить от процесса обследования организации. Цель использования диагностических методов, как известно, - это установление и изучение признаков, характеризующих состояние систем для предсказания возможных отклонений и предотвращения нарушений нормального режима функционирования СУ. Другими словами, диагностика - это выявление проблем и узких мест в структуре с указанием возможных путей их решения (табл. 4.2).

Таблица 4.2

Макет свода проблем и узких мест,

выявленных в ходе диагностики организационной структуры

Узкие места

организационной структуры Предлагаемые

пути решения Возможные проблемы

при реализации предложений 1....

2.... ...

Диагностические методы представляют собой достаточно хорошо отработанные приемы обследования предприятий, их подразделений, органов управления с целью усовершенствования форм и методов их работы. Строятся на широком использовании тестов, анкет, вопросников и т.д. Диагностические методы применяются специально на этапе диагностики обследуемого объекта, но могут использоваться также и на других этапах для получения необходимой информации, в частности, на этапе формулирования проблемы, этапе анализа структуры системы, этапе проектирования организации.

Относительно диагностических методов существуют различные суждения: некоторые авторы отождествляют их с методами системного анализа, другие считают совершенно самостоятельной методологией. Разграничения между ними не имеют особого значения. Анализ и диагноз систем как по задачам, так и по методам взаимно дополняют друг друга и во многом взаимно переплетаются. В подразделениях, на предприятиях, в корпорациях преобладающее значение имеет диагностика, поскольку цели этих объектов более или менее ясны и стабильны, а объекты невелики и наблюдаемы.

На высших уровнях регионального и федерального государственного управления преобладающее значение приобретают другие этапы системного анализа в силу сложности целей и проблем. В масштабах народного хозяйства в целом диагностика может иметь только вспомогательное значение для выявления проблем межведомственных рассогласований и препятствий к продвижению информации, так как здесь аппарат управления практически необозрим.

В средних и крупных организациях диагностические методы могут использоваться в рамках подсистемы саморазвития, реализуемой каким-либо подразделением в организационной структуре. Что же касается небольших предприятий, то для этого привлекаются либо специализированные организации, либо эксперты.

Принципиальная схема диагностики СУ представлена на рис. 4.4.

Рис. 4.4. Принципиальная схема диагностики СУ

Результаты диагностики могут быть сведены в виде таблицы (например табл. 4.2).

4.2.4. Графические методы

В качестве графических используются следующие методы:

* дерева целей;

* матричные;

* сетевые (Черняк, 1975).

В процессе создания методов системного анализа был специально разработан и тщательно отлажен метод дерева целей, который стал центральным, главным методом системного анализа. Дерево целей представляет связный граф, вершины которого интерпретируются как цели, а ребра или дуги как связи между целями. При этом в понятие целей на разных уровнях вкладывается различное содержание: от объективных народнохозяйственных потребностей и желаемых направлений развития на верхнем уровне дерева до решения задач и осуществления отдельных мероприятий на нижних уровнях. Основным требованием к дереву целей является отсутствие циклов. В остальном этот метод является достаточно гибким, позволяющим удовлетворить любым требованиям. Дерево целей представляет собой главный инструмент увязки целей высшего уровня с конкретными средствами их достижения на низшем производственном уровне через ряд промежуточных звеньев. Метод дерева целей используется для:

* структуризации и анализа проблемы;

* структуризации системы;

* декомпозиции критериев оптимальности;

* проектирования организации в качестве инструмента отображения полноты охвата функций управления.

Матричные формы представления и анализа информации не являются специфическим инструментом системного анализа, однако широко используются на различных его этапах в качестве вспомогательного средства. Матрица является не только чрезвычайно наглядной формой представления информации, но и формой, которая во многих случаях раскрывает внутренние связи между элементами, помогает выяснить и проанализировать наблюдаемые части структуры. Замечательным примером блестящего использования свойств матриц является открытие Менделеевым периодической системы элементов, которая позволила упорядочить целый ряд объективных закономерностей, присущих химическим элементам, интерпретировать и экстраполировать их свойства в тех случаях, когда элементы еще не были открыты.

Матрицы используются для представления и анализа систем и их структур (этапы II и III табл. 3.1). Перестроение дерева целей в матрицу бывает удобно для анализа структуры дерева целей, для выявления взаимосвязей и отношений между целями (так называемый анализ перекрестной поддержки целей) на этапе IX - отбора вариантов и усечения целей. При решении задач отбора конкретных вариантов мероприятий или средств широко используются различные типы таблиц решения. И, наконец, так называемые функционально-целевые матрицы являются одним из основных инструментов проектирования организаций, ориентированных на цель (этап XII).

Наиболее наглядным и удобным средством отражения динамических, развивающихся во времени процессов, их анализа и планирования с включением элементов оптимизации являются широко известные сетевые методы. Это такие методы, как МКП, ПЕРТ и их модификации, используются в ИСУ главным образом на этапе построения программ развития. Элементы нижних уровней деревьев целей, перегруппированные по признаку временных логических взаимосвязей, можно преобразовать в сеть (этап XI). Анализ этих сетей может послужить для дальнейшей корректировки деревьев целей. Более сложные многомерные сети используются для распределения сфер ответственности, распределения работ по конкретным исполнителям в организациях, ориентированных на цель.

4.3. Организационное моделирование

В организационном моделировании применяется довольно большой диапазон моделей, среди них:

* организационные,

* кибернетические,

* экономико-математические,

* аналогий.

Рассмотрим общие характеристики некоторых из них.

Методы организационного моделирования используются для исследования структур, и в соответствии с этим они получили следующие наименования:

* функциональные,

* организационные.

Функциональные и организационные методы используются для рационализации распределения обязанностей между работниками, организационными структурами и службами СУ.

Функциональные методы основаны на:

* параметрическом анализе;

* функциональном моделировании - SADT.

Параметрический анализ может быть использован в анализе уровня выполнения функций как соотношение между фактическим и желаемым значениями характеристик выполнения функции. Если фактическое значение меньше желаемого, уровень считается недостаточным, если больше - избыточным, если эти значения равны - адекватным.

Недостаточный уровень выполнения функции является низкоэффективным (НЭ), избыточный - ресурсом для совершенствования объекта (в частности, можно несколько ухудшить выполнение функции и за счет этого пропорционально снизить затраты).

Уровень затрат на выполнение функций - соотношение между фактическим и допустимым значениями затрат на выполнение функции. Если фактическое значение больше допустимого, уровень затрат считается избыточным, если меньше - недостаточным, если эти значения равны - адекватным. Избыточный уровень затрат является НЭ, недостаточный - ресурсом для совершенствования объекта (в частности, можно несколько увеличить затраты и за счет этого пропорционально улучшить функционирование).

На этапе параметрического анализа выявляют НЭ, связанные с качеством выполнения полезных функций объекта и затратами на их выполнение. Информация заносится в таблицу функций, а недостаточные уровни выполнения функций и избыточные уровни затрат еще и в общий список НЭ.

Особым видом функционального моделирования является выявление пределов развития объекта, основанное на искусственном завышении требований к его функционированию и уровню затрат вплоть до предельных значений (нулевые затраты, физические пределы и т.п.). Обнаруженные при этом проблемы указывают перспективные направления совершенствования объекта, а решения, направленные на устранение этих проблем, позволяют получить дальний прогноз развития объекта.

Одной из самых известных и распространенных за рубежом методик анализа и проектирования функциональных моделей является SADT (Structured Analysis and Design Technique), которая была предложена Дугласом Т. Россом. На ее основе разработана, в частности, известная методика IDEF0 (Icam DEFinition), которая является основной частью программы ICAM (Интеграция компьютерных и промышленных технологий), проводимой по инициативе ВВС США.

Методология SADT представляет собой совокупность методов, правил и процедур, предназначенных для построения функциональной модели объекта какой-либо предметной области (например в исследовании и проектировании информационной модели). Функциональная модель SADT отображает функциональную структуру объекта, т.е. производимые им действия и связи между этими действиями. Основные элементы этой методологии основываются на следующих концепциях:

* графическое представление блочного моделирования. Графика блоков и дуг SADT-диаграммы отображает функцию в виде блока, а интерфейсы входа/выхода представляются дугами, соответственно входящими в блок и выходящими из него. Взаимодействие блоков друг с другом описывается посредством интерфейсных дуг, выражающих "ограничения", которые в свою очередь определяют, когда и каким образом функции выполняются и управляются;

* строгость и точность. Выполнение правил SADT требует достаточной строгости и точности, не накладывая в то же время чрезмерных ограничений на действия аналитика.

Правила SADT включают:

* ограничение количества блоков на каждом уровне декомпозиции (правило 3-6 блоков);

* связность диаграмм (номера блоков);

* уникальность меток и наименований (отсутствие повторяющихся имен);

* синтаксические правила для графики (блоков и дуг);

* разделение входов и управлений (правило определения роли данных);

* отделение организации от функции, т.е. исключение влияния организационной структуры на функциональную модель.

Технология SADT может использоваться для моделирования широкого круга систем и определения требований и функций, а затем для разработки системы, которая удовлетворяет этим требованиям и реализует эти функции. В исследовании существующих систем SADT может быть использована на этапе анализа функций.

Основные виды организационных моделей:

* органиграммы (оргограммы, оперограммы);

* хрономограммы и топограммы, графически отображающие расположение предметов во времени и пространстве;

* диаграммы;

* сетевые модели.

Органиграммы - это графическое представление информационного взаимодействия в СУ управляющих звеньев и исполнителей в соответствии с выполняемыми ими функциями.

Организационное моделирование как вид исследования основан на использовании следующих методов:

* моделирования;

* графических;

* аналогий и др.

Факторы, влияющие на структуру системы и на ее модель:

* цели, стоящие перед управляемым объектом;

* ресурсы, необходимые системе или объекту управления;

* технология, масштаб, тип производства, количество и сложность операций технологического процесса;

* организационно-технический уровень производства: уровень выпускаемой продукции, используемой технологии, используемых средств производства, корпоративная культура и др.;

* внешняя среда.

Компьютерные программы в организационном моделировании. В конце 1990-х годов (Кондратьев и Краснова, 2000) за рубежом появились первые специализированные программы, способные помогать решению задач, связанных с организацией управления. Это в первую очередь программа Orgware, а затем и Socap. В среде этих программ возможно проведение мониторинга действующей структуры и разработка новой структуры. Это позволяет существенно ускорить процесс организационного проектирования. Российский аналог такой программы - "БИГ-Мастер".

Кибернетические модели, отображающие процессы управления в экономических системах, должны использоваться всякий раз, когда именно эти процессы являются предметом системного анализа. В кибернетических моделях могут использоваться самые различные иллюстративные средства:

* схемы, блок-схемы,

* таблицы,

* диаграммы.

Однако если исследуемые процессы управления являются достаточно сложными, а именно такова специфика ИСУ, то приходится прибегать к более развитым средствам. Поскольку процесс системного анализа представляет собой исследовательский процесс добычи, систематизации и переработки информации, то сам процесс системного анализа может быть изображен кибернетическими моделями paзличнoгo типа. К этому приходится прибегать, если ставится задача анализа самого процесса системного исследования с целью механизации и автоматизации отдельных процедур.

К кибернетическим моделям может быть отнесена информационная модель организации в рамках информационно-поведенческой подсистемы.

Известны следующие четыре задачи построения информационной модели:

* определение структуры информационных потоков и связей системы;

* определение первичной (исходной) информации и ее источников;

* определение взаимосвязей задач управления;

* определение результатной информации и ее источников.

Построение информационной модели - это процесс моделирования информационного обеспечения систем управления, который включает следующие этапы:

1) определение списка или перечня решаемых задач в данном функциональном звене;

2) определение приоритетности задач и их нумерация;

3) построение исходного графа решения задач;

4) построение информационных матриц (квадратной, верхней треугольной матрицы);

5) построение графа информационных задач.

Используются следующие методы моделирования: графоаналитические и матричные.

Графоаналитическая модель позволяет:

а) определить:

* последовательность проектирования и внедрения задач СУ и функциональных подсистем;

* очередность решения задач с учетом очередности использования промежуточной информации;

* необходимую первичную информацию на входе системы и наиболее рациональный состав реквизитов информационных массивов;

* перечень и содержание промежуточных массивов исходя из комплексного решения задач СУ;

* порядок создания информационных массивов при поэтапном внедрении новых информационных технологий (автоматизированная система управления предприятием);

* меры по улучшению содержания информации в документах.

б) установить:

* число возможных путей, связывающих два любых показателя или задачи;

* число путей фиксированной длины;

* количество этапов, в течение которых результаты решения задач необходимо сохранить в базе данных или в памяти ЭВМ;

* ненужные, дублирующие потоки информации.

Графоаналитическая модель позволяет путем сопоставления исследовать действующую и проектируемую СУ.

Матрично-информационная модель позволяет определить:

* мощность и число различных потоков информации;

* степень взаимосвязи показателей и документов;

* входные и выходные показатели.

Матрично-информационная модель может быть представлена матрицей взаимосвязи комплекса информационных задач, решаемых в рамках информационно-поведенческой подсистемы (табл. 4.3).

Таблица 4.3

Матрица взаимосвязи информационных задач

Задачи 1 2 3 1 + 2 3 + ?

Экономико-математические модели описательного типа (описывающие состояние объекта или его поведение) являются важнейшим средством представления экономических систем в процессе системного анализа в той их части, где имеется достаточная количественная информация. Наибольшее практическое применение находят хорошо отработанные и относительно простые модели матричного типа, например модели отраслевых и межотраслевых балансов типа "затраты выпуск".

Метод системного анализа предназначен специально для работы с неструктуризованной или слабоструктуризованной информацией, но предельно точное знание исследуемого экономического объекта является залогом успеха анализа. В балансово-нормативных моделях экономических объектов (предприятия, отрасли, субъекты федерации, экономики страны в целом) не только вмещается большое количество конкретной информации, характеризующей элементы системы, их производственно-экономические структуры и связи, но и достигается хорошее понимание и ясное представление об экономической системе в целом.

К экономико-математическим моделям относится и факторный анализ. Факторный анализ (от лат. factor - действующий, производящий и греч. analysis - разложение, расчленение) - это методика комплексного и системного изучения и измерения воздействия факторов на величину результативных показателей. Типология факторного анализа (ФА) представлена на рис. 4.5.

Рис. 4.5. Типы факторного анализа

Созданный в начале века для нужд психологии (Ч. Спирменом предпринимались попытки выделить основной фактор, определяющий интеллект) факторный анализ впоследствии получил большое распространение в экономике, медицине, социологии и других науках, располагающих огромным количеством переменных, из которых обычно необходимо выделить ведущие.

Основные задачи факторного анализа:

* отбор факторов, определяющих исследуемые результативные показатели;

* классификация и систематизация факторов с целью обеспечения комплексного и системного подхода к исследованию их влияния на результаты деятельности организации;

* определение формы зависимости между факторами и результативным показателем;

* моделирование взаимосвязей между результативным и факторными показателями;

* расчет влияния факторов и оценка каждого из них в изменении величины результативного показателя;

* работа с факторной моделью (практическое ее использование для управления процессами).

Детерминированный факторный анализ представляет собой методику исследования влияния факторов, связь которых с результативным показателем носит функциональный характер.

Стохастический факторный анализ - это исследование факторов, связь которых с результативным показателем, в отличие от функциональной, является неполной, вероятностной (корреляционной).

Факторный анализ наиболее широко используется в анализе хозяйственной деятельности (ХД) предприятия, что позволяет его применять и в исследовании системы управления, ориентируясь на индикаторы эффективности, представленные в теме 5. Этот метод может быть использован для расчета рейтинговых оценок. Например, для рейтинговой оценки банков используются следующие показатели ХД: капитал, капитал/ активы, вложения в другие банки, вложения в экономику, вложения всего.

Как метод факторный анализ имеет определенные слабые стороны, в частности, отсутствует однозначное математическое решение проблемы факторных нагрузок, т.е. влияния отдельных факторов на изменения различных переменных.

Из-за обилия необходимых вычислений факторный анализ в настоящее время выполняется практически только на компьютере с помощью особых программ, включенных в большинство известных пакетов стандартных статистических программ30.

Нормативные операционные экономико-математические модели служат для нахождения оптимальных и приближенно оптимальных решений. Модели такого типа - оптимизационные, имитационные, игровые - могут использоваться в системном анализе в том случае, если они уже заранее отработаны и по ним имеется собранная и проанализированная исходная информация. Соотношение складывается таким образом, что системный анализ является скорее вспомогательным средством для экономико-математических методов, но чрезвычайно важным, поскольку решает ключевые проблемы экономико-математического моделирования. Первая из них - это увязка экономико-математических моделей в системы моделей посредством установления взаимосвязей их критериев на различных уровнях иерархии в разных аспектах экономической деятельности; вторая - трансформация неструктуризованной и слабоструктуризованной информации в строго классифицированные и количественно оцененные показатели, без чего "не работают" экономико-математические модели.

Цели каждого ИСУ бывают строго определены и ограничены. Как на практике, так и в литературе нам не приходилось встречаться ни с одним случаем системного анализа, где бы были необходимы все его последовательные этапы в приведенной выше классификации. В одних случаях бывает достаточно одного лишь анализа проблемы, в других - речь идет лишь о выборе конкретного варианта системы или группы мероприятий. На уровне предприятия системное исследование часто ограничивается одной диагностикой. Обычно этапы системного анализа сочетаются в различных комбинациях. Помимо всего прочего, инструменты системного анализа являются не только взаимно дополняющими, но и в определенной степени взаимоисключающими. Так, если имеется экономико-математическая модель объекта или управленческого процесса, то все менее строгие методы являются ненужными. Использование того или иного метода диктуется только практическими соображениями, удобством отображения и понимания объекта (Черняк, 1975).

Метод аналогий заключается в применении организационных форм и механизмов управления, оправдавших себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, размером и т.д.) обследуемой или проектируемой организацией. Наиболее важным здесь является проведение анализа принципов и закономерностей формирования структур управления в таких организациях.

При формировании аппарата управления известен "блочный принцип", позволяющий использовать типовые решения (Евенко, 1978). Разработка такого рода типовых решений предусматривает построение обоснованных классификационных признаков объектов управления и аппарата управления, сравнительно-типологический анализ разнообразия структурных форм, численности и структуры работников по каждой из полученных в результате классификации групп. Типовые блочные решения должны сводиться вместе с индивидуальными организационными решениями в единую организационную структуру.

4.4. Комбинированные методы исследования

Комбинированные методы исследования основаны на использовании таких видов исследования, как структуризации целей и экспертно-аналитические (обследования, диагностический и графический). Комбинирование методов зависит от преследуемых при этом целей, сложности решаемых задач и сложности объекта исследования. Наиболее известный из комбинированных методов - ИСУ посредством социально-экономического экспериментирования.

С помощью эксперимента может осуществляться поиск, обоснование нововведений в организации для формулирования и достижения новых целей и задач (рис. 4.6). В общем виде эксперимент можно трактовать как научно поставленный опыт, проводимый на базе разработанной методики соответствующими специалистами в целях проверки тех или иных гипотез, нововведений и изменений в системе управления организацией31.

Рис. 4.6. Особенности социально-экономического экспериментирования

Известны следующие принципы результативности социально-экономического экспериментирования:

1) целенаправленность - подчиненность эксперимента определенной научно обоснованной и конкретно сформулированной цели;

2) чистота эксперимента - элиминирование влияния условий и факторов, искажающих ход эксперимента и его результаты.

Для того чтобы внедрение управленческих нововведений было результативным, эксперимент должен иметь следующее обеспечение:

* научно-методологическое;

* организационное;

* методическое;

* кадровое и социальное;

* информационное;

* экономическое (определение условий финансирования, стимулирование участников и т.д.).

Основные задачи, решаемые этим методом:

* отработка более действенных методов или систем материального стимулирования и мотивации;

* уточнение распределения прав и ответственности в СУ;

* совершенствование порядка взаимодействия действий в СУ;

* задачи коммуникации или смыслового взаимодействия;

* задачи инженерной психологии - возможности и потенциал органов человеческих чувств;

* задачи взаимодействия человека и машины;

* задачи нововведения и проблемы их внедрения.

Возможны как минимум три результата управленческого эксперимента32:

1) управленческое решение о внедрении или об отказе от нововведений;

2) формулирование, научное и практическое обоснование новых теоретических и методических положений науки управления;

3) дальнейшее развитие системы методов управления, повышение их научной обоснованности.

Таким образом, социально-экономическое экспериментирование имеет не только практическую, но и научную ценность и поэтому может использоваться в развитии теории и практики управления организациями.

4.5. Резюме

1. Итак, чтобы "различать служебные ведомства", как отмечал Козьма Прутков, нужны "портные" и, вероятно, для каждого свой, что, собственно, подтверждается характером и особенностями применения методов исследования.

2. Метод структуризации целей предусматривает уточнение существующих или формулирование новых целей организации, включая их количественное и качественное определение и последующий анализ организационной структуры с точки зрения соответствия самой структуры, ее элементов (подразделений) миссии и системы целей организации.

3. Основными, входящими в группу экспертно-аналитических, являются следующие методы: экспертный, обследования, диагностический, графический.

4. Экспертный метод оперирует интуитивной информацией, преобразуемой воображением, и это в наибольшей мере подходит к ИСУ, поскольку в этой области знаний преобладают в основном качественные критерии оценки эффективности. Этот метод исследования может быть применен при всех типах менеджмента. Существует несколько модификаций метода, но чаще всего используется метод "Дельфи".

5. Организационное моделирование как вид исследования основан на использовании следующих методов: организационный (параметрический анализ, функциональные модели), кибернетический, экономико-математический (факторный анализ и др.), аналогий.

6. Комбинированные методы исследования основаны на использовании таких видов и методов исследования, как структуризации целей, экспертно-аналитические, обследования, диагностический и графический. Наиболее известный из комбинированных методов - исследование систем управления посредством социально-экономического экспериментирования. В общем виде эксперимент можно трактовать как научно поставленный опыт, проводимый на базе разработанной методики, соответствующими специалистами в целях проверки тех или иных гипотез, нововведений и изменений в системе управления организацией.

Основные термины и понятия Графические методы

Диагностические методы

Качественные методы

Кибернетические методы

Матричные методы

Метод дерева целей

Метод сценариев Методы моделирования

Морфологические методы

Операционные модели

Параметрический анализ

Сетевые методы

Факторный анализ

Экспериментирование

4.6. Тренировочные задания

Вопросы для повторения

1. В чем заключается логика исследования системы управления?

2. Что такое метод исследования?

3. Какие виды методов используются при исследовании систем управления?

4. Каковы основные этапы организации и проведения исследования системы управления конкретной организации?

Вопросы для обсуждения

1. Какие методы Вы использовали бы для исследования системы управления организации, в которой Вы работаете или хорошо знаете?

2. Зависит ли качество исследования от качества разработки технического задания на проектирование?

Список литературы

Ансофф И. Стратегическое управление / Сокр. пер. с англ.; Науч. ред. и предисл. Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. 2-е изд. - М.: Фирма Гардарика, 1996. - 416 с.

Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. - г. Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ Крылья, 1997. - 400 с.

Добров Г.М Прогнозирование науки и техники. - М.: Наука, 1969.

Евенко Л.И. Методический аппарат проектирования организационных структур управления // Принципы и методы формирования структур управления организациями и целевыми программами: Сб. тр. Вып. 7. - М.: ВНИИ системных исследований, 1978. С. 37-66.

Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 157 с.

Квейд Э. Анализ сложных систем / Пер. с англ. - М.: Сов. радио, 1969.

Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 6. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 240 с.

Модин А.А., Зингер И.С., Коротяев М.Ф. Исследование и анализ потоков информации на промышленных предприятиях. - М.: Наука, 1970. - 149 с.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.

5-е изд. - Минск: ООО Новое знание, 2000. - 688 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1993. - 702 с.

Оптнер С.Л. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем / Пер. с англ. - М.: Сов. радио, 1969.

Паркинсон С. Волшебники делового мира // Неделя. 1970. № 23 (535).

Радвик Б. Военное планирование и анализ систем. - М.: Воениздат, 1972.

Саркисян С.А. Теория прогнозирования и принятия решений". - М.: Высш. шк., 1977.

Федорченко Н.П. О методах социально-экономического прогнозирования // Методология прогнозирования экономического развития СССР. - М.: Экономика, 1971.

Янг С. Системное управление организацией. - М.: Сов. радио, 1972.

5. ИССЛЕДОВАНИЕ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Сын мой, удивляйся, но не подражай!

Козьма Прутков

Исследование СУ немыслимо без рассмотрения роли и места в ней структур управления. Структуры управления являются основой СФП. В свою очередь исследование структур управления основывается на рассмотрении разнообразия типологий управленческих функций, которые занимают особое место в управлении организацией и играют структурообразующую роль в ее формировании. Немыслимо разрабатывать или анализировать организационную структуру не разобравшись в функциональной, а функциональная структура не может быть эффективной, если она не построена на основе нормативных (критериальных) характеристик организационной структуры.

Современные организационные структуры крупных и средних предприятий в значительной мере являются не результатом научно обоснованных норм и правил, а скорее компромиссом между устойчивостью, адаптивностью системы управления, ее информационным разнообразием, с одной стороны, и увеличением ключевых управленческих постов и численности работников - с другой.

План

5.1.Объект исследования структур управления.

5.2.Основы структурного деления: признаки, принципы, разделение труда и полномочий.

5.3. Типология управленческих функций.

5.3.1. Классификация управленческих функций в статике.

5.3.1.1.Классификация управленческих функций в статике по видам.

5.3.1.2.Классификация управленческих функций в статике по специализации и дифференциации подразделений.

5.3.1.3.Классификация управленческих функций в статике по элементам структуры.

5.3.2. Классификация управленческих функций в динамике.

5.4.Организационная структура как объект и предмет исследования. Типология и классификация.

5.4.1. Общие подходы.

5.4.2. Структуризация по элементам организационной структуры.

5.4.3.Структуризация по специализации и дифференциации организационной структуры.

5.4.4.Структуризация по видам и типам организационной структуры.

5.4.4.1. Иерархические организационные структуры.

5.4.4.2. Матричные организационные структуры.

5.4.4.3. "Дуальные" организационные структуры.

5.4.4.4. Параллельные организационные структуры.

5.4.4.5.Сетевые организации как результат централизации и дезинтеграции структур.

5.4.5.Факторы, определяющие сложность организационной структуры.

5.5.Основные характеристики организационной структуры системы управления.

5.6. Масштаб управляемости.

5.7. Особенности исследования структур управления.

5.8. Резюме.

5.9. Тренировочные задания.

5.1. Объект исследования структур управления

Структура, как известно, - это упорядоченность функций, задач, ролей, полномочий и ответственности, посредством которой фирма осуществляет свою деятельность. Логика исследования структур управления заключается в том, что, к сожалению, эта проблема является слабоструктуризованной, и потому они (структуры) продолжают оставаться объектом теоретических исследований (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Объект теоретических и практических исследований

структур управления

В этой связи целесообразно проанализировать разнообразие накопленных теоретических знаний в области структур. Такой анализ позволит определиться с классификацией управленческих функций и структур, опираясь на эти знания, возможно проведение исследований элементов и компонентов СУ, связей и отношений в процессе управления, а также выявление особенностей таких исследований.

5.2. Основы структурного деления:

признаки, принципы, разделение труда и полномочий

Признаки структуризации. O'Доннел С., Ханан М., Эванс Д., Файоль А., Файоль Г., Евенко Л.И, Русинов Ф.М. и др., исследуя структурное деление, пришли к выводу о том, что существует механизм деления организации на структурные подразделения. Однако следует отметить, что структуры организаций в зависимости от вида деятельности, а также в результате группировок по признакам структуризации (рис. 5.2), разделения труда и распределения полномочий существенно различаются друг от друга.

Рис. 5.2. Логика и иерархия структуризации системы

Рассмотрим подробнее логику структуризации системы. Из девяти сформулированных O'Доннелом (1981) признаков структуризации системы выделим семь основных:

1) количественный;

2) временной;

3) функциональный;

4) территориальный;

5) продуктовый;

6) по технологическому процессу или оборудованию;

7) по типам структуры33.

Структуризация на основе количественного признака достигается путем объединения и выделения из общей массы некоего числа людей, призванных исполнять определенные обязанности под руководством управляющего. Успешность их деятельности зависит лишь от количества рабочей силы. В этом скрыт основной недостаток - специализированные группы персонала эффективнее созданных на количественной основе.

Структуризация по временному признаку представляет собой группировку видов деятельности на временной основе (многосменный режим работы) для нижних уровней организации.

Структуризация по функциям организации (предприятия) основана на группировке видов деятельности в соответствии с ее функциями (производство, сбыт, финансирование и т.д.). Функциональная структуризация или функционализация - это наиболее распространенная форма организации деятельности. Выделяются основные производственные и вспомогательные подразделения, ведущие функциональные подразделения (выполняющие специфические функции, располагающие наибольшими размерами бюджета и численностью) и виды других структурных единиц. Основное преимущество функционализации заключается в профессиональной специализации, способствующей повышению эффективности использования специалистов. Недостатки заключены в свойствах функционализации затушевывать цели предприятия в целом, в преданности работников своему специализированному подразделению, в том, что лишь на высшем уровне руководители обременены ответственностью за получение организацией прибыли.

Структуризация по территориальному или географическому признаку достаточно распространена среди больших территориально диверсифицированных организаций и заключается в том, что все виды деятельности на данной территории группируются и подчиняются управляющему. Преимущества в основном определяются экономией средств и высокой эффективностью работы. К основному недостатку можно отнести потребность в большем числе специалистов с общеуправленческими способностями, что неизбежно усложняет контроль со стороны высшего руководства.

Структуризация по продукту или ассортименту продуктов используется достаточно широко и с давних времен крупными организациями с широкой номенклатурой производства. Продуктовая группировка с успехом используется во всех функциональных областях за исключением производства и финансов, когда в определенных ситуациях требуется централизация управления производством и финансами. К основным преимуществам можно отнести следующее: специализация производства и обусловленная этим экономия; управляющие структурными подразделениями наделяются ответственностью за получение прибыли. Недостатки аналогичны недостаткам территориальной структуризации.

Структуризация различных видов деятельности в соответствии с технологическим процессом или типом используемого оборудования применяется весьма часто и основана на том, что производственные цепочки группируются по типовому (крупносерийное и массовое производство) или оригинальному технологическому процессу (мелкосерийное производство). В этом случае структуризация может быть осуществлена по типам оборудования (например, токарный или сборочный участки, это может иметь место и в единичном производстве).

Структуризация по типам структуры заключается в том, что организационная структура может принадлежать одному из четырех типов структуры: иерархической, матричной, параллельной и дуальной.

Совокупность функций и устойчивых связей между ними, реализованная в пространстве организации при распределении полномочий и ответственности, рассматривается как функциональная структура. Пространственная модель функциональной структуры включает в себя структуру и управленческие функции - специфические и основные (рис. 5.3). Функциональная структура является структурообразующей по отношению к организационной структуре. Схема структуры, как известно, включает в себя три ключевых элемента: звено, связь, уровень.

Рис. 5.3. Пространственная модель функциональной структуры

Звено - это графическое изображение должности работника или подразделения и выполняемой здесь функции.

Связь - это графическое изображение траектории взаимодействия должностных лиц и подразделений.

Уровень - это вертикальное расположение звена относительно высшего для данной организации органа управления или должностного лица.

Некоторые авторы (Бурков, Ириков, 1994) рассматривают функциональную структуру как "организационный механизм34, или механизм функционирования (набор правил, процедур, функций)", включающий в себя "механизмы целеполагания и управления", что в целом не расходится с оценками других авторов роли и места функций в управлении организацией.

Принципы структуризации. Отмечая очевидную сложность структуризации, O'Доннел С. (1981) выделил десять принципов внутриподразделенческой структуризации или организации подразделений организации. В качестве основных ниже приведены семь принципов внутриподразделенческой структуризации:

1) объединения на основе сходства видов и органической взаимосвязи деятельности;

2) заинтересованности руководителя;

3) конкуренции;

4) пресечения конкуренции;

5) трудности без ущербного разделения деятельности;

6) разделения деятельности;

7) функциональной заинтересованности.

Содержательная сторона принципов структуризации подразделений организации вытекает из их определений.

Разделение труда в структуре управления имеет исключительное значение для организации социального организма предприятия. Известно несколько классификаций. Например, Виханский О.С. и Наумов А.И. (1996), Дункан Джек У. (1996) выделяют два вида разделения труда - вертикальное и горизонтальное. Более предпочтительной является классификация, предложенная специалистами НИИ труда, которая выделяет четыре классификационных признака (Балабан, 1997): функциональный, технологический, квалификационный, предметный (рис. 5.4). Надо иметь в виду, что фактически такое разделение труда носит вертикальный и горизонтальный характер. Рассмотрим подробнее.

Функциональное разделение труда выражается, прежде всего, в выделении специальных функций управления, но не ограничивается им и нередко идет дальше и глубже путем деления управленческих функций на составные части, имеющие самостоятельное назначение.

Рис. 5.4. Типология разделения труда

Технологическое разделение труда предусматривает его расчленение по видам работ и деятельности. В настоящее время принято деление всех служащих на три основные категории: руководителей, специалистов и технических работников, принципиально различающихся между собой видами деятельности (руководство, проектирование, информационное обслуживание). Технологическое разделение осуществляется как размежевание выполнения различных управленческих процессов, находящихся в одной технологической цепочке, или отдельных операций, составляющих один процесс.

Квалификационное разделение труда (разделение по сложности работ в зависимости от квалификации исполнителей) осуществляется внутри функциональных групп служащих. Предметное разделение труда - это разделение труда на основе видов продукции (товаров, работ и услуг). В основу этого дробления положено закрепление за работником определенного объекта приложения трудовой деятельности. На основе предметного разделения труда могут распределяться должностные обязанности между несколькими специалистами либо техническими исполнителями. Формирование штата линейных руководителей (начальники цехов, производственные мастера и т.д.) осуществляется на базе предметного разделения труда посредством закрепления за ними тех или иных объектов управления.

Основным результатом разделения управленческого труда можно считать три компоненты аппарата управления:

1) структуру;

2) профессионально-должностной состав персонала;

3) специализацию работников (Балабан, 1996).

Распределение полномочий основано на том, что полномочия - это наделение определенного лица правом использовать ресурсы подразделения, которым он руководит, направлять его усилия на успешное выполнение стоящих перед ним задач. Причем полномочия35 делегируются конкретной должности (мастер, начальник бюро, отдела и т.д., что и фиксируется в должностной инструкции), а не конкретному должностному лицу. Пределы полномочий возрастают в направлении по мере возрастания уровня управленческой иерархии. Полномочия на практике очень часто уравнивают с понятием "власть", но она (власть), в отличие от понятия "полномочия", представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на происходящие управленческие процессы в пределах определенных управленческих функций.

Необходимость в делегировании некоторых полномочий и ответственности, как считал Дейл Э. (1952), возникает уже в организации численностью свыше 10 человек; иерархическое делегирование при 50-1000; назначение штабных помощников - 50-300 человек; выделение функциональных служб и отделов - 100-400; групповое принятие решения - 100-500; а децентрализация - при численности свыше 500 человек. Другие исследователи считают, что делегирование, децентрализация и департаментизация зависят не только от размера организации, от характера ее внутренней среды, разнообразия номенклатуры продукции, типов связей, объема информационных потоков и т.п. (Чандлер, 1962).

Без скоординированного распределения полномочий между главами структурных подразделений совокупность последних не будет представлять собой сколько-нибудь отлаженный механизм. Вертикальные и горизонтальные должностные связи и отношения, обусловленные распределением полномочий, являются основой упорядоченной управленческой деятельности.

В процессе функционирования каждая должность в силу ее положения в иерархии наделяется определенным набором полномочий, определяющих характер полномочий. Линейные и штабные полномочия могут иметь следующий характер (рис. 5.5): распределительный, рекомендательный, контрольно-счетный, согласительный. Штабные полномочия, как уже отмечалось, носят также сугубо координационный характер.

Рис. 5.5. Линейные и штабные полномочия

В рамках любой организации выделяются линейные и штабные должностные взаимосвязи. Линейные полномочия означают наличие прямой должностной связи между руководителем и подчиненным36, а существо штабных полномочий заключается в их совещательном характере (Муни Д., 1951) (рис. 5.6). Линейные и функциональные полномочия связаны с соответствующими способами управления. Штабные полномочия имеют вспомогательное значение. Каждая штабная функция должна быть тесно привязана и дополнять линейную функцию и не может существовать независимо от нее (Кунц Г. и O'Доннел С., 1981).

Рис. 5.6. Линейные и функциональные полномочия

на высшем уровне управления

Линейный и штабной персонал различают по должностным связям. Линейный и штабной характер подразделений определяется исключительно их должностными связями. В то же время линейные и штабные функции могут нести и вспомогательные подразделения, которые представляют собой группировку видов деятельности (бухгалтерия, кадровая служба и т.д.).

Надо иметь в виду еще одно весьма важное обстоятельство, что линия и штаб - это разновидности специализации управленческих функций. Штабные сотрудники в самом деле содействуют выполнению линейными своих управленческих функций. Некоторые авторы утверждают, что штабные сотрудники наделяются "полномочиями по генерации идей", а линейные служащие "полномочиями по руководству".

Связи и отношения в пределах полномочий, помимо линейных и штабных, могут быть классифицированы по относительно самостоятельным видам и содержанию (рис. 5.7). Связи и отношения по видам классифицируются следующим образом:

* линейные (вертикальные);

* штабные или координационные (горизонтальные и вертикальные);

* матричные;

* косвенные;

* формальные;

* неформальные.

Связи координации или штабные связи - это связи, регулируемые в организации целями, политикой и процедурами. Косвенные связи обычно ограничены ответом на вопрос "как", иногда - на вопрос "когда" и реже на вопросы - "где" и "кто".

Рис. 5.7. Классификация связей и отношений

Связи и отношения по содержанию могут быть классифицированы37 на:

* экономические;

* социальные;

* организационные.

Экономическое, социальное и организационное содержания связей и отношений в процессе управления определяются понятиями:

* экономический интерес;

* удовлетворенность;

* регламентированность.

Связи и отношения, распределение функций определяются следующими документами:

* стандартом предприятия;

* положением об отделе, подразделении, службе.

Теснота связей и отношений в пределах функции и между функциями зависит от характера производства и состояния внешней среды. По мнению Вудворт Дж. и ряда других специалистов38, для успешного бизнеса в единичном производстве характерно наличие устойчивых межличностных связей и отношений внутри и между функциями, а независимое выполнение функций присуще успешной организации в крупносерийном и массовом производствах. Чем более нестабильна внешняя среда, тем больше потребность во внутрифункциональных (вертикальных) и межфункциональных (горизонтальных) потоках информации.

5.3. Типология управленческих функций

Определенного, общеупотребимого определения категории "функция" в менеджменте, к сожалению, пока нет. Из разнообразия таких определений (Г. Кунц и С. О'Доннел, О.С. Виханский и А.И. Наумов, А.В. Игнатьева, В.В. Кондратьев, Р.А. Фатхутдинов, Б.А. Лагоша, В.Г. Шаркович и Т.Д. Дегтярева и др.) можно выделить следующее - функция - это:

1) обособленный, относительно самостоятельный и специализированный вид управленческой деятельности;

2) внешнее проявление свойств объекта в данной системе связей и отношений.

Функция, являясь категорией управления, характеризует определенный вид управленческой деятельности или вид связей и отношений между людьми. Это область формирования управляющего воздействия или непрерывных взаимодействий между субъектом и объектом управления по поводу решения конкретной проблемы. В этой связи функция рассматривается как неотъемлемая часть процесса управления, имеющего пространственную и временную определенность и конечную результативность39.

Каждая функция (частная или специфическая) в системе управления (СУ) представляет собой сферу действия конкретного процесса управления, осуществляемого конкретным субъектом в отношении конкретного объекта (рис. 5.8). Исходя из этого управленческие функции - это совокупность функций или процессов управления, появившихся в результате проведения функционализации управления и ориентированных на совокупность объектов управления.

Анализ современной практики управления и литературы позволяет говорить об использовании функциональной концепции управления, несмотря на некоторые расхождения в трактовке основных понятий, типологии и классификации функций. Можно признать устойчивой тенденцию определения управленческого цикла в организации как последовательность общих (основных) функций управления, сформулированных Файолем А. (планирование, организация, мотивация и контроль).

Содержание управленческих функций в СУ многогранно и может быть исследовано путем выделения характеристик отдельных его сторон. Такие характеристики выступают критериальными признаками выделения и обособления взаимосвязанных групп управленческих функций в СУ. Эти критериальные признаки могут быть получены при рассмотрении управления в статике, динамике, а также как взаимодействие субъекта и объекта управления. Вероятно, также имеет смысл выделить еще один критериальный признак - профессионализм управляющих. Каждый из признаков отражает определенный аспект содержания управления, но лишь исходя из их совокупности можно получить более полное представление о функциях как возможных областях или сферах деятельности управляющих.

Рис. 5.8. Управление объектом как совокупность

специфических функций, связанных единым управленческим циклом

О.С. Виханский и А.И. Наумов (1996) выделяют три критерия существования управленческих функций: содержание, процесс и структура (рис. 5.9).

Рис. 5.9. Критерии существования управленческой функции

по Виханскому и Наумову

Известно, что содержательная характеристика управления - это функция руководства людьми, представляющая собой воздействие на людей для согласования и упорядочения их действий в совместном труде посредством мотивации их поведения.

В рамках взаимодействия субъекта и объекта управления проявляется действие общих функций управления или, другими словами, этапов управленческого цикла: планирование, организация, мотивация и контроль.

Управленческие функции целесообразно рассматривать в статике, динамике и в функциях (рис. 5.10). В статике изучаются структуры функций (функциональная), в функциях рассматриваются специфические управленческие функции (виды, типы и разновидности), а также связи и отношения между функциями. В динамике рассматривается процесс управления или основные управленческие функции, сформулированные еще А. Файолем.

Рис. 5.10. Типология управленческих функций

Рассмотрим подробнее особенности классификаций управленческих функций в статике и динамике.

5.3.1. Классификация управленческих функций в статике

Классификация функций в статике выполняется по трем относительно самостоятельным классификационным группам (рис. 5.11):

* виды специфических функций;

* специализация и дифференциация подразделений;

* элементы структуры.

Рис. 5.11. Классификация управленческих функций в статике

Видовая структура управленческих функций формируется по:

* видам,

* разновидностям,

* типам.

5.3.1.1. Классификация специфических функций в статике по видам

Классификация специфических функций в статике по видам:

а) виды функций: организаций, подразделений, основные, вспомогательные, администрирования, по уровню управления, формальные, неформальные (рис. 5.12);

б) разновидности функций: задачи, работы, процедуры управления (Лагоша, 1988);

в) типы функций: иерархические, матричные, дуальные, параллельные.

Функции организации или бизнес-функции. Существующие классификации функций организации, как об этом говорилось, субъективны и неоднозначны. Кроме того, набор этих функций зависит от вида деятельности организации: предпринимательская, корпоративная, административная. В современной интерпретации функции организации (Виханский и Наумов, 1996), реализующие ролевое ее функционирование, представлены на рис. 5.13. Обратите внимание, что каждый основной используемый ресурс (слева) является неотъемлемой составляющей функции предприятия (справа). Например, время - планирование, потребитель - маркетинг и т.д.

Рис. 5.12. Виды управленческих функций

Рис. 5.13. Специфические управленческие функции организации

по Виханскому и Наумову

Каждая из указанных функций организации является определенным видом работы в управлении предприятием. Это относительно самостоятельные участки работы, выделившиеся в процессе разделения труда в управлении, имеющего объективный характер. Каждая функция предприятия немыслима без разработки и принятия управленческого решения.

Следует отметить, что эта классификация, как и другие, базируется на идее, принадлежащей А. Файолю (1916)40, о наличии шести функций или серий операций, осуществляемых в компании:

1) техническая (производство);

2) финансовая (финансирование);

3) коммерческая (закупка, реализация);

4) учета;

5) обеспечения безопасности (сохранность материальных благ и персонала);

6) административная.

В.В. Гончаров (1998), ссылаясь на других авторов, считает, что основными являются функции организации, связанные с:

* административной деятельностью;

* производством;

* маркетингом;

* исследованиями и разработками новой продукции (НИОКР).

В.В. Кондратьев и В.Б. Краснова (2000), опираясь на формулировку в экономической теории тройственной роли предпринимателя, предлагают в качестве основных считать следующие функции организации:

* сбыт; * производство;

* закупка;

* финансирование;

* общее управление, включая найм персонала.

Классификации функций В.В. Гончарова, В.В. Кондратьева и В.Б. Краснова позволяют проводить функционализацию управления на высшем ее уровне в организации (на предприятии), поскольку не превышают значения нормы управляемости (будет рассматриваться в конце данной главы).

Эти же авторы отмечают, что существует ряд функций, без которых небольшая по размерам организация может обойтись, если таковое не регламентировано. Это дополнительные функции, такие как:

* обеспечение безопасности;

* учет; * контроль;

* анализ;

* социальная или управление персоналом.

Итак, классификаций функций коммерческих организаций множество. Какой конкретно сделать выбор, зависит от квалификации и опыта исследователя.

Давайте рассмотрим функции административной организации на примере органа исполнительной власти территории (администрация края, области, города или района), где также нет классификационного единства.

Функции органа исполнительной власти территории нами предлагается сформулировать следующим образом:

* административная;

* экономическая и бюджетно-финансовая;

* социальная;

* отраслевая.

Административная функция исполнительной власти территории основана на самостоятельности в формировании органов исполнительной власти в соответствии с Федеральным законом41, а значит и в управлении ими.

Экономическая и финансовая функция, как и социальная, основаны на праве инициативного формирования проекта бюджета территории, праве обеспечения исполнения указанного бюджета после его принятия представительной властью территории, праве управления и распоряжения собственностью территории.

Отраслевая функция исполнительной власти территории - это содействие развитию базовых и инфраструктурных отраслей экономики, продвижению местных товаров и услуг на внутренние и внешние рынки сбыта.

Функции подразделений. Практически каждая функция структуризованной организации декомпозируется или разукрупняется по определенным подразделениям организации (например маркетинговый отдел, цех по производству утюгов, транспортный цех и т.д.). Известны следующие функции подразделений в рамках аппарата управления:

1) управление технологической и технической подготовкой производства;

2) технико-экономическое планирование;

3) оперативное управление производством;

4) управление сбытом и финансовой деятельностью;

5) управление материально-техническим снабжением;

6) управление организацией труда и заработной платы;

7) управление персоналом;

8) управление маркетингом;

9) управление качеством и т.д.

Вспомогательные функции - это функции вспомогательных структурных подразделений, представляющих группировку таких видов деятельности, которые в принципе могут осуществляться в рамках других подразделений, но объединены в едином специализированном в целях повышения экономической эффективности и улучшения контроля. Вспомогательные функции могут быть описаны в следующих терминах: обеспечение, содействие, обслуживание. Отличие вспомогательного подразделения от прочих кроется в причинах их создания.

Эволюцию вспомогательных служб можно проследить на примере роста организации. На стадии малого предприятия в нем отсутствуют специализированные вспомогательные подразделения (например материально-техническое обеспечение, бухгалтерский учет, кадры). На стадии функционализации организации в функциональных подразделениях появляются самостоятельные специализированные подразделения. Организация растет и централизует вспомогательные службы в общефирменные. Превращаясь в корпорацию, организация принимает решение о децентрализации и создает в функциональных подразделениях децентрализованные группы, функционально подчиненные центральной вспомогательной службе. Причины такого круговорота, по мнению Г. Кунца и С. О'Донелла (1981), кроются в экономии от специализации. Такие вспомогательные подразделения, как правило, наделяются функциональными полномочиями (например, обучение и расстановка заводского персонала, занимающегося вопросами контроля качества продукции).

Выделим следующие вспомогательные функции:

1) информационное обеспечение;

2) технологическое и техническое обеспечение;

3) программное обеспечение;

4) организационно-экономическое обеспечение;

5) правовое обеспечение;

6) управление вспомогательным производством;

7) управление социальным развитием коллектива;

8) управление охраной окружающей среды.

Административные функции выделяются, как правило, в отношении аппарата управления или администрации организации. Ими наделяется либо должностное лицо, либо подразделение. Функции администрирования как совокупность определенных задач представлены в табл. 5.1.

По уровню управления специфические управленческие функции классифицируются на:

управление организацией в целом;

управление подразделением (отделом, цехом);

управление сменой, участком;

управление бригадой;

управление рабочим местом.

Таблица 5.1

Функции и основные задачи администрирования

по Виханскому и Наумову

Функции Задачи Установление целей Определение будущего состояния предприятия Разработка стратегии Определение правил достижения цели Планирование работы Определение задач конкретным исполнителям Проектирование работы Определение рабочих функций исполнителей Мотивирование к работе Целенаправленное воздействие на работника Координация работы Согласование усилий исполнителей Учет и оценка работы Измерение результатов и их анализ Контроль работы Сопоставление результатов с целями Обратная связь Корректировка целей

Формальные функции - это закрепленные за должностью, подразделением, организацией в целом и документально зафиксированные управленческие функции. Но в силу различных причин объективного и субъективного характера некоторые формальные функции фактически могут не реализовываться, тогда появляются незафиксированные функции - неформальные функции. Неформальные функции в обязательном порядке должны периодически изучаться и документироваться в целях повышения эффективности управленческой деятельности.

Разновидности функций, или архитектура функций, представлены на рис. 5.14. Для описания каждого функционального элемента разновидностей (функция, задача, работа и процедура) могут быть использованы основные и дополнительные признаки, предложенные Б.А. Лагошей и др. (1988). Основные признаки определяют содержательную границу функционального элемента, дополнительные отражают специфические характеристики и особенности данного элемента (прил. 1).

Рис. 5.14. Архитектура управленческих функций

Конкретное содержание функции раскрывается совокупностью составляющих ее задач управления, которые в свою очередь являются структурообразующим элементом для состава организационных элементов СУ (табл. 5.2). Могут быть использованы следующие этапы реализации задач: постановка, сбор и анализ исходной информации, расчет, согласование, организация и принятие решения, контроль за исполнением. Этапы не зависят от специфики задач или их экономического содержания.

Таблица 5.2

Функциональная матрица подразделения

(пример взаимосвязи функции и организационного звена системы)

Функция Задачи Работы Процедуры Подразделение + + Начальник + + + Заместитель + + + Специалисты + + Декомпозиция задач на множество работ дает возможность более обоснованно оценить трудозатраты на их выполнение, уточнить информационные характеристики - структуру, объем, источники информации, форму и сроки получения и т.п. При этом исследователи (например Лагоша, 1988) отмечают, что не всегда удается четко разделить формализуемую и неформализуемую части принятия управленческого решения. Работы декомпозируются в набор процедур:

* расчетные;

* организационно-технические и др.

Процедуры могут быть представлены в формализованном и неформализованном видах, что позволяет использовать для их исследования и описания пакеты прикладных программ для ПЭВМ.

Организационно-технические процедуры, как известно, классифицируются следующим образом:

* подготовка;

* согласование;

* принятие решения;

* утверждение;

* организация выполнения.

Каждая функция, задача, работа и процедура имеет три основных параметра или параметрических характеристики: трудоемкость (в часах), сложность и стоимость (рис. 5.15).

Рис. 5.15. Основные параметрические характеристики

управленческих функций

5.3.1.2. Классификация управленческих функций в статике

по специализации и дифференциации подразделений

Классификация управленческих функций по специализации и дифференциации подразделений осуществляется по следующим направлениям:

1) по принципам дифференциации подразделений организации:

* временные;

* функциональные;

* продуктовые;

* территориальные;

2) по сферам деятельности подразделений:

* внутрифирменные;

* административные;

* сбытовые;

* продуктовые;

3) по способам управления:

* линейные (снабжение, производство, сбыт и продажа);

* функциональные (кадры, планирование, финансы, учет, научно-исследовательские работы - НИР и опытно-конструкторские разработки - ОКР);

4) по видам управления:

* стратегические;

* тактические;

* оперативные.

5.3.1.3. Классификация управленческих функций в статике

по элементам структуры

Классификация управленческих функций по элементам структуры:

а) по разделению труда:

* вертикальные;

* горизонтальные.

б) по распределению полномочий и ответственности:

* централизованные;

* децентрализованные.

в) по связям и отношениям между функциями:

* линейные (вертикальные);

* штабные или координационные (горизонтальные и вертикальные);

* матричные;

* косвенные.

г) по уровням управления:

* высшие - уровень руководителя организации;

* средние - уровень заместителей руководителя;

* нижние - уровень руководителей подразделений и др.

5.3.2. Классификация функций в динамике

Классификация управленческих функций в динамике представляет собой известные (основные) функции управления, определенные еще А. Файолем: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции управления целесообразно рассматривать в качестве типовых этапов управленческого цикла (Кондратьев и Краснова, 2000).

Функция планирования - это определение целей организации, ее подразделений, должностей, функционалов (совокупности функций), что должны делать подразделения, должности и функционалы, чтобы достигнуть эти цели.

Функция организации - это установление постоянных и временных взаимосвязей между должностями, подразделениями и функционалами, определение порядка и условий их функционирования.

Функция мотивации - это определение процесса побуждения организации, ее подразделений, должностей и функционалов к эффективной деятельности.

Функция контроля - это организация и поддержание процесса соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов организацией, ее подразделениями, должностями и функционалами с запланированными.

5.4. Организационная структура

как объект исследования. Типология и классификация

5.4.1. Общие подходы

Существуют различные трактовки понятия "организационная структура" системы управления. Например, И. Ансофф (1989) считает, что это статичные структуры для регулирования производственной деятельности фирмы и распределения управленческих функций. Используя подходы Л.И. Евенко (1983) и Р.А. Фатхутдинова (1997), уточним и дополним эту формулу следующим образом: организационная структура системы управления - это совокупность подразделений организации, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений, а также возникающих в процессе управления связей и отношений между ними по выполнению намеченных целей.

Структуры отличаются друг от друга

1) сложностью или степенью разделения деятельности на различные функции;

2) формализацией правил и процедур;

3) соотношением централизации и децентрализации полномочий по уровням принятия управленческих решений (Мильнер, 2001).

В том, что организационные структуры отличаются друг от друга, можно убедиться, проанализировав прил. 2-19.

Схема структуры включает три ключевых элемента:

* звено;

* связь;

* уровень.

В научных и учебных источниках существует множество подходов и классификаций, разработанных применительно к конкретным целям исследования и в этой связи не создающих системной, целостной картины организационной структуры СУ, ее связей с функциональной структурой. Основой предлагаемой нами типологии организационных структур могут стать поддерживаемые современными учеными шесть основных характеристик бюрократии по Веберу:

1) иерархическая командная цепочка;

2) специализация должностных обязанностей;

3) единая политика в области прав и обязанностей;

4) стандартные операции на каждом участке работы;

5) карьера, основанная на профессиональной компетенции;

6) безличные взаимоотношения.

В этой связи предлагается классифицировать организационные структуры по следующим трем группам (рис. 5.16):

1) по видам и типам;

2) по специализации и дифференциации подразделений;

3) по элементам структуры.

Рис. 5.16. Классификация организационных структур

В целях наилучшего понимания структуры, связей и отношений организационной структуры рассмотрим классификационные группы в следующей последовательности: 1) по элементам структуры, 2) по специализации и дифференциации подразделений, 3) по видам и типам.

5.4.2. Структуризация по элементам структуры

Структуризация по элементам структуры проводится по следующим пяти аспектам:

1) по разделению труда;

2) по распределению полномочий и ответственности:

3) по связям и отношениям;

4) по способам управления:

5) по уровням управления.

Рассмотрим подробнее.

Классификация по разделению труда в организациях может быть выполнена следующим образом:

а) по характеру разделения труда:

* вертикальное;

* горизонтальное.

б) по признакам разделения труда:

* функциональное;

* технологическое;

* квалификационное;

* предметное.

Распределение полномочий мы уже рассмотрели выше. Давайте взглянем на это с еще одной стороны - с точки зрения централизации и децентрализации. Вопросы централизации и децентрализации полномочий и ответственности особенно остры для организации в следующие периоды ее жизни:

1) организация переросла масштабы малого предприятия;

2) организация стала корпорацией.

В эти периоды проблемы эффективности управления нарастают в связи с ростом масштабов производства.

Связи и отношения в организационной структуре системы управления чаще всего являются комбинацией следующих видов (разд. 5.2):

* линейные (вертикальные);

* штабные или координационные (горизонтальные и вертикальные);

* матричные;

* косвенные.

Связи и отношения могут носить формальный и неформальный характер.

Известны два способа управления в самом общем виде:

* руководить подчиненными непосредственно - линейный способ;

* руководить через промежуточную ступень, через своих заместителей - это функциональный способ (рис. 5.17).

Рис. 5.17. Два способа управления

Первый способ управления - линейный, имеет место тогда, когда исполнитель подчиняется и получает указания только от одного руководителя, прост, понятен каждому и вполне логичен. Однако в этом случае руководитель единолично отвечает за все стороны деятельности коллектива и обязан один выполнять весь комплекс управленческих работ. Если исполнителей много и они выполняют работу различного типа, то управлять ими становится сложно.

Преимущества линейного способа заключаются в четком соблюдении принципов единоначалия, обеспечении согласованности действий исполнителей, полноте ответственности исполнителей. В чистом виде линейный способ наиболее характерен для малых организаций и подразделений. Недостатки вытекают из принципа единоличного принятия руководителем решений, так как для принятия качественного решения от него требуется всесторонняя компетенция по всем функциям и аспектам объекта управления.

Второй способ управления - функциональный значительно облегчает работу руководителя, так как у него имеются заместители и практически ему нужно работать только с ними, а не с исполнителями индивидуально. Особенно плодотворен именно этот способ управления в том случае, если для производственного процесса характерна специализация по нескольким функциям, что требует и соответствующей специализации руководителей. При повышении качества и оперативности принятия решений принцип единоначалия в этом случае частично нарушается. Хотя линейные руководители каждого уровня и сохраняют ответственность за деятельность подчиненных им подразделений, но сами они получают директивы как от вышестоящих линейных, так и функциональных руководителей.

Вопреки распространенному мнению, как отмечает Дункан Джек У. (1996), ссылаясь на М. Файоля, всякая власть в первую очередь функциональна. Власть определяется служебным положением, рабочим местом и имеет мало общего с вертикальным измерением, т.е. с иерархией в организации. Руководители не делегируют свои полномочия, так как структура и объем власти заложены в самом проекте организации еще на стадии ее формирования.

В средних и крупных организациях чаще всего используется комбинация линейного и функционального способов управления (прил. 2-20).

Известны три основные уровня управления или три основные уровня управленческой иерархии в рамках организационной структуры системы управления:

1) высший уровень;

2) средний уровень;

3) нижний уровень.

В пределах каждого уровня в зависимости от типа организационной структуры системы управления могут существовать и другие подуровни (вице-президенты, заместители начальников подразделений, бригадиры и т.д.).

5.4.3. Структуризация по специализации

и дифференциации подразделений

Структуризация организационной структуры по специализации и дифференциации подразделений опирается на четыре классификационные группы:

1) по принципам дифференциации;

2) по сферам деятельности;

3) по способам управления;

4) по видам управления.

Л.И. Евенко (1983), анализируя американские теории управления, считает, что для классификации организационных структур систем управления могут быть использованы четыре принципа дифференциации построения организационных структур:

1) временной;

2) функциональный;

3) продуктовый;

4) территориальный.

Временной принцип дифференциации организационных структур систем управления определяет два основных подхода (Евенко, 1983):

* четкое разделение штабных структур на перспективные и текущие;

* полное выделение деятельности по разработке, освоению и развертыванию производства новых продуктов и операций в новых сферах в самостоятельные отделения (центры прибыли), которые совершенно не занимаются производством уже освоенной и традиционной для данной фирмы серийной продукции.

Содержание остальных принципов дифференциации построения организационных структур самоочевидно.

Сферы деятельности, по которым по О.С. Виханскому и А.И. Наумову (1996) могут специализироваться подразделения, включают три направления:

1) внутрифирменная или вспомогательная (например отдел кадров);

2) сбытовая (например отдел сбыта);

3) продуктовая (например цех электроэлементов).

Способы управления, по которым специализируются подразделения, могут быть классифицированы как:

* линейные;

* функциональные и штабные.

Линейными могут быть определены подразделения, специализирующиеся в рамках разделения труда в области

* снабжения;

* производства;

* сбыта и продаж.

Функциональными или штабными могут быть определены подразделения, специализирующиеся в пяти областях:

* технологической подготовки производства;

* кадров;

* планирования;

* финансов;

* учета (бухгалтерия);

* НИОКР.

Известны следующие виды управления в рамках централизации и децентрализации власти и полномочий, по которым могут быть определены подразделения:

* стратегическое;

* тактическое;

* оперативное (текущее).

Наиболее выражена такая специализация в корпоративных или дивизионных организационных структурах, где стратегическое управление имеет место на уровне подразделений управления корпорации, а оперативное вместе с правами и ответственностью передается на уровень производственных подразделений.

5.4.4. Структуризация по видам и типам структуры

Известны следующие четыре вида организационных структур, обусловленные характером деятельности организации или специализации в ее рамках:

1) предпринимательская;

2) корпоративная;

3) административная;

4) интегрированная.

Для предпринимательской разновидности организационной структуры управления характерны гибкое распределение полномочий, горизонтальное, помимо вертикального, взаимодействие. Для корпоративной характерно децентрализованное управление с горизонтальными и вертикальными взаимодействиями (связями и отношениями). Для административной - присуще централизованное управление с вертикальным взаимодействием звеньев (подразделений). Административный вид организационных структур характерен для органов государственного и муниципального управления, аппаратов управлений в предпринимательских и корпоративных организациях.

Рассмотрим подробнее содержательную сторону и классификации административного вида организационных структур, которые могут создаваться в рамках предприятий, включающую в себя следующие подвиды аппаратов:

* консультативный;

* обслуживающий;

* личный.

Консультативный аппарат создается для решения конкретных социально-экономических проблем управления, из специалистов узкой специализации. В функциональные обязанности консультативного аппарата входит консультирование менеджеров в отдельных областях знаний по возникшей проблеме.

Обслуживающий аппарат чаще всего реализуется в виде функциональных подразделений, таких как отдел кадров, отдел маркетинга, планирования, снабжения, связи с общественностью и т.д.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего персонала. Как правило, это личный секретарь или помощник управляющего, которые выполняют его указания и не имеют никаких полномочий.

Интегрированные структуры стали результатом поглощения и объединения организаций. В результате этого увеличивался потенциал организации и повышалась ее роль на рынке определенной продукции (например "Татнефть", "Лукойл" и др.). Наиболее распространенные разновидности интегрированных структур:

* концерн;

* холдинг;

* картель;

* синдикат;

* финансовые (финансово-промышленные).

По уровню самостоятельности и внутреннему взаимодействию интегрированные структуры могут быть классифицированы следующим образом:

* материнская компания;

* филиал;

* дочерняя компания.

В научной литературе имеет место разнообразие классификаций организационных структур по типам. Рассмотрим некоторые из них.

Классификация организационных структур по Мильнеру: линейно-функциональные, проектные или матричные.

Классификация по Кабушкину и Русинову: линейные, функциональные, линейно-функциональные (штабные), матричные.

Классификация организационных структур по Короткову42: линейная, функциональная, линейно-функциональная, штабная, сложная линейно-функциональная и матричная.

Классификация структур по Лапусте: основные - базисные (линия, кольцо, колесо), производные (звезда, иерархическая); классические (линейные, функциональные, линейно-функциональные); специальные (матричная, продуктовая, региональная, ориентированная на потребителя, виртуальная или партнерская и др.).

Д.Г. Колл (1997) выделяет модели (бюрократическая, поведенческая, органическая, "организационной туманности") и структуры (функциональная, дробная, гибридная, матричная, сетевая), которые, по ее мнению, создаются вокруг моделей. Модели здесь, по нашему мнению, целесообразно отнести к классификации организации по видам и особенностям управления, а классификацию структур на дробную, гибридную, сетевую - к разновидностям или модификациям иерархической структуры с различным уровнем централизации управления.

Перечисленные классификации либо очень простые, как у Мильнера, либо очень сложные, как у Лапусты, но не в полной мере раскрывающие структурообразующий характер способов управления - линейного и функционального, особенности их использования и комбинаций. Эти особенности и комбинации, основанные на линейном и функциональном видах управления, могут создавать как минимум четыре базовых комбинации управления: иерархическая, матричная, дуальная и параллельная. Такой вывод сделан на основе проведенного М. Райссом (1994) исследования СУ западных компаний, показавшего, что организация управления базируется в основном на комбинации, включающей четыре типа (материнских) организационных структур СУ:

1) иерархичные;

2) матричные;

3) дуальные;

4) параллельные.

Особенности управления организациями:

а) иерархические структуры - линейное, функциональное или линейно-функциональное управление с достаточно строгой вертикальной иерархией распределения полномочий и ответственности;

б) матричные структуры - это смешанная организационная форма, у которой на обычную вертикальную иерархию накладывается некоторая совокупность горизонтальных полномочий, связей и отношений. При этом горизонтальное подчинение является функцией времени (устанавливается на период выполнения определенных работ). В некоторых публикациях (например, у Э.М. Короткова, 1997) такая структура называется проблемно-ориентированной;

в) дуальные структуры - в рамках существующей иерархии управления создаются не предусмотренные штатным расписанием и распределением функций так называемые двойные структуры управления - например кружки качества;

г) параллельные структуры - в действующей управленческой иерархии создается параллельная вертикаль управления.

Эти типы организационных структур используются достаточно широко и лежат в основе сложных организационных построений.

5.4.4.1. Иерархические организационные структуры

Иерархические организационные структуры теоретически могут существовать в следующих разновидностях: линейная, функциональная, линейно-функциональная (рис. 5.18). Иерархические структуры крупных средних организаций системы управления отличаются наличием большого количества уровней управления. Нередко их число достигает восьми, а в гигантских автомобильных монополиях США и того больше.

Рис. 5.18. Разновидности организационной структуры

иерархического типа

Такие многоуровневые системы управления создаются в связи с необходимостью координации работы различных подразделений и расширением статуса руководящих работников (Райсс, 1994). В приложениях 2-19 приведены организационные структуры современных организаций, занимающиеся различными видами деятельности (торговля, туризм, морской транспорт, цветная металлургия, органы исполнительной власти и др.), демонстрирующие их разнообразие, иерархичность, многоуровневость и, в определенной мере, похожесть.

Особенностями такой структуры, по мнению Р.А. Фатхутдинова (1997), являются четкое разделение труда, иерархичность управления (вертикальная подчиненность), наличие формальных правил и норм управления. При такой структуре каждому заместителю руководителя организации (по маркетингу, производству, финансам, персоналу и т.п.) по вертикали подчиняется ряд отделов, которые в свою очередь состоят из бюро и т.д.

Преимуществом такой структуры является простота вертикальных связей при минимальных горизонтальных связях. Недостатками являются отсутствие увязки между целями подразделений, сложность координации функций управления по горизонтали, значительная численность управленческого персонала.

По данным различных исследований, наиболее популярной мерой, направленной на сокращение путей движения информации по иерархическим инстанциям, является ликвидация некоторых иерархических уровней. Так, в конце 80-х годов компании Siemens и SEL отказались от уровня общефирменной администрации. Некоторые фирмы (например Mercedes-Benz) ликвидировали ряд иерархических уровней в области среднего и высшего менеджмента, в сфере организации сбыта (в оптовой торговле).

Многие десятилетия совершенствовались линейно-функциональные организационные структуры управления, развившиеся в крупных организациях в дивизиональные структуры. С течением времени стали очевидными плюсы и минусы таких организационных структур. Например, к дивизиональной организационной структуре, приведенной в прил. 2, известен следующий комментарий:

1) между рабочим и директором завода четыре или больше уровней управления, между рабочим и руководством компании - десять и больше;

2) отделы аппаратов управлений разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

3) информационные потоки и управленческие, как их составная часть, движутся только по вертикали;

4) для того чтобы такая иерархия была работоспособной, применяются методы децентрализации прав, полномочий, ресурсов и ответственности (например, на уровне корпорации осуществляется стратегическое управление и планирование, а на уровне отделений или предприятий - оперативное управление и планирование).

В современной литературе в области управления много места уделяется рассмотрению путей перехода к так называемым горизонтальным корпорациям. Организационная структура горизонтальной корпорации формируется не по отношению к поставленной задаче, а вокруг процесса. Вместо создания структур на основе типового набора функций компании строится структура из трех-пяти основных процессов со специфическими целями в каждом из них. Такая структура представляет собой плоскую иерархию. Сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи. Устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости. Происходит минимизация деятельности внутри каждого процесса. Используется меньшее число коллективов для наиболее полного осуществления соответствующих процессов.

Существенной чертой подобной организации дела является использование групп (команд) для управления любыми работами. Группы (команды) становятся основными "строительными" блоками организации. При самоуправлении групп ограничивается руководящая роль управляющих в организации. Группа имеет общую цель. Ответственность и подотчетность используются для оценки степени достижения поставленных целей. При этом ведущим звеном и показателем успеха становится удовлетворение потребителей (а не увеличение запасов товаров или рентабельности). Принципиальное значение имеет то, что оценки и система оплаты труда устанавливаются по результатам деятельности группы (команды), а не только за индивидуальные действия и достижения. Поощряется овладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специализации.

5.4.4.2. Матричные организационные структуры

Матричная организационная структура системы управления - это смешанная организационная форма, у которой на обычную вертикальную иерархию накладывается некоторая совокупность горизонтальных полномочий, влияния или коммуникаций (Knight K., 1976) (рис. 5.19). С организационно-структурной точки зрения это выражается в одновременном подчинении исполнителя более низкого уровня нескольким вышестоящим начальникам (ответственным за функцию, продукт, проект, регион деятельности и т.д.).

Рис. 5.19. Матричная организационная структура,

управление по объекту по Корданской

По вертикали управление осуществляется специализированными подразделениями по выполнению частей общей работы, соответствующих их специализации, по горизонтали осуществляется координация их деятельности для достижения общей конечной цели. Координация по горизонтали может быть проектно-целевой, объектно-целевой и программно-целевой.

Л.И. Евенко (1983) классифицирует матричные структуры следующим образом:

* проектные;

* продуктовые;

* внутрифункциональные (функциональная организация, формирование проблемно-целевых групп в отдельных функциональных службах);

* рыночно стратегические.

М. Райсс (1994) отмечает, что матричные структуры системы управления имеют как минимум две структуры:

1) функциональная (скорее всего продуктовая. - В.С.), отвечающая за клиентуру или продукцию;

2) региональные подразделения.

Не редки варианты, когда число сопутствующих структур возрастает до трех и более, охватывая сферы деятельности, обеспечивающие успех компании (товар, клиенты, регионы, технология).

Создание региональных структур не всегда определяется стратегией фирмы на местных рынках. Они возникают почти автоматически в связи с тем, что иностранные филиалы подлежат регистрации в качестве юридического лица и тем самым должны обретать в известной мере хозяйственную самостоятельность.

Недостатки заключаются в том, что такая структура требует наличия большого числа постов, в том числе на ключевых позициях, и, следовательно, крупных расходов на управленческий персонал. Перенасыщенность руководящими работниками чревата возникновением конфликтных ситуаций, из-за чего внимание неизбежно сосредоточивается на решении внутрифирменных проблем, а не внешних задач. Кроме того, отрицательным фактором матричной структуры является "двойная бюрократизация управления".

5.4.4.3. "Дуальные" организационные структуры

Разработчики управленческих систем, стоящие на авангардистских позициях, пытаются скомбинировать два весьма противоречивых управленческих стиля. Дуальная организационная структура - это такая структура, когда на основную структуру они наслаивают ряд дополнительных в виде проектных групп, комитетов, координационных комиссий, "кружков качества", рабочих групп и т.п. Функция этих "наслоений" заключается в решении всех задач, которые плохо вписываются в стабильную линейную систему и затрудняют выполнение рутинной повседневной работы. Поэтому согласительные и адаптационные задачи возлагают на разного рода структурные надстройки (рис. 5.20).

Рис. 5.20. Элементы дуальных организационных структур:

а) на уровне дирекции; б) на уровне цеха

Показательным для такого многослойного организационного построения является комбинация фундаментальных структур (постоянно действующих организационных подразделений) с "легкими" структурами (временными организационными подразделениями). На академическом языке такие структуры называются "дуальными", поскольку они состоят из первичной организации и базирующейся на ней вторичной структуре. Вторичные структуры быстро создаются и быстро распускаются. Работа в них носит более гибкий характер, чем в основной структуре.

Недостатки "дуальных" структур заключаются в том, что для них характерна тяжеловесность, хотя в некоторых фирмах и основная структура не отличается большой жесткостью. Затруднительной, например, оказывается координация работы проектных групп, "кружков качества", учебных центров, групп постоянного совершенствования технологии и т.п. Поэтому в некоторых фирмах (например, по данным М. Райса, на предприятиях компании Robert Borsh) в дополнение к вторичным создаются третичные структуры в виде контрольно-управляющих групп, руководящих комиссий, координаторов. Таким образом, "дуальные" структуры автоматически превращаются в "плюральные", состоящие из нескольких организационных слоев.

Такие структуры таят в себе опасность разрастания специальных подразделений. Для создания многих вторичных органов не требуется особых разрешений, вполне достаточно желания их сформировать. Кроме того, подобные структуры не регистрируются в фирменных программах. В результате количество специальных структурных подразделений быстро растет и обостряется старая проблема сложных организаций - увеличение ключевых управленческих постов и численности работников.

Еще один недостаток двойных управленческих структур заключается в их непрозрачности. Часто неясно, какие вопросы решаются в первичных, а какие во вторичных организационных единицах. Возникает опасность смешения функций обоих структурных слоев. Так, на высокотехнологичных предприятиях многие стратегические решения принимаются в области инжиниринга, который организационно относится к вторичной сфере. Сам термин "вторичный" производит ложное впечатление, как будто в соответствующих подразделениях решаются лишь второстепенные, несущественные вопросы.

Сомнительна возможность и эффективность использования кадров в рамках "дуальной" структуры. На многих фирмах сотрудник может быть временно занят в 10-20 различных работах и проектных группах, специальных и согласительных комиссиях и пр. Неразбериха зачастую наблюдается и в распределении производственных мощностей между головными и сопутствующими структурами.

Борьба с недостатками "дуальных" управленческих структур идет под знаком реинтеграции вторичных задач в первичную организационную. Организационная реформа распространяется и на вторичные структурные образования. По возможности специальные задачи должны решаться не в разнообразных "кружках" в нерабочее время, а в постоянно действующих "командах" в рабочее время. Для таких частично автономных рабочих групп рабочее место и метод обучения должны совпадать. Только в исключительных случаях допускается решение производственных задач в рамках специальных управленческих структур.

5.4.4.4. Параллельные организационные структуры

Параллельные организационные структуры - это, как отмечает М. Райсс (1994), использование параллельно сбытовых и производственных руководителей на уровне как отдельной хозяйственной области, так и предприятия в целом. Параллельно распределяется и персональная ответственность между специальными и дисциплинарными руководителями. Наиболее известным (хотя и не с лучшей стороны) примером такого параллелизма является линейно-штабное распределение функций управления.

В последнее время разработчики в области менеджмента как в промышленности, так и в банковском деле, по данным различных исследований, все большее внимание уделяют параллельной иерархии, охватывающей чисто управленческие и специальные подразделения. Последние включают, например, исполнителей специальных задач, референтов-специалистов, руководителей референтских групп.

Типичной параллельной структурой является линейно-штабная структура (рис. 5.21). То есть параллельно существующей структуре управления создается параллельная со штабом во главе, выполняющая определенные задачи. Исследователи в качестве причин появления организационных структур такого типа чаще всего выделяют следующие:

1) организация выпуска новой продукции;

2) реализация инновационных проектов;

3) реализация задач повышения качества и т.д.

Рис. 5.21. Параллельная или линейно-штабная

организационная структура

Общим для управленческих структур, построенных на принципах параллелизма, является то, что они одновременно опираются на два (или более) фундамента. Принципиальное отличие этих основ не нарушает стиля управления, а предопределяет его специфику. Так, между производственным управлением и маркетингом вклинивается функция контроля. Сторонники параллельных управленческих структур утверждают, что принцип параллелизма вытекает из самих законов природы.

Для управления высокоразвитыми организмами используются многоплановые системы, которые частично могут функционировать даже в противовес друг другу. Однако нельзя не заметить определенную опасность, заложенную в параллельных управленческих структурах. Здравая диалектика разноплановых интересов легко перерастает в непримиримую борьбу. Разногласия приводят к потерям из-за разного рода трений. Поэтому некоторые компании отказываются от принципа параллелизма управления. В этих случаях определенные центральные функции (логистика43, управление персоналом, электронная обработка данных, управление качеством и т.п.) становятся исключительно прерогативой производственного или сбытового управления.

В целом в области разработок организационных структур систем управления, с расчетом на использование в будущем, наблюдаются две крайние тенденции:

* многие дизайнеры менеджерских систем стремятся примирить указанные сложные формы управления. Есть все основания опасаться, как считает М. Райсс (1994), что подобный подход приведет к организационному хаосу, и предприятия окажутся попросту неуправляемыми;

* имеется немало реформаторов, впадающих в другую крайность: они пытаются упростить все существующие сложные системы управления.

Обе идеи несут в себе лишь малую толику истины. Разработчик эффективной управленческой системы должен хорошо знать все четыре варианта многоаспектных организационных структур систем управления и учитывать в своих проектах взаимосвязи между ними, которые отражают статику и динамику архитектуры управления.

5.4.4.5. Сетевые организации как результат

централизации и дезинтеграции иерархических структур

Как известно, сетевые организации появились в 80-х годах ХХ века под воздействием общей тенденции дезинтеграции крупных организаций, а также факторов внешней среды в виде нарастания международной конкуренции и технологических изменений. Внешние организации в сетевых структурах пришли на замену внутренним подразделениям крупных организаций, централизованное планирование и ценообразование было заменено новыми отношениями - долгосрочными, стабильными или контрактными отношениями между участниками сети (рис. 5.22).

Рис. 5.22. Логика и побудительные мотивы формирования

сетевых структур

Некоторые сети объединяют проектантов, поставщиков, производителей и органы по реализации продукции на основе долгосрочных стабильных отношений. Другие сети более мобильны, компоненты в ценностной цепи соединяются контрактным способом в интересах реализации проекта или производства продукции, а затем разъединяются, чтобы стать частью новой ценностной цепи для следующего предпринимательского проекта (рис. 5.23). Так как в такой оргструктуре любые функции реализуются на контрактной основе, то можно легко заменить поставщиков, вследствие чего компания с сетевой структурой может минимизировать затраты по этому фактору (Мильнер Б.З., 1999).

Рис. 5.23. Разновидности сетевых организаций

Известны следующие отличия структур сетевых организаций от других:

1) использование коллективных активов нескольких фирм, расположенных в разных точках ценностной цепи, в отличие от практики содержания всех необходимых для производства ресурсов в традиционной организации;

2) ориентация на рыночные механизмы, а не на административные формы управления потоками ресурсов. Между тем эти механизмы - не просто доступные взаимоотношения с независимыми хозяйствующими субъектами. На самом деле различные компоненты сети осознают свою независимость и хотят делиться информацией, кооперироваться друг с другом, предоставлять продукцию для того, чтобы поддерживать собственное место в ценностной цепи и способствовать улучшению конечных результатов, а также выполнению контрактных обязательств;

3) объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников сети (производители, поставщики и финансовые компании).

Сетевые структуры, хотя и обладают чертами, отличающими их от других типов оргструктур, но базируются на элементах разных видов организационных структур. Например, иерархически организованная фирма может осознать, что ей требуется вступить в союз с некоторыми распределителями (продавцами) продукции, чтобы сосредоточиться только на той деятельности, для которой у нее имеется лучшее оборудование и оснащенность. В результате может появиться стабильная сетевая структура: фирма-ядро соединяется с ограниченным количеством тщательно отобранных партнеров.

Другой пример, крупная матричная транснациональная компания, состоящая из проектных, производственных и распределительных (торговых) единиц, может решить заменить централизованное ценообразование отношениями купли-продажи между своими подразделениями со свободным установлением цен. В результате этого появится внутренняя сеть (рис. 5.23 а) в виде внутреннего рынка.

В некоторых отраслях с быстрыми технологическими и рыночными изменениями известны случаи трансформации дивизиональных организационных структур в динамичную сеть (рис. 5.23 б) проектантов, поставщиков, производителей и продавцов, владеющих активами друг друга. Такая сетевая организация включает в себя элементы специализации функционального управления в рамках иерархической оргструктуры, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски имеющихся ресурсов.

Однако сетевая структура сама по себе имеет ряд ограничений. Известные присущие сетевой организации недостатки позволяют понять ее реальные и потенциальные слабые стороны (табл. 5.3). При этом надо иметь в виду, что сходные процессы и противоречия наблюдались у всех ранних итераций модификаций организационных структур. Успех и известность с появлением нового вида сменялся недостатками в процессе ее развития. Известны два вида такого рода типичных ошибок:

1) расширение модификации структуры за пределы ее внутренних возможностей;

2) появление таких модификаций, которые не соответствуют внутренней логике данного организационного образования.

Таблица 5.3

Известные основные разновидности

и характеристики сетевых структур

Особенности

организации Сферы

применения Недостатки, связанные с расширением

сети модификацией

структуры Внутренняя Совместное владение и распределение ресурсов по цепи ценностей с использованием рыночных механизмов Добывающие отрасли, требующие крупных капиталовложений. Внутренние подразделения определяют цены Расширение владения активами за пределы возможностей внутреннего рынка и механизмов оценки результатов деятельности Исполнительные лица используют команды вместо стимулов, чтобы направлять внутренние операции Стабильная Крупная фирма (с центром), создающая адресные связи с ограниченным потоком информации вверх и вниз Добывающие отрасли, требующие крупных капиталовложений. Наличие нескольких собственников акций ограничивает риск и побуждает к полному использованию всех ресурсов Чрезмерное использование поставщика или продавца может привести к нездоровой зависимости от центра фирмы Большие надежды, возлагаемые на кооперацию, могут ограничить творчество партнеров Динамичная Независимые элементы фирмы вдоль ценностной цепи формируют временные союзы из большого количества потенциальных партнеров Отрасли с низким техническим уровнем, с коротким производственным циклом и динамично изменяющиеся высокотехнологичные отрасли (элек-троника, биотехнология и т.д.) Экспертиза проекта участия может оказаться слишком узкой и выгоды от ценностной цепи могут достаться другой фирме Необходима разработка механизмов для предотвращения сопротивления партнеров. Ограниченное общение с нижестоящими и вышестоящими партнерами 5.4.5. Факторы, определяющие сложность

организационной структуры

Основные, известные факторы, определяющие сложность и иерархичность организационной структуры предприятия, т.е. влияющие на количество и численность отделов и служб, а также форма влияния факторов представлены в табл. 5.4.

Таблица 5.4

Основные факторы, определяющие сложность

организационной структуры

Факторы влияния Направления

влияния 1. Объем продаж

2. Номенклатура выпускаемой продукции

3. Сложность продукции

4. Специализация производства

5. Кооперирование производства

6. Развитие инфраструктуры (регион, территория) местного самоуправления

7. Международная интегрированность предприятия осложняет

осложняет

осложняет

упрощает

упрощает

упрощает

упрощает

Список этих факторов не окончательный и может быть продолжен. Например, на структуру влияет характер производства. Известно, что при массовом характере производства удельный вес управленцев в общей численности промышленно-производственного персонала организации меньше, чем при единичном, и, соответственно, структура во втором случае сложнее.

5.5. Основные характеристики

организационной структуры

Как известно, концепция бюрократии, сформулированная в начале XX века немецким социологом Вебером М., содержит следующие пять характеристик рациональной структуры (рис. 5.24):

1) четкое разделение труда;

2) иерархичность уровней управления, при которой каждый нижеследующий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

3) наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;

4) формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;

5) осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Рис. 5.24. Характеристики рациональной структуры по Веберу

Эти характеристики не потеряли актуальность и сегодня. В современных источниках приводится разный набор характеристик, которым должна отвечать организационная структура СУ, а значит и вся организация. Приведем наиболее часто встречающиеся относительно самостоятельные характеристики организационной структуры (рис. 5.25): адаптивность, устойчивость, рациональность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надежность, организационная культура.

Характеристики обусловлены сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления44. Рассмотрим определения основных из них45.

Адаптивность - это состояние системы, позволяющее гибко реагировать на изменения в окружающей среде (структура, имеющая такую характеристику, иногда называется "органической").

Устойчивость - это предсказуемость поведения системы в определенной мере под воздействием внешней среды, внутренних изменений и управления46.

Рис. 5.25. Современные характеристики организационной структуры

Управляемость - это степень и полнота реакции системы на управленческие решения.

Устойчивость, адаптивность и, безусловно, управляемость организационной структуре, а значит и самой системе управления придает норма управляемости. Три основные характеристики - устойчивость, адаптивность и управляемость - вполне могут характеризовать жизнеспособность системы управления и самой организации.

5.6. Масштаб управляемости

Масштаб управляемости, как известно, - это количество работников, непосредственно подчиненных данному руководителю. Масштаб управляемости следует рассматривать в четырех аспектах: во-первых, как количество связей управления или подчиненных у одного руководителя; во-вторых, как объем контроля; в-третьих, "норму управляемости" или оптимум; в-четвертых, как норму информационного разнообразия (рис. 5.26). При этом норма управляемости рассматривается как максимальное количество работников, подчиненных руководителю, потенциальные возможности которых могут быть максимально использованы.

Для определения масштаба управляемости (объема контроля) широко используется ситуационный подход, в основу которого положен анализ факторов воздействия и факторов, отражающих характер выполняемых работ, подчиненных и руководителей, организационные особенности предприятия (рис. 5.27).

Рис. 5.26. Единство разнообразия понятия "масштаб управляемости"

Рис. 5.27. Факторы, влияющие на масштаб управляемости

Выделяются следующие факторы, раскрывающие характер работ:

* схожесть;

* территориальная удаленность;

* сложность.

Факторы, характеризующие подчиненных и руководителей или уровень квалификации:

* уровень подготовки подчиненных;

* уровень профессионализма руководителя.

Факторы, характеризующие организационные особенности:

* степень ясности в делегировании прав и ответственности;

* степень четкости в постановке целей;

* степень стабильности (частота изменений) в организации;

* степень объективности в измерении результатов работы;

* техника коммуникации;

* иерархический уровень организации;

* уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.

Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, отмечают О.С. Виханский и А.И. Наумов (1996), то число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов (рис. 5.28):

1) прямые двухсторонние;

2) прямые множественные;

3) комбинация тех и других.

Рис. 5.28. Межличностные контакты в организации

Сущность этих типов межличностных контактов:

* первый - отношения между руководителем и конкретным подчиненным (одним);

* второй - отношение руководителя с двумя или более подчиненными;

* третий - отношения между подчиненными.

В 1933 г. французский консультант по управлению В. Грайкюнас разработал следующую формулу для определения числа всех должностных связей (Кунц Г. и О'Доннел С., 1981):

,(5.1)

гдеn - число подчиненных.

Если число подчиненных равно пяти, то число взаимосвязей равно 100, а при шести подчиненных - 222, при десяти - 5210. Резкое возрастание числа связей поражает воображение и подталкивает к мысли о том, что стоит подумать, прежде чем увеличивать число подчиненных.

Концептуальные подходы к оптимизации масштаба управляемости. Каков масштаб управляемости? Для всех ли уровней иерархии управления норма управляемости одинакова? Почему в современных организационных структурах предпринимательских и административных организаций масштаб управляемости на высшем и среднем уровнях управленческой иерархии колеблется от 2-х до 15? Почему в организационных структурах в прил. 3, 7-10, и 13, 14 и 17 масштаб управляемости на высшем уровне (уровне руководителя) существенно отличается друг от друга (от 3-х до 12)? Что это, научно обоснованная потребность или компромиссы, весьма далекие от науки? Вот далеко не полный перечень вопросов, возникающих при рассмотрении этой темы. Давайте разберемся.

Следует сразу оговориться, что бесспорных научных методик определения норм управляемости на сегодняшний день нет. Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении нормы управляемости. С понятием "норма управляемости" в Японии чаще всего ассоциируется число 5-6 (объем контроля), в Европе - 5, в США - 10. М. Райсс (1994) считает, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру семь. Р.А. Фатхутдинов (1997) считает, что наиболее целесообразной является трехуровневая организационная структура системы управления с количеством подчиненных у одного менеджера (руководителя) не более 5-6.

Отправной точкой в определении нормы управляемости целесообразно считать уровень безошибочного восприятия информации руководителем или "норму информационного разнообразия". Ведь управление - это принятие решений на основе информации, и ее не должно быть больше, чем возможно переработать. Объем, полнота, актуальность, своевременность информации определяют устойчивость, адаптивность и управляемость организационной структуры и, в конечном счете, самой организации (рис. 5.29). Американский психолог Дж. Миллер в статье "Магическое число 72 или предел восприятия человеком" (Повилейко, 1989), опубликованной в шестидесятых годах XIX века, на основе экспериментов сделал вывод о том, что число 5 является нижней почти "безошибочной" границей восприятия информации человеком, 9-10 - верхняя, почти обязательная "ошибочная" граница.

С. Бир (1993) считает, что организационные структуры, состоящие из людей, объединенных в подразделения, должны быть основаны на тех же принципах, что и функционирование центральной нервной системы человека. И это иерархически организованная пятиуровневая и пятизвенная система управления. В этой связи целесообразно в качестве "нормы управляемости" или "нормы информационного разнообразия" принять число пять.

Рис. 5.29. Информационное разнообразие

и его влияние на основные характеристики структуры

Что происходит с устойчивостью и адаптивностью организационной структуры и системой управления в целом при отклонении информационного разнообразия от нормы (5), можно проследить на рис. 5.29.

Д. Минер и Р. Хаус (1969) провели исследование малых групп и пришли к заключению, что наилучшей связеспособностью обладает группа, состоящая в среднем из пяти человек47. При меньшем количестве членов в группе не возникает достаточного для связеспособности взаимодействия ее участников. Группы из большего числа участников подвержены распаду на более мелкие подгруппы. Группы численностью в пять человек тратят времени на выработку решения существенно меньше, чем при большей численности, хотя вполне понятно, что в большей группе могут быть более квалифицированные специалисты. Это исследование показало, что с увеличением численности группы возрастают требования к квалификации руководителя.

Анализ других исследований позволяет говорить о росте количества подчиненных по мере приближения непосредственно к рабочему, производящему товар, или по мере роста специализации и концентрации выполнения однотипных работ. Другими словами, чем выше уровень в управленческой иерархии занимает должность, тем более сложной и многоплановой становится деятельность, тем меньшим количеством подчиненных можно эффективно руководить на этом уровне управления (рис. 5.30). Что же касается нижнего звена организации, то относительно масштаба управляемости здесь больших разногласий у специалистов нет - до 20-30 человек. Вудвард Дж. (1965) после обследования предприятий получила следующие данные для трех разных типов производств (табл. 5.5).

Рис. 5.30. Зависимость нормы управляемости

от сложности работ и уровня управленческой иерархии

Большая разница (от трехкратной до пятикратной) в масштабах управляемости для уровня директоров (высшего звена) и уровня бригадира (нижнее звено) объясняется не тем, что бригадир способнее директора в осуществлении контроля над деятельностью подчиненных, а тем, что отношения координации на уровне директора и его подчиненных (обычно это его заместители и прямо выходящие на него начальники цехов или отделов) на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру информационного обмена. Если бригадиру нужны поверхностные сведения о рабочем, т.е. как он выглядит, как его зовут и что он может делать, то для директора этих знаний о своем заместителе вряд ли будет достаточно для построения с ним эффективного взаимодействия.

Таблица 5.5

Масштаб управляемости для различных звеньев

организационной иерархии и типов производств по Вудвард

Уровень организационной

иерархии Тип производства Единичное Массовое Опытное Высшее звено 4 7 10 Нижнее звено 23 48 15

Чем выше уровень иерархии, тем больше в структуре рабочего времени управляющего должно отводиться стратегическим, перспективным вопросам. На низшем уровне, наоборот, управляющий должен заниматься более специализированными, оперативными, сиюминутными задачами.

Вернемся еще раз к концепции С. Бира (1993), в соответствии с которой внутреннюю устойчивость и высокую адаптивность организации к внешней среде обеспечивает формирование иерархической организационной структуры по пятизвенному и пятиуровневому принципу как наиболее подходящему для человека, соответствующему его собственной внутрисистемной организации.

5.7. Особенности исследования структур управления

Особенности исследования СФП заключаются в выявлении и сопоставлении управленческих функций с звеньями, уровнями и связями между ними (функциональная структура), а также с распределением соответствующих функциям ролей по должностям (ролевая структура), организационной структуры (или структурная модель), а также процесса управления (процессная структура или модель) (рис. 5.31).

Исследование указанных моделей и выявление на этой основе отклонений от нормы позволят сформулировать меры по устранению этих отклонений.

В сущности, почти все ИСУ могут быть и должны быть, в случае необходимости, сведены к функциям или функциональной структуре. Функциональный анализ позволяет выявить расхождения между формальными и неформальными функциями, несоответствие их целям организации, возможное дублирование функций. Это позволяет сформировать функциональную структуру, в наибольшей степени отвечающую потребностям организации, и определить программу проведения изменений.

Рис. 5.31. Особенности исследования СФП

Развитие неформальной функциональной структуры может стимулировать создание избыточной организационной структуры, т.е. за оптимальные пределы. Имея в виду, что функциональная структура является первичной для организационной структуры СФП, целесообразным является итерационный подход к проведению изменений или проектированию этой структуры. Эта работа проводится в несколько итераций48 до тех пор, пока параметры и характеристики организационной структуры не приблизятся к критериальным или оптимальным значениям.

Повторимся, что основные особенности исследования функциональной структуры заключаются в наличии известной логической цепочки проблема ? цель ? функция ? управленческое решение (рис. 5.32) или, другими словами, функция проявляется через управленческое решение. Надо иметь в виду, что должны быть исследованы миссия, совокупность стратегических и оперативных целей как развития, так и функционирования организации в целом, ее подразделений. Причем необходимо выяснить, насколько эти категории актуальны и не требуется ли их пересмотреть.

Логика и особенности процесса исследования управленческих функций заключаются в последовательном поиске ответов на ряд смысловых вопросов, определяющих содержательную и процессную сторону по каждой управленческой функции при сплошном исследовании или определенной конкретной функции (рис. 5.33). Это позволяет не только выявить конкретного исполнителя по каждой функции, задаче, работе и процедуре, но и определить возможные отклонения и сформулировать соответствующие предложения по ликвидации проблемы.

Рис. 5.32. Функция как системообразующий элемент

управленческого решения

Рис. 5.33. Логика и особенности исследования управленческих функций

Когда исследуется совокупность функций, то стоит рассматривать следующие факторы:

* характеристика процесса: вход, выход системы и процесс, обеспечивающий производство товаров и услуг (рыночных и нерыночных);

* стадии жизненного цикла выпускаемых товаров и услуг;

* стадия жизненного цикла организации;

* содержание и особенности процесса управления;

* совокупность принимаемых решений.

Надо иметь в виду, что в процессе этой работы должны быть выявлены формальные, или документированные, и неформальные функции. После выявления управленческих функций целесообразно построить функциональную структуру, указав на ней формальные и неформальные функции и связи. Крайне важно выявить соответствие управленческих функций миссии и целям организации.

Функциональный анализ выполняется в несколько этапов (рис. 5.34):

1-й этап - анализ формальной структуры;

2-й этап - анализ реальной структуры;

3-й этап - сопоставление формальной и неформальной структур, а также с критериями эффективности;

4-й этап - определение соответствия структуры и состава функций подразделений функциям организации ее миссии и целям;

5-й этап - выработка предложений по совершенствованию или реорганизации организационной структуры СУ.

Количество этапов функционального анализа зависит от сложности исследования. Анализ формальной функциональной структуры выполняется на основании изучения организационной документации: устава, схем управления, положений о подразделениях, должностных инструкций, приказов, распоряжений, нормативно-правовых актов и т.п. На данном этапе выявляются специализация субъектов управления, дублирование функций, соответствие ответственности полномочиям.

Анализ реальной функциональной структуры выполняется на основе экспертного опроса (Зенина, 2001). Основным направлением изучения формальных функций управления является определение соответствия обязанностей по выполнению функций полномочиям субъекта управления. Формируются одна или несколько экспертных групп из состава специалистов, например, в одну входят специалисты субъекта управления (скажем, администрации организации), а во вторую - специалисты объекта управления (производственных подразделений). Эти группы формируют функциональные матрицы, определяют их рейтинг (табл. 5.6).

Анализ реальной функциональной структуры проводится отдельно по каждой группе экспертов. И по количеству, и по качественному составу реальная функциональная матрица может отличаться от формальной функциональной матрицы. Степень расхождения этих матриц характеризует степень проведения необходимых изменений в исследуемой системе управления.

Рис. 5.34. Логика и этапы функционального анализа

Таблица 5.6

Матрица распределения управленческих функций

между подразделениями

№ п/п Подразделения, в которых

выполняются функции

(бизнес-процессы) Функции (содержание бизнес-процессов) 1 2 3 4 5 6 ... 1 2 3 4 5 6 ...

Интерес представляет составление и сопоставление матриц субъекта и объекта управления, которое показывает, насколько объект управления поддерживает целевую ориентацию субъекта управления, обеспеченность функций источниками власти. При этом может рассчитываться экстенсивный показатель эффективности системы управления как отношение числа функций управления, оказывающих реальное воздействие на объект управления, к общему числу функций, осуществляемых субъектом управления.

Данные, полученные в ходе выполнения работ на этих этапах, вносятся в функциональные матрицы. В строчки таблицы вписываются подразделения, столбцы соответствуют функциям, определяющим содержание процесса управления в данной организации. На пересечении функций и подразделений, которые должны выполнять подразделения, делается отметка - ставится, к примеру, крестик (+). Анализ функциональной сводной матрицы позволяет выяснить:

* дублирование функций, которое может привести к структурному конфликту, а также функции, не закрепленные за определенными подразделениями;

* уровень интегрированности и скоординированности подразделений;

* количество уровней управления, задействованных в обеспечении определенной функции. Надо иметь в виду, что вертикально интегрированная структура корпоративного вида обладает по сравнению с горизонтально интегрированной структурой более низким уровнем адаптивности к изменениям в среде и объекте управления.

Результаты анализа функций являются базовыми для выработки направлений и мер по изменению функциональной структуры или модели, на основе которой формируются меры по совершенствованию или развитию организационной структуры системы управления. На основе функциональной структуры осуществляется проектирование новой организационной структуры и ИПП. На этом этапе может быть использован морфологический анализ.

5.8. Резюме

1. Анализ разнообразия современных структур управления в действующих организациях различных отраслей и форм собственности (прил. 3...19), с одной стороны, предоставляет богатую информацию для исследователя, а с другой - подтверждает мысль Козьмы Пруткова о том, чтобы это "удивление" разнообразию в своем большинстве не стало образцом для подражания.

2. Объектом теоретических исследований является разнообразие концепций структуризации, а объектом практических исследований - компоненты, элементы, связи и отношения между ними.

3. Структуры организаций зависят от вида деятельности, группировок по признакам структуризации, разделения труда и распределения полномочий и этим существенно отличаются друг от друга. Каждая должность в силу ее положения в иерархии наделяется определенным набором полномочий, определяющим характер полномочий. Линейные и штабные полномочия могут иметь следующий характер: распределительный, рекомендательный, контрольно-счетный, согласительный. Штабные полномочия носят сугубо координационный характер.

4. Совокупность функций и устойчивых связей между ними рассматривается как функциональная структура организации. Она является структурообразующим фактором по отношению к организационной структуре.

5. Анализ систем управления зарубежных компаний показывает, что организация управления ими базируется в основном на комбинации, включающей четыре типа (материнских) организационных структур систем управления: иерархические, матричные, дуальные и параллельные.

6. Масштаб управляемости - это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, а норма управляемости - это максимальное количество подчиненных, потенциальные возможности которых могут быть эффективно использованы.

7. Обследование элементов СФП - функциональной и организационной структур осуществляется на стадиях исследования, проектирования и проводится в основном на документальной базе данных, многократно повторяется в зависимости от проблем, выявленных в ходе работы.

Основные термины и понятия "Дуальная" структура

Дивизионная структура

Иерархическая структура

Интегрированная структура

Линейная функция

Неформальная функция

Полномочия

Продуктовый принцип Разделение труда

Связи и отношения

Управленческие функции

Управляемость

Устойчивость

Формальная функция

Функциональная структура

Штабная функция

5.9. Тренировочные задания

Вопросы для повторения

1. Что является объектом теоретических исследований структур управления?

2. Назовите признаки структурного деления управленческих функций.

3. Как классифицируются управленческие функции в динамике?

4. Определите основное содержание управленческой функции?

5. Каково содержание понятия "организационная структура" СУ?

6. Каково содержание понятия "масштаб управляемости" СУ?

7. Какова роль нормы управляемости в организационной структуре системы управления?

Вопросы для обсуждения

1. В чем различия объектов исследования при теоретическом и практическом исследованиях?

2. В чем заключается смысл выделения управленческих функций?

3. В чем заключается необходимость распределения полномочий?

4. Каковы достоинства и недостатки "материнских" организационных структур: иерархических, матричных, "дуальных", параллельных?

5. В чем заключены причины разнообразия организационных структур, приведенных в прил. 2-20? Определите основные характеристики указанных организационных структур.

6. Можно ли посредством трех характеристик, таких как устойчивость, управляемость и адаптивность, определить состояние системы управления? Проанализируйте с этих позиций организационные структуры, приведенные в прил. 2-20.

Список литературы

Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и предисл. Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.

Балабан В.А. Основы организации управленческого труда: Учеб. пособие. - Владивосток: ДВГАЭУ, 1996.

Балабан В.А. Полузабытое наследие / Вестник ДВГАЭУ, 1997. №2(4).

Бир С. Мозг фирмы: Пер. с англ. - М.: Радио и связь, 1993. - 416 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. 2-е изд. - М.: Высш. шк., 1996. - 416 с.

Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: В 2-х томах. - М.: МНИИПУ, 1998. Т. 1. - 816 с.

Дункан Джек У. Основные идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. - М.: Дело, 1996.

Зенина Н.Н. Проблемы управления лесным комплексом Хабаровского края // Проблемы экономической политики на российском Дальнем Востоке: Материалы международной научно-практической конференции. - Хабаровск: РИОТИП, 2001. - С. 262-266.

Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США (теория и практика формирования). - М.: Наука, 1983. - 350 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. - Минск: ЗАО Экономпресс, НПЖ ФУА, 1998. - 284 с.

Кнорринг В.И. Искусство управления: Учебник. - М.: Изд-во БЕК, 1997. - 228 с.

Колл Д.Г. Организационные модели и структуры // Современное управление: Энциклопедический справочник. Том 1. - М.: Издатцентр, 1997. С. 1-54, 1-60.

Кунц Г., O'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. - М.: Прогресс, 1981. Т. 1. - 493 с.

Лагоша Б.А., Шаркович В.Г., Дегтярева Т.Д. Методы и модели совершенствования организационных структур. - М.: Наука, 1988. - 189 с.

Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. - М.: ФБК-ПРЕСС, 1998. - 504 с.

Повилейко Р.П. Сколько управляющих должно быть? // ЭКО. 1989. № 7. С. 150-159.

Райсс Михаэль. Оптимальная сложность управленческих структур // Менеджмент и маркетинг. 1994. № 5. С. 74-79.

Справочник директора предприятия / Под. ред. М.Г. Лапусты. 5-е изд., измен. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 750 с.

Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 447 с.

Chandler A. Strategy and structure, MIT Press, Cambridge (Mass.) 1962.

Dale E. Planning and developing the company organization structure: AMA Research Report Number 20. N.Y., 1952. P. 21.

Evans G.H. The Product Manager's Job. New York: American Management Association, 1964.

Fayol Henry. General and Industrial Administration. New York: Pitman Publishing Corp., 1949.

Hanan M. Reorganize Your Company around Its Markets. - Harvard Business Review. Vol. 52. № 6. P. 63-74 (November-December, 1974).

House R.S., Miner J.B. Emerging Management and Behavioral Theory: The Interaction between Span of Control and Group Size. - Administrative Science Quarterly. Vol. 14. № 3. P. 451-464 (September, 1969).

Knight K. Matrix organization: a view // Jornal of Managment Studies, 1976. May. - P. 713.

Mooney J.D. Principles of Organization (New York: Harper & Row, Publishers, Incorporated, 1955). P. 42-44.

Woodward J. Industrial Organization: Theory and Practice. Oxford University, 1965.

6. ИССЛЕДОВАНИЕ

ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ:

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ АСПЕКТ

Служебные бумаги стремятся заполнить все свободные ящики.

Джерри Браун,

губернатор Калифорнии

Никакая автоматизация не позволит так быстро справляться с текущими делами, как старая добрая корзина для бумаг.

Пшекруй Управление без информации не может быть управлением, информация - это нервы управления. Информация воспроизводится во внутренней среде организации, поступает извне. Внешние и внутренние информационные потоки в рамках ИПП обрабатываются соответствующими специалистами и адресуются заинтересованным лицам. Один из основных вопросов информационного обеспечения - много или мало информации, и сколько ее нужно для обеспечения эффективного управления. Надо иметь в виду, что информационное обеспечение управления является пока слабоструктуризованной проблемой. В этой связи в данной теме мы не только рассмотрим вопросы, связанные с исследованием информационного обеспечения, но и систематизируем совокупность известных теоретических и практических взглядов на эту проблему.

План

6.1.Логика исследования информационного обеспечения управления.

6.2.Информационное обеспечение управления: организационный аспект.

6.2.1.Информационное обеспечение управления: общие положения, структура, состав, ресурсы.

6.2.2.Информационные потоки.

6.3.Особенности исследования информационного обеспечения управления.

6.3.1.Методы исследования информационных потоков.

6.3.2.Уточнение документированного информационного обеспечения управления.

6.3.3.Измерение информационной обеспеченности управления.

6.4.Резюме.

6.5.Тренировочные задания.

6.1. Логика исследования

информационного обеспечения управления

Информационное обеспечение управления основывается на адекватной структурам управления организации данных и их обработке49. Логика и особенности исследования информационного обеспечения управления основаны на этом определении и заключаются в диагностике совокупности документированных сообщений (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Логика исследования

информационного обеспечения управления

Объектом исследования является информационная система (ИС), в рамках которой осуществляется информационное обеспечение управления, а предметом исследования - совокупность элементов информационного обеспечения, связей и отношений между подсистемами, компонентами и элементами СУ в процессе генерации, передачи и обработки управленческой информации. Источниками документированных сообщений являются функции (задачи, работы и процедуры).

Исследование структуры и состава документированных сообщений позволяет определить объем, номенклатуру документов, их трудоемкость, численность персонала, занятого на их производстве и в обеспечении движения в организации. Выявление проблем в информационных сообщениях "сегодня" позволяет: сформулировать "образ" документированных сообщений "завтра", или, другими словами, определить необходимый их набор (номенклатуру), трудоемкость и выйти на необходимую численность персонала; уточнить управленческие функции и структуру в рамках СФП.

Информационная обеспеченность управления - это слабоструктуризованная проблема. Рассмотрим сначала теоретические вопросы, а затем методы ее исследования.

6.2. Информационное обеспечение:

организационный аспект

6.2.1. Информационное обеспечение управления:

общие положения, структура, состав, ресурсы

Информационное обеспечение системы управления (СУ) организации, с точки зрения системного подхода, эффективно может быть осуществлено только в рамках информационной системы (ИС). При этом информационную систему нельзя полностью отождествлять с самой системой управления, поскольку она является неотъемлемой частью информационно-поведенческой подсистемы (ИПП) СУ.

Целью СУ в целом является управление объектом, т.е. анализ его состояния, принятие решений о путях дальнейшего его функционирования в свете стоящих перед ним задач, а также организация практической реализации принятых решений и контроль их исполнения. Цель ИО - это сбор и фиксация информации об управляемом объекте, переработка этой информации и представление ее в виде, удобном для анализа, передача определяющих управляющих воздействий (распорядительной информации) о принятом решении50.

Система управления, ее функциональная и организационные структуры являются структурообразующими по отношению к ИС факторами, поскольку статика (элементы, компоненты, звенья и уровни) и динамика (процессы управления) этих структур являются источниками управленческой информации или информационных потоков.

Функционирование ИС возможно при реализации основных элементов ИС51 (рис. 6.2). С другой стороны, информационная система представляет собой набор компонентов, который быстро запоминает и манипулирует огромными массивами необработанных исходных данных (Дональд Т. Вински, 1997)52. Задачей ИС является управление основными видами ресурсов. Как видно из рис. 6.3, одни из них вполне очевидны, другие - менее ярко выражены, разнообразны и трудно поддаются управлению.

Рис. 6.2. Основные элементы

информационного обеспечения управления

Рис. 6.3. Основные ресурсы информационной системы по Вински

К информационным ресурсам, управляемым ИС, относятся цифровая, текстовая, графическая, голосовая (звуковая) и видеоинформации. Постоянно усложняющейся задачей является поддержание необходимого уровня защиты и целостности данных и в то же время обеспечение глобального доступа к информации, требуемой для ведения бизнеса. Информационные ресурсы включают в себя также отношения между элементами данных, в результате которых организации требуется получение полезной для нее информации. Становление ИС в организации зависит от характера управления ресурсами ИС, отдачи информационных технологий, а также от того, какое значение ей придается в управлении организацией. На рис. 6.4 показаны этапы становления ИС в двухкоординатной системе: 1) роли ИС в организации; 2) выгода от ее функционирования (Виханский и Наумов, 1996).

Рис. 6.4. Этапы становления ИС по Виханскому и Наумову

Известны следующие три роли ИС в организации:

1) реагирующая, когда управление ИС пассивно реагирует на специальные требования и постоянную необходимость снижения затрат;

2) опережающая, когда управление ИС инициирует и направляет проекты, реализуемые для повышения эффективности хозяйственной деятельности;

3) координирующая, когда управление ИС играет роль своего рода делового консультанта в вопросах сведения хозяйственных требований и технологии.

По вертикали на рис. 6.4 представлены выгоды информационных технологий, которые могут иметь различные области применения - от общей полезности до создания продуктов и услуг. По диагонали сетки, на которой расположены ресурсы ИС, можно видеть естественный цикл становления службы ИС. Надо иметь в виду следующее обстоятельство: по мере развития научно-технической революции и изменения требований организации кривая становления ИС повторяется снова.

Руководителям ИС приходится постоянно искать баланс между реагирующей, опережающей и координирующей ролями, которые они выполняют в организации. В этой ситуации крайне необходима гибкость ИС и поддержание ресурсов ИС путем установления партнерских отношений с другими службами организации и внешними организациями. Это может выражаться в форме совместных проектов с внутренними пользователями, клиентами, поставщиками. Необходимость оперативного переключения руководства ИС с одной роли ИС на другую определяется следующими четырьмя факторами (Дональд Т. Вински, 1997): 1) стратегическое видение руководства организации; 2) ориентация руководства на существующую ИС; 3) текущее состояние организации; 4) характер информационной технологии, требуемой организацией.

В связи с лавинообразным накоплением объемов информации ее рациональное использование во многих случаях невозможно без компьютерной обработки. Учет на практике этой особенности играет определяющую роль в формировании скорости принятия решения в системе управления. К сожалению, в этом вопросе российские предприятия отстают от зарубежных.

В крупных и средних организациях в рамках ИПП могут использоваться информационные системы различного назначения, обеспечивающие обработку информации на ПЭВМ и принятие управленческих решений (табл. 6.1). Основой таких информационных систем, как правило, являются автоматизированные системы управления (АСУ). Соотношение между СУ, информационной системой (ИС), АСУ и автоматизированной системой обработки данных представлено на рис. 6.5. Следует отметить, что существование ИС не связано с наличием или отсутствием АСУ.

Таблица 6.1

Наиболее известные и используемые организациями

информационные системы в рамках ИПП на базе ПЭВМ

Информационные

системы Назначение Корпоративные информационные системы Обеспечение принятия управленческих решений как по вертикали, так и по горизонтали (все направления деятельности и технологические операции) Системы оперативного управления и учета Обеспечение оперативного управления и учета по типам ресурсов и объектам:

бухгалтерский учет (финансы);

бюджетирование;

торговые операции (продукция, расчеты с контрагентами);

складской учет (материалы, запасы и готовая продукция);

кадровый учет (персонал);

управление документами (информационные ресурсы);

управление проектами (инновационная деятельность);

управление производством (технологические процессы) Аналитические информационные системы Обеспечение стратегического уровня управления. Подготовка аналитической информации и отчетности, поддержка принятия решений. Выделяются две группы таких продуктов (программных):

интегрированные системы, выполняющие обработку и анализ больших объемов информации, содержащихся в базах данных корпоративной информационной системы;

тиражируемые аналитические системы

Рис. 6.5. Соотношение между СУ, ИС, АСУ

и автоматизированной системой обработки данных

6.2.2. Информационные потоки

Рассмотрим информационные потоки, имеющие место в действующей ИС в рамках ИПП. Информация, как отмечает В.И. Кнорринг (1997), - одна из сложнейших, еще полностью не раскрытых, даже таинственных проблем современной науки. Это видно хотя бы из нечеткости самих определений понятия информации - совокупность сведений, данных, знаний или из философии - нарушение монотонности. В кибернетике информация тесно связывается с энтропией, с одним из основных понятий классической физики, т.е. со способностью энергии к превращениям. Винер Н. пишет: "Количество информации в системе есть мера организованности системы, точно так же энтропия системы есть мера дезорганизованности системы, одно равно другому, взятому с обратным знаком". С точки зрения методологии управления, прогрессирующая энтропия, т.е. постоянно увеличивающаяся хаотическая беспорядочность связей между элементами, характерна для закрытых, изолированных от окружающей среды систем, и информация есть отрицание энтропии.

Каждое определение информации раскрывает какое-либо свойство этого сложного и многозначного понятия: информация - коммуникация и связь, в процессе которой устраняется неопределенность (Шеннон), информация - передача разнообразия (Эшби), информация - мера сложности структур (Моль), информация - вероятность выбора (Яглом) и т.д.

Дальнейшее углубление в теорию информации заведет нас в дремучие дебри законов термодинамики, к знаменитым "демонам" Максвелла и даже к неизбежности тепловой смерти Вселенной. В теории управления принято такое определение информации: совокупность сведений об изменениях, совершающихся в системе и окружающей ее среде, которая уменьшает степень неопределенности наших знаний о конкретном объекте, обмен сведениями (данными) между людьми, человеком и автоматом, автоматом и автоматом. СУ может быть определена как совокупность контуров циркуляции и преобразования информации, и такая интерпретация понятия представлена на рис. 6.6. Этих определений вполне достаточно для изучения проблем управления. Информация, составляющая триаду важнейших характеристик окружающего нас мира наряду с материей и энергией, обладает некоторыми, только ей присущими следующими особенностями:

1) является столь же абстрактным понятием, как понятия математики, но вместе с тем она отражает свойства материального объекта и не может возникнуть из ничего;

2) обладает некоторыми свойствами материи, ее можно получить, запасти (записать, накопить), уничтожить (стереть), передать. Однако при передаче информации из одной системы в другую количество информации в передающей системе остается неизменным, хотя в принимающей системе оно обычно увеличивается;

3) в любых сферах знаний она является единственным видом ресурсов, который в ходе исторического развития человечества не только не истощается, а постепенно увеличивается, совершенствуется и, более того, способствует эффективному использованию других ресурсов, а иногда и создает новые.

Рис. 6.6. Информационные потоки и их основные источники

Постоянно меняющееся состояние рынка или внешней среды требует немедленной реакции администрации, и если информация об этих изменениях будет запаздывать или медленно обрабатываться, то последствия для фирмы будут губительными (рис. 6.7). По имеющимся данным, к началу 90-х годов ХХ века 60% рабочих мест в США зависят от работы служб обработки информации, и затраты на эту деятельность составляют около 70% валового национального продукта. Однако большинство на такие затраты идут - это выгодно.

Различают внешнюю, входную информацию, первичную (исходную), которая возникает в ходе производства, и вторичную как результат обработки исходной информации. Внешние цели организации определяют состав и структуру информационных потоков, обеспечивающих управление по внешним целям. Внешние информационные потоки генерируются внешней по отношению к организации средой, характеризуются пространственной сложностью, взаимообусловленностью и взаимозависимостью. Данные информационные потоки генерируются двумя относительно самостоятельными подсистемами внешней среды: макроокружением и непосредственным окружением. В структуризации источников информации воспользуемся классификацией внешней и внутренней среды, предложенной О.С. Виханским и А.И. Наумовым (1996).

Рис. 6.7. Информационные связи руководителя по Кноррингу

По нашему мнению, внешние информационные потоки в рамках макроокружения генерируются следующими пятью источниками:

* экономической компонентой;

* правовой компонентой (регулирование среды хозяйствования и правил экономических взаимоотношений с субъектами ее регулирования);

* политической составляющей;

* социальной компонентой;

* технологической компонентой.

Внешние информационные потоки в рамках непосредственного окружения генерируются следующими четырьмя источниками: покупателями, поставщиками, конкурентами, рынком рабочей силы. Структура и объемы этих информационных потоков должны быть сбалансированы и взаимоувязаны:

* с разнообразием (структурой и объемами) обратной управляющей информации, обусловленной изменениями во внешней среде;

* с разнообразием подразделений организационной структуры системы управления, необходимых для обработки внешних информационных потоков;

* с разнообразием подразделений, необходимых для обработки внутренних информационных потоков.

Источниками внутренних информационных потоков являются срезы внутренней среды организации и используемые в процессе производства товаров и услуг ресурсы: кадровый, организационный, производственный, маркетинговый, финансовый. Весьма важным представляется организационный срез, который генерирует информацию о состоянии управленческих функций в организации, в рамках которых осуществляется распределение полномочий. Связи и отношения, имеющие место при реализации управленческих функций, прав и полномочий, также генерируют информационные потоки.

В общем виде управление по внешним целям организации идет по следующей цепочке: ресурсы ? объекты регулирования ? ресурсы. Этот процесс имеет ресурсные и поведенческие, с точки зрения внешней и внутренней среды организации, ограничения.

Таким образом, внешние и внутренние информационные потоки, связанные с состоянием внешней и внутренней среды организации, образуют базовые информационные потоки, которые являются основой для:

* выработки управляющей информации для управления по внешним и внутренним целям как главного продукта деятельности СУ;

* корректировки и проектирования организационной структуры СУ.

Информационные потоки по определению А.Н. Родионова (2000) имеют трехслойную архитектуру (рис. 6.8), включающую данные (базы данных или учетно-производственную и вспомогательную информацию), правила ведения бизнеса (формальные и неформальные, или, другими словами, директивную и нормативно-техническую информацию), а также формируемые в организации документы и принимаемые управленческие решения.

Рис. 6.8. Трехслойная архитектура информационного потока

6.3. Особенности исследования

информационного обеспечения управления

Как отмечено в 6.2.2, информационное обеспечение СУ формируется в рамках информационно-поведенческой подсистемы (ИПП) СУ, является функцией функциональной и организационной структур структурно-функциональной подсистемы и заключается в обеспечении движения и переработке управленческой информации или информационных потоков, генерируемых элементами, компонентами, звеньями и уровнями этих подсистем, а также процессами управления. Информационное обеспечение управления отраслью или информационная система (ИС) принципиально может быть решена на базе блок-схемы, приведенной на рис. 6.9.

Рис. 6.9. Блок-схема информационного обеспечения управления

крупной и средней организацией

Каркасом ИС управления является организационная структура предприятия, а ядром - автоматизированная информационная система (АИС). Внутренняя информация генерируется в пределах функций, задач, работ и процедур, выполняемых в звеньях и уровнях управленческой структуры действующей организации.

Внешняя информация формируется из информационных потоков, источниками которых являются потребители, поставщики, рынок рабочей силы и органы исполнительной власти.

6.3.1. Методы исследования информационных потоков

Методы исследования информационных потоков применяются в исследовании информационно-поведенческой подсистемы. Основные цели изучения информационных потоков:

1) выявление расхождений в объемах генерируемого во внутренних срезах информационного разнообразия, возможностях его восприятия и переработки на уровнях управленческой иерархии;

2) установление способности ИПП получать и перерабатывать внешние информационные потоки, воспринимать внешнюю информацию для эффективного обеспечения управленческих процессов;

3) выявление несоответствий между информационной структурой, базирующейся на функциях, связях и отношениях, и организационной структурой.

Основные задачи, решаемые в ходе исследования информационных потоков:

1) изучение структуры и состава информационных ресурсов;

2) наличие и состав информационных ресурсов на бумажных носителях;

3) наличие и состав электронных информационных ресурсов;

4) наличие и состав аппаратных и программных средств;

5) определение процессов формирования и маршрутов движения документов;

6) анализ информационных потоков: входящих и исходящих;

7) представление процессов формирования и маршрутов движения документов;

8) анализ информационных потребностей;

9) определение информационных потребностей данной организации;

10) группы пользователей;

11) место информационной деятельности в структуре должностных обязанностей каждого сотрудника;

12) основания и процессы принятия управленческих решений (Модин, 1970).

Основные объекты исследования:

1) документированные и недокументированные сообщения (документы, правила ведения бизнеса, данные);

2) процессы формирования и расчета показателей и сообщений, нормы и нормативы по этим процессам;

3) маршруты движения сообщений.

Программа исследования информационных потоков в организации должна включать следующие основные разделы:

1) выявление подразделений, выполняющих функции планирования и управления производственно-хозяйственной деятельностью организации - источников ведущих информационных потоков в рамках функций организации (предприятия);

2) определение функций, содержание задач, работ и процедур в рамках функциональной и организационной структур СУ - источников информационных потоков по остальным функциям организации;

3) выявление форм документации, техники их заполнения и обработки (назначение документа, количество экземпляров, наименование реквизитов и показателей документов, кем реквизиты заполняются и т.п.);

4) составление маршрутов движения потоков информации по подразделениям, а также входящей и исходящей информации;

5) изучение используемых номенклатур ресурсов и их шифры;

6) определение достигнутого уровня механизации планово-управленческих работ (Модин и др., 1970).

Известны следующие методы исследования информационных потоков: инвентаризации, типических групп и графический (рис. 6.10).

Рис. 6.10. Методы исследования информационных потоков

и их объекты

Метод инвентаризации является наиболее трудоемким, поскольку требует фиксации всего разнообразия сообщений (документов, правил ведения бизнеса и данных). Но этот метод позволяет получить исчерпывающую картину. Метод типических групп позволяет анализировать определенный вид сообщений.

Графический метод53 используется для визуализации потоков сообщений в организации по следующим направлениям:

1) источникам и получателям;

2) видам сообщений;

3) срокам формирования сообщений у источника и поступления адресату;

4) периодичности;

5) объему;

6) срокам и участникам контроля и т.д.

В сущности, это информационная структура или модель организации. Она позволяет определить отклонения в продвижении информации по контурам ее движения и преобразования, возможности потери информации в процессе передачи и движения сообщений. Поэтому надо иметь в виду, что полноценное исследование информационных потоков может быть проведено только наряду с функциональным анализом.

Расчет показателей и формирование сообщений, их фиксация по источникам и получателям, накопление, обновление и хранение должны производиться по определенным правилам.

Исходные данные для уточнения и разработки информационной модели (документированной части) формируются на основе ручной или компьютерной обработки анкет характеристик сообщений и показателей (разработочные таблицы, набор документов или их копий) и представляются в следующем виде (Модин и др., 1970):

1) перечень наименований сообщений, поступающих в подразделение;

2) перечень наименований сообщений, разрабатываемых данным подразделением; перечень всех сообщений, поступающих в данное подразделение, с указанием, откуда поступило каждое из них;

3) перечень наименований всех выходящих из данного подразделения сообщений с указанием их адреса;

4) перечень справочных данных и законодательных положений, используемых в работе подразделений;

5) наименование показателей, содержащихся в каждом конкретном сообщении, поступающем в подразделение;

6) наименование показателей, содержащихся в каждом конкретном сообщении, разрабатываемом в данном подразделении;

7) наименование показателей, содержащихся в каждом конкретном сообщении, выходящем из данного подразделения;

8) наименование различных подразделений и внешних организаций, с которыми взаимодействует данное подразделение;

9) наименование признаков, имеющихся в данном сообщении.

Существующая СУ в организации находит свое материальное воплощение в документообороте и организационной структуре. Документооборот организации отражается непосредственно в информационных моделях. Для полноты описания существующей СУ в них целесообразно выделить признаки организационной структуры. Для этого строят модель подразделения в разрезе групп сообщений и сводную модель в разрезе подразделений.

Информационная модель подразделения характеризует его внутреннюю структуру, особенности деятельности, а также взаимосвязи с другими подразделениями.

6.3.2. Уточнение документированного

информационного обеспечения управления

Принципиальная схема уточнения или проектирования документированного информационного обеспечения систем управления (Соловьев, 2002) приведена на рис. 6.11.

Дополнив классификатор функций, выполняемых системой по операционным содержаниям (задачи, работы, процедуры) по каждому документу, можно получить детальное, формализованное, полное, содержательное, операционное описание функциональной управленческой деятельности исследуемой организации. При составлении предварительного перечня документов отправной точкой являются основные управленческие функции организации по Файолю.

Основные документы по функции "планирование" - это календарные планы (на год, квартал и месяц), которые составляются только по тем элементам организационной деятельности в аппарате управления, целевое состояние которых планируется на конец плановых периодов. Надо иметь в виду, что такие документы организации отражают взаимосвязи элементов в процессе производственной деятельности в расчетном, технологическом, проектном и текущем времени и пространстве. Основу организационной документации составляет производственная (плановая) и технологическая документация. Не составляются специальные документы и по функции "контроль" за исключением технологических документов типа карт операционного (технологического) контроля качества продукции или плановых документов типа недельно-суточных графиков производства работ. В ряде случаев в системах контроля исполнения управленческих решений разрабатываются специальные карточки контроля или используется электронная информация.

Рис. 6.11. Принципиальная схема уточнения и разработки

документированной части информационной модели по Соловьеву

Для специфической управленческой функции "учет (отчет)" характерна разработка всех известных видов учетной (отчетной) документации, соответствующих плановым документам в разрезе календарного времени, технологическим документам по отдельным технологическим переделам, а также всех видов первичной документации бухгалтерского учета. Не составляется специальных отдельных документов по основным элементам организационной деятельности по функции "анализ", а разрабатываются специфические аналитические разделы в составе общего (сводного) анализа производственно-хозяйственной деятельности организации за определенный планово-отчетный период.

Суть матричного метода заключается в применении системы матриц (табл. 6.2). В эти матрицы вносятся данные, характеризующие основные управленческие функции, соответствующие им (функциям) задачи, работы и процедуры. Эти данные отражают функциональные взаимосвязи как самих документов (матрицы "Документ - Документ", "Документ - Реквизит", "Документ - Показатель"), так и показателей и реквизитов, в них содержащихся (матрицы "Реквизит - Реквизит", "Реквизит- Показатель", "Показатель - Показатель"). В матрице "Документ - Документ" отражаются взаимосвязи документов. Это своего рода схема документооборота, если в матрице показать последовательность составления документов. В матрице "Документ - Реквизит" отражаются взаимосвязи всех документов по источникам их разработки и использования, а также временная (календарная) структура документационного обеспечения; в матрице "Документ - Показатель" - распределение всех технико-экономических показателей по документам; в матрице "Реквизит - Реквизит" - взаимосвязи реквизитов всех подразделений и управленческого персонала в разрезе календарного времени; в матрице "Реквизит - Показатель" - взаимосвязи технико-экономических показателей с реквизитами разработчиков и потребителей документов; в матрице "Показатель - Показатель" - функциональные формализованные взаимосвязи всех выходных, промежуточных и исходных показателей.

Таблица 6.2

Система матриц, необходимых для уточнения

информационного документированного обеспечения

системы управления

Документ Реквизит Показатель Документ + + + Реквизит + + Показатель +

Применение матричного метода позволяет сократить или полностью исключить дублирование информации (за исключением показателей строгой статистической и бухгалтерской отчетности) и тем самым существенно сократить трудоемкость управленческой деятельности и соответственно численность управленческого персонала, повысить эффективность управленческих связей за счет оптимизации информационных и документальных потоков. Для этого все матрицы размещают в наиболее экономичной форме матричных взаимосвязей, позволяющей осуществлять итеративные операции по проектированию информационного документированного обеспечения функциональной управленческой деятельности. Кроме того, при анализе информационного обеспечения действующих систем управления на основе данных таких матриц можно установить дублирующие и нерациональные взаимосвязи документов, реквизитов и показателей.

Надо иметь в виду, что для окончательного формирования макетов документов необходимо осуществить пооперационное описание разработки каждого документа в форме оперограмм. На основе оперограмм проектируется функциональное содержание (точнее задачи, работы, процедуры) и разрабатывается техническое обеспечение управленческой деятельности, расчет численности управленческого персонала. Оперограмма представляет собой описание процесса разработки, согласования, утверждения и доведения документов до исполнителей в форме схемы последовательно осуществляемых операций. Оперограммы составляются по всем формам документов, предполагаемых к использованию проектом информационного обеспечения системы управления.

Макет для составления оперограммы в форме матрицы приведен в табл. 6.3. В столбцах матрицы (гр. 4-11 и т.д.) перечисляются все должности по штатному расписанию системы управления (Соловьев, 2002). В качестве штатных должностных позиций в системе управления могут быть предложены следующие:

1) начальник (директор);

2) технический директор (главный инженер);

3) заместители начальника (директора) по подготовке производства, по производству, экономике, финансам, маркетингу, кадрам, социально-бытовым вопросам, капитальному строительству, развитию производства;

4) главные специалисты: главный экономист, главный технолог, главный сварщик, главный механик, главный энергетик, а также юрисконсульт и секретарь-референт;

5) начальники и заместители начальников функциональных структурных подразделений (отделов): технического, производственно-технического, технологического, подготовки производства, экспертизы проектно-сметной документации, главного механика и энергетика, сметно-договорного, планово-экономического (экономики), финансового (финансово-экономического), бухгалтерии (главного бухгалтера, заместителя главного бухгалтера), материально-технического обеспечения, комплектации, отдела реализации (сбыта, маркетинга), кадров, подготовки кадров, техники безопасности, организации труда и заработной платы, административно-хозяйственного отдела;

6) руководители групп, старшие инженеры (экономисты, бухгалтеры), инженеры (экономисты, бухгалтеры), техники соответствующих функциональных структурных подразделений, указанных ранее.

Таблица 6.3

Принципиальная модель для уточнения и разработки

оперограмм документов, используемых в системе управления

№ п/п Шифры

документов Шифры работ

и процедур (операций) Должности (роли) в идеальной

функциональной структуре 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

В графе 2 матрицы перечисляются все виды документов, используемые в системе управления. При этом общий перечень документов для управленческой деятельности целесообразно структурировать либо в разрезе видов управления (функциональное, линейное), либо по стадиям управленческой деятельности (технико-технологическая и организационно-экономическая подготовка производства, оперативное (текущее) управление производством).

Такая структуризация документов позволяет в дальнейшем методически достаточно просто формировать состав и структуру специализированных функциональных структурных подразделений (отделов и служб) системы управления по содержанию и определять численность административно-управленческого персонала (АУП).

Наименования работ, процедур и операций (гр. 3), необходимых для разработки и использования каждого документа, определяются на основании классификатора управленческих операций исходя из представлений принципиальных моделей разработки подобного рода документов (табл. 6.3). Оперограммы документов позволяют уточнять функциональную структуру системы управления, разрабатывать макеты документов, схемы документооборота и информационных связей, осуществлять нормативное проектирование функциональной управленческой деятельности.

Состав документов стратегического управления формируется в различных композициях на основании предложенной матрицы (табл. 6.4) в зависимости от специфики организационной деятельности.

Таблица 6.4

Ориентировочный состав документов стратегического управления

Документы Организация в целом Производственный

процесс Готовая продукция Материалы Техника Персонал Финансы Информация Орг. условия

деятельности Выявление и прогноз проблем внутреннего состояния организации Выявление и прогноз проблем динамики внешней ситуации Формулирование и декомпозиция целей 1 Сценарии и варианты достижения целей развития Разработка стратегии достижения поставленных целей Разработка планов развития стратегии

6.3.3. Измерение информационной обеспеченности

управления

Измерение информационной обеспеченности управления проводится на основе оценки информационных потоков. Известно, что измерение информационных потоков осуществляется54:

по формам информационных совокупностей или сообщений;

по содержанию, натуральному объему - подсчитывается число значений по той или иной информационной совокупности, число элементов массива, число позиций, число двоичных разрядов.

Все информационные совокупности делятся на номенклатуры - универсальные множества, включающие все значения данной информационной совокупности. Массивы - подмножество или группы частных значений полных номенклатур равны:

N = mn,(6.1)

гдеN - число возможных отображаемых состояний или объем информации в символах;

m - основание системы счисления;

n - число разрядов сообщений.

Количественный и качественный анализ информации предусматривает ее анализ по стабильности, по сложности, по массовости, по пропускной способности информационной системы.

Анализ информации по стабильности основан на расчете коэффициента стабильности по следующей формуле:

,(6.2)

гдеnt - число неизменных за время t позиций в номенклатуре;

nн - число позиций в номенклатуре.

Оптимальное значение коэффициента стабильности находится в пределах kст?0.95.

Анализ информации по сложности основан на расчете коэффициентов сложности, трансформации и массовости:

а) коэффициент сложности:

,(6.3) гдеnin - число операторов или команд рабочей программы;

nформ - число форм производных показателей.

б) коэффициент трансформации:

,(6.4)

гдеnисх - число исходных для расчета данных;

nрез - число результатных показателей.

в) коэффициент массовости:

,(6.5)

гдеnобщ - общее число показателей по данному расчету;

nформ - общее число форм показателей в этом расчете.

Чем выше kмас, тем выгоднее компьютеризация информационных процессов.

Пропускная способность информации рассчитывается по формуле

,(6.6)

гдеТпер - продолжительность периода обработки информации (день, неделя, декада, месяц, год).

6.4. Резюме

1. Таким образом, приведенный в начале темы тезис о том, что деловые бумаги стремятся завалить руководителя, является правдой и только правдой, исходя из этого основной целью исследования информационного обеспечения управления является избавление системы от информационных излишеств, а штатного расписания организации от лишних чиновников.

2. Информационное обеспечение системы управления организации заключается в обеспечении движения и переработке управленческой информации или информационных потоков, генерируемых элементами, компонентами, звеньями и уровнями подсистем и структуры, а также процессами управления. Каркасом ИС управления организации является ее организационная структура, а ядром - автоматизированная информационная система.

3. Объектом исследования информационного обеспечения управления является информационная система (ИС), в рамках которой осуществляется информационное обеспечение управления, а предметом исследования - совокупность элементов информационного обеспечения, связей и отношений между подсистемами, компонентами и элементами СУ в процессе генерации, передачи и обработки управленческой информации. Источниками документированных сообщений являются функции (задачи, работы и процедуры).

4. Известны следующие три роли информационной системы в организации: 1) реагирующая, когда управление ИС пассивно реагирует на специальные требования и постоянную необходимость снижения затрат; 2) опережающая, когда управление ИС инициирует и направляет проекты, реализуемые для повышения эффективности хозяйственной деятельности; 3) координирующая, когда управление ИС играет роль своего рода делового консультанта в вопросах сведения хозяйственных требований и технологии.

5. Исследование структуры и состава документированных сообщений позволяет определить объем, номенклатуру документов, их трудоемкость, численность персонала, занятого в их производстве и обеспечении движения в организации. Выявление проблем в информационных сообщениях "сегодня" позволяет сформулировать "образ" документированных сообщений "завтра", или, другими словами, определить необходимый их набор (номенклатуру), трудоемкость и выйти на необходимую численность персонала; уточнить управленческие функции и структуру в рамках СФП.

Основные термины и понятия Информационная система

Информационные потоки

Коэффициент массовости Коэффициент трансформации

Оперограмма

Пропускная способность

6.5. Тренировочные задания

Вопросы для повторения

1. В чем заключается логика исследования информационного обеспечения управления?

2. Для чего необходимо информационное обеспечение управления?

3. Что является скелетом информационной системы?

4. Каковы основные цели исследования информационной обеспеченности управления?

5. Какие индикаторы характеризуют информационную обеспеченность управления?

Вопросы для обсуждения

1. В какой мере результаты исследования информационного обеспечения могут повлиять на структуры управления?

2. Что бы Вы предложили для улучшения информационной обеспеченности управления в известной вам организации?

3. Корректно ли следующее утверждение: "Рост информационной обеспеченности управления является весьма позитивным явлением и никаких отрицательных последствий не имеет".

4. Какое влияние, на ваш взгляд, оказывает конструкция организационной структуры на качество и эффективность информационного обеспечения управления? Рассмотрите с этих позиций организационные структуры, приведенные в прил. 2.20.

Список литературы

Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и предисл. Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. 2-е изд. - М.: Высш. шк., 1994. - 446 с.

Дональд Т. Вински. Функции информационных систем управления // Современное управление: Энциклопедический справочник. Том 2. - М.: Издатцентр, 1997. С. 9-4 - 9-9.

Информационное обеспечение интегрированных производственных комплексов. - Л.: Машиностроение. Ленингр. отделение, 1986. - 264 с.

Информационное обеспечение систем управления предприятиями железнодорожного транспорта. - М.: Транспорт, 1980. - 168 с.

Кнорринг В.И. Искусство управления: Учебник. - М.: Изд. БЕК, 1997. - 228 с.

Родионов А.Н., Климкин К.А. Проблемы архитектурных построений информационных систем в экономике // Восток России: Проблемы и опыт преобразований: Мат-лы межрегиональной научно-практ. конф. - Хабаровск: ДВАГС, 2000. Вып. 2. С. 162-167.

Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. - 136 с. - (Сер. Высшее образование).

7. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И ЕЕ ИССЛЕДОВАНИЯ.

ПОДХОДЫ Что есть человек и что пользе его? что благо его и что зло его?

Сирах (гл. 18 ст. 7)

Пренебрегающие изучением прошлого обречены на повторение его ошибок. Изучающие прошлое найдут другие способы ошибаться.

Вольтер

Анализ подходов к управлению, существующих на сегодняшний день, раскрывает парадоксальную сущность ситуации в критериальном обеспечении анализа систем управления. С одной стороны, багаж современных знаний об управлении чрезвычайно разносторонен, множество прикладных разработок, использующих теоретическую базу смежных с управлением наук, предлагают практикам широкий арсенал средств и методов от абстрактных законов и правил до конкретных технологий и правил поведения в конкретных ситуациях. С другой стороны, руководители-практики обвиняли и обвиняют науку в неспособности предоставить в их распоряжение пригодный теоретический аппарат для осуществления профессионального управления, систематического анализа труда и его оценки, проектирования и реализации мер адаптации организаций к условиям постоянно изменяющегося внешнего окружения. Желание практиков получить "простые" приемы управления, обеспечивающие долговременную эффективность и устойчивость организации, со стороны теоретиков расценивается как непоследовательное, неполное, неправильное применение разработок, раскрывающих "истинную суть" управления, предлагающих "верные принципы" руководства. Очевидно, что существуют более существенные причины, действительно затрудняющие практическую реализацию теоретически правильных принципов и методов.

Но между тем СУ должны исследоваться, и в этих целях должны использоваться современные знания. Знание основных законов общей теории организации, режимов жизнедеятельности организации, определяющих функционирование систем управления, позволяет исследователю определить подходы к формированию критериев эффективности системы управления в целом как составной части организации, так и ее элементов в частности, подобрать индикаторы, наиболее полно отражающие эффективность функционирования подсистем и элементов СУ. Здесь также рассматриваются основные концепции эффективности, качественные и количественные методы ее оценки.

План 7.1.Объект исследований эффективности системы управления.

7.2.Эффективность системы управления в свете основных законов общей теории организации.

7.3.Режимы жизнедеятельности организации и эффективность системы управления.

7.4.Критерии и методы оценки эффективности систем управления в разрезе факторов эффективности.

7.4.Критерии и методы оценки эффективности систем управления.

7.4.1.Общие подходы.

7.4.2.Концепция эффективности Евенко.

7.4.3.Концепция эффективности организационной структуры Мильнера.

7.4.4.Пространственная модель эффективности управления.

7.4.5.Методы и индикаторы оценки эффективности систем управления в разрезе факторов эффективности.

7.4.5.1.Индикаторы фактора цели управления. Оценка результативности системы управления.

7.4.5.2.Индикаторы фактора "качество организационного поведения". Оценка экономичности управления.

7.4.5.3.Индикаторы фактора "потенциал системы". Оценка адаптивности, управляемости и устойчивости.

7.4.5.4.Индикаторы фактора "рациональность структуры". Оценка эффективности управления.

7.5.Основные источники и методы оценки эффективности исследования системы управления.

7.6.Резюме.

7.7.Тренировочные задания.

7.1. Объект исследований эффективности

системы управления

Оценка эффективности функционирования системы управления, ее элементов и компонентов по-прежнему остается слабоструктуризованной проблемой. Поэтому объектом и предметом теоретических исследований оценки эффективности СУ являются методологические и методические подходы к оценке, факторы влияния, критерии и индикаторы эффективности, влияние на эффективность режимов и стадий жизненного цикла организации и др. Теоретической основой таких исследований являются законы общей теории организации, теории управления и др.

Объектом и предметом практических исследований являются методы оценки эффективности, состояние СУ, ее подсистем, элементов и компонентов, связей и отношений между ними в процессе функционирования. Результатом такой работы, как правило, является формулирование имеющихся проблем в функционировании СУ, а также выработка мер по устранению выявленных в ходе исследования проблем (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Логика и особенности оценки эффективности

функционирования СУ

7.2. Эффективность системы управления

в свете основных законов общей теории организации

Рассматривая подходы к оценке эффективности системы управления, крайне важно понять, что основные научно обоснованные закономерности организации, описывающие поведение организации как системы в целом, взаимосвязь и взаимозависимость структурных элементов, формирующих организацию, также значимы для системы управления и ее элементов. Эти законы сформулированы в рамках интенсивно развивающейся в настоящее время общей теории организации, основоположником которой стал А.А. Богданов, а в последующем значительный вклад в ее развитие внесли работы Ю.Г. Антомонова, Г.И. Рузавина, С. Бира и др.

Основные законы, обусловливающие поведение организаций, определены в рамках учебного курса вузов "организационное поведение" (СД.05). Это законы синергии; информированности - упорядоченности; самосохранения; единства анализа (синтеза); развития; композиции и пропорциональности, специфические законы социальной организации; принципы статистической организации; принципы динамической организации.

Ключевыми по степени влияния на систему управления, как неотъемлемой части и организации, являются семь следующих законов:

1. Закон сохранения организации - организация стремится к возрастанию упорядоченности. То есть (применительно к управленческим системам) организация стремится к устойчивости (внутренней стабильности), которая является основой сохранения организации (Рузавин, 1993; Лимаренко, 1989). Во всех случаях действия системы управления можно постоянно наблюдать наличие противоречий между внутренней и внешней мотивировками. Если внутренняя мотивировка субъекта управления примерно совпадает с потенциальными возможностями, а взаимодействие с объектами управления соответствует имеющимся правам и ресурсам, то в этом случае можно говорить о гармонии в системе управления.

Это приводит к выводу о наличии двух критериев:

а) добиваться внутренней стабильности системы управления;

б) добиваться стабильности взаимодействия системы с внешней средой.

Исходя из этого одной из основных задач управления является выявление несоответствий системы управления намеченной стратегии.

2. Закон разнообразия, сформулированный Эшби У., гласит, что эффективное "управление может быть обеспечено только в том случае, если разнообразие средств управляющего, по крайней мере, не меньше, чем разнообразие управляемой им ситуации" (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Взаимосвязь разнообразия средств управляющего

и управляемой им ситуации при эффективном управлении по Эшби

Закон разнообразия можно назвать законом уменьшения неопределенностей в СУ, создаваемых как избыточностью, так и недостаточностью информационного разнообразия в процессе принятия управленческих решений.

3. Закон дополнений гласит о том, что наиболее организованы те системы управления, где части взаимно дополняют друг друга, то есть находятся в дополнительных соотношениях (Мильнер, 1983). Закон реализуется через разделение труда, функций и т.д.

4. Закон минимума - устойчивость системы управления зависит от наименьших относительных сопротивлений всех ее частей во всякий момент (Лимаренко А.В., 1989). Описывая взаимоотношения части и целого, закон минимума утверждает, что суммарная устойчивость комплекса есть результат частичных устойчивостей, причем мерилом выступает само неустойчивое звено. Когда система рассогласована, вывести из строя ее можно минимальным усилием. Эту закономерность теории игр широко используют менеджеры и военачальники.

5. Закон взаимодействия с окружающей средой и его критический уровень утверждает, чем более изменчива среда, тем менее устойчива система. И напротив, чем среда консервативнее, тем система незыблемее (Лимаренко, 1989; Бир, 1993). При этом структура объекта управления также консервативна или революционна, жестка или пластична - она повторяет колебания среды, отзываясь на них. Во взаимодействии системы со средой существует некоторый критический уровень управляющих воздействий среды. Если количество информации превысит его, то придет в несоответствие с принципами структурной организации внутри системы. Известно, что растущие административные информационные потоки в течение долгого времени не могут выдержать даже самые опытные руководители.

6. Закон обратной связи гласит, что обратная связь - это объективное явление, свойство системы, позволяющее регулировать будущее поведение прошлым, и рассматривается как входной сигнал о разнице между заданным и фактическим движением, заставляющим второе сближаться с первым (Горский, 1993; Рузавин, 1993; Лимаренко, 1989).

7. Закон тождественности организации и информации утверждает, что организация порождает информацию, и информация является толчком для нее (Горский, 1993; Черняк, 1975). В сущности, информация понимается здесь как ядро организации. Важнейшим условием эффективной управленческой системы является соблюдение закона тождественности организации и информации. Стержневым моментом является связь информации с целями управления. Целесообразно рассматривать два аспекта этой проблемы - внешние цели (цели организации) и внутрисистемные. Сообразуясь с имеющимися в распоряжении субъекта хозяйствования ресурсами, а также в соответствии с законом об обратной связи представляется возможным структурировать информационные потоки, обеспечивающие управление по внешним целям, имея в виду пространственную сложность, взаимообусловленность и взаимозависимость внешних информационных потоков.

Информационные потоки, характеризующие состояние объектов управления и ресурсов, исходя из закона разнообразия, сформулированного Эшби У., могут быть использованы в качестве базовых (регламентирующих) для обеспечения процесса управления по внешним целям организации. Подробнее информационные потоки мы рассматривали в разд. 6.2.2.

Предваряя рассмотрение проблемы эффективности функционирования систем управления, следует подчеркнуть, что игнорирование или непонимание законов организации, неумение или неспособность руководителя учитывать их требования в своей повседневной деятельности имеют негативные последствия.

7.3. Режимы жизнедеятельности организации

и эффективность системы управления

Система управления является как бы нервной системой организации, и все проблемы состояния последней определяют и состояние СУ. Организация в течение всего срока жизни может периодически, в течение неопределенного промежутка времени55, находиться в одном из следующих состояний, включающих шесть возможных специфических режимов жизнедеятельности (рис. 7.3): создание, рост, зрелость, упадок (Мильнер, 2001), а также переходный период и развитие (если организация своевременно предпримет действия по выходу из состояния упадка).

Рис. 7.3. Режимы жизнедеятельности организации

Эти режимы имеют множество характеристик, но наиболее существенными являются устойчивость как характеристика предсказуемости поведения и адаптивность как характеристика способности системы гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Режимы жизнедеятельности могут быть разбиты на отдельные этапы жизни. Рассмотрим подробнее эти положения.

Режим создания или этап предпринимательства - это период от момента создания проекта до начала функционирования организации, характеризуется нечеткостью целей и высокими творческими возможностями. Здесь осуществляется создание и взаимная подгонка элементов и компонентов системы управления. При этом устойчивость и адаптивность нарастают.

Режим роста или этап коллективности - этот период характеризуется неформальным общением сотрудников и руководителей, высокой степенью восприимчивости руководителей к новациям подчиненных; формированием структуры управления; высокими обязательствами руководителей и специалистов.

Режим зрелости может быть разделен на два этапа: формализации управления и выработки структуры.

Этап формализации управления - здесь происходит формализация правил, стабилизация структуры, делается упор на эффективность управления и полученных результатов. Этот этап с течением времени может переходить в силу причин различного характера в следующий этап - этап выработки структуры, на котором происходит усложнение структуры, децентрализация прав и полномочий, диверсификация рынков сбыта.

Некоторые авторы, например И.Н. Дроздов (2000), считают, что, с точки зрения стабильности и устойчивости, этот режим может оказаться избыточным. Нам представляется, что в завершении этого периода виноваты не столько указанные причины, сколько процесс энтропии системы. Другими словами, товар, человек и сама организация как совокупность людей подвержены прозаическому старению. Поэтому, чтобы продлить период стабильного функционирования организации, в систему управления должны встраиваться элементы подсистемы саморазвития (ПСС).

Режим или этап упадка характеризуется тем, что организация перестает эффективно функционировать. К этому может привести длительный период стабильной работы организации, не имеющей подсистемы саморазвития или неправильно ее эксплуатирующей. В качестве первых проявлений этого состояния выступают высокая текучесть кадров, рост количества и глубины конфликтов. Итогом такого состояния может стать банкротство и полная утрата имущества. Известны классификации этапа упадка в виде следующих кризисов:

* стратегический - угроза потенциалу развития;

* результатов - несоответствие целям, результатам деятельности;

* ликвидности - опасность потери ликвидности;

* банкротство - не ликвидность, дефицит бюджета организации.

Режим развития - это период, позволяющий организации выйти из кризисного режима или, не дожидаясь его, начать с режима зрелости, основанный на реализации проектов или программ совершенствования организации. Этот режим рассчитан не столько на более высокие результаты по действующим критериям оценок, сколько на переход на новую систему критериев оценки результатов функционирования. Для этого периода, а это переходный период, характерны объективное снижение уровня устойчивости и адаптивности, а также повышение риска потерь доходов. Здесь целесообразно найти ответы на следующие вопросы: как обеспечить устойчивость в процессе изменений, как развиваться, не снижая существенно результатов. Требуется найти довольно шаткий баланс между процессом изменений и ростом риска потерь в этой связи.

Между режимами зрелости или же упадка в случае перехода на режим развития лежит переходный период, проявляющийся при переходе на новую систему ценностей и целей развития. За этим стоят новые правила игры, критерии оценок, новые технологии управления и производства и т.д. Для того чтобы переходный период не затянулся или не стал источником повышения риска убытков, целесообразно провести предварительную работу, которая может включать следующую последовательность действий:

* проблемно ориентированный анализ ситуации в системе управления;

* вычленение приоритетных проблем и их ранжирование по степени важности;

* поиск идей для ликвидации выявленных проблем, конструирование обновленной системы управления;

* формулирование новых целей и критериев оценки их достижения;

* формулирование набора правил поведения системы управления при достижении поставленных целей;

* разработка плана действий.

Режимы жизнедеятельности организации соответствуют определенным типам информационно-поведенческой подсистемы по Виханскому и Наумову (2.3.5.3) или состояниям организации, и эта связь иллюстрируется табл. 7.1.

Таблица 7.1

Взаимосвязь режимов жизнедеятельности организации

и типов ИПП

Режимы жизнедеятельности организации Типы ИПП Создание Развивающийся Рост Партнерский Зрелость Формальный Упадок Нестабильный Развитие Развивающийся

Установление этой взаимосвязи позволяет подбирать индикаторы, характеризующие как эффективность функционирования или состояния ИПП системы, так и режим или этап жизнедеятельности, переживаемый организацией в целом.

Таким образом, целесообразно рассматривать жизнедеятельность системы управления как процесс изменений, взлетов и спадов в эффективности, требующий создания и обеспечения подсистемы саморазвития, позволяющей сгладить перепады деловой активности, обусловленные этими факторами. Режимы жизнедеятельности системы управления должны анализироваться и учитываться при исследовании самой системы, а также подсистемы саморазвития.

7.4. Критерии и методы оценки эффективности

систем управления

7.4.1. Общие подходы

Вебер М., Тэйлор Ф., Мейо Э., Барнард Ч. и их последователи стремились сформулировать понятие "эффективной организации", принципы и методы ее построения. Сформулировав раз и навсегда черты "идеальной организации" в виде "бюрократии" (по Веберу), или же, наоборот, модели "участия, гармонии, удовлетворения" (по Мейо, Бернарду и др.), теоретики универсалисты не испытывали необходимости в критериях сравнения и оценки типов систем управления. Для них достаточно было установить "принципы" построения или иные характеристики единственно наилучшей, оптимальной организации и потребовать выполнения этих принципов и достижения идеальных характеристик. Вебер М. отмечал, что чисто бюрократический тип административной организации, т.е. монократическая разновидность бюрократии, способен, с чисто технической точки зрения, обеспечить наивысшую степень эффективности и в этом смысле формально является самым рациональным из известных средств осуществления императивного контроля над людьми. Он превосходит любую другую форму по точности, стабильности, строгости дисциплины и надежности.

Некоторые исследователи, например Неганди А. и Рейман Б., предлагают использовать комбинацию экономических показателей эффективности (роста капитала фирмы, объема продаж и чистой прибыли за пять лет) с бихейвиористскими (поведенческими) показателями (текучести кадров и абсентеизма, морали и удовлетворения в работе, использования работников профессионалов высшей квалификации). Мотт П. (1972) в своем исследовании государственных ведомств (НАСА, Госдепартамента США и др.) характеризовал их общую эффективность с помощью системы показателей: производительности - эффективности - адаптивности - гибкости, а Гибсон Д. и др. предложили использовать:

в краткосрочном периоде - характеристики производительности, внутренней экономической эффективности и удовлетворения;

в среднесрочном периоде - адаптивности и развития организации;

в долгосрочном - выживания.

Теоретики ситуационного проектирования организаций (например Мак-Келви Б., 1976) отметили, что в подсистемах разных типов структур применяемые критерии эффективности должны различаться. Роль критериев адаптивности и гибкости возрастает при усилении динамизма и неопределенности внешней среды. Существуют и другие ситуационные закономерности выбора критериев эффективности оценки организационных решений, адекватные условиям производства и управления, а также характеру поставленных задач.

В методическом плане большинство исследователей сошлись на том, что построение критериев может осуществляться в двух главных направлениях:

1) дедуктивный научно-теоретический анализ сущности организационных систем и выявление показателей эффективности;

2) индуктивное эмпирическое построение связей между характеристиками эффективности организации и определяющими их факторами.

7.4.2. Концепция эффективности Евенко

Л.И. Евенко (1983), анализируя методологические подходы американских теоретиков в области управления, сформулировал концепцию гласящую, что в основу оценки эффективности должна быть положена модель организации как полной системы, критериями оценки которой являются блоки первичных переменных - среды организации, целей и стратегии, технико-производственной базы - с соответствующими им блоками переменных управления.

Блоки переменных управления: критерии внутренней рациональности аппарата управления, критерии оценки потенциала системы, социально-психологические критерии оценки системы управления как поведенческой системы (рис. 7.4). Рассмотрим подробнее эти критерии.

Рис. 7.4. Критерии эффективности системы управления по Евенко

Критерии рациональности аппарата управления чаще всего основаны на оценке состояния информационной системы управления и процессов принятия решений (затрат на переработку информации, скорости решения задач, степени энтропии в системе, степени обеспеченности руководителей информацией, наличия в системе четко сформулированных целей, планов, технологии управленческих работ и т.п.).

Аналогичную роль играют коммуникационные критерии (степень открытости, связности, плотности системы коммуникаций), к которым примыкают и другие расчетные характеристики организационной структуры. Все эти критерии, как правило, используются в локальных, хорошо структуризованных задачах анализа и проектирования организаций и зачастую могут быть достаточно точно измерены количественно.

Рациональность аппарата управления может оцениваться менее формальными характеристиками, среди которых "степень контроля" управляющими за поведением подчиненных, "степень готовности" (вероятности) организации к выполнению специфической задачи, надежность аппарата управления, отсутствие ошибок и потерь времени, подверженность организационной системы стрессам. Сюда же могут быть отнесены попытки оценить кадровую политику и уровень подготовки персонала.

Критерии оценки потенциала системы управления часто характеризуются "степенью ее адаптивности и гибкости". По данным Р. Стирза (1975), их используют в 60% случаев - почти вдвое чаще, чем любой другой критерий оценки эффективности. Адаптация наряду с производством и всеми видами его обеспечения во многих случаях относится к "фундаментальным функциям организационных систем". Но важность адаптации к изменениям, по сравнению с укреплением производственной базы, особенно возрастает в условиях роста нестабильности, неопределенности и конфликтности внешней среды организации. По П. Мотту (1972), "адаптивность - это способность центров власти изменять сложившееся положение вещей (рутину)". П. Мотт выделяет два вида адаптации:

1) символическая адаптация - способность организации заблаговременно выявлять проблемы, разрабатывать и своевременно принимать решения по их устранению, устанавливать новые методы и средства для обеспечения изменений;

2) поведенческая адаптация - способность членов организации субъективно воспринимать, поддерживать и осуществить осознаваемое изменение в работе организации. Одним из важных самостоятельных видов поведенческой адаптации считается гибкость - способность справиться с временными, непредсказуемыми перегрузками в работе организации.

Измерение этих критериев представляет известную трудность и связано со слежением за значительным числом специфических параметров деятельности организаций (оценка числа проблем, которые не были своевременно выявлены, частоты решений, которые изменяли сложившийся порядок вещей, и т.п.). Сделано это может быть главным образом на основе конкретных социологических исследований и анкетных опросов.

Поведенческие критерии содержат показатели оценки системы управления с социально-психологической точки зрения. Наиболее традиционным критерием здесь выступает удовлетворение индивидов, определяемое ощущением справедливости вознаграждения за их работу со стороны организации. К этому критерию примыкают такие, как мотивация (сила предрасположения индивидов участвовать в целенаправленной деятельности или в выполнении работ); организационная мораль (готовность членов организации работать сверх установленной нормы для получения желаемых результатов, активность коммуникаций, доброжелательность межперсональных отношений).

Названные характеристики, однако, очень трудно поддаются оценке. Более точными и измеряемыми критериями поведенческого характера являются текучесть кадров - показатель, наиболее используемый на практике, и абсентеизм - относительная частота отказов от выполнения работы по неуважительным причинам, включая прогулы, и т.п.

Л.И. Евенко (1983) отмечает, что критерии эффективности организаций в целом и систем управления в частности - самая неразработанная и сложная часть в науке управления, и что основная роль отводится субъективным суждениям, а разного рода четкие, в том числе и количественные критерии носят вспомогательный характер. В этой связи значение приобретают два аспекта:

1) проблема согласования критериев;

2) задача их обоснования и особенно измерения.

7.4.3. Концепция эффективности

организационной структуры Мильнера

Концепция Б.З. Мильнера (2001) основана на утверждении о том, что подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью в системе управления. Эффективность структуры должна оцениваться при анализе действующей и проектируемой организации.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

1) по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

2) по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к ее содержанию, организации и результатам. Трудности применения таких подходов обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому зачастую вместо них используют экспертные оценки организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы или ее подсистем.

Б.З. Мильнер (2001) предлагает при оценке эффективности аппарата управления и его организационной структуры использовать три взаимосвязанные группы показателей, характеризующих:

1) эффективность системы управления и выраженные через конечные результаты деятельности организации;

2) содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты управленческого труда и затраты на него;

3) рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.

7.4.4. Пространственная модель эффективности управления

Подходы и внутреннюю логику концепций эффективности Л.И. Евенко, Б.З. Мильнера и др., уточнив их содержание, предлагается свести в пространственную модель эффективности, как наиболее полно описывающую содержательную сторону первопричин эффективности управления в рамках системы. Эффективность управления, по нашему мнению, является функцией следующих первичных переменных: целей управления, рациональности функциональной и организационной структур, качества организационного поведения и потенциала системы (рис. 7.5).

Рис. 7.5. Пространственная модель эффективности управления

Данные факторы эффективности управления в самом общем случае позволяют сформировать систему критериев, представленную в табл. 7.2. Рассмотрим подробнее факторы эффективности.

Цели управления могут быть идентифицированы через показатели результатов деятельности организации. Взаимосвязь целей управления и эффективности представлена на рис. 7.6. Надо полагать, что структуре целей должна соответствовать структура индикаторов (параметров управления), характеризующих ход процессов достижения целей и состояние полученных результатов. Пороговые или эффективные значения индикаторов могут быть признаны в качестве критериальных и использоваться в этой связи для измерения полученных результатов на соответствие целям и миссии организации. При этом отсутствие отклонений в результатах процесса говорит о его относительной стабильности, а наличие отклонений является исходной информацией для необходимости внесения корректировок.

Таблица 7.2

Система критериев эффективности управления

Факторы эффективности Характеристика

управления Критерии эффективности управления Цели управления Результативность Соответствие полученных результатов целям управления или установленным критериям эффективности Качество организационного поведения Экономичность Опережающий рост эффективности функционирования организации по сравнению с ростом затрат на управление. Степень информационной обеспеченности руководства и уровень технической оснащенности процесса управления Потенциал

системы Адаптивность Своевременность реакции системы управления на вызовы среды Управляемость Оперативность и полнота реакции организации и ее подразделений на управленческие решения Устойчивость Стабильность системы управления в течение длительного периода времени Рациональность

структуры Эффективность Сбалансированность функций и целей управления. Соответствие масштаба управляемости норме управляемости

К показателям рациональности структуры (функциональной и организационной) и ее технико-организационного уровня, которые могут быть использованы в качестве нормативных при анализе эффективности действующего или проектируемого вариантов структур, могут быть отнесены следующие:

1) звенность системы управления;

2) уровень централизации функций управления;

3) принятые нормы управляемости;

4) сбалансированность распределения прав и ответственности;

5) уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.д.

Рис. 7.6. Взаимосвязь целей и эффективности управления

Важное значение для оценки эффективности управления имеет выявление соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это выявляется через анализ:

1) сбалансированности состава функций и целей управления;

2) соответствия численности и состава работников объему и сложности работ;

3) полноты обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией;

4) сбалансированности и непротиворечивости показателей эффективности и т.п.

Качество организационного поведения может быть отражено посредством группы показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты управленческого труда и затраты на него (текущие затраты на аппарат управления, единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области систем управления и др.). При этом используются количественные и качественные показатели. Эти показатели имеют нормативный характер и могут использоваться в качестве самостоятельных критериев и ограничений. Нормативными характеристиками могут быть производительность, экономичность. Под производительностью понимается количество произведенной организацией конечной товарной или управленческой продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления (АУП). Под экономичностью понимаются относительные затраты на функционирование АУП, соизмеренные с результатами хозяйственной деятельности.

В качестве показателей потенциала системы управления могут быть использованы адаптивность, управляемость и устойчивость. Адаптивность определяется способностью системы эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем шире этот диапазон, тем более адаптивной можно считать систему. Для оценки управляемости системы могут быть использованы такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий, соблюдения утвержденных нормативов, отсутствие отклонений в выполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т.п. (Мильнер). Под устойчивостью понимается прогнозируемость поведения организации под воздействием факторов внешней среды. В качестве индикаторов нами предлагается здесь использовать показатели стабильности структуры, руководителей подразделений и персонала (текучести).

Идентификация факторов эффективности управления и подсистем управления открывает возможности для подбора критериев и соответствующих им индикаторов эффективности (рис. 7.7).

Рис. 7.7. Идентификация подсистем управления и факторов эффективности

Из совокупности индикаторов эффективности в разрезе факторов эффективности управления возможно выделение индикаторов эффективности в разрезе управленческих функций или процессов управления.

7.4.5. Методы и индикаторы оценки эффективности

систем управления в разрезе факторов эффективности

Прежде чем начать рассмотрение количественных методов оценки эффективности управления в разрезе факторов эффективности управления целесообразно внести некоторые пояснения в использование характеристик эффективности управления (табл. 7.2). В специальной литературе категория "результативность56 управления" часто идентифицируется как "экономическая эффективность57 управления", что, на наш взгляд, не совсем корректно, поскольку не в полной мере отражает содержание этих понятий. Такой подход имеет место тогда, когда индикаторы эффективности рассматриваются разрозненно. В данном случае (в случае комплексного подхода) мы используем такие экономические категории, как "результативность", "экономичность" и "эффективность", а также такие категории теории управления, как "адаптивность", "управляемость" и "устойчивость" в качестве характеристик, определяющих содержание критериев эффективности управления (табл. 7.2).

7.4.5.1. Индикаторы фактора цели управления.

Оценка результативности системы управления

Оценка результативности системы управления, как известно, может быть выполнена на следующих стадиях:

1) анализа "входа" - "выхода";

2) анализа альтернативных вариантов решения проблем при проведении исследования СУ;

3) выработки рекомендаций по совершенствованию СУ;

4) разработки программы проведения изменений в СУ;

5) внедрения мероприятия.

Известны следующие источники результативности СУ, в основе которых лежит интенсификация производства:

1) увеличение объема производства и реализации продукции;

2) повышение производительности труда персонала вследствие сокращения потерь рабочего времени;

3) сокращение производственного цикла изготовления продукции;

4) повышение объема производства на прежних мощностях;

5) повышение качества и конкурентоспособности продукции.

Эти источники должны быть подвергнуты анализу.

Известно большое число методик расчета результативности управления. Ниже рассмотрим некоторые общие рекомендации.

1. Приведение всех экономических показателей к сопоставимому виду:

дисконтирование финансовых потоков;

сопоставимость экономических показателей достигается путем индексации. Индексируются:

объемы затрат на приобретение, производство и реализацию товаров;

стоимость товарных запасов;

цены на материальные ресурсы;

издержки обращения.

Индексы, используемые при индексации:

дефлятор ВВП (макроэкономический уровень) - это степень инфляции по всей совокупности благ, произведенных и потребленных в государстве, рассчитываются и отраслевые индексы-дефляторы;

агрегатный индекс (отраслевой и региональный уровень);

индивидуальный индекс потребительских цен (ИПЦ) на уровне организации, рассчитывается по формуле

,(7.1)

гдеP1, P0 - цена нынешнего и предыдущего года.

К сопоставимому виду приводится и заработная плата в соответствии с правительственными постановлениями.

2. Выбор показателей результативности функционирования СУ.

Система показателей:

а) коэффициент результативности СУ:

,(7.2) где?Пр - прирост прибыли за рассматриваемый период;

ПП - промежуточное потребление материальных благ (стоимость всех материальных благ и услуг, потребленных в течение данного периода функционирования СУ);

ФОТ - фонд оплаты труда;

А - амортизационные отчисления;

П - потери в сфере управления.

б) коэффициент результативности предлагаемых изменений в СУ рассчитывается по стандартной формуле, например, как отношение прироста прибыли к капитальным вложениям в изменения;

в) срок окупаемости капитальных вложений в СУ рассчитывается по стандартной формуле.

Рассмотренные индикаторы далеко не единственные, их позитивные направления изменения приведены в табл. 7.3. Известны и другие подходы к оценке результативности СУ, например, оценки на основе динамических нормативов Сыроежкина.

Таблица 7.3

Позитивные направления изменения

коэффициентов результативности СУ

Наименование коэффициента Направление

изменения Коэффициент результативности СУ Рост Срок окупаемости Сокращение Коэффициент результативности предлагаемых изменений Уменьшение

Таким образом, результативность СУ может быть описана как системой индикаторов, используемых для оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности, так и системой специализированных показателей.

7.4.5.2. Индикаторы фактора

"качество организационного поведения".

Оценка экономичности управления

Измерение по фактору "качество организационного поведения" может быть осуществлено в двух основных направлениях - экономичности управления и информационной обеспеченности управления.

Измерение экономичности58 управления может быть осуществлено путем измерения динамики затрат на управление, численности аппарата управления.

Коэффициент экономичности аппарата управления (по Кабушкину) рассчитывается по формуле

Кэ = Рп / Зу,(7.3)

гдеРп - конечный результат (эффект) деятельности организации, например, прибыль, добавленная стоимость, доход;

Зу - затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).

Другой вариант коэффициента экономичности аппарата управления характеризует степень соответствия сложившейся в организации структуры и численности аппарата управления нормативным требованиям (или на однотипных предприятиях, в отрасли), а также нормативам численности работников управления59 и рассчитывается по формуле

,(7.4)

гдеПн - нормативное количество структурных подразделений, например, рассчитанное исходя из нормы управляемости, равной пяти;

Поф - общее фактическое количество структурных подразделений;

Чн - нормативная численность работников, человек;

Чф - фактическая численность работников (при Чф?Чн их отношение принимается равным 1).

Коэффициент экономичности управления (по Кабушкину). Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей экономичности аппарата управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. Чаще всего состояние и эффективность системы управления, а также ее структуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта, по следующей формуле

Эу = Эс / Эп = (Зу / Д) / (Вд.с. / Ст),(7.5)

гдеЭс - экономичность управления;

Эп - эффективность производства;

Зу - затраты на управление;

Д - совокупная стоимость основных и оборотных фондов;

Вд.с. - объем добавленной стоимости или, например, выручки;

Ст - численность промышленно-производственного персонала.

Интегральный показатель экономичности управления (по Кабушкину) рассчитывается по формуле

Кэ.ф.у. = 1 - [(Qy·Lч.п.) / (Fм·Ео.ф.)],(7.6)

гдеQy - затраты на управление в исчислении на одного работника управления;

Lч.п. - удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих;

Fм - фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего);

Ео.ф. - фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу стоимости основных и оборотных фондов).

При оценке результатов расчетов вышеуказанных коэффициентов надо иметь в виду, что оценку целесообразно производить только в динамике, то есть расчеты выполнять как минимум по двум состояниям системы управления или ее организационной структуры: первый вариант - существующее положение дел, а второй - прогнозируемое состояние в случае реализации плана развития системы управления. При этом надо иметь в виду, что позитивными целесообразно считать направления изменения коэффициентов, приведенные в табл. 7.4.

Таблица 7.4

Позитивные направления изменения

коэффициентов эффективности

Наименование коэффициента Направление

изменения Коэффициент экономичности аппарата управления (форм. 7.3) Рост Коэффициент экономичности аппарата управления (форм. 7.4) Приближение к 1 Коэффициент экономичности управления (форм. 7.5) Уменьшение Интегральный показатель экономичности управления (форм. 7.6) Рост

Измерение информационной обеспеченности управления проводится на основе оценки информационных потоков, описанной в разд. 6.3.3. При этом надо иметь в виду, что нормативные значения количественных индикаторов, приведенных в формулах 6.1-6.6, могут быть использованы в качестве критериев эффективности информационной обеспеченности управления.

7.4.5.3. Индикаторы фактора "потенциал системы".

Оценка адаптивности, управляемости и устойчивости

Ключевые индикаторы фактора эффективности "потенциал системы" представлены в табл. 7.5.

Таблица 7.5

Индикаторы фактора эффективности "потенциал системы"

Характеристики

системы управления Ключевые индикаторы эффективности Адаптивность Своевременность подготовки и принятия решений по устранению возникших проблем Управляемость Уровень выполнения плановых заданий, отсутствие отклонений в восполнении директивных указаний, нарушений внутри регламента аппарата управления Устойчивость Уровень стабильности структуры, уровень текучести и руководства, и персонала аппарата управления

Как видно из таблицы, ключевые индикаторы эффективности фактора "потенциал системы" имеют качественный (по адаптивности) и количественный (по управляемости и устойчивости) характер. Количественные значения этих индикаторов могут быть определены на основе анализа плановых и распорядительных документов, принятых в исследуемой организации. Например, на основе анализа приказов по структуре аппарата управления и личному составу аппарата управления исследуемой организации за истекший год можно установить, менялась ли структура аппарата управления, сколько за рассматриваемый период сменилось руководителей и специалистов. Эти данные, взятые за несколько лет, позволяют оценить устойчивость организационной структуры и системы управления в целом, а также ее динамику, то есть получить одну из характеристик состояния фактора "потенциал системы".

7.4.5.4. Индикаторы фактора "рациональность структуры".

Оценка эффективности управления

Идентификация эффективности по фактору "рациональность структуры" может быть проведена по следующим направлениям:

1) оценка разнообразия связей управления;

2) оценка трудоемкости и сложности управленческих функций;

3) оценка эффективности организационной структуры.

Оценка разнообразия связей управления

Изучение современных публикаций в области науки управления показывает, что большинство исследователей сознательно или нет, но обходят стороной проблему количественной оценки систем управления, некоторые авторы рассматривают это с точки зрения сложности и управляемости систем. По У. Эшби, сложность системы может быть измерена логарифмом числа переменных состояний (или разнообразием). И для нормального функционирования система должна быть адекватной среде по сложности и уровню организации, выполняя тем самым требование закона взаимодействия с окружающей средой. По классификации С. Бира (1993), к простым системам следует относить те, которые имеют до 1000 состояний, к сложным - от 1000 до 1000000 состояний и к очень сложным - системы, имеющие свыше миллиона состояний. Измеряя сложность системы, можно сопоставлять по этому признаку различные варианты систем управления (организационные структуры), но при этом невозможно диагностировать их на работоспособность и эффективность. Затруднительно также однозначно установить нормы и нормативы управляемости, сколько должно быть уровней управления, каково место и влияние человека на саму систему управления.

С. Бир (1993), Б.З. Мильнер (1975), М. Райсс (1994) и др. полагают, что современные системы управления, характеризуясь огромным разнообразием возможных состояний, должны строиться по иерархическому принципу. Причем С. Бир, как об этом уже говорилось, утверждает, что наиболее оптимальной и самодостаточной является пятиуровневая и пятизвенная система управления, отталкиваясь от которой можно определить рациональные нормативные параметры построения организационных структур управления.

Р.А. Фатхутдинов (1997) считает, что наилучшей является трехуровневая организационная структура системы управления с количеством подчиненных у одного руководителя не более 5-6.

Успешное функционирование системы, как трактует закон разнообразия, основано на достижении такого разнообразия, которое обеспечивает внутреннюю устойчивость системы управления и стабильность ее взаимодействия с внешней средой. С. Бир (1993) предложил использовать для определения разнообразия системы (входных и выходных состояний) формулу (7.7).

,(7.7)

гдеР - общее разнообразие системы (входных и выходных состояний);

n - разнообразие входных величин (составляющих), в данном случае это сумма структурных подразделений;

2 - количество элементарных решений как выбор между "Да" и "Нет" (1 и 0).

При переходе на пятизвенную и пятиуровневую систему управления максимальный параметр разнообразия может быть рассчитан по следующей формуле (7.8):

.(7.8)

Рассмотрим теперь проблему с другой стороны. Какова вероятность выработки эффективного решения в различных вариантах организационных структур? С. Бир (1993) предложил методику оценки вероятности выработки эффективного решения в управленческой иерархии, которая может быть применена для сопоставления различных организационных структур систем управления.

Предположим некую гипотетическую ситуацию, когда от всех подразделений ожидают получить совет директору предприятия для принятия управленческого решения. При этом предполагаем, что равновероятно получение совета в трех вариантах: удовлетворительный, неудовлетворительный, совета нет. Вероятность каждого совета равна 1/3. Расчеты выполним в два этапа.

1. Расчет вероятности получения совета по каждому уровню управления отдельно (нижний уровень управления - подразделения и уровень заместителей директора), производим по формуле (7.9), условно принимая, что каждый элемент этих уровней равновероятно генерирует один из вариантов совета

,(7.9)

гдеn - количество участников выработки совета на нижнем уровне по управленческим вертикалям заместителей директора (по подразделениям, замыкающимся на них). Например, у 1-го заместителя находится в подчинении 6 подразделений. Подставив данные в форм. (7.9), получим вероятность получения заместителем (по его вертикали) удовлетворительного совета, равную (округлено).

2. Вероятность получения директором предприятия удовлетворительного совета с уровня заместителей, используя полученные на первом этапе данные, определим по формуле (7.10)

,(7.10) гдеPa... Рn - вероятности получения удовлетворительного совета от вертикали каждого заместителя руководителя. Например, руководитель имеет трех заместителей, вероятность получения удовлетворительного совета по вертикалям которых составляет: у первого - Ра=0,85; у второго - Рб=0,86; по вертикали третьего - Рв=0,90. Подставив данные в формулу (7.10), подсчитаем вероятность получения директором удовлетворительного совета с уровня заместителей, равную Р=0,85?0,86?0,90=0,66 (округлено).

Пример применения такого рода расчетов вероятности выработки некоего рационального решения в различных вариантах организационных структур региональных органов исполнительной власти с использованием формул (7.9) и (7.10) приведен в табл. 7.660.

Рациональной, с точки зрения формальной логики, является организационная структура, в которой вероятность выработки позитивного решения стремится к единице. Пятиуровневая и пятизвенная организационная структура (по Биру) обеспечивает вероятность, равную 0,50. Вероятно это сбалансированная ситуация, с которой крупным и средним организациям, с одной стороны, приходится считаться, а с другой - этим организациям целесообразно искать способы, повышающие эффективность процесса выработки управленческих решений.

Предложенная автором типовая организационная структура органа исполнительной власти территории (край, область, город) на основе функций органа исполнительной власти (5.3.1.1) обеспечивает вероятность выработки рационального решения на уровне 0,73 (прил. 20). Такая структура имеет потенциал роста до оптимальных (по Биру) размеров в случае расширения правового поля региональных и муниципальных органов власти.

Таблица 7.6

Вероятность получения удовлетворительного совета

главой регионального органа исполнительной власти

от аппарата администрации

Приморский край Хабаровский

край, 1996 Камчатская

область,

1996 США, штат

Мэриленд,

1996 Типовая

(нормативная)

прил. 20 1991,

прил. 16 1996,

прил. 17 Уровень заместителей главы администрации61 1-й зам. 0,85 0,85 0,78 0,83 0,87 0,90 2-й зам. 0,86 0,90 0,97 0,97 0,87 0,90 3-й зам. 0,90 0,90 0,90 0,97 0,87 0,90 4-й зам. 0,97 0,97 0,90 0,85 5-й зам. 0,92 0,97 0,90 6-й зам. 0,74 0,95 0,76 7-й зам. 0,95 0,90 0,85 8-й зам. 0,97 0,72 9-й зам. 0,95 0,87 10-й зам. 0,72 Уровень главы исполнительной власти Итого, вероятность 0,66 0,28 0,34 0,40 0,56 0,73 Всего подразделений в администрации 17 52 39 32 21 12 Оценка трудоемкости и сложности управленческих функций

Каждая функция, задача, работа и процедура имеет три основных параметра: трудоемкость, сложность и стоимость (5.3). Трудоемкость выполнения функции может быть оценена в часах и представляет собой совокупность трудоемкости операций, выполняемых в процессе реализации управленческих функций.

Что касается количественной оценки сложности, то здесь некоторые авторы используют экспертный подход62. Сложность разграничивается на три уровня: высокий, средний, низкий и элементарный. Уровень сложности определяется характером выполняемых при этом действий (операций). На высоком уровне преобладает творческий характер работ (например, принятие нестандартных управленческих решений), на среднем - логический. На низком уровне преобладают технические операции. Элементарный уровень сложности характеризуется отсутствием правил, инструкций и документированного сопровождения работ в силу их простоты. Этим уровням соответствуют экспертные оценки от 3-х (высокий уровень) до 0 (элементарный уровень), соответственно63 (рис. 7.8).

Рис. 7.8. Континуум оценок сложности управленческих функций

Стоимость представляет собой денежную оценку трудоемкости или совокупность калькуляции всех видов операций, составляющих конкретную управленческую функцию (КУФ).

В процессе реализации конкретной специфической управленческой функции проявляются основные управленческие функции, представляющие собой элементарный управленческий цикл: планирование (П), организация (О), мотивация (М) и контроль (К).

Трудоемкость КУФ может быть определена как совокупность трудоемкости основных управленческих функций (планирования, организации, мотивации и контроля):

Ткфу=Тп+То+Тм+Тк.(7.11)

В свою очередь уровень сложности КУФ представляет собой среднюю арифметическую совокупности уровней сложности основных управленческих функций:

Скфу=(Сп+Со+См+Ск)/4.(7.12)

По такому же алгоритму определяются трудоемкость и уровень сложности разновидностей функций: задач, работ и процедур.

Норма управляемости, с точки зрения трудоемкости выполнения управленческих функций, - это число работников, подчиненных одному руководителю, при котором трудоемкость выполняемых этим руководителем функций не превышала бы величину нормируемого для него рабочего времени (например 8 часов в день) при соответствующей эффективности выполнения этой работы.

Надо иметь в виду, что занятость руководителя классифицируется следующим образом: руководитель, менеджер, специалист. На разных уровнях управленческой иерархии удельные затраты рабочего времени на эти работы различны. Например, удельные затраты рабочего времени руководителя: на высшем уровне как руководитель - 60%, как менеджер - 30%, как специалист - 10%; на нижнем уровне как менеджер - 40%, как специалист - 60%64.

Известны и другие индикаторы, характеризующие функциональную структуру65:

1) коэффициент полноты охвата функций управления:

, ? 1,(7.13) гдеRф и Rнорм - количество работ, проводимых в аппарате управления соответственно фактически и по нормативу, например по норме управляемости.

2) коэффициент неполноты выполняемых функций:

, ? 0,(7.14) гдеRн - количество работ, не закрепленных ни за одним подразделением;

Rнорм - нормативное количество закрепленных работ.

3) коэффициент дублирования работ:

, ? 0,(7.15) где - количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями.

4) Коэффициент (степень) централизации власти на высшем уровне - рассчитывается как доля управленческих функций, решаемых на высшем уровне управления:

? 1, Rв + Rн = 1; Rв

где - трудоемкость выполнения управленческих функций на высшем уровне;

- трудоемкость выполнения специфических управленческих функций на уровне заместителей.

Кроме того, коэффициент концентрации специфических управленческих функций может рассчитываться по управленческой вертикали и горизонтали:

а) коэффициент концентрации специфических управленческих функций по вертикали:

,(7.17)

гдеn - количество уровней управления.

В качестве критерия может приниматься коэффициент концентрации функций по вертикали, определенный исходя из нормативного значения, принятого в пятиуровневой и пятизвенной структуре, предложенной С. Биром, равный 1/5. Может быть рассчитан как по одной функции (по одной управленческой вертикали), так и в целом по организационной структуре и позволяет оценить нижеследующее. Значения коэффициента более 1/5 (например, 1/4) свидетельствуют о наличии резерва или недоиспользовании потенциальных возможностей организации по данной управленческой вертикали или структуре, менее 1/5 (например 1/6) - о наличии проблем с эффективностью реализации функций (управления), связанных с усложнением коммуникации и возможностью частичной или полной потери управленческой информации при перемещении ее с уровня на уровень.

б) коэффициент концентрации специфических управленческих функций по горизонтали:

,(7.18)

гдеm - количество звеньев на данном уровне управления.

Использование в этой формуле нормы управляемости позволяет определить критерий коэффициента концентрации по горизонтали. Значения коэффициента концентрации более 1/5 (например 1/4) свидетельствуют о наличии резерва или недозагрузки руководителя, менее 1/5 (например 1/6) - о перегрузке, а также о наличии у этого руководителя проблем с эффективностью выполнения своих функций (управления). Например, в прил. 14 на уровне директора m равно 13, подставив это значение в формулу (7.18), получим значение коэффициента концентрации специфических управленческих функций по горизонтали, равное 1/13!

5) Коэффициент качества выполнения управленческих функций характеризует своевременность и качество выполнения аппаратом управления функций по обеспечению производственных подразделений организации необходимым сырьем, материалами, комплектующими, всеми видами энергии и т.д. Определяется исходя из потерь рабочего времени, вызванных несвоевременным или некачественным выполнением аппаратом управления возложенных на него функций как по каждому отделу, службе, так и по организации в целом66:

, ? 1,(7.19)

где - потери рабочего времени в производственных подразделениях за отчетный период из-за несвоевременного или некачественного выполнения соответствующих управленческих функций, мин, ч;

m - число функций управления;

- сменный фонд времени в соответствующих производственных подразделениях, мин, ч;

n - число подразделений.

Оценка эффективности организационной структуры может быть выполнена посредством расчета коэффициента звенности (по Кабушкину) по следующей формуле:

Кзв = Пзв.ф / Пзв.о, ? 1,(7.20)

гдеПзв.ф - количество звеньев существующей структуры;

Пзв.о - оптимальное количество звеньев структуры, рассчитанное по норме управляемости.

Приближение значения коэффициента звенности к единице свидетельствует о нарастании уровня оптимизации структуры, а стремление к нулю, наоборот, о нарастании проблем с управлением (ухудшении условий обеспечения адаптивности, управляемости и устойчивости СУ).

7.5. Основные источники и методы оценки

эффективности исследования системы управления

Исследование системы управления, ее элементов и компонентов, как правило, завершается разработкой проекта реорганизации, плана мер или изменений (разд. 8.1). Редко такие действия не требуют финансовых вложений, поэтому принятию решения о реализации предложений предшествует оценка их эффективности, методика которой может быть сформулирована в экономическом разделе методики проведения исследования (разд. 3.5).

При рассмотрении эффективности сформулированных по итогам проведенного исследования предложений надо исходить из того, что конкретный экономический эффект может быть определен при разработке конкретного проекта. Основными источниками экономической эффективности такой разработки могут быть:

затраты на управление - возрастание экономичности управления, поддаются прямому счету;

экономичность управления - может быть оценена количественно;

синергетический эффект, обусловленный ростом эффективности функционирования системы управления, а также ростом инициативы персонала - может быть оценен экспертным путем.

Измерение экономичности предлагается проводить на основе прямого измерения экономии расходов на управление. Это становится вполне очевидным после сопоставления масштаба управляемости и нормы управляемости на высшем уровне управленческих пирамид на примере организационных структур, приведенных в прил. 3...19. Очевидно, что реструктуризация целесообразна там, где масштаб управляемости превышает ее норму.

Следующим показателем может быть коэффициент экономичности аппарата управления, который характеризует степень соответствия сложившейся в организации структуры и численности аппарата управления нормативным требованиям, а также нормативам численности работников управления67:

, (21)

гдеПн - нормативное количество структурных подразделений. За нормативное количество подразделений может быть принято количество подразделений в организационной структуре, построенной по пятизвенному и пятиуровневому принципу, равное 25;

Поф - общее фактическое количество структурных подразделений;

Чн - нормативная численность работников, человек, которая может быть подсчитана как средняя сложившаяся численность персонала в одном подразделении, умноженная на 25 подразделений;

Чф - фактическая численность работников (при Чф < Чн их отношение принимается равным 1).

Прогнозирование и планирование расходов на управление может осуществляться на основе соблюдения следующего принципа: обеспечение опережающего роста параметров эффективности функционирования экономики в пределах территории по сравнению с ростом затрат на управление в аппарате управления.

Синергетический эффект порождается системой управления, которая обладает следующими характеристиками: результативность, адаптивность, управляемость, устойчивость и эффективность. В табл. 7.5 представлены ключевые индикаторы, которые позволяют отслеживать состояние этих характеристик.

Оценка эффективности может быть выполнена на основе типовой методики оценки эффективности проекта. В самом общем виде экономическая оценка выполняется в три известных этапа.

Первый этап или подготовительный, для технико-экономических расчетов, основанный на прогнозе:

объемов инвестиций;

источников финансирования;

объемов результирующих данных (прибыль, добавленная стоимость, численность промышленно-производственного персонала, административно-управленческого персонала, фонд оплаты труда и др.);

объемов затрат на управление;

объемов потерь в управлении.

Второй этап - определение системы расчетных показателей на основе информации, полученной на первом этапе, построение вспомогательных таблиц, выполнение необходимых расчетов и оформление их результатов.

Третий этап - определение результирующих показателей, в наибольшей степени отражающих сущность и эффективность предлагаемых изменений в системе управления, ее элементах и компонентах, сопоставление с ключевыми критериями эффективности, представленными в табл. 7.2.

В процессе анализа и обоснования эффективности результатов проведенного исследования могут быть использованы материалы и расчетные формулы разделов 6.3 и 7.4.5.

7.6. Резюме

1. Системы управления состоят из людей, и потому прав Сирах, утверждая, что, не разобравшись с критериями "добра", "пользы" и "зла", не увязав их между собой, невозможно оценить эффективность функционирования и исследования системы управления.

2. Объектом и предметом теоретических исследований оценки эффективности СУ являются методологические и методические подходы к оценке, факторы влияния, критерии и индикаторы эффективности, влияние на эффективность режимов и стадий жизненного цикла организации и др. Объектом и предметом практических исследований являются методы оценки эффективности, состояние СУ, ее подсистем, элементов и компонентов, связей и отношений между ними в процессе функционирования.

3. Основные научно обоснованные закономерности организации, описывающие поведение организации как системы в целом, взаимосвязь и взаимозависимость структурных элементов, формирующих организацию, весьма значимы для системы управления и ее элементов.

4. Применительно к оценке эффективности собственно систем управления разработано довольно большое число критериев, которые можно объединить в три группы: критерии внутренней рациональности аппарата управления, критерии оценки потенциала системы, социально-психологические критерии оценки системы управления как поведенческой системы.

5. Для решения конкретных задач исследований и практики систем управления отбираются отдельные критерии, но с учетом места и связи с другими показателями. Важный принцип, который должен учитываться при этом, - близость критерия к конечному результату.

6. Общую эффективность системы управления можно определить с помощью системы показателей:

производительности - эффективности - адаптивности - гибкости;

в краткосрочном периоде - характеристики производительности, внутренней экономической эффективности и удовлетворения;

в среднесрочном периоде - адаптивности и развития организации;

в долгосрочном периоде - выживания.

7. Нормативное состояние индикаторов эффективности может использоваться в качестве критериальных значений или критериев эффективности подсистем управления и их элементов.

Основные термины и понятия Закон взаимодействия

Закон дополнений

Закон минимума

Закон обратной связи

Закон разнообразия

Закон тождественности Коэффициент звенности

Коэффициент территориальной концентрации

Коэффициент эффективности

Критерии рациональности

Разнообразие

7.7. Тренировочные задания

Вопросы для повторения

1. В чем сущность концепции Евенко для оценки эффективности системы управления?

2. Каковы особенности концепции эффективности Мильнера?

3. Какие количественные методы могут быть использованы для оценки систем управления?

Вопросы для обсуждения

1. Каковы роль и влияние основных законов общей теории организации на систему управления и как это проявляется?

2. Какова взаимосвязь режимов жизнедеятельности и эффективности деятельности организации, а также их роль и место в исследовании системы управления?

3. Каковы роль и значение критериев оценки эффективности системы управления?

4. Проанализируйте организационные структуры интересующих Вас отраслей в прил. 3-19, используя полученные в этом разделе знания.

Список литературы

Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования: Учеб. пособие. - М., 1993.

Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. - М.: Экономика, 1997.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. 2-е изд. - М.: Фирма Гардарика, 1996. - 416 с.

Горский Ю.М. О некоторых возможностях исчисления организованности при системном анализе // Системные исследования: Ежегодник. - М.: Наука, 1994.

Дроздов И.Н. Концептуальные основы организационного развития / Восток России: проблемы и опыт преобразований: Мат-лы межрегиональной научно-практ. конф. - Хабаровск: ДВАГС, 2000. Вып. 1. С. 40-43.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник. - Минск: ЗАО Экономпресс, НПЖ ФУА, 1998. - 284 с.

Лимаренко А.В. Законы организации и социальные алгоритмы (методологический очерк общей теории организации). - Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 1989.

Месарович М. и др. Теория иерархических управленческих систем. - М.: Мир, 1073. - 342 с.

Миллер Дж. Магическое число 7 плюс или минус 2. О некоторых пределах нашей способности перерабатывать информацию. Инженерная психология. - М.: Прогресс, 1964.

Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. - М.: Экономика, 1983.

Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка: 80 000 слов и фразеологических выражений // Российская Академия наук. Институт русского языка им. В.В. Виноградова. 4-е изд. доп. - М.: Азбуковник, 1999. - 944 с.

Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 1986.

Рузавин Г.И. Самоорганизация как основа эволюции экономических систем // Вопросы философии. 1993. № 3. С. 103-114.

Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. - М.: Издательская группа Прогресс, 1993.

Созинов В.А. Организационные и экономические особенности регулирования регионального развития (на примере Приморскго края) // Автореф. дис. ... канд. экон. наук. - Владивосток: ВГУЭС, 1997. - 23 с.

Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. 5-е изд., измен. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 750 с.

Черняк Ю.И. Системный анализ в управлении экономикой. - М.: Экономика, 1975.

Weber M. The theory of social and economic organizations (1910) / Trans. by A. Henderson, T. Parsons. Glencoe (III.). Р. 337.

Steers T., Problems in the management of organizational effectiveness. - Administrative Science Quarterly, 1975, Dec. Р. 549.

Mott P. The Characteristics of effective organizations. N.Y., 1972. Р. 25.

McKelvy B. Toward more comprehensive organization design objectives // The Management of organization design. Research and Methodology, Amsterdam, 1976. Vol. 2.

8. НАУЧНАЯ ЦЕННОСТЬ

И ПРИКЛАДНОЕ ЗНАЧЕНИЕ

ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Бросая в воду камешки, смотри на круги, ими образуемые, - иначе такое бросание будет пустою забавою.

Козьма Прутков

Бросая в воду камень, всегда попадаешь в центр круга.

Лао цзы

В теоретическом и практическом плане несомненный интерес представляет не только сам процесс исследования СУ, изучение общего между типами организационных структур СУ, которое свойственно эффективно работающим организациям, с одной стороны, и характер целей и задач фирмы, степень неопределенности, сложности, динамизма ее внешней среды, технологические и территориальные характеристики ее производственной структуры, специфика внутрифирменных связей и другие факторы - с другой, но и процесс проведения изменений по результатам проведенного исследования. Основная научная ценность и прикладное значение исследования систем управления заключаются не только в совершенствовании, реорганизации СУ, но и в развитии технологии проектирования более эффективных СУ. Этим вопросам посвящена последняя тема.

План 8.1. Особенности проведения изменений в системе управления.

8.2. Содержание и логика развития системы управления.

8.2.1.Подходы к развитию системы управления.

8.2.2.Общие принципы развития системы управления.

8.2.3.Логическая схема развития системы управления.

8.2.4.Поиск оптимальной организационной структуры системы управления.

8.3.Основные методологические подходы к проектированию системы управления.

8.3.1. Методология проектирования системы управления.

8.3.2. Проработка механизмов координации работ.

8.3.3. Проектирование экономических рычагов управления.

8.4. Резюме.

8.5. Тренировочные задания.

8.1. Особенности проведения изменений

в системе управления

По результатам исследования, как правило, должны проводиться какие-то изменения. Эти изменения определяются логической цепочкой действий, представленной на рис 8.1.

Рис. 8.1. Логическая цепочка проведения изменений

Проведение изменений основано на программе действий или плане нововведений. По определению они направлены на приведение СУ в нормативное состояние. Но при реализации этих планов могут возникнуть некоторые проблемы68. Реализация мер по совершенствованию или развитию (реструктуризации) СУ имеет как минимум два результата: первый - решение накопившихся проблем, второй - генерация новых, связанных с функционированием СУ в новых для ее участников условиях (рис. 8.2). Следует отметить, что масштаб новых проблем во многом зависит от масштабности изменений. При совершенствовании СУ таких проблем, безусловно, меньше.

Рис. 8. 2. Эффекты реализации мер реструктуризации СУ

Известные подходы к анализу СУ и осуществлению изменений по результатам исследования представлены на рис. 8.3 - "жесткие" - "мягкие" проблемы (Мейон-Уайт У., Робсон М., Улах Ф., Уотсон Л., Уотсон Н. и др.). К "жестким" проблемам относятся проблемы с хорошо определенным конечным результатом изменений, но не определенным способом перехода к этому результату. К "мягким" относятся те проблемы, для которых не определен не только способ перехода к новому состоянию, но также нет четкого представления и о желаемом состоянии, которого система должна достигнуть в результате данного изменения.

Подход "сверху-вниз" - "снизу-вверх" отражает степень вовлеченности подчиненных в процесс планирования и проведения изменения. При ситуации "сверху-вниз" подчиненные практически не участвуют в планировании изменения, а при ситуации "снизу-вверх" обеспечивается максимальная вовлеченность подчиненных в планирование и управление изменениями. Сюда же может быть наложен континуум интеллектуальный - социальные аспекты проведения изменения. Положение в данном континууме характеризует положение центра тяжести используемого подхода (т.е. на какой аспект изменения направлено большее внимание).

Рис. 8.3. Континуум подходов к проведению изменений

Системная стратегия вмешательства (ССВ) основана на том, что весь процесс проведения изменений разбивается на три части (этапа):

1) диагностика;

2) проектирование;

3) осуществление.

Диагностика и проектирование основаны на предварительной работе, которая не ограничена жесткими временными рамками. Центр тяжести этой работы находится на интеллектуальном (производственном) аспекте планируемых изменений, вовлечение в данный процесс заинтересованных лиц здесь не самое главное.

Организационное развитие (ОР) - в значительной степени похоже на ССВ, различия в том, что при этом подходе центр тяжести всей работы переносится на социальный аспект подготовки и проведения изменений, а также много внимания уделяется реализации подхода "снизу-вверх". Применение данного подхода позволяет снизить возможные сопротивления проведению изменений.

Подход ETHICS в значительной степени похож на подходы, описанные выше, ССВ и ОР, основное отличие от них заключается в том, что он основан на использовании компьютерных технологий. Данный подход также отличается высокой степенью коллегиальности. Видимо этому аспекту изменений здесь придается внимания даже больше, чем в ОР.

Подход "мусорный ящик", разработанный Марчем, применяется тогда, когда проблема является в высшей степени неструктурированной, что не позволяет разработать план проведения изменений. Здесь используется ситуационный подход, при котором менеджер имеет широкий набор целей, а какую из этих целей ему удастся реализовать в данный конкретный момент в значительной степени, зависит от сложившейся ситуации, т.е. в целом стратегия отсутствует.

Промежуточное место в континууме между ССВ и ОР (наличие подробного плана), с одной стороны, и "мусорным ящиком" Марча (отсутствие плана вообще), с другой стороны, занимает подход логического инкрементализма69. Здесь существует понятие "глубоко продуманного плана", но проработанного только в стратегических направлениях, а не в подробностях как, например, в ССВ. Также может быть неизвестно время, отводимое на изменения.

На другом полюсе континуума расположены подходы ИВО (изменения в условиях ограничений) и Слэттера (применяющийся при необходимости проведения резких изменений). Подход ИВО используется в тех случаях, когда на изменения накладываются довольно жесткие ограничения, которые могут выражаться в ограниченности сроков проведения изменения или в ограничениях компетенции, накладываемых вышестоящим руководителем. При этом практически нет времени на реализацию таких этапов, как диагностика и проектирование, применяющихся в ССВ, и центр тяжести переносится на реализацию изменений. Для обоих подходов характерно использование принципа "сверху-вниз", т.е. они имеют тенденцию к управлению одним человеком. Общее в этих подходах состоит в том, что они используются в каких-то экстренных ситуациях.

Известные действия, которые необходимо осуществить рабочей группе на каждом шаге ССВ, контактируя с обладателем проблемы, приведены в табл. 8.1.

Применение ССВ позволяет структуризовать (упорядочить) весь процесс, обеспечить системный подход и обеспечить вовлечение в процесс управления изменениями работников хозяйствующего субъекта, что позволяет учесть опыт специалистов хозяйствующего субъекта, а также снизить сопротивление при реализации разработанной программы изменений. Очень важно заметить, что успех применения ССВ, как и всего процесса проведения изменений, в значительной степени зависит от наличия у обладателя проблемы реальной решимости к проведению изменений.

Таблица 8.1

Фазы, шаги и действия, выполняемые в ССВ

Фазы Шаги Действия 1. Диагностика 0. Начало

1. Описание

2. Определение целей и ограничений

3. Формирование критериев Осознайте, что изменение - сложный процесс

Опишите систему и результаты ее функционирования

Соберите разные точки зрения и организуйте обмен ими. Выработайте согласованную картину

Определите цели изменения

Определите имеющиеся ограничения

Определите критерии, с помощью которых вы будете оценивать достигнуты или нет намеченные цели изменения 2. Проектирование 4. Разработка вариантов

5. Моделирование Соберите все идеи изменения

Проработайте каждую идею как законченный вариант

Постройте модели для наиболее перспективных вариантов 3. Осуществление 6. Оценка вариантов

7. Разработка стратегий и планов

8. Реализация запланированного изменения Оцените полученные варианты с помощью критериев, согласованных в п. 3, и выберите лучший

Выберите стратегию для осуществления выбранного варианта

Составьте план реализации варианта изменения

Распределите людей и ресурсы

Управляйте процессом

Наблюдайте и пропагандируйте прогресс

При применении ССВ, кроме определенной последовательности действий, операций, выполняемых на каждом шаге, необходимо также уделять внимание использованию дивергентного и конвергентного мышления, составу рабочей группы, ролям обладателя проблемы, координатора, консультанта, а также тем инструментам, которые могут быть применены на различных шагах ССВ.

Дивергентное мышление - расходящееся мышление (способность посмотреть на проблему широко - рассмотреть максимальное количество вариантов). Конвергентное мышление - сходящееся мышление (сужение границ рассматриваемой ситуации, выбор из большого количества вариантов одного или нескольких). Конвергентное мышление, как правило, организовать проще. Для инициализации дивергентного мышления существуют различные приемы (мозговой штурм, фиксация идей, использование опыта других и т.д.).

Для выполнения работ на различных шагах ССВ и управления изменениями могут использоваться следующие инструменты:

1) схемы - на этапах диагностика и проектирование (системная карта, схема "входа-выхода", схема причин, схема влияния и т.д.);

2) совещания (для контактов с обладателем проблемы);

3) анкетирование, метод экспертных оценок (для вовлечения в процесс работников хозяйствующего субъекта и специалистов других организаций);

4) дерево целей, ограничения, критерии (на шагах "определение целей", "ограничений" и "формирование критериев");

5) мозговой штурм, опыт других организаций, фиксирование идей (на шаге "разработка вариантов");

6) инструменты финансового анализа и моделирования - в фазе "диагностика" и "проектирование" (финансовый анализ, точка безубыточности, финансовый профиль проекта, методы оценки инвестиционных проектов, бюджет и т.д.);

7) матрица сравнения вариантов на шаге оценка вариантов;

8) возможные стратегии изменений при выборе стратегии изменений;

9) средства планирования при разработке программы изменений.

Как правило, у хозяйствующего субъекта или процесса проведения изменений существует не одна цель, а иерархия целей, которая может быть представлена в виде дерева целей (рис. 8.4). На рисунке, изображающем дерево целей, могут также указываться варианты (стратегии), с помощью которых могут достигаться соответствующие цели.

Рис. 8.4. Часть дерева целей проведения изменений в СУ

Три возможные стратегии реализации изменений:

1) "большой взрыв";

2) "эксперимент в малых масштабах";

3) "параллельная работа".

Стратегия "большой взрыв". В один прекрасный момент старая система останавливается и может работать только новая система. Эта стратегия хороша минимальными затратами на введения изменений и наименьшим необходимым временем внедрения новой системы. Недостаток состоит в высокой степени риска.

Стратегия "эксперимент в малых масштабах". Нововведение используется только в малой части организации. И если эксперимент будет удачен, то новая система переносится на всю организацию. Средняя стоимость, среднее необходимое время перехода и средняя степень риска.

Стратегия "параллельная работа". Некоторое время во всей организации параллельно работает старая и новая системы. После того, как все проблемы с новой системой будут устранены, старая система отключается. Эта стратегия характеризуется минимальным риском, но является наиболее дорогостоящей и наиболее длительной.

Инструменты планирования изменений. Для составления программы изменений (плана мероприятий по переходу на новую систему) могут использоваться различные инструменты планирования:

1) список ключевых событий;

2) поэтапное планирование;

3) полосовая диаграмма (карта Гранта);

4) сетевое планирование.

Программа изменений может входить в состав итогового отчета или разрабатываться отдельно. Программа изменений описывается в следующих терминах (Кондратьев, Краснова, 2000):

а) убрать (добавить):

* продукт;

* функцию;

* подразделение (исполнительное звено);

б) изменить:

* функциональную структуру;

* организационную структуру.

На основании программы изменений разрабатывается программа действий, типичный макет которой представлен в табл. 8.2, а также план нововведений.

Таблица 8.2

Программа действий организации ________________ (макет)

Что? Кто? Когда? Кому? Сколько? 1 2 3 ...

План нововведений компании может содержать несколько смысловых разделов, характеризующих последовательность достаточно широкого круга действий по проведению изменений в конкретной организации. Примером такого плана является предложенный нами макет, составленный на основе применявшегося в образовательной программе Евросоюза ТАСИС (табл. 8.3).

Таблица 8.3

План нововведений в компании ______________ (макет)

1. Общие сведения о компании ...

2. Миссия компании ...

3. Анализ сильных, слабых сторон компании, возможностей и угроз70 ...

4. Цели компании ...

4.1. Главная цель ...

4.2. Вспомогательные цели ...

5. Стратегии достижения главной и вспомогательных целей ...

6. Объекты нововведений ...

Подсистемы,

элементы,

процессы Содержание

нововведений Структурные

подразделения,

в которых

осуществляются

нововведения Затраты

на осуществление

нововведений Ожидаемое

влияние на цели

компании текущие капитальные СФП ... ИПП ... ПСС ...

7. Процесс изменений

№ Задача Временной

график Возможные проблемы осуществления

нововведений и пути их преодоления 1 2 3 ...

Программа действий и план нововведений должны содержать раздел экономической эффективности, при этом могут использоваться подходы, приведенные в 7.4.5. В ряде случаев целесообразно проведение экономической экспертизы.

В процессе подготовки и проведения изменений в СУ целесообразно использовать предложенные С. Биром (1993) методы изменения (уменьшения или увеличения) разнообразия (функций, служб, специалистов и т.п.) для увеличения возможностей управления.

1. Методы уменьшения разнообразия:

* структурные;

* планирование;

* организационные.

1.1. Структурные меры уменьшения разнообразия:

* разукрупнение фирм (опасность - потеря синергизма фирмы);

* специализация (опасность - потеря синергизма рынка);

* функционализация (опасность - разбухание аппарата);

* передача полномочий вниз (опасность - уклонение от ответственности);

* всеобщая вовлеченность в процесс принятия решений (опасность - потеря широких возможностей).

1.2. Планирование:

* краткосрочное планирование (опасность - потеря дальновидности и преемственности);

* долгосрочное планирование (опасность - потеря текущей информации);

* детальное планирование (опасность - ограничение инициативы исполнителей);

1.3. Организационные меры уменьшения разнообразия:

* управление по исключительным случаям (опасность - использование неверной модели);

* жесткое администрирование (опасность - сокращение свободы реагирования);

* начальственные ревизии (опасность - глушение инициативы);

* увольнения (опасность - прогрессирующий паралич).

2. Меры увеличения разнообразия:

* структурные;

* кадровые;

* информационные.

2.1. Структурные меры увеличения разнообразия:

* расширение сферы заведования (опасность - перенапряжение руководства);

* создание рабочих групп и комиссий (опасность - затяжка сроков или "похороны" проблемы);

* работа через помощников (опасность - распространение его недостатков);

* реорганизация (опасность - неразбериха, потеря управляемости).

2.2. Кадровые меры увеличения разнообразия:

* увеличение числа заместителей (опасность - потеря устойчивости и управляемости СУ);

* найм управляющего (опасность - реорганизация);

* наем экспертов-консультантов (опасность - рост тенденциозности и безответственности).

2.3. Информационные меры увеличения разнообразия:

* конференции (опасность - открытие для критики);

* улучшение информационной системы руководства (опасность - утонуть в данных);

* практика открытых дверей (опасность - падение авторитета).

Расчет экономического эффекта от проведения изменений (внедрения программы или плана изменений) может быть выполнен с использованием подходов, изложенных в разд. 7.5.

8.2. Содержание и логика развития системы управления

8.2.1. Подходы к развитию системы управления

Развитие управления организацией является частью общего поступательного движения общества (Виханский и Наумов, 1996). Поэтому независимо от того, какую роль играет управление на том или ином этапе или же в тех или иных социально-экономических условиях, его преобразование всегда задается общим направлением развития общества. Развитие управления - это не разовые преобразования управления с целью достижения "наилучшего" состояния управления, а непрекращающийся во времени процесс (рис. 8.5).

Естественно, из данного положения не следует, что развитие управления происходит постоянно и непрерывно. Развитие управления идет скачкообразно. Поэтому, хотя развитие управления и является объективно обусловленным процессом, осуществляется оно преимущественно путем сознательных и целенаправленных преобразований СУ организацией.

Следует отличать развитие управления от его совершенствования. Развитие управления - это разворачивающийся во времени процесс его перехода из одного состояния в другое, который характеризуется наличием качественных преобразований управления в целом либо же привнесением в управление качественно новых элементов, свойств или характеристик, затрагивающих определяющие построение и функционирование управления начала (рис. 8.6). Термин "развитие" включает в себя и "реструктуризацию".

Рис. 8.5. Основные подходы к развитию СУ

Рис. 8.6. Характер изменений в СУ

Совершенствование управления - это улучшение по определенному критерию характеристик системы управления. Поэтому, если для развития управления характерно сравнение его наличного состояния с предыдущим, то для совершенствования управления характерно сравнение состояния системы управления с наилучшим по определенному критерию. Развитие управления и его совершенствование - это разноплановые явления, более глубинным и фундаментальным и соответственно определяющим среди которых является развитие управления.

Многие изменения в системе управления происходят в результате совершенствования или рационализации. Однако не всякое совершенствование управления и тем более не всякая рационализация управления могут рассматриваться в качестве мероприятий, приводящих к развитию управления.

Для понимания сущности, механизма и логики развития управления самого досконального изучения и учета в практической деятельности заслуживает историзм процесса развития управления, изучение и рассмотрение движения управления в его конкретно-исторических проявлениях.

Историзм развития управления проявляется в первую очередь в следующих двух моментах.

Во-первых, состояние развития управления находится в сильной зависимости от уровня развития производительных сил. Примером этого могут служить изменения управления при переходе к фабричной форме организации и т.п.

Во-вторых, историзм развития управления проявляется в том, что все или подавляющее большинство подходов к решению проблем развития управления связаны с отработанным в прошлом опытом (чаще всего успешным) решения проблем. Прошлый опыт, трансформируясь в стереотипные оценки ситуаций и проблем, стереотипные подходы к их решению, держит разработчиков изменений в своем плену, обычно при этом никак не заявляя о себе.

Примером одного из самых распространенных стереотипных подходов к решению возникающих перед управлением проблем являются постоянно наблюдающиеся попытки их устранения путем создания специализированных органов управления, призванных заниматься вопросами, связанными с решением этих проблем. На определенном этапе развития управления в нашей стране (20-30-е гг.) в силу специфических условий такой подход не только оправдывал себя, но и дал определенные положительные результаты. А это в свою очередь привело к слепой вере в то, что для решения любой новой проблемы нужно создавать новые органы либо же преобразовывать старые.

Если отбросить отдельные специфические условия, когда такой подход действительно оправдан, то в общем случае он совершенно неверен. Специализированные органы необходимо создавать тогда, когда хотя бы выделилась часть управленческой функции, которая не реализуется и не закреплена ни за одним из существующих управленческих органов. Реакция же управления на появление новой проблемы должна состоять в выработке у системы управления потребности в решении этой проблемы и готовности ее решать. Пути решения проблемы определяются вслед за этим в соответствии с потребностью, готовностью и имеющимися возможностями решения. Если начинать сразу с фиксации путей решения, как это имеет место в случае с попытками решения проблем управления путем создания новых органов или же других организационных перестроек, то при отсутствии у системы потребности в решении проблемы любые предложенные пути не дадут необходимого результата.

8.2.2. Общие принципы развития системы управления

Имея конкретно-историческое, ситуационное содержание, развитие управления тем не менее осуществляется в соответствии с определенной логикой, проявляющейся и реализующейся через систему 3-х общих принципов развития (Виханский, Наумов, 1996).

Первый общий принцип развития управления можно сформулировать следующим образом: независимо от конкретного содержания причин, требующих и вызывающих развитие управления, его преобразование должно начинаться с преобразования исходных начал, задающих построение и осуществление управления. При этом перестройка отдельных элементов, связей и подсистем системы управления должна идти не по принципу повышения их функциональных качеств по сравнению с предыдущим состоянием, или же по принципу повышения их эффективности, а на основе приведения в соответствие с преобразованными исходными началами управления (рис. 8.7).

Второй общий принцип развития управления: необходимость и направленность этого развития преимущественно определяются содержанием новых задач, возникающих перед организацией. Конкретизация этого принципа для практической реализации означает то, что реальная потребность развития управления вытекает не из несовершенства отдельных сторон управления и не из возможностей повышения его эффективности, а порождается появлением новых задач, возникающих перед организацией.

Третий общий принцип развития управления состоит в следующем: ограничительным фактором любого преобразования управления являются кадры. Люди не только приводят в движение и создают новое, но они же и тормозят развитие, причем не обязательно сознательно. В конечном счете, успех любого преобразования зависит от людей, задействованных в нем. Любая логически обоснованная и полностью подкрепленная ресурсами схема преобразования управления будет реализована в той мере и в том виде, в каком она соответствует возможностям, знаниям, интересам, желаниям и потребностям людей.

Рис. 8.7. Общие принципы развития СУ

Очень часто при преобразованиях СУ состояние кадров управления и других трудовых ресурсов практически не принимается к рассмотрению (причем зачастую настолько, что может показаться, будто имеются в неограниченном количестве любые необходимые специалисты, а существующие работники могут перестроиться как автоматы на любой режим работы и на любые виды действия). На самом деле практически отсутствуют и первое и второе условия. Причем проблема связана не столько с тем, что нельзя вне организации найти необходимых специалистов, сколько с тем, что ограничены возможности маневра с наличными работниками системы управления.

Вопрос учета кадров, как ограничительного фактора развития управления, многогранен. Но важнейший вывод из этого принципа состоит в том, что любому мероприятию, направленному на развитие управления, должно предшествовать развитие подсистемы кадров. Причем в зависимости от задач и содержания мероприятий по развитию управления мероприятия по развитию подсистемы кадров могут варьироваться от переподготовки и соответствующего обучения имеющихся кадров управления до их замены и введения в кадровую подсистему управления новых работников.

8.2.3. Логическая схема развития системы управления

Логическая схема развития управления в общем виде содержит пять шагов и представляет собой далеко не однозначный и в некотором смысле противоречивый процесс (рис. 8.8). Первым шагом для развития управления является появление новых задач. Поэтому возникновение новых задач можно рассматривать в качестве первого шага к логической схеме развития управления. Вторым шагом в этой схеме является выработка в системе управления реакции на новые задачи - реакции, которая должна привести к развитию управления.

Рис. 8.8. Принципиальная схема развития системы управления

по Виханскому и Наумову

В рамках "второго" шага возможны три типа реакции, которые наиболее рельефно выделяются из всего многообразия отличающихся отдельными нюансами реакций, встречающихся в реальной практике преобразования управления.

Первый тип - попытка ничего не менять в управлении, либо же провести небольшие, частичные изменения или совершенствование СУ, основное внимание сконцентрировать на выявлении причин, требующих изменения, и на их устранении.

Второй тип - стереотипный подход к решению возникающих задач. Это чаще всего попытка решать любые управленческие задачи независимо от их содержания, природы и динамики с помощью ранее оправдывавших себя подходов к преобразованию СУ.

Наиболее широко распространенным такого рода стереотипным подходом к решению любых новых задач является проведение организационных перестроек в управлении, создание новых управленческих органов. В действительности данный стереотип скорее отражает устойчивую внутреннюю тенденцию эволюции СУ в направлении увеличения числа ее административных подразделений. Поэтому появление новых задач перед управлением и необходимость их решения скорее выступают поводом для расширения административных служб СУ, чем реальной причиной, требующей именно такого способа решения.

Третий тип - комплексная перестройка системы управления или реструктуризация в соответствии с содержанием и сущностью новых задач, возникающих перед управлением, и возможностями преобразования управления. Такой тип реакции, с научной точки зрения, является единственно верным, с практической точки зрения - единственно по-настоящему результативным. Дальнейшее изложение схемы развития управления соответствует именно такой реакции со стороны управления на возникновение новых задач.

Третьим шагом логической схемы развития управления является перестройка основополагающих начал, на которых строится СУ. Это предполагает приведение принципов, положенных в основу СУ, в соответствие с сущностью и содержанием задач, возникших перед управлением.

После того, как в системе управления происходит формирование новой подсистемы принципов, наступает следующий - четвертый - шаг перестройки структуры и элементов системы управления. Часто данный шаг рассматривается в виде эквивалента собственно развития управления, так как именно перестройка организационной структуры, методов управления, кадров управления и т.п. обычно рассматривается как развитие управления.

На самом же деле это только наиболее заметная часть перестройки, но не наиболее значимая, потому что, даже если и будут допущены ошибки на данном шаге, система управления, полностью готовая к развитию, в ходе изменения найдет в себе силы, возможности устранить эти ошибки.

Перестройкой структуры и элементов в СУ логическая схема развития управления не завершается. Остается еще один, завершающий шаг - пятый шаг - закрепление в управлении новых качеств и свойств, привитых ему в процессе изменения. Это предполагает, во-первых, соответствующее развитие информационно-поведенческой подсистемы. Во-вторых, на данном шаге проводится регулярное изучение хода развития и анализ результатов мероприятий, проводимых в рамках перестройки. Это необходимо как для того, чтобы реально осознавать состояние развития управления, так и для того, чтобы постоянно вскрывать тормозящие факторы, вновь возникающие тенденции развития управления, новые возможности ускорения развития и закрепления достигнутых результатов. В-третьих, на данном шаге осуществляется целенаправленная корректировка как всего процесса развития управления, так и его отдельных составляющих. Корректировка осуществляется в целях отказа от не оправдавших или невозможных для полноценной реализации направлений развития управления, а также для проведения новых, ранее не предусматривавшихся преобразований управления, целесообразность и необходимость которых возникла в процессе его развития.

Приведенная логическая схема развития управления показывает, что это неоднозначный процесс, требующий постоянного соотнесения действий по преобразованию управления с задачами, стоящими перед управлением, а также с возможностями, которыми располагает организация в целом и существующая в ней СУ в частности.

8.2.4. Поиск оптимальной организационной структуры

системы управления

Недостаточные знания законов статики и динамики архитектуры управления не позволяют четко сформулировать универсальные рекомендации. Однако некоторые указания в этом отношении могут быть полезными. При выборе многоаспектной СУ разработчики должны ориентироваться на социальную компетентность сотрудников и менеджеров организации в вопросах разрешения конфликтных ситуаций, на готовность к сотрудничеству и постоянному обучению, на организационную культуру, собственные знания и умение работать в условиях сложных управленческих систем.

Иерархические организационные структуры СУ могут быть успешно использованы, если работники высших иерархических уровней выступают не в роли классических начальников, а в качестве координаторов, при этом подчиненные должны вести себя как "маленькие" предприниматели. Подобная обстановка гарантирует перемещение предпринимательской инициативы из высших эшелонов фирменной власти в нижние слои организации. Создается предпосылка того, что сотрудники окажутся готовыми взять на себя предпринимательскую ответственность, а "иерархи" будут выполнять действительно координационные функции.

Недостатки матричных организационных структур систем управления могут быть устранены в том случае, когда соответствующая структура будет рассматриваться не как механическое дублирование служебных инстанций, а как органичная сетевая структура с оптимальной коммуникацией. Матричная организационная структура не может быть использована в организациях, коммуникационная культура которых характеризуется наличием секретов, языковых барьеров, монополии на знания.

Риск в рамках "дуальных" организационных структур СУ может быть количественно оценен, когда ясны ключевые связи между основными и сопутствующими структурными образованиями. Поэтому сама система сопутствующих органов должна быть прозрачной. Опасность неконтролируемого разрастания вторичных структур можно предупредить путем формирования многофункциональных, многоцелевых органов типа учебных центров или различного рода "кружков", которые сами определяют круг специфических задач, ориентируясь на собственные потребности. Иначе говоря, следует избегать создания узкоспециальных групп.

Кроме того, важно разъяснять линейным подразделениям необходимость вновь создаваемых вторичных структур. Так, некоторые средние предприятия, состоящие из слабоинтегрированных функциональных подразделений, возлагают решение интеграционных проблем на вторичные структуры. Это может быть эффективным лишь в том случае, если руководитель подразделения рассматривает структурную надстройку в качестве средства поддержки своей позиции, а не как угрозу для нее.

Наконец, параллельная организационная структура, которая формируется как конструктивная конкурентная культура. Сотрудничество между партнерами внутри организации должно опираться на прочный фундамент терпимости, доверия, готовности разрешать конфликты. Для особо острых случаев целесообразно иметь нейтральную "третейскую" инстанцию.

Специалисты предлагают ряд простых управленческих концепций, включая такие, как менеджмент на базе оптимизации рабочего времени, оптимизация хозяйственных процессов, лидерство в области затрат времени, издержек, качества и т.п. Современная наука управления выступает за самоорганизацию во всех ее проявлениях. В то же время следует подчеркнуть, что "монументальность" старых СУ имела определенный смысл. Они рассматривались как противовес мощным силам, окружающим предприятие. Чтобы противостоять внешним рыночным, политическим и правовым угрозам, организационные структуры должны обладать большой прочностью и жесткостью.

Подход к структурам управления с позиций двух критериев (например, функциональная и продуктовая ответственность; производственное и сбытовое управление; линейная организация и проектная организация) становится уже явно недостаточным. Требовалось расширение этих критериев как минимум до трех (например, линейное, проектное и "круговое" управление; тройственный управленческий принцип - производство, контроль, маркетинг). А это приводило к еще более сложным построениям.

Предложения по созданию управленческой системы будущего носят скорее характер отрицания некоторых устоявшихся концепций. Они сводились в основном к следующему:

* ликвидация двух-трех иерархических уровней;

* дробление мега монополий на обозримые "центры прибыли" путем сегментации производственно-сбытовой сферы;

* резкое сокращение штата головных штаб-квартир;

* освобождение от матричных связей;

* устранение параллелизма между производственным и сбытовым управлением;

* сокращение числа различных комиссий, групп, собраний, "кружков" и т.п.;

* устранение разногласий между штабными и линейными органами путем функциональной интеграции.

Предлагаемые рекомендации дали малозначительные результаты, не привели к радикальному упрощению управленческих структур, реформе сложившегося управленческого стиля. Подход с позиций отрицания оказался непродуктивным как в вопросах диагностики усложнения управленческих структур, так и в плане борьбы с организационно-структурными излишествами (Райсс М., 1994).

В поисках оптимальной многоплановой управленческой организации целесообразно отказаться от крайних тенденций в области современного менеджерского дизайна и использовать в каждом конкретном случае собственную компетенцию в решении проблемы избыточной сложности в сфере управления.

8.3. Основные методологические подходы

к проектированию системы управления

Методологические подходы к проектированию СУ базируются на соблюдении общесистемных принципов создания эффективных СУ, а также использовании современных методов исследования и проектирования СУ. Общесистемные принципы создания эффективных СУ (Лагоша и др., 1988):

1) установление конечных целей деятельности как исходного момента формирования функциональной и организационной структур;

2) необходимость построения общей концептуальной модели управления;

3) многофакторная оценка требований к системе управления со стороны объекта управления, комплексная оценка условий, в которых действует данная система;

4) учет особенностей экономической системы (внешняя среда).

Рассмотрим подробнее методологию и методы проектирования.

8.3.1. Методология проектирования систем управления

Задача построения научно обоснованной организационной структуры относится к слабоструктуризованным проблемам, поэтому она лишь частично формализуема, требует для своего решения привлечения экспертных методов и содержательных оценок (Лагоша и др., 1988).

Современные концепции проектирования СУ предлагают различный набор способов, правил и методов, который можно свести в следующую совокупность элементов: стадии, подходы, принципы, критерии (рис. 8.9). Центральной проблемой проектирования СУ является определение его формальной структуры, и, прежде всего, состава подразделений аппарата управления, установление их соподчиненности, функций, связей и отношений, а также расчет рациональной численности работающих. В общем виде Б.З. Мильнер, Л.И. Евенко и В.С. Рапопорт (1983) предлагают три стадии проектирования:

1) композиции;

2) структуризации;

3) регламентации.

Рис. 8.9. Иерархия и логика проектирования

Используя подходы Ю.И. Черняка (1975) и Б.З. Мильнера (1983) к проектированию систем управления, уточним три его стадии.

1. Стадия композиции: разработка параметров подсистем системы управления, в первую очередь, определение параметров информационных потоков, генерируемых внешней средой, состоянием внутренней среды, параметрами использования ресурсов и факторов производства. Уточнение целей, критериев, функций, методов управления, разработка укрупненной организационной схемы аппарата управления.

2. Стадия структуризации: определение целей и функций подразделений; подбор базовых подразделений; формулирование методов формирования состава базовых подразделений; разработка организационной схемы аппарата управления; разработка положений о базовых подразделениях, руководителях служб.

3. Стадия регламентации: разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности; определение состава внутренних элементов базовых подразделений; распределение задач и работ конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение, разработка штатного расписания и т.д.

Б.З. Мильнер, Л.И. Евенко и В.С. Рапопорт (1983) выделяют три подхода к проектированию:

1) дедуктивный;

2) индуктивный;

3) комбинированный.

Уточним содержание этих подходов.

1. Дедуктивный подход характерен для создания организаций на базе уже существующих подразделений (объединяемых, укрупняемых, перестраиваемых и т.п.) в относительно сжатые сроки и при ограниченных аналитических и информационных возможностях для проведения более глубоких и многосторонних исследований.

2. Индуктивный подход: предполагает выполнение максимальных объемов работ, относящихся к стадии регламентации. Этот подход заключается в детализированном описании функционирования объекта, информационных связей и организационных отношений, построении организационных моделей, проведении всесторонних расчетов и обоснований, оценке разных вариантов формирования структуры управления. Такого рода углубленное и разностороннее исследование системы во всей ее полноте и сложности проводится до принятия принципиальных решений об общей структуре управления объектом и служит обоснованием выдвигаемых предложений. Этот подход наиболее приемлем при разработке проектов новых предприятий или при проведении исследований, имеющих своей целью выработку типовых решений, которые могут быть распространены на несколько объектов.

3. Комбинированный подход предполагает более или менее равномерное распределение проектной работы по всем трем подходам. Когда принципиальные решения о структуре управления организацией принимаются в относительно сжатые сроки на основе определения принципиальных характеристик организационной структуры, общей структуризации состава наиболее важных подразделений и связи между ними, детализированной разработки лишь тех подсистем, которые являются наиболее сложными, новыми, они требуют особой аргументации. После этого осуществляются постепенная структуризация и регламентация организационной системы во всей их полноте, что определенным образом может повлиять на организационные решения, которые были приняты на начальном этапе.

При проектировании надо иметь в виду одно обстоятельство. СУ производственной организацией, полностью зависящей от результатов хозяйственной деятельности, и бюджетной организацией имеет совершенно разные стимулы к саморазвитию. Если в первом случае негативные результаты должны вызвать реакцию поиска причин отклонений в цепочке управленческое решение - результаты и в корректировке деятельности, то во втором случае результаты управленческих решений либо приходят в блок сравнения с большим временным лагом либо вообще не могут быть прослежены напрямую - только по косвенным данным. Это обстоятельство требует встраивания в систему управления либо наличия во внешней среде вполне определенных ограничителей разрастания СУ в бюджетных организациях.

В современной литературе существует разнообразие трактовок принципов проектирования. Остановимся на двух наиболее известных трактовок - европейской и японской (рис. 8.10).

Специалисты, исповедующие европейские методы управления, считают, что в процессе проектирования должны обеспечиваться следующие семь основных принципов проектирования европейской школы:

1) адаптивности - предполагает обеспечение нацеленности системы управления, ее организационной структуры на объект управления, их способности на адекватное реагирование на изменения во внешней среде;

2) устойчивости - определяет обеспечение прогнозируемости поведения системы управления, ее элементов и компонентов при изменении факторов внешней и внутренней сред;

3) многоаспектности и иерархичности - обеспечение широкого диапазона видов деятельности; использование различных типов организационных структур, методов управления; обеспечение иерархического взаимодействия между звеньями управления;

4) оптимальности - децентрализация (предоставление) полномочий по решению проблем подразделениям, специалистам; обособление составных частей системы управления (состава ее подразделений, потоков информации и пр.); оптимизация числа управленческих связей (звенности) и уровней управления в управленческой иерархии;

5) скоординированности - обеспечение скоординированности деятельности и саморазвития различных подсистем системы управления, подразделений организационной структуры.

6) реактивности - обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в субъекте и объекте управления на основе рационализации информационных потоков и повышения их технической обеспеченности;

7) экономичности - предполагает наиболее эффективную и экономичную систему управления или ее компонентов, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, товаров или услуг, повышение эффективности производства. В случае, если после мероприятий по совершенствованию системы управления увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.

Рис. 8.10. Структуризация принципов проектирования СУ

Не отрицая в целом целесообразность этих принципов, японский менеджмент выдвигает два следующих основных принципа:

1) простота структуры;

2) помнить о границах контроля.

Во-первых, создаваемая структура управления должна быть невысокой по вертикали и широкой по горизонтали. Это вызвано тем, что в организации с высокой вертикальной структурой ухудшается связь между верхними и нижними подразделениями. Организация растет, количество работающих увеличивается, связь между верхними и нижними подразделениями ухудшается. Надо иметь в виду, что при прохождении каждой ступени содержательность (правильность) распоряжения снижается на 30%. То есть, если проводить реформу организации, то нужно принять за правило расширять горизонтальную структуру.

Во-вторых, при контроле одним человеком нижнего звена, как считают японские менеджеры, существует некая граница (граница контроля), за которой контроль теряет эффективность. По мнению японских специалистов, контроль административного работника распространяется на 5-6 человек, инспектирующего - на 15-20 человек.

Критерии эффективности проектируемой системы управления органически связаны с характеристиками состояния организационной структуры, рассмотренными выше (4.3), и их разнообразие может быть сведено к четырем основным критериям:

* эффективности - соответствие параметрам эффективности системы управления в целом или ее частей в частности (коэффициенты: звенности, территориальной концентрации, эффективности организационной структуры, эффективности управления; интегральный показатель эффективности структуры);

* управляемости - способности сохранять эффективное управление под влиянием внешних и внутренних изменений;

* устойчивости - сохранение в неизменном виде системы управления или ее элементов под воздействием изменений во внешней среде.

* адаптивности - способность гибко реагировать на изменения среды.

Завершается проектирование оценкой эффективности системы управления в целом или ее организационной структуры в частности. Подходы определены в предыдущей теме (5.3).

8.3.2. Проработка механизмов координации работ

Процесс управления и характер его регламентации, как известно, тесно связаны с типом системы управления и корреспондируют с организационной структурой СУ. Механизмы координации зависят от характера связей между работами, а в общем случае - от объемов информационной нагрузки, определяемой как сложностью проблем, решаемых организацией, так и сложностью отношений "вход - выход" между элементами организационной структуры (рис. 8.11).

Рис. 8.11. Структурообразующие факторы влияния

на механизм координации работ

В проектировании систем управления широко используется типология зависимостей, состоящая в их делении на общие, последовательные и многосторонние.

В общей зависимости находятся работы, которые практически не связаны непосредственной кооперацией, но при их выполнении используются общие фонды финансовых, материальных и других ресурсов, распределяемых между ними. Сюда могут быть отнесены выпуск разнородных видов продукции, обслуживание организационно обособленных производственных подразделений, подбор и подготовка кадров и т.д.

Последовательная зависимость существует между работами, при которых результаты предыдущих создают предпосылки для выполнения последующих работ в условиях относительно стабильной номенклатуры и технологического порядка выполнения работ (к ним относятся, например, осуществление освоенных процессов выпуска продукции, строительство объектов по типовым проектам, разработка технических и финансовых планов и т.п.).

В многосторонней зависимости находятся работы, состав и последовательность которых являются недостаточно определенными и уточняются в ходе их выполнения. Результаты и содержание каждого из последующих и предыдущих этапов работ находятся под взаимным влиянием, что обусловливает возникновение обратных связей в ходе их выполнения (к ним относятся, например, разработки и освоение новых видов техники и технологии, осуществление комплексных экономических и социальных мероприятий, создание автоматизированных систем управления и т.п.).

Наряду с типом зависимостей между элементами системы большое значение имеет общее количество элементов (объектов управления), по которым необходимо принимать решение, сумма связей между ними, а также характер самих решений. В совокупности это определяет информационную нагрузку, которая чем выше, тем больше требует сильных механизмов координации (рис. 8.12). Существует ряд типовых координационных механизмов в организациях, которые позволяют сделать следующие выводы об их содержании и сферах применения (по нарастанию степени сложности):

1) использование стандартных правил и процедур - простейшая форма организационной координации. Она состоит в том, что заранее задается и стандартизуется спецификация задач по каждому классу работ, включая связи между ними. Эта стандартизация может охватывать все характеристики, процедуры, методы осуществления работ и тогда они поддаются полной автоматизации, либо некоторые их спецификации;

2) рост сложности организационных задач приводит к увеличению числа ситуаций, при которых характер задач и связи по их координации не могут быть установлены заранее. В этом случае часть рабочих ситуаций программируется на базе стандартных правил и процедур, а принятие координационных решений и выбор курса действий в нестандартных ситуациях возлагается на непосредственного руководителя работ, которые требуют координации. По мере роста сложности задач пропускная способность нижнего иерархического уровня становится недостаточной и аппарат управления превращается в многоступенчатую иерархическую систему. В ней каждый следующий уровень координирует действия руководителей нижестоящих уровней;

3) планирование результатов и основных параметров осуществления работ - одно из самых распространенных средств всесторонней балансировки и координации действий различных звеньев и уровней иерархически организованных систем. Оно особенно эффективно, когда отсутствуют "ведомственные" противоречия между целями и интересами звеньев, координируемых с помощью планов, и когда предсказуемость результатов работ и технологии их осуществления является достаточно высокой.

Рис. 8.12. Типовые механизм координации работ

Таким образом, чем многоаспектнее и масштабнее деятельность организации, тем сложнее обеспечивать управляемость и эффективность ее деятельности, поскольку за пределами нормы управляемости организация теряет устойчивость и адаптивность. Здесь, наряду с тремя формами координации, целесообразно использовать два способа развития организации - децентрализация и упрощение (Лайс, 1997). Рассмотрим эти способы подробнее.

1. Децентрализация - передача прав, полномочий и ответственности на уровень производственных подразделений. Это характерно для корпоративных организаций (например, стратегическое управление остается на уровне аппарата управления корпорации, а оперативное и тактическое передается на уровень подразделений). В административных и в сравнительно небольших предпринимательских организациях используется метод бюджетирования, в рамках которого подразделения дискретно (на месяц, квартал) наделяются финансовыми ресурсами (бюджетом), которыми они распоряжаются самостоятельно для решения поставленных задач.

2. Упрощение заключается в сокращении числа управляющих по горизонтали при объединении функций и уровней иерархии по вертикали. В первом случае в качестве позитивного можно отметить сокращение затрат на управление, а в качестве негативного - при превышении нормы управляемости вполне вероятна потеря устойчивости и адаптивности71. При сокращении числа уровней управления не только сокращаются управленческие затраты, но и повышается быстрота реакции на вызовы среды и, в конечном счете, на запросы потребителей.

Перспективной может стать так называемая перевернутая пирамида формальной структуры, в которой руководители предоставляют работникам, оказавшимся наверху, необходимые ресурсы, чтобы те обслуживали клиентов.

8.3.3. Проектирование экономических рычагов управления

Наиболее универсальными и мощными рычагами экономического регулирования, как считает Ю.И. Черняк (1975), являются ценовые механизмы, но они являются далеко не единственными. В работах академика Немчинова и в целом ряде других исследованы способы взаимодействия этих регуляторов, здесь назовем лишь крупные из них:

* система оценок ресурсов (природных, трудовых, информационных и др.) и условий производства, на основе которой строится система рентных платежей и отчислений за пользование ресурсами;

* система оценок потребительской стоимости, в которой осуществляется взаимодействие двух потоков информации - сопоставление объективных свойств товаров с точки зрения способов их потребления (товароведческие оценки и субъективные оценки удовлетворения нужд потребителя, технологические и потребительские оценки);

* экономико-математические оценки (балансовые меры пропорциональности и темпов развития, оценки оптимального плана и др.);

* общественные оценки (оценки значимости в деревьях целей, социальные оценки, оценки безопасности и риска и т.д.).

Роль подразделений в осуществлении производственного процесса отнюдь неравнозначна, и нет ничего вреднее, чем уравнивать их, устанавливая одинаковые механизмы формирования прибыли. Вспомогательно-обслуживающие подразделения могут получать прибыль только путем ее перераспределения за счет основных подразделений. Если для них можно установить цель - максимизацию прибыли, можно полностью разладить работу производственной системы в целом.

Для каждого из таких подразделений должна быть сформулирована собственная производственная подцель, непосредственно вытекающая из цели системы в целом, и собственный критерий подсистемы, устанавливающий направление деятельности подсистемы в интересах достижения общей цели всей системы.

Критерий приращения скорости выпуска товаров (работ и услуг, рыночных и нерыночных), как известно, дает единственно достоверное средство оценки эффективности управления и вклада управленческих подразделений в повышение эффективности производства. При должной постановке системы учета представляется возможным определить, какая часть прироста скорости выпуска получена за счет интенсификации труда рабочих, а какая за счет лучшего планирования, лучшей организации процесса производства, лучшего информационного взаимодействия с поставщиками, потребителями, смежниками.

Показатели экономического стимулирования могут быть сконструированы для каждой категории рабочих, инженерно-технических работников и служащих в зависимости от того, какой вклад может внести их деятельность в достижение цели организации. Премии распределяются в зависимости от вклада каждого в достижение общей цели, оцениваемого индивидуальным критерием. Имея столь совершенный инструмент как дерево целей, можно весьма точно определить, в какой степени определенная группа работников или отдельный работник способствовали достижению целей, а с помощью дерева критериев оценить стоимостный эквивалент этого вклада.

8.4. Резюме

1. Научная ценность и прикладное значение исследования систем управления заключаются в осмысленности и нацеленности этих действий на определенный результат, подтверждая тем самым слова Козьмы Пруткова, помещенные в качестве эпиграфа к данной главе.

2. Результатом исследования системы управления, как правило, являются предложения, которые необходимо реализовать. Это влечет за собой процесс проведения изменений. Решение старых проблем может привести к появлению новых проблем.

3. Развитие управления идет скачкообразно. Следует отличать развитие управления от его совершенствования. Развитие управления - это разворачивающийся во времени процесс его перехода из одного состояния в другое, чаще всего оно соотносится с реструктуризацией. Совершенствование управления - это улучшение по определенному критерию отдельных характеристик СУ.

4. Реакция управления на появление новой проблемы должна состоять в выработке у системы управления потребности в решении этой проблемы и готовности ее решать.

5. Любая современная управленческая система должна создаваться на базе принципа многоаспектности. Лишь с помощью такой системы предприятию удается эффективно контролировать сложные рынки и рационально использовать ресурсы. Но недостаточные знания законов статики и динамики архитектуры управления не позволяют сформулировать универсальные рекомендации.

6. Центральной проблемой проектирования СУ является определение его формальной структуры, которая включает, прежде всего, состав подразделений аппарата управления, установление их соподчиненности, функций, связей и отношений, а также расчет рациональной численности работающих. В общем виде процесс проектирования может быть сведен к трем стадиям: композиции, структуризации, регламентации.

7. При формировании организационной структуры системы управления могут быть использованы три подхода - дедуктивный, индуктивный и комбинированный.

Основные термины и понятия Дедуктивный подход

Дивергентное мышление

Индуктивный подход

Изменения в условиях

ограничений

Логический инкрементализм

Многосторонняя зависимость

Конвергентное мышление

Общая зависимость

Организационное развитие Последовательная зависимость

Принцип многоаспектности

Развитие управления

Система стратегического вмешательства

Совершенствование управления

Стадия композиции

Стадия регламентации

Стадия структуризации

8.5. Тренировочные задания

Вопросы для повторения

1. В чем проявляется историзм развития управления?

2. Перечислите три общих принципа развития системы управления?

3. Перечислите три основных подхода к формированию организационной структуры системы управления?

4. Перечислите зависимости, широко используемые в проектировании?

Вопросы для обсуждения

1. Почему развитие управления и совершенствование управления разные понятия?

2. Каковы основные критерии, которым должна отвечать организационная структура системы управления?

3. В чем сущность и содержание дедуктивного, индуктивного и комбинированного подходов к формированию организационной структуры системы управления?

Список литературы

Бир С. Мозг фирмы: Пер. с англ. - М.: Радио и связь, 1993. - 416 с.

Виханский О.С. и Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. 2-е изд. - М.: Высш. шк., 1996. - 416 с.

Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США (теория и практика формирования). - М.: Наука, 1983. - 350 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. - Минск: ЗАО Экономпресс, НПЖ ФУА, 1998. - 284 с.

Лагоша Б.А., Шаркович В.Г., Дегтярева Т.Д. Методы и модели совершенствования организационных структур. - М.: Наука, 1988. - 189 с.

Лайс Л.А. Проектирование структур производственных организаций // Современное управление: Энциклопедический справочник. Т. 2. - М.: Издатцентр, 1997. - 576 с.

Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. - М.: Экономика, 1983.

Райсс Михаэль. Оптимальная сложность управленческих структур // Менеджмент и маркетинг. 1994. № 5. С. 74-79.

Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. с англ.; Под ред. Н.Д. Эриашвили. - М: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 224 с.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.

5-е изд. - Минск: ООО Новое знание, 2000. - 688 с.

Уотсон Льюис, Мейон-Уайт Уильям. Управление изменением. Кн. 3. Системные концепции и стратегия вмешательства: Пер. с англ. - Жуковский: Международный центр дистанционного обучения "ЛИНК", 1994. - 95 с.

Уотсон Льюис, Уотсон Ник. Управление изменением. Кн. 2. Преодоление сложности: Пер. с англ. - Жуковский: Международный центр дистанционного обучения "ЛИНК", 1994. - 85 с.

Черняк Ю.И. Системный анализ в управлении экономикой. - М.: Экономика, 1975. - 191 с.

.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Признаки функциональных элементов по Лагоше

Функциональный

элемент Аспект управления Содержательный Организационный Принадлежность

к области

ПХД Принадлежность

к объекту

ПХД Направление

использования

результата Участие

в принятии

решения Интенсивность

реализации Принадлежность

к этапу управления Периодичность

решения Календарный срок

получения

результата Принадлежность

к уровню

управления Функция О Д О О Задача О О Д О Д Д О Работа О О О Д О Процедура О О О Д О

Приложение 1 (окончание)

Функциональный

элемент Аспект управления Технологический Информационный Кадровый Тип

решения Стадия

решения Структура

управленческой

деятельности Метод

решения Степень

формализации Вид

результата Структура

информации Уровень квалификации, специализации аппарата

управления Трудоемкость Выход Вход Функция Задача О Д О Д Д Д Работа О О О Д Д Д Процедура О О О Д О Д Д Д Д

Примечание.ПХД - производственно-хозяйственная деятельность;

О - основные признаки функциональных элементов;

Д - дополнительные признаки функциональных элементов.

Приложение 2

Дивизиональная организационная структура

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Организационная структура малого торгового предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Организационная структура городской телефонной станции

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Организационная структура туристической компании

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Организационная структура горнорудного предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

Организационная структура морского пароходства

ПРИЛОЖЕНИЕ 8

Организационная структура морского торгового порта

ПРИЛОЖЕНИЕ 9

Организационная структура рыбного порта

ПРИЛОЖЕНИЕ 10

Организационная структура рыбопромыслового колхоза

ПРИЛОЖЕНИЕ 11

Организационная структура муниципального унитарного автотранспортного предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ 12

Организационная структура отеля

ПРИЛОЖЕНИЕ 13

Организационная структура государственного унитарного судоремонтного предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ 14

Организационная структура судоремонтного завода

ПРИЛОЖЕНИЕ 15

Организационная структура среднего коммерческого банка

ПРИЛОЖЕНИЕ 16

Типовая организационная структура администрации (исполнительной власти) территории

(край, область)

Примечание: ------- - перспективные структурные элементы для будущего развития.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ПРЕДИСЛОВИЕ3

ВВЕДЕНИЕ5

1.ИССЛЕДОВАНИЕ И ЕГО РОЛЬ В НАУЧНОЙ И ПРАКТИЧЕСКОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЧЕЛОВЕКА9

1.1. ПРОБЛЕМЫ И МЕТОДЫ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ9

1.2. НАУЧНЫЙ МЕТОД12

1.3. СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ КАК ОСНОВА НАУЧНОГО ИССЛЕДОВАНИЯ14

1.4.МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ИССЛЕДОВАНИЯ

СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ18

2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАК ОБЪЕКТ ИССЛЕДОВАНИЯ27

2.1. ОСОБЕННОСТИ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ28

2.2. ОБЪЕКТ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

КАК ЧАСТНЫЙ СЛУЧАЙ ОБЩЕЙ ТЕОРИИ СИСТЕМ29

2.2.1. Основные положения и системные принципы29

2.2.2. Понятие "система управления"33

2.2.3.Виды и основные параметры систем управления.

Место и роль системы управления в организации35

2.3. СТРУКТУРИЗАЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ40

2.3.1. Концепция классов систем Черняка41

2.3.2. Концепция статики и динамики системы Ансоффа42

2.3.3. Концепция четырех переменных системы Евенко43

2.3.4. Концепция четырех подсистем Фатхутдинова44

2.3.5. Концепция трех подсистем Виханского и Наумова45

2.3.5.1. Подсистемы системы управления45

2.3.5.2. Структурно-функциональная подсистема47

2.3.5.3. Информационно-поведенческая подсистема48

2.3.5.4. Подсистема саморазвития51

2.4. ОСОБЕННОСТИ ИССЛЕДОВАНИЯ ПОДСИСТЕМЫ САМОРАЗВИТИЯ53

3.МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ58

3.1. МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ58

3.2. АЛГОРИТМ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ60

3.3. АЛГОРИТМ ВЫБОРА КРИТЕРИЕВ ЭФФЕКТИВНОСТИ66

3.4.АЛГОРИТМ ВЫБОРА МЕТОДА ПРОВЕДЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ67

3.4.1. Алгоритм выбора метода проведения исследования67

3.4.2. Классификация методов проведения исследования71

3.5.ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

ПРОВЕДЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ75

4.ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

И ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ВИДОВ И МЕТОДОВ

ПРОВЕДЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ83

4.1. МЕТОД СТРУКТУРИЗАЦИИ ЦЕЛЕЙ83

4.2. ЭКСПЕРТНО-АНАЛИТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ85

4.2.1. Экспертный метод исследования85

4.2.2. Методы обследования94

4.2.2.1. Общие подходы94

4.2.2.2. Оценка потенциала или рейтинга системы95

4.2.3. Диагностические методы98

4.2.4. Графические методы99

4.3. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ101

4.4. КОМБИНИРОВАННЫЕ МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ108

5. ИССЛЕДОВАНИЕ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ113

5.1. ОБЪЕКТ ИССЛЕДОВАНИЯ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ114

5.2.ОСНОВЫ СТРУКТУРНОГО ДЕЛЕНИЯ: ПРИЗНАКИ, ПРИНЦИПЫ,

РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА И ПОЛНОМОЧИЙ115

5.3. ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ124

5.3.1. Классификация управленческих функций в статике127

5.3.1.1.Классификация специфических функций

в статике по видам127

5.3.1.2.Классификация управленческих функций

в статике по специализации и дифференциации

подразделений134

5.3.1.3.Классификация управленческих функций

в статике по элементам структуры135

5.3.2. Классификация функций в динамике135

5.4.ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КАК ОБЪЕКТ ИССЛЕДОВАНИЯ.

ТИПОЛОГИЯ И КЛАССИФИКАЦИЯ136

5.4.1. Общие подходы136

5.4.2. Структуризация по элементам структуры137

5.4.3.Структуризация по специализации и дифференциации

подразделений140

5.4.4. Структуризация по видам и типам структуры141

5.4.4.1. Иерархические организационные структуры144

5.4.4.2. Матричные организационные структуры146

5.4.4.3. "Дуальные" организационные структуры147

5.4.4.4. Параллельные организационные структуры149

5.4.4.5.Сетевые организации как результат централизации

и дезинтеграции иерархических структур151

5.4.5.Факторы, определяющие сложность

организационной структуры156

5.5. ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ156

5.6. МАСШТАБ УПРАВЛЯЕМОСТИ158

5.7. ОСОБЕННОСТИ ИССЛЕДОВАНИЯ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ164

6.ИССЛЕДОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ: ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ АСПЕКТ173

6.1.ЛОГИКА ИССЛЕДОВАНИЯ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

УПРАВЛЕНИЯ174

6.2. ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ: ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ АСПЕКТ175

6.2.1.Информационное обеспечение управления:

общие положения, структура, состав, ресурсы175

6.2.2. Информационные потоки180

6.3.ОСОБЕННОСТИ ИССЛЕДОВАНИЯ

ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ184

6.3.1. Методы исследования информационных потоков185

6.3.2.Уточнение документированного информационного

обеспечения управления188

6.3.3.Измерение информационной обеспеченности управления194

7.ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

И ЕЕ ИССЛЕДОВАНИЯ. ПОДХОДЫ198

7.1. ОБЪЕКТ ИССЛЕДОВАНИЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ199

7.2.ЭФФЕКТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

В СВЕТЕ ОСНОВНЫХ ЗАКОНОВ ОБЩЕЙ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ201

7.3.РЕЖИМЫ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

И ЭФФЕКТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ203

7.4.КРИТЕРИИ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ206

7.4.1. Общие подходы206

7.4.2. Концепция эффективности Евенко208

7.4.3.Концепция эффективности организационной структуры

Мильнера210

7.4.4.Пространственная модель эффективности управления211

7.4.5.Методы и индикаторы оценки эффективности систем

управления в разрезе факторов эффективности215

7.4.5.1.Индикаторы фактора цели управления.

Оценка результативности системы управления215

7.4.5.2.Индикаторы фактора "качество организационного

поведения". Оценка экономичности управления217

7.4.5.3.Индикаторы фактора "потенциал системы". Оценка

адаптивности, управляемости и устойчивости219

7.4.5.4.Индикаторы фактора "рациональность структуры".

Оценка эффективности управления220

7.5.ОСНОВНЫЕ ИСТОЧНИКИ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ228

8.НАУЧНАЯ ЦЕННОСТЬ И ПРИКЛАДНОЕ ЗНАЧЕНИЕ

ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ233

8.1. ОСОБЕННОСТИ ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ234

8.2. СОДЕРЖАНИЕ И ЛОГИКА РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ243

8.2.1. Подходы к развитию системы управления243

8.2.2. Общие принципы развития системы управления246

8.2.3. Логическая схема развития системы управления247

8.2.4.Поиск оптимальной организационной структуры

системы управления250

8.3.ОСНОВНЫЕ МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ

К ПРОЕКТИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ252

8.3.1. Методология проектирования систем управления253

8.3.2. Проработка механизмов координации работ257

8.3.3. Проектирование экономических рычагов управления261

ЗАКЛЮЧЕНИЕ265

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Признаки функциональных элементов по Лагоше266

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Дивизиональная организационная структура268

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Организационная структура малого торгового предприятия269

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Организационная структура городской телефонной станции270

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Организационная структура туристической компании271

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Организационная структура горнорудного предприятия272

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

Организационная структура морского пароходства273

ПРИЛОЖЕНИЕ 8

Организационная структура морского торгового порта274

ПРИЛОЖЕНИЕ 9

Организационная структура рыбного порта (2002 г.)275

ПРИЛОЖЕНИЕ 10

Организационная структура рыбопромыслового колхоза

(2002 г.)276 ПРИЛОЖЕНИЕ 11

Организационная структура муниципального унитарного

автотранспортного предприятия277

ПРИЛОЖЕНИЕ 12

Организационная структура отеля278

ПРИЛОЖЕНИЕ 13

Организационная структура государственного унитарного

судоремонтного предприятия279

ПРИЛОЖЕНИЕ 14

Организационная структура судоремонтного завода (2002 г.)280

ПРИЛОЖЕНИЕ 15

Организационная структура среднего коммерческого банка281

ПРИЛОЖЕНИЕ 16

Организационная структура администрации Приморского края

(распоряжение главы администрации Приморского края

№ 51 от 24.12.1991)282

ПРИЛОЖЕНИЕ 17

Организационная структура администрации Приморского края

(по состоянию на 19.01.1996)283

ПРИЛОЖЕНИЕ 18

Организационная структура администрации

муниципального образования города Уссурийска

и Уссурийского района (1999 г.)284

ПРИЛОЖЕНИЕ 19

Организационная структура администрации муниципального

образования Пограничного района (2000 г.)285

ПРИЛОЖЕНИЕ 20

Типовая организационная структура администрации

(исполнительной власти) территории (край, область)286

1 Эвристические методы, эвристика - наука, изучающая творческую деятельность, методы, используемые в открытии нового и в обучении. Известны три эвристические модели: модель слепого поиска (метод проб и ошибок); лабиринтная модель (процесс решения - это блуждание по лабиринту); структурно-семантическая модель (отражает семантические отношения между объектами, составляющими область задач).

2 Методология (от метод и ...логия) - учение о структуре, логической организации, методах и средствах деятельности; методология науки - учение о принципах построения, формах и способах научного познания (Большой энциклопедический словарь. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Большая Российская энциклопедия, 1998. С. 724).

3 Эти термины встречаются в научной и учебной литературе.

4 Большой экономический словарь /Под ред. А.Н.Азрилияна. - М.: Фонд правовой культуры, 1994. - 528 с.

5 Статистический словарь / Гл. ред. Ю.А. Юрков. Редкол.: И.К. Беляевский, В.А. Варенов, В.И. Галицкий и др. - М.: Финстатинформ, 1996. - 479 с.

6 Репрезентативность - показательность, в статистике - соответствие полученных в результате выборочного наблюдения данных показателям, характеризующим всю генеральную совокупность.

7 Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. - М.: Фонд правовой культуры, 1994. - 528 с.

8 Этот термин впервые был использован в статье Людвига фон Берталанфи - Ludwing von Bertalanffy. General System Theory: A Mew Approach to Unity of Science. Human Biology. December. 1951.

9 Трансцендентальный - запредельный, не поддающийся научному осмыслению.

10 Философский словарь / Под ред. И.Т. Фролова. 5-е изд. - М.: Политиздат, 1987. - 590 с.

11 Там же.

12 Философский словарь / Под ред. И.Т. Фролова. 5-е изд. - М.: Политиздат, 1987. - 590 с.

13 Большой энциклопедический словарь. - М., 1998.

14 Синергетика - область научных исследований, целью которых является выявление общих закономерностей в процессах образования, устойчивости и разрушения упорядоченных временных и пространственных структур в сложных системах различной природы.

15 Самоорганизация в природе и обществе: Философско-методологические очерки / Под ред. С.С. Гусева и др. - СПб.: Наука, 1994. - С.128.

16 Энтропия - поворот, превращение, в данном контексте уменьшение внутренней упорядоченности или деградация.

17 Негэнтропия - увеличение или сохранение внутренней упорядоченности.

18 На основе формулировок из достаточно общей теории управления (1997) и теории Р.А. Розенцвейга (1997).

19 TQM - Total Quality Management.

20 Понятие, принятое в кибернетике и обозначающее объект с неизвестной внутренней структурой.

21 Например, в кн.: Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. 5-е изд., измен. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 750 с.

22 дескриптивное - поведенческое.

23 Морфология - это наука о структуре и форме.

24 Организация, заказавшая исследование, может поставить условия о проведении независимой экспертизы полученных результатов (итогового отчета).

25 Подробнее об исследовании и проектировании СУ в кн. А.В. Игнатьевой (2001).

26 Рабочая книга по прогнозированию / Отв. ред. И.В. Бестужев-Лада. - М.: Мысль, 1982. - 430 с.

27 Управление организацией: Учебник. 2-е изд, перераб. и доп. / Под. ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 669 с.

28 Подробнее в кн. А.Г. Игнатьевой и М.М. Максимцова (2001).

29 Белкин Я. Исследование систем управления. - Интернет, 1997.

30 Подробнее о методике факторного анализа см.: Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 5-е изд. - Минск: ООО Новое знание, 2000. - 688 с.

31 Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 669 с.

32 Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 669 с.

33 Следует отметить, что O'Доннел (1981) выделял только матричную структуру, считая ее весьма перспективной.

34 Бурков В.Н. и Ириков В.А. (1994) рассматривают организацию как организационную систему, являющуюся совокупностью организационной структуры и организационного механизма.

35 Мескон М. в книге "Основы менеджмента" приводит множественную классификацию понятия "полномочия" как для самого аппарата управления, так и для линейных служб.

36 Подобное иерархическое построение Муни Д. (1951) называет "скалярным принципом" организации: чем четче линия полномочий от высшего должностного лица на предприятии до каждого подчиненного, тем более эффективны процесс принятия решений и коммуникация в масштабе всего предприятия.

37 Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. - М.: ФБК-ПРЕСС, 1998. - 504 с.

38 Подробнее в: Классики менеджмента: Пер. с англ. Ю.Н. Каптуревского / Под. ред. М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2001. С. 230-321.

39 Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. - М.: ФБК-ПРЕСС, 1998. - 504 с.

40 Управление - это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. - М.: Республика, 1992.

41 Для региона это статья 21/2г Федерального закона "Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации" от 06.10.00 № 184-ФЗ в редакции Федерального закона от 29.07.00 № 106-ФЗ.

42 Э.М. Коротков (1997) идентифицирует организационные структуры с системой управления и называет их типами систем управления (С. 85).

43 Логистика - система управления перемещением и складированием товаров, основанная на использовании экономического моделирования, компьютеризации и развитии транспортно-складской инфраструктуры (Статистический словарь / Гл. ред. Ю.А. Юрков; Редкол.: И.К. Беляевский, В.А. Варенов, В.И. Галицкий и др. - М.: Финстатинформ, 1996. - 479 с.)

44 Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. - М.: ФБК-ПРЕСС, 1998. - 504 с.

45 Там же.

46 Достаточно общая теория управления (Редакция 1996 г.). - СПб., 1997. - 171 с.

47 Закон принятия решений по Вольфу: Серьезные судьбоносные решения редко принимаются группой, включающей более четырех человек. Если вы полагаете, что более многочисленное совещание самостоятельно выработало решение, то вы, вероятнее всего, заблуждаетесь. Либо решение было согласовано немногочисленной группой лиц еще до начала совещания, либо принятое совещанием решение будет "подправлено" тремя-четырьмя лицами, собравшимися после совещания (4048 законов жизни. Собрание и предисловие А.П. Кондрашова. - М.: РИПОЛ КЛАССИК, 2001. - 512 с.

48 Повторение, повторное применение.

49 В основу положено определение, приведенное в монографии: Информационное обеспечение интегрированных производственных комплексов. - Л.: Машиностроение. Ленинградское отделение, 1986. - 264 с. (с. 23).

50 Информационное обеспечение систем управления предприятиями железнодорожного транспорта. - М.: Транспорт, 1980. - 168 с.

51 Информационное обеспечение интегрированных производственных комплексов. - Л.: Машиностроение. Ленингр. отделение, 1986. - 264 с.

52 Дональд Т. Вински. Функции информационных систем управления // Современное управление: Энциклопедический справочник. Т. 2. - М.: Издатцентр, 1997. С. 9-4 - 9-9.

53 Подробнее в кн. А.Г. Игнатьевой и М.М. Максимцова (2001).

54 Белкин Я. Исследование систем управления. - Интернет, 1997.

55 Этот промежуток времени индивидуален и зависит от действия различных факторов. Следует отметить, что общепринятой классификации этапов жизненного цикла организации пока не существует.

56 "Результативный" или "результативность" по Ожегову - это "дающий хорошие результаты".

57 "Эффективный" или "эффективность" по Ожегову - это "дающий эффект"; производное от "эффект" - "действие как результат чего-нибудь, следствие чего-нибудь".

58 По Ожегову "экономичный" - это "дающий возможность что-нибудь сэкономить, выгодный".

59 Белкин Я. Исследование систем управления. - Интернет, 1997.

60 Созинов В.А. Организационные и экономические особенности регулирования регионального развития (на примере Приморского края) // Автореф. дис. ... канд. экон. наук. - Владивосток: ВГУЭС, 1997. - 23 с.

61 Рассчитано по управленческой вертикали каждого заместителя главы администрации (по подразделениям, замыкающимся на каждого из них).

62 Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. 5-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 750 с.

63 Там же.

64 Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. 5-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 750 с.

65 Белкин Я. Исследование систем управления. - Интернет, 1997.

66 Методические основы количественной оценки уровня организации труда, производства и управления на предприятии. - М.: НИИ Труда, 1973. - 80 с.

67 Белкин Я. Исследование систем управления. - Интернет, 1997.

68 Закон Мэрфи: "Каждое решение порождает новые проблемы".

69 Это подход к процессу принятия решений, при котором исполнительные работники рассматривают текущую ситуацию, пытаются ограничить изменения в этой ситуации на основе ограниченного числа альтернатив и тестируют эти изменения, вводя их постепенно одно за другим.

70 Для выполнения такого анализа используется матрица SWOT.

71 Устойчивость и адаптивность всей организации не может превышать таковые показатели у наименее устойчивого и наименее адаптивного из ее подразделений.

---------------

------------------------------------------------------------

---------------

------------------------------------------------------------

2

4

215

234

Показать полностью…
2 Мб, 24 января 2014 в 19:32 - Россия, Ростов-на-Дону, МГТУ ГА (РФ), 2014 г., docx
Рекомендуемые документы в приложении