Всё для Учёбы — студенческий файлообменник
1 монета
pptx

Студенческий документ № 010343 из РГПУ

Проектный

менеджмент

Пашоликов Михаил Сергеевич

ассистент кафедры социального управления

ЛИТЕРАТУРА

Структура курса

* Тема 1. Основные понятия проектного менеджмента

* Тема 2. Жизненный цикл и фазы проекта

* Тема 3. Окружение и участники проекта

* Тема 4. Организационная структура проекта

* Тема 5. Процесс и функции управления проектом

* Тема 6. Проектное финансирование, оценка эффективности и рисков проекта

* Тема 7. Команда управления проектом

Тема 1. Основные понятия проектного менеджмента

1. "Выделенная" организационная структура

Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта

1. "Выделенная" организационная структура

2. "Управление по проектам"

3. "Всеобщее управление проектами"

4. "Двойственная" организационная структура

5. Сложные организационные структуры:

- Управление - функция заказчика

- Управление - функция ген.подрядчика

- Управление - функция управляющей фирмы

1. "Выделенная" организационная структура

Такая "выделенная" организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого ликвидируется.

Основные организационные ресурсы для нее - ресурсы "материнской" организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в "материнскую" организацию.

Этот тип организационной структуры получил название "адхократической" (от лат. ad hoc "по случаю"), т. к. она имеет разовое, ситуационное значение.

Степень "выделенности" может быть разной - от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями "материнской" структуры.

2. "Управление по проектам"

Если предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, требуется более глубокая интеграция "материнской" и проектной структур, которая называется "управление по проектам" (management by project).

В этом случае "выделенная" организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру "управления по проектам".

Для организаций, регулярно реализующих один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и "материнской" структур, и говорить об их различии можно лишь условно.

3. "Всеобщее управление проектами"

Если деятельность "материнской" организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, возникает организационная структура "всеобщего управления проектами".

При такой схеме организационные структуры проекта и "материнской" организации составляют единое целое и управляются общей системой управления.

Границы между проектной и "материнской" структурами при этом чрезвычайно размыты.

Ресурсы для проекта и для прочей деятельности "материнской" организации могут быть общими и использоваться совместно.

Описанные выше 3 типа организационных структур:

"выделенная", "управление по проектам" и "всеобщее управление проектами" применяются в следующих случаях:

• генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом и выполняет все, либо основную часть работ по реализации проекта;

• заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация

это так называемые "внутренние" проекты, которые реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений одной и той же организации;

например, в проекте создания новой продукции заказчиком может выступать отделение сбыта, генеральным подрядчиком - отделение производства и проектирования, а инвестором - отделение развития или предприятие в целом.

4. "Двойственная" организационная структура

Если в проекте участвуют 2 равнозначные, с точки зрения управления проектом, организации, возникает "двойственная" (dual) организационная структура управления проектом.

"Двойственная" организационная структура применима в следующих случаях:

• заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют одинаково большое значение в процессах принятия решения, протекающих в системе управления проектом, либо выполняют работы одинаковой важности;

• существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в результатах проекта и принимающих активное участие в реализации проекта.

5. Сложные организационные структуры:

В случае участия в проекте более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно реализовать т. н. "сложные" организационные структуры управления проектами, имеющие 3 принципиальные разновидности:

• а)управление проектом реализует заказчик;

• б)управление проектом реализует генеральный подрядчик.

• в)управление проектом реализует специализированная управляющая фирма.

а) управление - функция заказчика

В рамках схемы "управление - функция заказчика" заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации.

Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком.

Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе.

Ресурсы других организаций привлекаются временно.

а) управление - функция заказчика

б) управление - функция ген.подрядчика

В рамках схемы "управление - функция генерального подрядчика":

Заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов.

Генеральный подрядчик самостоятельно:

* формирует организационную структуру управления проектом,

* выделяет постоянные ресурсы,

* реализует все функции по управлению проектом,

для выполнения отдельных комплексов работ по проекту привлекает на временной основе

• подрядные организации и

• собственные подразделения.

б) управление - функция ген.подрядчика

в) управление - функция управляющей фирмы

В рамках схемы "управление - функция управляющей фирмы"

Заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами.

Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом:

• разрабатывает организационную структуру управления проектом и

• реализует управление,

при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям.

в) управление - функция управляющей фирмы

г) управление - функция управляющей фирмы, а выполнение работ обеспечивает ген.подрядчик

Схема "управление - функция управляющей фирмы" может иметь следующую разновидность:

• управляющая фирма передает все работы по проекту генеральному подрядчику, который является ответственным исполнителем всех работ и может привлекать к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации.

Т.о., генеральному подрядчику передаются отдельные функции по управлению проектом, но доминацией в системе управления обладает управляющая фирма.

г) управление - функция управляющей фирмы, а выполнение работ обеспечивает ген.подрядчик

Приведенная выше классификация схем организационных структур отражает влияние системы взаимодействия участников проекта на систему управления проектом.

Это описание подчеркивает "внешние" связи организационной структуры и системы управления самого проекта с его участниками.

Такое описание носит название "схем организационной структуры" - в отличие от непосредственно самих "организационных структур", которые ниже описываются с точки зрения внутреннего их содержания.

Организационная структура и содержание проекта

Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т. е. с точки зрения разделения труда, закладываемого в организационной структуре.

Принципы классификации орг.структур в зависимости от содержания проекта

Все разнообразие организационных структур, возможных для управления проектом, можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда: вертикальное и горизонтальное.

1. вертикальное (функционально-административное) разделение труда (здесь имеется в виду не традиционное рассмотрение организации по уровням иерархии, но разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных процессах управления и управленческих функциях) и

2. горизонтальное (проектно-целевое) разделение труда (понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ)

Классификация организационных структур УП

В зависимости от содержания проекта выделяют следующие классы организационных структур:

• Функциональные организационные структуры

• Матричные организационные структуры

• Проектно-целевые организационные структуры

• Дивизиональные структуры

• Смешанные (гибридные) организационные структуры

Функциональные организационные структуры

Преимущества и недостатки функциональных организационных структур

Механизмы, усиливающие горизонтальную интеграцию

В рамках функциональных организационных структур могут иногда использоваться механизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и таким образом несколько сгладить отрицательные стороны функциональных структур, разрывающих единые процессы на различные операционные отрезки, эффективность выполнения которых оптимизируется, а взаимодействие между которыми ухудшается, что приводит к снижению эффективности выполнения процесса в целом.

Наиболее часто применяемые механизмы горизонтальной интеграции функциональных структур - посредники и команды.

Посредники - это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями.

Взаимодействие функциональной структуры с проектными при помощи посредников

Взаимодействие функциональной структуры с проектными при помощи команд

Матричные организационные структуры

Формы матричных структур

Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому "краю" организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае.

Матричные организационные структуры обычно различаются:

• по широте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за его реализацию, - не всегда это бывает руководитель проекта),

• по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов,

• по существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.

Слабая матричная организационная структура

Слабая матрица, больше похожа на функциональную структуру.

Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника - руководителя проекта.

Последний может иметь название Диспетчера проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта.

Сильная матричная организационная структура

Преимущества и недостатки всех видов матричных орг.структур

Проектно-целевые орг.структуры

Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур

Сравнение организационных структур управления проектом

Дивизиональные структуры

К проектно-целевым можно отнести различные дивизиональные структуры, организующие деятельность не по принципу функционального разделения труда,

Дивизиональные структуры

1. концентрируются в направлении достижения определенных целей

• в географическом регионе,

• в отдельном секторе рынка, или

2. дифференцируют свою внутреннюю деятельность

• по направлению к определенному виду клиентов или

• созданию и/или продвижению отдельных видов товаров.

При этом они отодвигают функциональный принцип организации на второй план и не превращаются в матричную структуру.

Дивизиональная структура организации

Смешанные организационные структуры

"Смешанная" проектно-функциональная организационная структура

Зависимость вида орг. структуры по содержанию проекта и уровню структуризации от системы взаимоотношений участников проекта

Документы организационного проектирования

Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации, которая включает следующие документы:

• организационная структура проекта (графическое изображение структурных единиц);

• штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);

• положения о структурных подразделениях и должностные инструкции;

• методические инструкции, технологические карты процессов и прочее (формализованное описание технологии выполнения процессов);

• требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты);

• график и бюджет проекта.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

Как составить кейс.

Последовательность, в которой нужно разрабатывать кейс, основывается на принципе "от обратного". Сначала задаем себе вопросы:

Какие компетенции хотим выявить, оценить, сформировать?

Какую проблему поставить в кейсе, чтобы выявить (оценить или сформировать) эти компетенции?

Какой сюжет взять за основу, чтобы верно поставить задачу?

По каким признакам понять, что ответ свидетельствует о его компетентности?

Макет заголовка и объекта со SmartArt

Макет рисунка с подписью

Подпись

Показать полностью… https://vk.com/doc-62745270_444652388
6 Мб, 27 апреля 2017 в 20:40 - Россия, Ростов-на-Дону, РГПУ, 2017 г., pptx
Рекомендуемые документы в приложении