Всё для Учёбы — студенческий файлообменник
1 монета
docx

Студенческий документ № 015460 из ВАВТ

45. Взаимоотношения в коллективе ВЭО: сущность, виды, особенности формальных и неформальных взаимоотношений.

"Взаимоотношения" как социально-психологическая категория. Специфика экономических, социальных, правовых, нравственных и эстетических взаимоотношений сотрудников в процессе совместной деятельности.

Взаимоотношения - это различные виды и формы взаимных связей и контактов, которые складываются между членами коллектива в процессе совместной деятельности и общения.

Общественные отношения являются необходимой формой организации, в рамках которой реализуется деятельность людей. Общественные отношения делятся на:

- экономические (отношения между людьми в сфере производства, распределения и потребления материальных благ);

- политические (отношения по поводу политической власти);

- правовые (отношения, связанные с юридическими законами или правовыми нормативами);

- нравственные (отношения по поводу морального принципа или морального поступка);

- эстетические (отношения, связанные с искусством, пониманием прекрасного и красивого).

Социальные отношения складываются по поводу реализации социального взаимодействия, которое возникает между людьми, занимающими различное положение в обществе, или социальными группами. Специфика социальных отношений заключается в том, что в них не просто "встречаются" индивид с индивидом и "относятся" друг к другу, а взаимодействуют индивиды как представители определенных общественных групп (профессий) на основе положения, занимаемого каждым в обществе (то есть это взаимодействие конкретных социальных ролей).

Общественные отношения носят безличный характер (ибо это взаимодействие социальных ролей), но в своем конкретном проявлении они приобретают "личностную окраску" (так как социальную роль выполняет конкретная личность со своей психикой).

Межличностные отношения - субъективно переживаемые взаимосвязи между людьми, объективно проявляющиеся в характере и способах взаимных влияний, оказываемых людьми друг на друга в процессе совместной деятельности и общения. Эмоциональные проявления межперсональных связей обусловливаются социокультурными нормами групп, к которым принадлежат общающиеся, и их индивидуальными различиями. Межличностные отношения могут строиться из позиций доминирования - равенства - подчинения и зависимости - независимости.

Межличностные отношения среди прочих имеют поведенческий аспект, который включает поступки людей, речевые действия, используемые невербальные средства и конкретные результаты деятельности.

Природа формальных и неформальных взаимоотношений, особенности их проявления.

В каждой организации принято различать формальную (официальную) и неформальную (неофициальную) структуру, в любом коллективе всегда функционируют формальные и неформальные взаимоотношения. Формальные взаимоотношения создаются на базе организационной структуры внешнеторговой организации. Эти взаимоотношения определяют руководство и подчинение, права и особенности каждого сотрудника коллектива. Они регламентированы, регулируются официальными документами. Кроме административной субординации к формальным отношениям относятся технологические связи и контакты сотрудников, необходимые при осуществлении ими своих трудовых функций.

Формальные взаимоотношения - жизненно необходимое условие взаимодействия членов коллектива, предполагающее добросовестное исполнение каждым сотрудником своих обязанностей и социальных ролей.

Неформальные взаимоотношения возникают стихийно на основе взаимных симпатий и общих интересов. В них проявляются субъективные связи между людьми, которые больше симпатизируют и доверяют друг другу вне всякой зависимости от того, обусловлено ли данное взаимодействие какими-либо официальными предписаниями вышестоящего администратора.

Доктор псих. наук Коломинский выделяет в структуре взаимоотношений людей три взаимосвязных компонента:

* поведенческий (действия, поступки, стиль деятельности, речь, мимика, жесты, пантомимика;

* эмоциональный (включает в себя все, что связано с состоянием человека);

* когнитивный (включает все психологические процессы, связанные с познанием окружающего и самого себя)

В формальных ведущим компонентом является поведенческий, а в неформальных эмоциональный компонент.

В зависимости от форм организации деятельности группы могут быть формальные (официальные) и неформальные (неофициальные). Те и другие относятся к категории естественных групп.

Формальная (официальная) группа отличается тем, что в ней четко определены статусы (положения) ее членов, строго распределены роли всех участников группы, а также указана "структура власти". Формальные группы представляют собой элементарные ячейки социальной организации, возникновение которых обусловлено необходимостью реализации соответствующих управленческих функций. Иными словами, их появление вызвано нуждами организации и ею задано. Примером формальной малой группы является любая группа, созданная в условиях конкретной деятельности: валютно-финансовый отдел ВЭО, бюро иностранных переводов, отдел конъюнктуры и цен и др. Структура и отношения в такой группе регулируются в административно-правовом порядке, а цели деятельности задаются руководством организации.

Неформальная (неофициальная) группа - это объединение лиц, которое не имеет фиксированных цели, статуса, должностей и других атрибутов. В неформальной группе нет явно регулируемого членства, правил вступления или выхода. Неформальная группа также имеет свою определенную структуру и нормы взаимоотношений, но эти нормы нигде не регламентированы, а отношения непосредственно определяются личными отношениями людей. Примеры таких групп - соседства, компания на работе или в быту. Неформальные взаимоотношения регулируются внутренними особенностями группы, которые формируются вследствие психологического, а не правового взаимодействия людей.

Таблица 2. Различия формальных и неформальных групп

№ № п/п Основа для сравнения Формальная группа Неформальная группа 1. Характер взаимоотношений Официальные Неофициальные 2. Источник власти Делегируется руководством Исходит от членов группы 3. Руководство к поведению Правила, должностные инструкции Неофициальные нормы 4. Особое внимание членов группы К должности К человеческим качествам

Характерно, что при анализе неформальных групп чаще обращают внимание на ее дисфункциональные аспекты ( противоречивые по отношению к формальной группе цели, инертность, сопротивление изменениям, ограничение результата работы и др.). Сравнительно недавно стали признавать функциональные аспекты неформальной группы. В частности, неформальная группа может давать следующие преимущества:

- делает более эффективной систему в целом;

- облегчает нагрузку на менеджера;

- заполняет пробелы в возможностях менеджера;

- обеспечивает безопасный выход эмоциям сотрудников;

- улучшает коммуникации.

Так как существование неформальных групп неизбежно, а влияние их достаточно существенно, менеджменту организации стоит отказаться от бесполезной борьбы с ними и использовать указанные выше функции для достижения целей организации.

Восприятие человека человеком как условие формирования впечатлений о нем, как фактор построения собственного поведения. Схемы формирования первого впечатления о человеке.

В структуре взаимоотношений различают:

1) коммуникативную сторону;

2) интерактивную сторону;

3) перцептивную сторону.

Значимым фактором, формирующим поведение человека в организации, выступает восприятие (перцепция) - сложный когнитивный процесс, связанный с отражением в сознании человека элементов и явлений окружающей среды. Процесс восприятия - сложное взаимодействующее единство избирательности, систематизации и интерпретации, направленное на познание того, что в данный момент воздействует на человека, и построение значимой и логически последовательной картины окружающего мира.

Люди, вступающие во взаимодействие, стремятся дать себе отчет в том, что же представляет собой партнер по общению. Участники общения постоянно рефлексируют, стараются понять друг друга. От точности "прочтения" внешних особенностей и "вычисления" особенностей внутреннего мира партнера по общению зависит успешность взаимопонимания людей и их поведение по отношению друг к другу. Перцепция (чувственное восприятие) будет более эффективной, если в ней принимают участие такие психологические механизмы как идентификация, рефлексия, эмпатия.

И

Н Д И В

И Д

Процесс восприятия одним человеком А другого человека В.

Известно, что в процессе длительного общения отношения людей становятся очень индивидуальными, с трудом поддающимися какой-то схематизации, в то время как при первой встрече основная роль отводится различным устойчивым схемам восприятия и оценки другого человека.

Наиболее типичные схемы формирования первого впечатления о человеке: В каждой схеме срабатывает вполне определенный фактор, так или иначе присутствующий в ситуации знакомства.

Фактор превосходства начинает работать в ситуации неравенства партнеров (когда один из участников группы ощущает превосходство другого по важному для него параметру - уму, материальному положению, росту и др.). В этом случае человек, который превосходит другого по важному параметру, оценивается этим другим значительно выше и по остальным значимым параметрам. Другими словами, происходит его общая личностная переоценка.

Фактор привлекательности связан с восприятием члена группы как чрезвычайно привлекательного внешне. Ошибка, допускаемая в этом случае, состоит в том, что внешне привлекательного человека партнер переоценивает и по другим важным психологическим и социальным параметрам. Так, в экспериментах показано, что более красивых по фотографиям людей оценивают как более уверенных в себе, счастливых и искренних, заботливых и порядочных.

Фактор отношения срабатывает тогда, когда человек чувствует характер отношения к себе участника группы. Ошибка восприятия в данном случае проявляется в том, что людей, которые хорошо к нему относятся или разделяют какие-то важные для него идеи, человек склонен оценивать выше и по прочим показателям.

Следует иметь в виду влияние на восприятие другого человека социальных стереотипов, то есть устойчивых образов или представлений о людях, свойственных представителям той или иной социальной группы. Социальные стереотипы могут быть этническими, профессиональными, религиозными, половозрастными..

На процесс восприятия другого человека с целью решения вопроса о собственном поведении существенное влияние оказывают такие личностные особенности воспринимающего, как жизненный опыт (определяет точность восприятия и глубину понимания другого человека), уровень самооценки (если самооценка занижена или завышена, то другой воспринимается неадекватно), психическое состояние в момент восприятия другого и т.п.

Восприятие другого человека всегда неразрывно связано с эмоциями. Одни люди производят на человека благоприятное впечатление, а другие вызывают антипатию.

Некоторые условия формирования симпатий и антипатий

№ п/п Для зарождения симпатий необходимы Антипатии появляются в случае: 1. Предполагаемое или реальное сотрудничество Соперничества или грубой конкуренции 2. Располагающее поведение другого Неприемлемого поведения другого 3. Сходство основных ценностей и целей Существенного различия в ценностях и целях 4. Близость позиций в главных представлениях о собственном "Я" Расхождения в существенных представлениях о собственном "Я" 5. Правильная оценка положи-тельных и негативных качеств нашей личности другим человеком Искаженной оценки положительных и негативных качеств нашей личности другим человеком

Формы проявления симпатий и возможные поведенческие реакции позитивной направленности:

а) Межличностная привлекательность - это сложное психологическое качество личности, которое как бы "притягивает к себе" партнера по общению и непроизвольно вызывает у него чувство симпатии.

б) Популярность - это степень привлекательности индивида для окружающих. Отличие популярности от привлекательности в том, что популярность связана с групповой оценкой. Безусловно, популярность полезна каждому сотруднику, но она необходима, прежде всего, менеджеру;

в) Межличностная совместимость - это такое сочетание психологических особенностей партнеров, которое способствует оптимизации их общения и деятельности. В качестве равнозначных слов используются "гармонизация", "согласованность" и др.

Реакции негативной направленности:

а) реакция амбиции - стремление человека принизить в глазах коллег одного из членов группы, одновременно подчеркнув собственный вес, собственную значимость;

б) реакция самодовольства - получив какие-либо материальные (как денежные, так и не денежные) или духовные блага, человек хвастает этим перед другими членами группы;

в) реакция зависти - став свидетелем неоспоримого успеха кого-либо из коллег, человек, не скрывая этого, "кривится", "зеленеет"...;

г) реакция злорадства - видя неудачу или провал в действиях коллеги, человек радуется (при этом коллега не является его врагом и даже конкурентом);

д) реакция захвата (экспансии) - при появлении в поле видимости каких-либо ценностей или привилегий, которые должны быть распределены между всеми членами группы, человек первым претендует на эти блага вне зависимости от реальных заслуг;

е) реакция агрессии - оскорбления, угрозы и т.п. Жесткость действий при этом несоизмерима с ситуацией;

ж) реакция безразличия - равнодушное, бесстрастное отношение к физическим или духовным страданиям другого человека.

Подводя итог анализу межличностных отношений и их роли в поведении личности в группе (коллективе), еще раз подчеркнем важную мысль: специфическая черта межличностных отношений - их эмоциональная основа. Поэтому межличностные отношения весьма динамичны и определяются многими внешними и внутренними факторами.

Отрицательные межличностные отношения в группе порождают у личности тревожность, фрустрацию, а порой и межличностные конфликты:

Проблемы межличностных взаимоотношений в диаде "менеджер- сотрудник".

Менеджер, во-первых, сам должен позаботиться о своих деловых, доброжелательных межличностных отношениях с сотрудниками отдела, фирмы, которые обеспечивали бы взаимопонимание и эффективное взаимодействие. Во-вторых, он обязан наблюдать, изучать межличностные отношения между подчиненными и при необходимости оказывать соответствующее влияние на них.

Характеристика межличностных конфликтов на базе отрицательных отношений.

Значение проблемы межличностных отношений особенно важно в условиях работы российских специалистов во Всемирной Торговой Организации. Перед каждым из них стоят задачи, во-первых, учета во взаимодействии с представителями других стран национальных обычаев, традиций, обрядов, моральных норм, во-вторых, проявления приветливости, доброжелательности в отношениях с ними, в-третьих, - формирования навыков и умений расположения людей к себе.

Конфликт между менеджером и сотрудниками - в их основе чаще всего лежат отношения, определяемые должностным распределением служебных ролей.

Среди наиболее распространенных факторов, вызывающих обострение между руководителем и подчиненными, можно выделить следующие:

o взаимная неприязнь сторон;

o нарушение единства общественных и личных интересов;

o игнорирование норм законодательства;

o несоблюдение моральных принципов;

o игнорирование требований трудовой и производственной дисциплины.

46. Психология формулирования устных распоряжений, контроля и оценки их исполнения.

Ключевым моментом, предшествующим исполнению, является выдача задания (в письменной или устной форме). Исследователи отмечают, что потоки деловой информации (в том числе и устные распоряжения, указания, инструкции, просьбы) по "вертикали" имеют низкую эффективность. Указывается, что потери деловой информации "сверху - вниз" порой составляют до 75% Причин, объясняющих такое положение с прохождением потока информации по "вертикали" много:

- непонимание менеджерами важности управленческой информации для сотрудников;

- плохая структура устного (а порой и письменного) распоряжения;

- расщепление смысла информации при ее передаче по иерархической лестнице;

недостатки человеческой памяти и др.

Основные правила формулирования устных распоряжений:

1) обеспечить ясность и логичность;

2) не допускать несанкционированных распоряжений;

3) использовать доброжелательный тон и мимику;

4) проверить понимание распоряжения;

5) определить точную дату исполнения.

Чтобы поведение сотрудника и исполнение задания было максимально эффективно, целесообразно учитывать следующие психологические правила формулирования устных распоряжений:

1) полно и своевременно информировать своих подчиненных о проблемах в компании, поставленных задачах перед фирмой или ее функциональным подразделением. Запоздалое получение или полное отсутствие значимой для деятельности информации унижа-ет человека, ухудшает его состояние и влияет на его поведение;

2) не всегда демонстрировать свою власть, чаще использовать в качестве формы устного распоряжения просьбу, совет, пожелание (особенно по отношению к опытным и добросовестным сотрудникам). В этом случае срабатывает эффект самовнушения, появляется чувство самоуважения;

3) помнить, что лицо - это "зеркало отношений", и то, что у менеджера внутри, чаще всего "написано" и на лице. Доброта, уважение, признание и другие положительные чувства, которые демонстрирует менеджер подчиненному через свое лицо и голос, вызывают соответствующее поведение сотрудника;

4) убедиться, что подчиненный понял суть распоряжения (переспросить или уточнить отдельные детали, поинтересоваться, как он собирается выполнять задание и др.);

5) не допускать несанкционированных устных распоряжений, ибо они привносят в организацию работы беспорядок, приводят к повышению психологической напряженности сотрудников и достаточно часто являются источником конфликтогенного поведения;

6) при необходимости оказать сотруднику помощь, но никогда не выполнять задание за него;

7) установить точную дату (время) завершения работы и обязательно оценить результат.

Сущность контроля исполнения и его виды.

Одним из основных элементов реализации УР, влияющих на поведение сотрудников, является контроль их деятельности. Основная функция контроля - сопоставление фактического результата выполнения задания с планируемым.

Если у менеджера существует установка, что сотрудника необходимо заставить работать, то он выберет систематический, детальный и констатирующий контроль. В случае установки на то, что сотруднику следует создать благоприятные условия для успешного выполнения задания, менеджер

предпочтет эпизодический, общий, упреждающий и аналитический контроль.

по степени регулярности

по объему

по глубине

по целевой направленности

Классификация видов контроля

Для обеспечения сотрудничества подчиненных в организации контроля менеджеру полезно:

а) обеспечить заинтересованность коллектива в достижении поставленных целей;

б) добиться эффективной коммуникации по "вертикали";

в) объяснить сотрудникам используемые средства и методы контроля.

Психологические ошибки менеджера при оценке исполнения задания.

Контроль всегда сопровождается оценкой исполнения, которая должна учитывать:

а) индивидуальные особенности, эмоциональное состояние сотрудника, его актуальные потребности;

б) последовательность оценок в соответствии с линией поведения работника;

в) соразмерность оценки, вложенных усилий и достижений;

г) особенности реальной ситуации оценивания.

В практике встречаются следующие виды ошибок в оценке исполнения:

1. Галло-эффект. Суть этой ошибки в том, что в свете одной поведенческой черты сотрудника или его действий оцениваются другие характеристики (например, старательность человека оценивается как наличие креативности).

2. Эффект центральной тенденции связан со стремлением менеджера к усредненно хорошим или усредненно плохим оценкам. Зачастую это приводит к безликому оцениванию поведения и деятельности сотрудника (группы людей).

3. Эффект контраста проявляется в том, что среднее по качеству исполнения задание на фоне очень плохого выглядит и оцениваются по высшему уровню.

Влияние психического состояния менеджера на результат оценки исполнения. Эмоциональная реакция руководителя на какое-либо событие, которое не связано с оцениваемой деятельностью, может оказать существенное влияние на оценку, как в положительную, так и в отрицательную сторону.

Одним из факторов, определяющих поведение сотрудника, является объективность оценки выполненного задания. Немало случаев, когда руководитель, не желая портить отношения с человеком, стесняется сказать ему в лицо, что задание выполнено плохо (не в срок). Однако чаще в российской практике контроля и оценивания труда подчиненных встречается другая ситуация: менеджер стремится "задавить" сотрудника тяжестью уничижительной критики, словесным разносом. Это, как правило, вызывает агрессивное поведение подчиненного, повышает психологическую напряженность в отношениях между руководителем и сотрудником. Крайне важно, чтобы менеджер оценивал служебную деятельность подчиненного, а не его личные качества.

47. Типовые стили поведения менеджера в конфликтных ситуациях

Психологическая сущность конфликта, его основные признаки.

Под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями и чувствами, переживаемыми ими по отношению друг к другу.

Предпосылками к появлению конфликтов являются: отсутствие навыков общения, несовпадение взглядов на происходящие в организации события, стремление доминировать без какого-либо основания, демонстрация человеком эгоизма и зазнайства, эмоциональная несдержанность, применение грубой силы и др.

Конфликту присущи следующие сущностные свойства:

* наличие противоречия между интересами, ценностями, потребностями, целями, взглядами, мотивами;

* противодействие, противоборство субъектов конфликта, стремление любыми способами нанести материальный или моральный ущерб оппоненту;

* негативные эмоции и чувства по отношению друг к другу.

В зависимости от особенности конфликтующих сторон принято выделять:

* внутриличностный конфликт - столкновение между примерно равными по силе, но противоположно-направленными интересами, потребностями, влечениями одного человека.

* межличностный конфликт - два или более члена одной группы преследуют несовместимые цели и реализуют противоречивые ценности, либо одновременно в конфликтной борьбе стремятся к достижению одной и той же цели, которая может быть достигнута только одной из сторон (один из самых распространенных типов конфликтов). Многие менеджеры считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Однако в основе таких конфликтов лежат не только субъективные, но, прежде всего, объективные причины;

* между личностью и группой - столкновение противоречивых интересов, потребностей, ценностей, целей между отдельной личностью и группой людей. Во внешнеторговых организациях примерами таких конфликтов могут быть конфликты между руководителем отдела и коллективом, между рядовым сотрудником и коллективом, между лидером и микрогруппой;

* межгрупповой конфликт - когда конфликтующими сторонами выступают социальные группы (фирмы, организации), преследующие несовместимые цели и препятствующие друг другу на пути их осуществления. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, внутри которых и между которыми могут возникать конфликты (например, между администрацией и профсоюзом организации, между работниками различных подразделений и т.д.).

Классификация конфликтов по двум последним критериям может выглядеть следующим образом:

Реалистические (предметные) Вызваны неудовлетворением определенных требований участников конфликта и направлены на достижение конкретного результата Функциональные

(конструктивные) Дисфункциональные (деструктивные) Способствуют принятию обоснованных решений, достижению целей, развитию взаимоотношений Препятствуют принятию обоснованных решений, достижению целей, развитию взаимоотношений Нереалистические (беспредметные) Цель - открытое выражение нако-пившихся отрицательных эмоций. Такой конфликт - не средство достижения цели, а самоцель

К признакам классификации конфликтов можно добавить следующие:

- объем конфликта (локальный или широкий);

- длительность течения (кратковременный или затяжной);

- сила воздействия на участников конфликта (затрагивающий ролевой статус личности или не затрагивающий коренные интересы личности);

- последствия (положительный или отрицательный).

Стили поведения менеджера в условиях межличностного конфликта: игнорирование, приспособление, соперничество, сотрудничество, компромисс.

Существуют следующие пять типовых стилей поведения человека в конфликте :

1) Соперничество как стремление добиться удовлетворения своих личных интересов в ущерб другому.

2) Приспособление, означающее принесение в жертву своих интересов ради поддержания добрых отношений и спокойствия.

3) Компромисс как достижение соглашения путем взаимных и примерно равных уступок.

4) Избегание, для которого характерно как отсутствие стремления к удовлетворению интересов партнера, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.

5) Сотрудничество, когда участники конфликта приходят совместно к решению противоречия, которое удовлетворяет обе стороны.

Существуют рекомендации по целесообразному использованию того или иного способа разрешения конфликта в зависимости от конкретной ситуации.

Соперничество уместно тогда, когда:

- исход конфликта очень важен для Вас, и Вы делаете ставку на свое решение возникшей проблемы;

- Вы обладаете достаточным авторитетом, и представляется очевидным, что предлагаемое Вами решение наилучшее;

- необходимо быстро принять решение, и Вы имеете достаточно власти для этого;

- Вы находитесь в критической ситуации, которая требует немедленного реагирования;

- если необходимо навести порядок ради всеобщего благополучия.

Избегание рекомендуется применять тогда, когда:

- напряженность слишком велика и Вы ощущаете необходимость ослабить ее интенсивность;

- Вам нужно выиграть время для того, чтобы получить дополнительную информацию или заручиться поддержкой;

- исход для Вас не очень важен, предмет конфликта не имеет отношения к основным Вашим целям и интересам;

- необходимо время для того, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для хладнокровной, взвешенной оценки ситуации.

Компромисс следует выбирать, если:

- необходимо принять срочное решение, но Вы испытываете острый дефицит времени и информации;

- Вас может устроить временное решение;

- другие пути решения проблемы оказались неэффективными;

- с обеих сторон приводятся убедительные доводы в пользу взаимоисключающих позиций;

- решение не имеет для Вас принципиального значения, и Вы можете без существенных потерь пересмотреть первоначальные цели;

- компромисс позволит Вам сохранить хорошие взаимоотношения, и Вы предпочитаете получить хоть что-то, чем потерять все.

Стратегия компромисса характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок.

Способность одной стороны к компромиссу в конфликтных ситуациях высоко ценится оппонентом, так как уменьшает недоброжелательность в отношениях и позволяет относительно быстро преодолеть конфликт. Но через какое-то время достаточно часто проявляются дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность "половинчатым" решением. Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, ибо породившая его проблема была решена не до конца.

Приспособление имеет "право на жизнь", если:

- Вас не интересует и не волнует случившееся;

- Вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другой стороной;

- конфликт сам разрешится именно за счет того, что стороны продолжают поддерживать дружеские отношения;

- конфронтация по поводу незначительных разногласий вносит чрезмерный стресс во взаимоотношения сторон;

- Вы понимаете, что итог конфликта намного важнее для другого человека, чем для Вас.

Таким образом, приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу.

Сотрудничество возможно, когда:

- Ваши и их предложения чрезвычайно важны и не допускают компромисса;

- вовлеченные в конфликт стороны обладают равными властными полномочиями или ориентированы на равных искать решение конфликтной ситуации;

- у Вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

- абсолютно необходимо сближение мнений сторон, имеющих различные подходы к решению проблемы;

- Вы и другая сторона способны выслушать друг друга и вместе потрудиться над решением конфликта.

Тот, кто опирается при разрешении конфликта на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: "Не ты против меня, а мы вместе против проблемы". Менеджер должен считать стратегию сотрудничества основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным, конструктивным.

Факторы, влияющие на выбор менеджером соответствующего стиля поведения.

С одной стороны, целесообразно знать, на какую форму поведения в конфликтной ситуации ориентированы в большей степени Ваши коллеги, подчиненные, друзья; с другой стороны, исходя из конкретной конфликтной ситуации, необходимо выбрать наиболее подходящий вариант собственного поведения в конфликте.

___________________________

*(для справки)

Последовательность действий менеджера при разрешении конфликта, в котором он является одним из его участников. Необходимо:

а) четко осознавать необходимость и возможность неконфликтного разрешения имеющегося противоречия.

б) свести к минимуму свои собственные негативные эмоции, связанные с конфликтом;

в) глубоко и беспристрастно оценить, из-за чего на самом деле возник и развивается конфликт.

г) продумать несколько вариантов разрешения основного противоречия.

д) выбрать критерий справедливости того или иного решения.

е) минимизировать негативные эмоции оппонента по отношению к менеджеру.

ж) провести открытый разговор.

48. Корпоративная культура: сущность, структура, функции. Роль менеджера в формировании корпоративной культуры.

Соотношения понятий "организационная культура" и "организационный климат"

Организационная культура - это совокупность убеждений, допущений и образцов поведения, которые приобретают со временем члены организации".

"Организационная культура - комплекс наиболее стабильно и продолжительное время существующих характеристик организации. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития".

Говоря об организационной культуре внешнеторговой организации, прежде всего, имеют в виду ценности и ориентации членов коллектива, которые внешне выражаются в соответствующем поведении людей и символике рабочего процесса.

Ядром культуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность.

Примеры позитивных и негативных ценностей.

Позитивные ценности Негативные ценности Работа может быть выполнена только на отлично Начальнику доверять нельзя, доверять можно только друзьям В споре рождается истина Ты начальник - я дурак, я начальник - ты дурак Интересы потребителя превыше всего Не высовывайся Успех компании - это мой успех Хорошо работать - это не самое главное в жизни Работа в компании - это возможность творчества и самореализации Покупатели (клиенты) - случайные люди, они доставляют только неудобства и мешают нашей работе Взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе Всю работу не переделать Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель

Помимо большого разнообразия определений организационной культуры существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру, как на макро-, так и на микро-уровне. Так, Г.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

1) личная инициатива как степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

2) степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

3) направленность действий - организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

4) согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;

5) управленческая поддержка - обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

6) контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

7) идентичность как степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

8) система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

9) конфликтность - готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

10)модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

С организационной культурой неразрывно связано понятие организационного климата. В большинстве источников под организационным климатом понимается относительно устойчивое состояние среды организации, которое выражается в эмоциях, настроениях членов организации и оказывает определенное влияние на поведение сотрудников.

Организационный климат, в отличие от организационной культуры, в большей степени подвержен изменениям за счет внешних и внутренних факторов.

Благоприятному организационному климату присущи следующие признаки:

* ценности и отношения в коллективе соответствуют в основном ценностям и задачам общества, т.е. социально одобряются, и одновременно соответствуют ценностям и задачам организации. С этой точки зрения общество не может признавать благоприятным организационным климатом коллективы, где в основе деятельности - асоциальные цели, хотя там, возможно, "все довольны друг другом";

* у членов коллектива достаточно развита потребность в труде на благо общества как сфере самоактуализации личности;

* развито творческое отношение к труду, поощряется инициатива;

* в межличностных отношениях господствует взаимное доверие и уважение друг к другу;

* групповая деятельность эффективна, коллектив характеризуется высоким уровнем сплоченности;

* существует достаточная взаимная информированность по значимым вопросам;

* существует взаимовыручка и взаимная ответственность.

Неблагоприятный, нездоровый организационный климат характеризуется так:

* преобладание рвачества (побольше взять от общества, поменьше дать);

* неуважение к коллегам;

* подавление творчества, инициативы ("тебе что, больше всех надо?");

* равнодушие и черствость в общении ("моя хата с краю...");

* склоки, сплетни, подсиживание;

* невозможность привести в действие групповой потенциал;

* падение результативности;

* взаимное укрывательство, "круговая порука", не вынесение "сора из избы".

Специфической сферой проявления организационного климата служат отношения между руководителем и подчиненными, стиль руководства, характер лидерства. Менеджер должен заботиться о формировании благоприятного организационного климата потому, что в противном случае не удастся задействовать групповой потенциал, а также решить многие проблемы организационного поведения.

Связь организационной культуры и результативности деятельности внешнеэкономической организации.

Ни одна организация (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет возникнуть и тем более существовать, если не будет определена ее цель - то, ради чего данная организация создана и будет действовать. Определение цели может быть дано двояким образом - для внешних наблюдателей и пользователей продукцией организации и для ее собственных сотрудников, включенных в процесс функционирования организации.

Место и роль миссии в формировании корпоративной культуры.

Чтобы организация успешно решала проблемы организационного поведения и двигалась в направлении поставленных целей, управленческое звено и все сотрудники должны "тянуть" в одну сторону, должны объединиться единой целью. Определить общую цель позволяет миссия организации. Каков смысл данного понятия?

Миссия организации - это четкое представление, ясное понимание руководством и всеми сотрудниками ее желаемого состояния в будущем, это ее принципы и ценности.

По своей сути миссия внешнеторговой компании - это основные философские положения и идеи, принятые в организации. Сформулировать миссию можно, ответив на такие вопросы: "Каково главное предназначение нашей организации?", "Чего мы хотим добиться?", "Зачем мы вышли на рынок товаров и услуг?".

Хорошо сформулированная миссия способствует решению ряда задач развития корпоративной культуры, среди которых отметим следующие:

а) миссия, которую знают и разделяют все сотрудники организации, способствует интеграции людей в единое целое;

б) миссия, принятая всем персоналом организации, повышает уровень приверженности людей к своей фирме;

в) миссия способствует лучшему взаимодействию между руководителями и подчиненными на разных уровнях, что непосредственно влияет на поведение людей;

г) хорошо сформулированная миссия оказывает позитивное влияние на имидж организации у потребителей, поставщиков, инвесторов и других деловых партнеров.

Примеры миссии, базовых ценностей, кодекса поведения отечественных и зарубежных фирм.

Разные организации по-разному подходят к разработке и формулированию своей миссии. В качестве примера довольно подробной и структурированной приводится миссия, базовые цели и кодекс поведения японской компании "Мацусита электрик".

Миссия компании:

- быть членом промышленного сообщества;

- стремиться улучшить социальную жизнь людей;

- изготавливать дешевые "как вода" электроприборы в изобилии.

Базовые цели:

- рост благодаря взаимной выгоде для компании и потребителей;

- получение прибыли путем служения обществу;

- честная конкуренция на рынке;

- взаимная выгода для компании и поставщиков, посредников и акционеров;

- участие в управлении всех работающих в компании.

Кодекс поведения ("семь духов" компании):

- вклад компании в отрасль;

- честность и преданность;

- гармония и сотрудничество;

- борьба за улучшение;

- учтивость и скромность;

- адаптация и восприимчивость;

- признательность.

В отношении определения миссии и целей бизнеса есть только одна отправная точка - потребитель. Бизнес определяется не уставом или договорами, а удовлетворением, которое получает потребитель, покупая продукт или услугу. То, что покупает человек, считается для него ценностью и имеет решающее значение для организации, ибо покупатель - фундамент любого предприятия и поддерживает его существование.

Дженерал Электрик - "Наш важнейший продукт - прогресс";

Du Pont - "Лучшие продукты для лучшей жизни с помощью химии";

Cutterpilar fractor - "Круглосуточное техническое обслуживание в любой части света";

Continental bank - "Мы сможем найти выход";

Delta airlines - "Забота о персонале".

Структура организационной культуры: культура производства и средств труда; культура условий труда; культура коммуникаций; культура менеджмента; культура работника; культура фирменного стиля.

Структура организационной культуры рассматривается в отечественных и зарубежных источниках по-разному. В частности, в таких странах, как США, Япония, Англия, Франция, Германия основной акцент в структуре организационной культуры делается на социальных и духовных элементах и практически исключаются материальные элементы культуры. Представляется, что концентрация внимания на социодуховных элементах организационной культуры в западных странах связана с высоким уровнем обеспечения людей материальными элементами культуры, высоким уровнем развития средств производства, хорошими условиями труда.

В российских экономических условиях в понятие организационная культура включаются и материальные элементы компании, которые оказывают столь же сильное влияние на результаты деятельности организации и ее имидж, как и социодуховные элементы.

Культура средств труда и трудового процесса - это уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы фирмы, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции и др.

Культура условий труда - это совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности (санитарно-гигиенические, психофизиологические, социально-психологические, эстетические и другие условия труда).

Культура коммуникаций - это социально-психологический климат в отделе, на фирме, наличие чувства взаимопомощи, наличие и разделение всеми сотрудниками ценностей и философии компании. Кроме внутренних коммуникаций внешнеторговая организация активно осуществляет коммуникации с субъектами внешней среды (государственные предприятия, банки, государственный аппарат, зарубежные партнеры по бизнесу и т.п.). Поэтому культура внешних коммуникаций также является составляющей организационной культуры.

Культура менеджмента характеризуется моделью управления, стилем руководства и, конечно же, самой личностью менеджера. В понятие культура менеджмента входят такие положения, как гуманизм, индивидуальный подход к сотруднику, восприятие персонала как достояния фирмы, профессионализм управленцев и т.д.

Культура работника включает в себя нравственную культуру и культуру труда. Нравственная культура проявляется в поведении сотрудника внешнеэкономической организации, в его манерах общения, в соблюдении этикета. Кроме того, нравственная культура сотрудника - это его ценностные ориентации, убеждения, культура чувств. Культура труда сотрудника определяется уровнем его образования и квалификацией, его профессиональным опытом, отношением к должностным обязанностям, творчеством при решении конкретных задач и т.п.

Культура фирменного стиля - один из регуляторов поведения сотрудников организации. Она включает в себя отличительные черты общения, уклада труда и быта, манеры поведения, привычки, склонности и т.п., свойственные фирме. Фирма организует свой жизненный путь, свою деятельность согласно определенным правилам, вкусам, в соответствии с собственными представлениями о себе, о субъектах взаимодействия и правильном поведении с ними. Некая часть фирменного стиля определяется сферой деятельности (например, торговля предметами антиквариата предполагает роскошные магазины, безупречно подготовленных сотрудников и т.п.). Безусловно, к фирменному стилю следует отнести вкус и манеру сотрудников одеваться.

Роль менеджера в формировании корпоративной культуры

Определяющее влияние на формирование организационной культуры оказывают основатели фирмы и первые ее работники. Именно они "создают" на предприятии те или иные традиции и обычаи, нормы поведения сотрудников. Основатели фирмы, ее высшее руководство, осуществляя и воплощая свою мечту, формируют образ будущей организации, ее имидж. История богата примерами, которые подтверждают мысль о том, что организационная культура является результатом взаимодействия желаний и пристрастий основателей фирмы и базовых установок сотрудников (Г. Форд и его "Ford Motor Company", Д. Паккард и его "Hewlett-Packard", Т. Ватсон и его "IBM" и др.).

Важными составляющими развития корпоративной культуры являются мифы и легенды. Мифы и легенды об истории компании и ее героях позволяют сохранять и укреплять трудовые ценности, делать их частью личной мотивации человека. Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются существующие в организации ритуалы. Они служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций компании и призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются топ-менеджментом компании. Выделяют три вида ритуалов:

Формирование организационной культуры требует учета постепенности, эволюционного характера ее развития. Этому способствуют следующие меры:

1) создание образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации;

2) концентрация усилий на формирование наиболее существенных организационных ценностей и норм, которые в большей степени влияют на поведение работников и их отношение к делу;

3) создание знаков организационной культуры, выражающих ценности и нормы фирмы. К примеру, ритуалы свидетельствуют об основных ценностях любой организации, так как отвечают на вопросы: "Какие цели наиболее важны и существенны в настоящее время для фирмы?", "Какие люди наиболее ценны для организации?", "Какое поведение сотрудников одобряется и поощряется?" и т.д.;

4) изменение поведения сотрудников через переживание реальных успехов организации;

5) сочетание директивных и косвенных способов формирования организационной культуры.

49.Понятие лидерства и руководства в отечественной психологии. Виды лидерства и стадии руководства.

Типология власти в группе: власть принуждения, власть вознограждения, экспертная власть, традиционная власть.

В любом коллективе всегда проявляются разные виды власти:

* -власть основанная на принуждении

* - власть основанная на вознаграждении

* - харизматическая власть (власть примера)

* - экспертная власть (знания)

* - законная власть (традиционная)

В теории управления власть рассматривается как явление многомерное, состоящее из нескольких основных разновидностей (форм), используемых руководителем.

Власть принуждения основана на возможности руководителя наказывать, препятствовать достижению целей и потребностью исполнителей, которые это сознают и поэтому вынуждены подчиняться. Эту форму власти называют "негативной", или "властью страха". Несмотря на критику, именно ее ставят на первое место в любом перечне форм власти; она остается пока незаменимым и единственным рычагом воздействий руководителя. Основные ее недостатки - громоздкая система контроля, скованность и отчуждение исполнителей. Это приводит к низкой производительности труда и текучести кадров. Принуждение, однако, обладает и большой силой, так как апеллирует к чувству личной безопасности. В теории управления в связи с этим существует понятие "организационные страхи", главные среди которых:

* Страх потерять работу, для управленческой деятельности трансформирующийся в "страх потерять должность". В условиях избыточности рынка труда он является сильным побудительным мотивом к высокой интенсивности работы. В крупных организациях он используется как сильное средство давления на руководителей среднего и низшего звена. Создается атмосфера нестабильного должностного положения.

* Страх не справиться с работой. Он характерен для любой профессиональной деятельности, но в особенности для управленческой. Количество дел постоянно возрастает, как и давление со всех сторон, руководитель начинает чувствовать себя рабом своей профессии. Он пытается разобраться со всеми проблемами сразу, что еще больше усугубляет ситуацию. Возникают систематические срывы, которые превращаются в хронические. Обилие дел превращается в травмирующий фактор.

* Страх допустить ошибку. Позиции руководителя свойственно желание выполнять свою работу безукоризненно, быть лучше всех членов группы. Ему труднее признавать свои ошибки, так как это вредит авторитету и сказывается на статусе. Такая боязнь ведет к росту эмоциональной напряженности.

* Страх быть обойденным другими. Людям свойственно стремление продвинуться вверх по служебной лестнице, но возможности для этого имеют не все и по-разному реагируют на неудачи. Если установка "быть лучше других" не реализуется (особенно у руководителей), возникают стойкие негативные реакции и эмоциональные состояния.

* Страх потерять собственное "Я". В результате современного разделения труда человек иногда не видит результата своей работы, реализацию в нем своего "Я". Появляется ощущение бессмысленности работы, "феномен пустоты". Этот вид страха менее типичен для управленческой деятельности. Наблюдается он лишь в крупных бюрократизированных организациях, когда даже руководитель с трудом различает смысл своего функционирования в системе.

Власть вознаграждения. Руководитель держит в своих руках основные возможности распределения субъективно значимых для исполнителей стимулов. Преимущество этого вида власти - в его силе, недостаток заключается в том, что руководитель часто имеет очень ограниченные возможности для вознаграждения исполнителей по сравнению с их ожиданиями.

Экспертная власть - это власть через разумную веру в руководителя. Часто исполнители считают, что руководитель сможет реализовать цели организации (и их собственные), поскольку обладает высокой степенью профессионализма. Поэтому ему надо доверять и подчиняться. Наиболее значима эта власть в децентрализованных системах управления. Ее недостаток - меньшая надежность, сила и устойчивость. Кроме того, она доступна далеко не всем руководителям и часто действует "с обратным знаком".

Харизматическая власть - власть примера. Построена она не на разумной вере и логике, а на традиции и силе личных качеств лидера. Это влияние личностное, а не должностное. Выделяют следующие типичные качества харизматической личности:

1. заряжение своей энергией окружающих (обмен энергией);

2. внушительная внешность - необычные, броские качества, действующие часто на подсознательном уровне;

3. независимость характера;

4. ораторские способности;

5. восприятие восхищения своей личностью (комфортно они себя чувствуют только тогда, когда другие по достоинству

оценивают их);

6. уверенная и достойная манера держаться.

Родственные понятия харизматической власти объединены более общим понятием "эталонная власть".

Законная (традиционная ) власть. Руководитель обладает системой правовых, производственных рычагов воздействия на исполнителей, закрепленных законодательно в его статусе. Согласно своеобразному "договору" между руководителем и подчиненными устанавливаются властные отношения.

Власть информации. Руководитель обладает, как правило, большей информацией, чем подчиненные, а поэтому и объективно большими возможностями для эффективного поведения. В глазах других это повышает меру его компетентности и укрепляет его экспертную и эталонную власть. Ситуацией владеет тот, кто владеет информацией.

В деятельности руководителя, как правило, сочетаются все рассмотренные формы власти. Его важнейшее профессиональное качество - комплексная опора на эти формы и их "дозировка" в зависимости от ситуации. Это же качество служит основой формирования интегрального управленческого образования - авторитета руководителя. Авторитет является про- дуктом длительного взаимодействия руководителя и исполнителей, а не только выступает обобщенным, интегра-тивным проявлением властных полномочий и личностных качеств руководителя. Поэтому способы поведения руководителя, направленные на формирование и укрепление авторитета, являются важной стороной и регулятором управленческой деятельности. В определенных границах такие способы поведения являются оправданными, а их гипертрофия приводит к тому, что укрепление авторитета становится самоцелью. Негативным побочным эффектом такого поведения является феноменпсевдоавторитета, который имеет несколько разновидностей:

* Авторитет расстояния. Руководитель считает, что чем больше дистанция между ним и подчиненными, тем сильнее его влияние на них.

* Авторитет доброты. Ложное понимание сущности внимательного отношения к подчиненным. Основывается этот авторитет на низкой требовательности к ним.

* Авторитет подкупа. Отношения строятся по принципу "ты мне - я тебе". Деловые отношения превращаются в личные, принимают форму личной преданности.

* Авторитет резонерства. Руководитель считает, что скучные поучения и бесконечные назидания усилят его влияние на людей.

* Авторитет педантизма. Склонность руководителя к мелочной опеке, к жесткой регламентации деталей работы исполнителей, не имеющих отношения к делу.

* Авторитет чванства. Строится он на тщеславии и высокомерии руководителя, на прошлых заслугах.

* Авторитет подавления. К достижению такого авторитета обычно стремятся руководители с низким культурным уровнем, главным оружием которых являются угрозы применения власти в целях насаждения перманентного страха.

Понятие лидерства и руководства в отечественной психологии. Различия во влиянии лидера и руководителя на деятельность группы (коллектива) ВЭО.

Лидер - это член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях. В основе этого лежит: доверие, авторитет, признание опыта, квалификации, личных симпатий.

Лидерство - отношение доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе.

Виды лидерства:

1) инструментальное (деловая сфера) (прежде всего!)

2) экспрессивное (в эмоциональн. контактах людей)

Руководитель - лицо, которое официально управляет группой и организует совместную деятельность, несет юридическую ответственность, обладает регламентированными правами и обязанностями (регламентированные властные полномочия). Хорошо когда руководитель является и лидером.

Руководство - одна из функций управления организации и ее структурными элементами.

Существует различие между формальным лидерством - когда влияние исходит из официального положения в организации и естественным лидерством - когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.

Лидерство - это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство - это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс.

Однако, несмотря на приведенные различия, и лидер, и руководитель имеют дело с одним и тем же типом проблем, связанных со стимулированием персонала организации, нацеливанием его на решение определенных задач, заботой о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены.

Лидерство и руководство - это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство - на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Таблица 1. Матрица базовых стратегий

Руководство Лидерство 1. Осуществляется регуляция официальных отношений группы как некоторой социальной организации 1. Осуществляется регуляция межличностных отношений в группе 2. Связано со всей системой общественных отношений и является элементом макросреды 2. Является элементом макросреды (так же, как сама малая группа) 3. Целенаправленный процесс, осуществляемый под контролем различных элементов социальной структуры 3. Возникает стихийно 4. Явление более стабильное 4. Явление менее стабильное и зависит в большей степени от настроения группы 5. Более определенная система различных санкций 5. Менее определенная система различных санкций 6. Процесс принятия решений значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно связанных с данной группой 6. Решения принимают непосредственно по групповой деятельности 7. Сфера действий руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе 7. Сфера деятельности лидера - в основном малая группа Руководитель - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство в значительной мере базируется на неформальной основе.

Кроме того, поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению. В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором - он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они закладывают доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, наоборот, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Принято различать понятия лидера и руководителя как соответственно неформального и формального лидера. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Формальное лидерство - это процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, официального положения в организации.

Формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам.

На практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений в управлении. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже

Основные теории лидерства: теория черт, поведенческий подход, ситуационный подход, адаптивный подход.

1. Теории "великого человека"

Теории "великого человека" предполагают, что способность к лидерству является врожденной - что великими лидерами рождаются, а не становятся. Эти теории часто изображают великих лидеров как нечто героические и мифические, предназначение которых стать вождями, когда в этом возникнет необходимость. Термин "великий человек" был использован, потому что, в то время, о лидерстве думали, прежде всего, как о мужском качестве, особенно с точки зрения военного лидерства.

2. Теории "характерных черт"

Теории черт предполагают, что люди наследуют определенные качества и черты, которые делают их более подходящими для лидерства. Теории черт часто определяет особенности личности или поведенческие характеристики, общие для руководителей. Но если специфические черты - главные особенности лидеров, как объяснить тот факт, что некоторые люди, которые обладают этими качествами, не всегда являются лидерами? Этот вопрос - главная трудность в объяснении проблемы лидерства через эту теорию.

3. Теории "обстоятельств"

Эти теории сосредотачивают свое внимание конкретных ситуациях, и контексте в котором они происходят, это позволяет определить, какой стиль руководства лучше всего подходит для каждой конкретной ситуации. Согласно этой теории, нет универсального стиля поведения для лидера, который бы одинаково хорошо работал во всех ситуациях. Успех зависит от целого ряда факторов, включая стиль руководителя, особенностей последователей, а также различные аспекты ситуаций.

4. Ситуационные теории

Ситуационная теория рассматривает лидерство как характерную черту ситуации, а не конкретного типа личности. В ее основе лежит привлекательная идея, что различные обстоятельства требуют различных форм лидерства.

5. Бихевиористские теории

Бихевиористские теории лидерства основаны на убеждении, что великими лидерами, не рождаются, а становятся. Уходя своими корнями в бихевиоризм, в этой теории лидерства основное внимание уделяется действиям лидеров, а не их психическим качествам или внутренним состояниям. Согласно этой теории, люди могут учиться и становиться лидерами через обучение и наблюдение.

6. Теории силы и влияния

Эта теория концентрирует основное внимание на сетях власти и влиянии, которые создает лидер. В основе этой теории лежит предположение, что все дороги ведут к лидеру, и отрицается значение последователей и силы культуры организации.

7. Трансакционные теории "Теории Управления"

Все более входящая в моду трансакционная теория уделяет основное внимание отношениям между лидерами и последователями. В ней анализируется взаимная выгода от отношений на основе обмена, когда лидер предлагает определенные вещи, такие, как ресурсы или вознаграждение, в обмен на признание последователями его власти.

8. Трансформационные теории

В то время как модели трансакционного лидерства базируются на внешних, неглубинных мотивациях при отношениях обмена, в основе трансформационного лидерства лежит внутренняя мотивация. Таким образом, здесь акцент делается не на лести и преданности последователей, а на их действительной приверженности идеям лидера. В связи с этим лидер трансформационного типа является активным и творческим человеком, умеющим думать широко и образно.

Понятие стиля руководства. Стили руководства по К. Левину: авторитарный, демократический, либеральный (попустительский).

Стили руководства - определенная система постоянно повторяющихся методов и приемов работы, способов деятельности менеджеров по управлению людьми.

Основу для классификаций стилей руководства или стилей поведения дали теории, основанные на поведенческом подходе. При поведенческом подходе к лидерству эффективность определяется не столько личными качествами руководителя, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным. Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три ставших классическими стиля управления:

* авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский);

* демократический (или коллегиальный);

* попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный).

Авторитарный стиль управления. Для него характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений ("минимум демократии"), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания ("максимум контроля"), отсутствие интереса к работнику как к личности. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Интересы сотрудников во внимание не принимаются.

За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим.

Однако недостатков больше, чем достоинств:

* высокая вероятность ошибочных решений;

* подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;

* неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;

* неблагоприятный психологический климат ("подхалимы", "козлы отпущения", интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.

Авторитарный стиль лежит в основе абсолютного большинства конфликтов из-за стремления управляющего к единовластию. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

Демократический стиль управления. Управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников ("максимум демократии"), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками ("максимум контроля"); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому. При этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный психологический климат.

Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

Попустительский стиль управления характеризуется, с одной стороны, "максимумом демократии" (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой - "минимумом контроля" (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек).

Этот стиль управления характеризуется безынициативностью, невмешательством в процесс тех или иных работ. Вследствие чего:

* результаты работы обычно низкие;

* люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный;

* нет никакого сотрудничества;

* нет стимула добросовестно трудиться;

* разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров;

* подгруппы; возможны скрытые и явные конфликты;

* идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Возможно несовпадение формы и содержания действий руководителя, например внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под "демократического").

Факторы, которые влияют на стиль руководства:

* - вид задач и цели

* - общие условия труда

* - актуальная ситуация

* - индивидуальные особенности сотрудников

* - структура группы

* - размер группы

* - личность менеджера

* - место работы группы (коллектива) в организации

Показать полностью…
112 Кб, 24 февраля 2012 в 6:00 - Россия, Москва, ВАВТ, 2012 г., docx
Рекомендуемые документы в приложении