Всё для Учёбы — студенческий файлообменник
1 монета
doc

Студенческий документ № 020537 из ГЭИ

Управленческие решения

Выписка из Перечня вопросов для итогового междисциплинарного экзамена по специальности 080507 "Менеджмент организации" специализация Менеджмент торговых предприятий:

39. Функциональная направленность и целевая ориентация управленческих решений.

Роль и значение решений в менеджменте. Понятие и особенности управленческого решения. Условия принятия управленческих решений. Основные аспекты и функции управленческих решений. Цели решения и требования предъявляемые к ним. Условия формирования целей. Свойства и виды целей. Метод "дерева целей".

40. Типология и модели управленческих решений.

Типы управленческих решений по содержанию, по функциональной направленности, по характеру целей, по длительности реализации, по методам разработки, по условиям разработки, по степени формализации проблемы, по способу подготовки и принятия, по юридическому оформлению. Понятие и типы моделей. Основные модели, используемые для разработки управленческих решений: модели теории игр, модели теории массового обслуживания, модели управления запасами, имитационные модели, экономические модели, модели линейного программирования.

41. Организация процесса разработки управленческих решений с учетом влияния факторов внешней среды.

Факторы, влияющие на организацию процесса разработки управленческих решений. Требования к организации процесса разработки управленческих решений. Уровни и принципы принятия управленческих решений. Состав и содержание процесса разработки управленческих решений. Внешнее окружение организации. Методы анализа внешней и внутренней среды организации.

42. Приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности и риска.

Условия риска и неопределенности в управленческих решениях. Источники и виды неопределенности. Природа и классификация рисков. Способы управления рисками. Основы теории игр. Особенности выбора решений при неопределенности ситуации по критериям: математического ожидания, максимакса, Вальда (максимина), Сэвиджа (минимакса), Лапласа, Гурвица (пессимизма-оптимизма).

43. Ответственность и контроль реализации управленческих решений

Понятие и виды ответственности руководителя. Технологические виды ответственности: профессиональная, административная, юридическая и экономическая. Гуманитарные виды ответственности: социальная, партийная, нравственная (этическая), экологическая и политическая. Организация реализации принятых решений. Содержание и виды контроля реализации управленческих решений. Процесс контроля и его основные этапы.

44. Эффективность и качество управленческих решений.

Качество управленческих решений. Факторы качества управленческих решений. Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Понятие и виды эффективности управленческих решений. Экономическая, социальная, организационная, технологическая, психологическая, правовая, экологическая, этическая и политическая эффективность решений. Особенности оценки эффективности решений. Качественные и количественные показатели эффективности.

39. Функциональная направленность и целевая ориентация управленческих решений

Одно из множества определений менеджмента формулируется как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности.

Подготовка, принятие и реализация решений является концентрированным выражением самой сущности управления.

Решение - это выбор альтернативы.

Решение - это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и (или) к необходимым действиям (например, результатом мыслительной деятельности может быть полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация).

Управленческое решение составляет основу процесса управления.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществленный лицом, принимающим решение, в рамках его полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Особенности управленческого решения:

1) формирует управляющее воздействие, связывая таким образом субъект и объект управления;

2) становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта;

3) определяет круг действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам.

Условия, при которых осуществляется принятие решения:

наличие цели (если цель не поставлена, то необходимости принятия решений не возникает);

наличие альтернативных вариантов достижения цели (в отсутствие альтернатив решение однозначно) - решения принимаются в условиях, когда существует более одного способа достижения цели, с различными альтернативами могут быть связаны различные затраты и различные вероятности достижения цели;

наличие ограничивающих факторов, т.е. факторов, ограничивающих выбор, или ограничений.

Ограничивающие факторы можно разбить на три группы:

1) экономические (ресурсы) - время, денежные средства, трудовые ресурсы, производственные возможности;

2) технические, непосредственно связанные с инженерным анализом и соблюдением требований к техническим характеристикам объектов: габариты, вес, прочность, надежность, точность, дизайн и т.д.;

3) социальные, в том числе и нравственно-этические, которые выражают требования не только социальной целесообразности осуществления той или иной альтернативы, но и высокой нравственности, этики, морали.

Управленческое решение - комплексное явление и для понимания его сущности необходимо рассмотреть все его основные аспекты.

1. Экономический. Этот аспект проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого УР требуются финансовые, материальные и другие затраты. Каждое УР имеет реальную стоимость. Реализация эффективного УР принесет организации прямой или косвенный доход, а ошибочное решение - убытки.

2. Социальный. Данный аспект заложен в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и надежды. Социальная сущность УР проявляется прежде всего в целях УР, которые должны быть ориентированы прежде всего на создание комфортной среды обитания человека, всестороннее развитие личности.

3. Информационный. Этот подход подчеркивает информационную природу принятия решений. Процесс принятия решения в этом случае рассматривается как процесс преобразования исходной информации в информацию управленческого решения, а само решение трактуется как информация, специально собранная, проанализированная и переработанная субъектом управления. Основная роль при этом отводится информационным технологиям и системам поддержки принятия решений.

4. Юридический. В этом аспекте главное внимание уделяется правовой стороне принятия решения - его правомочности, полномочности и юридическим последствиям, точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой организации. Управленческое решение при этом рассматривается прежде всего как организационно-правовой акт, принятый субъектом управления в установленном порядке и соответствующим образом оформленный. Весьма важное значение при этом придается вопросам юридической ответственности лиц, принимающих решения.

5. Организационный. Этот подход подчеркивает особенность управленческого решения как акта организационных изменений. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, постоянно координировать их работу.

6. Психологический. Его особенность заключается в том, что решение рассматривается прежде всего как логико-мыслительный акт, т.е. под управленческим решением понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления, направленная на разрешение определенной проблемы. При этом исследуются особенности поведения человека или группы людей в ситуации выбора.

7. Педагогический. Данный аспект отражает воспитательный характер УР, показывает квалификацию персонала, формирует позитивные моральные установки (корпоративную культуру).

8. Технологический. Этот аспект проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации УР.

Эти различные подходы концентрируют внимание на каком-то одном, пусть и важном, аспекте управленческого решения, но не дают полного представления о нем. И только их объединение позволяет понять сущность такого сложного процесса, как разработка решений.

Процесс разработки и реализации управленческого решения рассматривается в рамках системы менеджмента как совокупности научных подходов, принципов и методов, а также целевой, обеспечивающей, управляющей и управляемой подсистем.

Кроме того, решения выполняют в системе менеджмента пять функций: направляющую, координирующую, связующую, фильтрующую, мотивирующую.

Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из главной и основных целей организации, направлены на устранение реальной или потенциальной проблемы.

Координирующая роль решений отражается в определении баланса между целями, ресурсами и мероприятиями, в согласовании действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и с соответствующим качеством.

Связующая функция решений состоит в том, что в процессе их принятия и реализации взаимодействуют все функции менеджмента, задействуются соответствующие коммуникации и происходит движение информационных потоков. Решения не только необходимы для реализации любой управленческой функции, но наряду с коммуникациями относятся к связующим процессам. В процессе управления менеджер занимается тем, что планирует решения, организует, стимулирует и контролирует их выполнение.

Фильтрующая функция решений объясняется тем, что они всегда находятся между фазами осмысления и реализации управленческого процесса. Решение есть результат фильтрации только одного варианта из многих возможных вариантов дальнейшей деятельности.

Мотивирующая функция решений заключается в побуждении персонала организации к достижению стоящих перед работниками целей. Мотивирующая функция реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки, рост должностного оклада), социальных оценок (почетное звание, поручение творческого задания).

Выбор целевой ориентации предприятия является весьма актуальной задачей, особенно в современной хозяйственной жизни, отличающейся высоким динамизмом.

Отметим некоторые особенности целевой ориентации при разработке управленческих решений. Определение целей решения задачи вызывает трудность связанную с тем, что только простые решения, как правило, имеют одну цель. В большинстве решений их бывает несколько, причем возможны противоречия между ними. Наряду с новыми бывают цели, которые следует сохранить. Например, решая проблему увеличения объемов производства или снижения затрат, следует помнить об обеспечении качества продукции. В данном случае цель, которую требуется сохранить, выступает в качестве ограничения. От того, насколько точно сформулирована цель зависит нередко и выбор пути ее достижения. Это обстоятельство имеет и психологический аспект: чем более корректно поставлена цель, тем увереннее действуют исполнители при ее реализации.

При определении целей следует учитывать весь их спектр. Однако от количества целей в значительной мере зависит сложность решения задачи, количество рассматриваемых альтернатив.

Если намечено несколько целей, то выделяется главная, относительно которой осуществляется поиск оптимального решения. При этом устанавливаются ограничения для достижения имеющихся целей.

Целью решения называют те конкретные результаты, которые предполагается получить после реализации этого решения в определенных условиях и фиксированном периоде времени. Качество цели определяет успех или неудачу организационно-производственной системы.

Основные требования к цели. Цель должна быть:

1) недвусмысленно сформулирована и понятна исполнителям;

2) измеряема, для этого может быть использована обратная связь;

3) реальна и достижима в установленные сроки;

4) связана с системой вознаграждения, так как цель должна мотивировать действия исполнителя в необходимом для ее достижения направлении;

5) совместима с целями отдельных групп исполнителей;

6) формализуема.

Условия формирования цели (признаки цели):

- желательность для ее инициатора (руководителя, специалиста);

- возможность выполнения в технической, экономической и других областях;

- необходимость для коллектива компании и общества;

- историческая приемлемость для ближайшего окружения внешней среды;

- постоянное развитие (наличие в тексте слов - расширение, сокращение, повышение, улучшение, получение максимальной прибыли и т.д.).

Цели имеют определенные свойства. Цели могут иметь свойства: суперзависимость, иерархия, обратное преобразование, недостижимость абсолютных значений.

Свойство суперзависимости означает взаимное влияние целей друг на друга.

Свойство иерархии проявляется в том, что цель может быть разбита на более мелкие подцели.

Свойство обратного преобразования заключается в том, что набор сложных задач может быть преобразован в виде другого набора целей с последующим формированием новых наборов задач.

Свойство недостижимости абсолютных значений определяется высокой изменчивостью окружающего мира, причем тенденциями последних десятилетий являются ускорение темпов изменений и все большая непредсказуемость будущих событий и явлений.

Классификация целей:

1) по содержанию - личные и институциональные (социальные, экономические, политические, научно-технические и др.)

2) по времени реализации - долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (1 - 5 лет), краткосрочные (до 1 года);

3) по степени важности - стратегические (ориентированы на решение перспективных масштабных проблем), тактические (отражают отдельные этапы достижения стратегических целей) бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (цели текущих заданий);

4) по уровню управления - общегосударственные, региональные, отраслевые, организаций (предприятий);

5) по источникам формирования - внешние (вышестоящее официальное руководство), внутренние;

6) по степени обязательности - цели-задания, цели-ориентиры;

7) по степени иерархичности - миссия (отражает главное предназначение организации, смысл её существования, принципиальные отличия от других, имидж, философию, взгляды руководства, ценности, культуру, социальную ответственность), генеральная цель (некоммерческой организации - совпадает с миссией, коммерческой - получение прибыли), общеорганизационные (стратегические, отражают важнейшие направления деятельности организации, связанные с миссией и генеральной целью), специфические (отражают состояние организационных подсистем и основываются на стратегических) бывают оперативными (цели подразделения) и операционными (цели отдельного работника).

Цели становятся инструментом управления, когда они определены или сформулированы, известны персоналу, приняты работниками к исполнению.

Количество и разнообразие целей и задач настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава и взаимосвязей не возможно обойтись. На практике для этого используется построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей. Дерево целей позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, полученную в результате декомпозиции главной цели. Целевая модель организации является исходной базой для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают её достижение. Она является основанием для разработки системы планов, на базе которых осуществляется важнейшая общая функция управления - организовывание, задачей которой является создание реальных условий для достижения запланированных целей.

Дерево целей - граф-дерево, выражающее отношение между вершинами, обозначающими этапы или проблемы, подлежащие решению при достижении некоторой цели.

40. Типология и модели управленческих решений

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом условно разделить на типы, т.е. классифицировать.

Построение любой классификации определяется в первую очередь позицией автора и набором признаков, положенных в ее основу, поэтому существуют различные подходы к классификации управленческих решений. Важно только соблюдать несколько общепринятых требований к классификационным признакам, важнейшими из которых являются: существенность; постоянство; наблюдаемость.

Классификация управленческих решений:

По содержанию различают экономические, технические, технологические, организационные, социальные решения.

Экономические решения направлены на повышение эффективности деятельности (соотношения экономических результатов и затрат), формирование и распределение доходов организации. Примеры экономических решений: решения о распределении прибыли, об изменении объема и структуры выпускаемой продукции, повышении ее качества.

Организационные решения представляют собой способ осуществления организационного воздействия, которое имеет своей задачей упорядочение системы, т.е. приведение структуры и способов ее внутренних и внешних связей в соответствие с целями управления. Внутри организационных решений выделяют решения по организации того или иного процесса или его исполнения (например, решения о делегировании прав, обязанностей и ответственности); решения по регулированию; решения по рационализации, совершенствованию, перестройке и развитию системы; решения по проектированию новых систем.

Технические решения связаны с созданием и внедрением новой техники, строительством производственных и непроизводственных помещений и т.п.

Технологические решения имеют целью внедрение прогрессивных технологий изготовления продукции и замену устаревших технологических процессов.

Социальные решения являются инструментом развития персонала, совершенствования социальной структуры коллектива (половой, возрастной, образовательной и т.д.).

По функциональной направленности - планирующие решения разрабатываются для осуществления плановых мероприятий, в них определяются необходимые параметры для стратегического, тактического и оперативного планирования; организационные решения направлены на решение организационных проблем в управляемой системе; активизирующие решения разрабатываются для эффективного управления сотрудниками, для активизации их деятельности; координирующие решения применяются для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды; контролирующие решения используют для обеспечения своевременного выполнения намеченных мероприятий и контроля исполнения распоряжений; информирующие решения разрабатываются для предоставления сотрудникам необходимой информации.

По характеру (значимости) целей - стратегические, определяющие генеральные задачи; тактические, в которых разрабатываются более частные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии; оперативные, направленные на осуществление первоочередных, сиюминутных задач.

По периоду времени осуществления (длительности реализации) - перспективные (долгосрочные - свыше 5 лет), рассчитанные на длительный период времени; текущие (среднесрочные - от 1 года до 5 лет), являющиеся частью, детализацией и уточнением перспективных; регулировочные (краткосрочные - до 1 года), направленные на обеспечение выполнения стратегических и текущих решений.

По методам разработки - формализуемые (количественные), при обосновании которых широко используются математические методы (как правило, это рутинные, повторяющиеся решения, принимаемые по заранее определенному алгоритму); не формализуемые (эвристические), которые обосновываются главным образом эвристическими методами (новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, требующие интеллектуальных способностей, таланта и личной инициативы менеджеров).

По условиям, в которых разрабатываются решения - решения, принимаемые в условиях определенности (они, как правило, являются хорошо структурированными (детерминированными)); решения, принимаемые в условиях риска и относящиеся к разряду вероятностных; решения, принимаемые в условиях неопределенности, относящиеся к разряду поисковых; решения, принимаемые в условиях противодействия (конфликта) и относящиеся к "игровым" проблемам.

По степени формализации проблемы следует разграничить запрограммированные, частично запрограммированные и незапрограммированные решения. Этим решениям соответствуют хорошо структуризованные, слабо структуризованные и неструктуризованные проблемы.

Под структуризацией понимается возможность количественного выражения зависимостей между элементами ситуации.

Хорошо структуризованными считаются проблемы, в которых зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структуризованных проблем используются количественные методы анализа (от элементарных арифметических действий до линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр).

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. При этом число возможных альтернатив ограничено (вплоть до наличия одного варианта решения).

Неструктуризованные (или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны.

Незапрограммированные решения приходится принимать в новых, часто неожиданных условиях.

По способу подготовки и принятия решения подразделяются на индивидуальные, групповые и коллективные. Индивидуальный подход к принятию решений предпочтительнее в условиях дефицита времени. В то же время важное преимущество групповых и коллективных решений - возможность учесть опыт и знания разных людей. Проблема состоит только в компетентности лиц, принимающих решение. В силу этого решение о техническом перевооружении будет индивидуальным или групповым, а решение о распределении прибыли предприятия должно быть коллективным. Решения, связанные с радикальным изменением в организации, должны приниматься коллективно.

Разновидностью групповых решений являются коллегиальные (решения советов, правлений). Коллегиальная и коллективная формы принятия решений снижают оперативность управления и усложняют определение ответственности за его результаты, однако препятствуют грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышают обоснованность выбора при условии профессионализма лиц, принимающих решение.

По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции и т.п.

Правильно классифицированное управленческое решение дает ЛПР возможность корректно ответить на следующие вопросы:

- в какие сроки нужно принять решение;

- кто обладает полномочиями принять решение;

- какие методы обработки информации использовать при принятии решения;

- сколько критериев выбрать для оценки альтернативных вариантов.

По результатам ответов на эти вопросы определяют ограничения при принятии решения: сроки, количество критериев, способ фиксации и др.

Модель - это образ реального объекта (процесса) в материальной или идеальной форме (описанный знаковыми средствами или на каком-либо языке), отражающий существенные свойства моделируемого объекта (процесса) и замещающий его в ходе исследования и управления.

Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она относится. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.

Существует ряд причин, обусловливающих использование модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром:

1) Сложность организационных ситуаций. Как все школы управления, наука управления стремится быть полезной в разрешении организационных проблем реального мира. Может показаться странным, что возможности человека повышаются при взаимодействии с реальностью с помощью ее модели. Но это так, поскольку реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число переменных, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека, и постичь его можно, лишь упростив реальный мир с помощью моделирования.

2) Невозможность проведения экспериментов. Встречается множество управленческих ситуаций, в которых необходимо опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Конечно, руководители фирмы были бы не правы, если бы вложили миллионы долларов в новое изделие, не установив экспериментально, что результат его появления на рынке будет таким, как намечено, и, вероятно, оно будет принято потребителями. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны иметь место. При проектировании сложной, высокотехнологичной продукции должен изготавливаться образец, затем проверяться в реальных условиях, и только потом возможно его полномасштабное производство. Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Здесь на помощь приходят модели.

Кроме того, существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни.

3) Ориентация управления на будущее. Невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и, может быть, никогда не будет существовать. Моделирование - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.

Типы моделей. В настоящее время существует множество используемых современными организациями моделей, а также задач, для решения которых они наиболее пригодны, однако можно выделить три базовых типа моделей. Речь идет о физических, аналоговых и математических моделях.

Физическая модель представляет то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. График, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками, - это аналоговая модель.

В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример математической модели и ее аналитической силы как средства, помогающего нам понимать исключительно сложные проблемы, - известная формула Эйнштейна Е = mc2.

Основные модели, используемые для разработки управленческих решений. Существует огромное множество конкретных моделей, используемых для разработки управленческих решений. Их число так же велико, как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны.

В общем виде в составе экономико-математических моделей можно выделить следующие:

- модели линейного программирования;

- оптимальные экономико-математические модели (имитационные модели, модели сетевого планирования и управления);

- модели анализа динамики экономических процессов;

- модели прогнозирования экономических процессов (трендовые модели на основе кривых роста, адаптивные модели прогнозирования);

- балансовые модели;

- эконометрические модели;

- прочие прикладные модели экономических процессов (модель спроса и предложения, модели управления запасами, модели теории массового обслуживания, модели теории игр).

Наиболее часто в практике управления используются модели теории игр, модели теории массового обслуживания, модели управления запасами, имитационные модели, экономические модели, модели линейного программирования.

Модели теории игр. Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, - конкурентоспособность. Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущество для любой организации. Теория игр - это метод моделирования воздействия принятого решения на конкурентов. Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые кампании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции.

Модели теории массового обслуживания используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. К ситуациям, в которых модели теории массового обслуживания могут быть полезны, можно отнести ожидание клиентами банка свободного кассира, очередь грузовиков под разгрузку на склад.

Модели управления запасами используются для того, чтобы определить время размещения заказов на ресурсы и их количество, а также массу готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Цель данной модели - сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, которые выражаются в определенных издержках.

Имитационное моделирование. Все описанные выше модели подразумевают применение имитации в широком смысле, поскольку все они - заменители реальности. Тем не менее как метод моделирования имитация конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Имитация - это часто весьма практичный способ подстановки модели на место реальной системы или натурного прототипа. Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения или события, в случае если отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности. Если результаты экспериментирования с использованием имитационной модели свидетельствуют о том, что модификация ведет к улучшению, руководитель может с большей уверенностью принимать решение об осуществлении изменений в реальной системе.

Экономический анализ. Почти все руководители воспринимают имитацию как метод моделирования. Однако многие из них никогда не думали, что экономический анализ - очевидно, наиболее распространенный метод - это тоже одна из форм построения модели. Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная экономическая модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным.

Оптимальное линейное программирование. Необходимое условие оптимального подхода к планированию и управлению (принципа оптимальности) - гибкость, альтернативность производственно-хозяйственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать планово-управленческие решения. Именно такие ситуации, как правило, и составляют повседневную практику хозяйствующего субъекта (выбор производственной программы, прикрепление к поставщикам, маршрутизация, раскрой материалов, приготовление смесей и т.д.).

Суть принципа оптимальности состоит в стремлении выбрать такое планово-управленческое решение X = (х1, х2,..., хn), где Xj, (j = 1, n) - его компоненты, которое наилучшим образом учитывало бы внутренние возможности и внешние условия производственной деятельности хозяйствующего субъекта.

Слова "наилучшим образом" здесь означают выбор некоторого критерия оптимальности, т.е. некоторого экономического показателя, позволяющего сравнивать эффективность тех или иных планово-управленческих решений. Традиционные критерии оптимальности - "максимум прибыли", "минимум затрат", "максимум рентабельности" и др.

41. Организация процесса разработки управленческих решений с учетом влияния факторов внешней среды

Организация разработки управленческого решения - важный фактор обеспечения его качества, во многом определяющий затраты времени и средств на разработку решения.

В понятие "организация разработки управленческого решения" включаются мероприятия по совершенствованию совместной работы различных звеньев и подразделений предприятия, а также отдельных его сотрудников в рамках процесса подготовки решения на основе установленных регламентов, инструкций, нормативов, норм ответственности и других директивных документов.

Факторы, влияющие на организацию процесса разработки решения. На организацию разработки управленческого решения могут влиять следующие факторы:

- степень структурированности проблемы, по которой предстоит разработать и принять решение;

- степень загрузки лица, принимающего решение;

- наличие информации в распоряжении лица, принимающего решение;

- степень неопределенности и формализованности информации;

- наличие людских, материальных, технических и прочих ресурсов

в процессе разработки и принятия решения (например, наличие персональных вычислительных машин и соответствующего программного обеспечения);

- масштабность последствий принятого решения;

- число и типы объектов, попадающих в сферу принятия решений;

- организационная структура предприятия;

- организационная культура предприятия и принятая процедура

согласования решения в процессе его подготовки;

- квалификация и специальная подготовка разработчиков управленческого решения.

Организация процесса разработки решений должна отвечать следующим требованиям:

1) соблюдение принципов рациональной организации процесса РУР;

2) цель решения не должна противоречить целям организации, а также должна учитывать интересы лиц, для которых разрабатывается решение;

3) решение должно разрабатываться на том уровне управления, где имеется достаточно информационных ресурсов и полномочий для принятия подобных решений;

4) технология разработки решения должна включать качественные и количественные методы исследования;

5) число альтернативных вариантов решения должно быть не менее двух;

6) учет риска и принятие мер по защите от негативного влияния рисков на результаты реализации решения;

7) использование целевого, комплексного, системного и сетевого подходов для экономического обоснования решений;

8) качество процесса разработки решения, определяемое профессионализмом лиц, принимающих решения, и качеством технических средств для принятия решений, должно быть не ниже качества входящей информации и используемой методической и методологической базы;

9) стоимость работ по подготовке и принятию решения должна быть ниже, чем эффект, ожидаемый в результате реализации решения.

Существуют различия в типах принимаемых руководителями решений и относительной трудности проблем, требующих решения. Принято выделять четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.

1. Рутинный - уровень, на котором принимаемые решения представляют собой часть обычной рутины. Руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой подобно компьютеру, распознающему ситуации и "поступающему" предсказуемым образом. Функция менеджера состоит в том, чтобы "почувствовать" и идентифицировать ситуацию, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания по той или иной ситуации, действует нелогично, принимает ошибочные решения или проявляет нерешительность либо вовсе не может обеспечить эффективных действий в нужное время. Руководитель, правильно оценивающий ситуацию, делающий верные выводы и разумно действующий, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

2. Селективный - уровень, на котором требуется некоторая доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и стремится выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных вариантов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью и оттого, окажется ли оно приемлемым, экономичным и эффективным.

3. Адаптационный - уровень, на котором встречаются дополнительные трудности, так как руководитель должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Обычно здесь имеются набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Руководитель ищет

новое решение известной проблемы.

4. Инновационный - проблемы этого уровня наиболее сложны и требуют наибольшего внимания менеджера. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, к ним необходимо применить совершенно новый подход. Зачастую проблемой может быть то, что плохо поняли ранее, ее решение может требовать абсолютно новых представлений и методов. Руководитель должен уметь понимать совершенно неожиданные проблемы, решение которых требует от него развития в себе способности мыслить применительно к изменяющимся условиям. Не исключено, что для решения современных сложных проблем может потребоваться создание новой отрасли науки или технологии.

Существуют следующие принципы принятия управленческих решений:

1) единоначалие:

- управленческие решения принимаются руководителем лично;

- зачастую 90 % таких решений подвергается критике;

- как правило, проявляется у авторитарных руководителей, однако все шире распространяется система вовлечения исполнителей в процесс принятия решений;

2) единогласие:

- безоговорочная поддержка принимаемого решения;

- применяется в экстремальных ситуациях и при отсутствии противоборствующих групп и коалиций;

3) большинство:

- применяется в ситуациях с явно выраженными коалициями и (или) разными взглядами;

- используется система голосования;

- отсутствует гарантия принятия качественного решения;

4) консенсус:

- в процессе выработки решений происходит согласование по всем спорным вопросам и различным мнениям;

- использование этого принципа обусловлено углублением демократизации, возможностью выразить свое мнение, а также ростом информационных потоков и усложнением технико-экономических условий принятия управленческих решений;

5) компромисс:

- соглашение достигается путем взаимных уступок;

- уступки должны быть разумными.

Структура процесса разработки управленческого решения представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Этапы разработки управленческого решения

1. Диагностика проблемы - анализ величин и соотношений параметров организационно-производственной системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы (уровня выполняемых функций, структуры или параметров), на котором возникла и может быть устранена проблема. Диагностика должна основываться на знаниях функциональной и агрегатной структуры и параметров объекта управления при нормальном его функционировании.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной - определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Можно выделить следующие общие ограничения:

- ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);

- кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);

- финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);

- ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);

- рыночные ограничения (жесткая конкуренция);

- правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);

- ограничения полномочий.

Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей.

Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут быть:

- качество продукции;

- оптовая цена;

- сроки исполнения заказа;

- имидж предприятия;

- дополнительные услуги.

Весьма важно также учитывать приоритет критерия, так как от этого также зависит выбор решения.

3. Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать "поле альтернатив". Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью нередко используют метод морфологического анализа (построение морфологических карт). Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив.

4. Оценка альтернатив. После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.

Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие - качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:

- обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;

- предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

Важный момент в оценке решений - определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены ниже.

5. Выбор альтернативы. Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.

К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

6. Реализация решений. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

7. Обратная связь (контроль выполнения решения). После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

Рассматривая организацию как систему, необходимо учитывать все составляющие ее подсистемы, их взаимодействие между собою и взаимоотношения с внешним окружением. Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за границами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны ее менеджмента. На рисунке 2 эти факторы изображены в виде двух кругов, образующих внешнее окружение организации.

Рис. 2. Факторы и переменные внешней и внутренней среды организации

Во внешней среде прямого воздействия (ближнее окружение) представлены организации и люди, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых ими целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конкуренты, профессиональные союзы, торговые организации, правительственные органы, общества потребителей и пр. В условиях рыночной экономики давление рынка является самым существенным внешним фактором, поэтому необходимо постоянно отслеживать следующие параметры факторов первого круга:

­ сложность рынка. Определяет ли рынок способ, темпы и технологию выполнения работ внутри самой компании? Насколько очевидно то, что надо делать? Можно ли достаточно легко понизить сложность ответных действий с целью пре

одоления этой сложности?

­ степень диверсификации, характеризующая спектр продуктов, клиентов или услуг, предлагаемых на рынке и требующих ответных действий со стороны предприятия;

­ определенность и стабильность, помогающие или, наоборот, мешающие предприятию предсказывать ход и темпы изменений на данном рынке;

­ соотношение возможностей и угроз на данном рынке, предопределяющее его результирующую оценку для предприятия;

­ характер отношений с другими организациями, определяющий предсказуемость требований и запросов с их стороны, наличие прямых или опосредованных связей, степень зависимости от них и т. д.

Во внешней среде косвенного воздействия (дальнее окружение) находятся факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организации, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее менеджментом. В их составе политические, экономические, демографические, социально-культурные, технологические, экологические, географические, климатические факторы. Рассмотрение содержания каждой из этих групп позволяет определить силу и возможное направление их воздействия на работу организации.

Влияние политических факторов вызывает необходимость изучения таких явлений общественной жизни, как стабильность власти, изменения в составе и политике правительства, характере проводимых реформ. Например, смена программы правительства может вызвать весьма серьезные сдвиги в характере поддержки национальной экономики, частного бизнеса, предпринимательства, государственного сектора экономики. Политическая нестабильность может увеличить риск долгосрочных инвестиций в тот или иной сектор экономики.

Экономические факторы оказывают влияние на организацию через такие параметры экономики, как динамика и темпы роста валового национального продукта и продукции отраслей, оплата труда, его производительность. Появление в результате структурной перестройки новых сфер деятельности с высокими показателями прибыльности и эффективности может оказать негативное влияние на положение организации из-за снижения инвестиций в ее отрасль. Изменение систем и размеров оплаты труда в экономике в целом или в конкретной отрасли может потребовать радикального пересмотра стратегии управления персоналом. В этой группе факторов следует рассматривать и другие экономические параметры, например ситуацию с предложением денег, кредитно-денежную и налоговую политику, наличие рабочих мест и уровень безработицы, динамику доходов населения, размеры инфляции и т. п. Очевидно, например, что рост инфляции сокращает покупательную способность населения и таким образом влияет на оплачиваемый спрос со стороны потребителей продукции. Новые налоги могут привести к перераспределению доходов и вызвать неблагоприятные изменения в покупательной способности клиентов организации. Высокий уровень безработицы может быть учтен при разработке кадровой политики организации и при решении вопросов оплаты труда работающих и т. д.

Анализ демографических факторов производится по показателям подвижности, половозрастного состава населения, коэффициентам смертности и рождаемости, динамики спроса и т. п. Сокращение коэффициента рождаемости, например, может в какой-то период времени привести к снижению спроса на детские вещи, игрушки, учебники, детские сады и школы. Тенденция к старению населения может привести к заметному изменению вкусов и характера покупок населения, увеличивая потребность в более удобных, но менее модных вещах, повышая спрос на определенные медицинские препараты, учреждения, специальное обслуживание и т. д.

Социально-культурные факторы оказывают существенное влияние на выбор товаров и услуг, которые стремятся приобрести люди. Он отражает определенные вкус и моду, нравственные и религиозные нормы и характеризует отношение отдельного человека к работе, условиям и оплате труда. Например, при концентрации внимания общественности на идее социальной ответственности бизнеса последний должен отреагировать введением ряда ограничений на свою деятельность или расширением своих социальных функций.

Группа технологических факторов отражает уровень научно-технического развития в обществе или в отрасли и в определенном смысле предопределяет возможности проектирования и создания технической системы предприятия. Поэтому среди факторов этой группы особенно большое значение имеет анализ исследований и новых разработок, выявление прогрессивных изменений в интересующих данное предприятие отраслях. Все это в конечном счете предопределяет способность компании быстрее других применить новые технологии и продукты, а это, как правило, приводит к повышению конкурентоспособности организации.

Такой же детальный анализ должен быть проведен по остальным группам факторов внешней среды второго круга.

Значение факторов внешней среды для развития организации повышается в связи с усложнением всей системы общественных связей и отношений. Их влияние на организацию может проявляться в виде:

­ возможностей, использование которых может оказать положительное влияние на деятельность организации;

­ угроз, характеризующих такие факторы, которые при их реализации представляют опасность для организации.

Как угроза нередко расценивается состояние взаимодействия и деловых отношений между предприятиями, которые нередко, находясь под контролем со стороны криминала и посредников, вынуждены заключать невыгодные сделки. К этому же приводит преобладание бартера как формы трансакций между предприятиями.

Изучение внутренней среды необходимо как для снижения негативного влияния факторов окружающей среды, так и для изыскания резервов развития внутри организации. Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на осуществляемые здесь процессы. Именно они предопределяют структуру предприятия, необходимые ресурсы и культуру, которые отражают состояние и главные черты внутренней среды.

Под структурой организации понимаются состав и соотношение входящих в него подсистем, выделяемых по критериям производственных и управленческих процессов. В соответствии с этим каждая организация имеет структуру, в составе которой выделяют производственные и управленческие подсистемы. В свою очередь, в структуре управления нередко создаются функциональные подсистемы, к которым относятся маркетинг, управление нововведениями, управление производством, управление персоналом и т. п.

Ресурсы, как фактор внутренней среды, также связаны с протекающими в организации процессами. Для их осуществления необходимо иметь все виды ресурсов - трудовые, материальные, денежные, информационные - в количествах, обеспечивающих решение поставленных целей и задач. Особенностью данного фактора внутренней среды организации является его прямая связь с внешней средой, которая выступает в данном случае как "поставщик" всего необходимого. Отсюда понятна связь между состоянием ресурсного обеспечения и качеством процессов, протекающих в организации. Она проявляется через такие параметры, как, например, общий уровень образования в стране, состояние здоровья населения, технологическое развитие, системы и размеры оплаты труда и т. п.

Культура организации - это совокупность коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм, оказывающих влияние на поведение отдельных индивидов и групп людей, а следовательно, и на процессы, протекающие в организации.

С целью изучения среды и уменьшения влияния факторов неопределенности на деятельность организации, ее менеджмент проводит анализ и оценку состояния среды, используя для этого различные методы. В качестве методов анализа внешней и внутренней среды достаточно хорошо зарекомендовали себя методы PEST-, SWOT- анализа, "Профиля среды" и др.

РЕSТ-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия:

­ политико-правовые;

­ экономические;

­ социокультурные;

­ технологические.

Анализ отмеченных факторов получил название РЕSТ-анализа.

РЕSТ - это аббревиатура четырех английских слов: Political-legal - политико-правовые, Economic - экономические, Sociocultural - социокультурные, Technological forces - технологические факторы.

Цель РЕSТ-анализа - отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты приятых стратегических решений.

SWOT-анализ является одним из самых лучших и в то же время достаточно эффективных методов проведения анализа внешней и внутренней среды предприятия. SWOT - аббревиатура из английских слов: strength - сила, weakness - слабость, opportunity - возможность, threat - опасность. Эта самая грубая структуризация, которая заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и саму компанию (предприятие), а затем события в каждой из этих частей подразделяются на благоприятные и неблагоприятные. Этот анализ иногда также называют ситуационным.

Сильные и слабые стороны идеи - это те характеристики (факторы, условия), которые могут быть проконтролированы руководителем предприятия и на которые он может оказать воздействие. Они обычно относятся к настоящему времени. При проведении SWOT-анализа рассматриваются следующие факторы:

­ организационные (организационно-правовая форма, наличие собственных или арендованных) помещений;

­ маркетинговые (месторасположение, маркетинговый комплекс, рынок, его сегмент, конкуренты);

­ технические (производственные фонды, состояние и ресурсы);

­ финансовые (наличие собственных средств);

­ кадровые (навыки и профессиональные недостатки).

Возможности и опасности это те характеристики, которые находятся вне контроля предприятия и могут повлиять на результат в будущем. Здесь учитываются следующие

факторы: экономическая среда; политическая среда; социально-культурная среда; технологическая среда; демографическая среда.

Простое и удобное средство анализа среды - метод составления профиля. С его помощью можно оценивать по отдельности профиль факторов среды прямого воздействия, среды косвенного воздействия и внутренней среды организации.

ПРиМ-анализ (анализ переработки ресурсов и менеджмента) заключается в анализе внутренней среды организации, которая представляет собой стратегический ресурс ее развития.

42. Приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности и риска

Сущность неопределенности и риска. Принимаемые управленческие решения всегда спроектированы в будущее, поэтому ЛПР в момент принятия решения часто не может с абсолютной уверенностью знать, как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация. Иными словами, в момент принятия управленческого решения значителен элемент неопределенности и риска.

Риск - это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Это историческая и экономическая категория. Таким образом, принятие решений в условиях риска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно определяемую вероятность появления.

Как историческая категория риск представляет собой осознанную человеком возможную опасность. Это свидетельствует о том, что риск исторически связан со всем ходом общественного развития.

Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти.

Неопределенность - это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия. Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла.

Риск предпринимателя количественно характеризуется субъективной оценкой вероятной (т.е. ожидаемой), величины максимального и минимального дохода (убытка) от данного вложения капитала. При этом, чем больше диапазон между максимальным и минимальным доходом (убытком) при равной вероятности их получения, тем выше степень риска.

Риск представляет собой действие в надежде на счастливый исход по принципу "повезет - не повезет". Принимать на себя риск предпринимателя вынуждает прежде всего неопределенность хозяйственной ситуации, т.е. неизвестность условий политической и экономической обстановки, окружающей ту или иную деятельность, и перспектив изменения этих условий. Чем больше неопределенность хозяйственной ситуации при принятии решения, тем больше и степень риска.

Неопределенность хозяйственной ситуации обусловливается следующими факторами: отсутствием полной информации, случайностью, противодействием.

Отсутствие полной информации о хозяйственной ситуации и перспектив ее изменения заставляет предпринимателя искать возможность приобрести недостающую дополнительную информацию, а при отсутствии такой возможности начать действовать наугад, опираясь на свой опыт и интуицию.

Случайность во многом определяет неопределенность хозяйственной ситуации. Случайность - это то, что в сходных условиях происходит неодинаково, и поэтому ее заранее нельзя предвидеть и спрогнозировать. Однако при большом количестве наблюдений за случайностями можно обнаружить, что в мире случайностей действуют определенные закономерности. Математический аппарат для изучения этих закономерностей дает теория вероятности. Случайные события становятся предметом теории вероятности только тогда, когда с ними связываются определенные числовые характеристики - их вероятности.

Противодействие также во многом определяет неопределенность хозяйственной ситуации. На любое действие всегда имеется противодействие. К противодействиям относятся катастрофа, пожар и другие природные явления, война, революция, забастовка, различные конфликты в трудовых коллективах, конкуренция, нарушения договорных обязательств, изменение спроса, аварии, кражи и т.п. Предприниматель в процессе своих действий должен выбрать такую стратегию, которая позволит ему уменьшить степень противодействия, что, в свою очередь, снизит и степень риска.

Существуют различные характеристики риска, описывающие его как действие наудачу, образ действий в неопределенной обстановке, вероятность возникновения убытка или снижения дохода по сравнению с прогнозируемым вариантом.

Данные характеристики позволяют выделить следующие признаки рисковых ситуаций:

1) нет уверенности в достижении поставленной цели или запланированного показателя - вероятностный характер последствий принятого решения;

2) возможно определить величину потенциального ущерба или выигрыша;

3) имеется альтернативность выбора (рисковать или нет);

4) имеется возможность управления риском, т. е. снижать вероятность его возникновения и размер потерь;

5) реализация управленческого решения производится в ожидании успеха.

Риск при разработке управленческого решения - это деятельность по преодолению неопределенности в условиях выбора альтернатив при условии наличия возможности количественной и качественной оценки вероятности достижения поставленных целей. Источником риска является отсутствие знаний о будущих переменах.

Любой риск характеризуется такими элементами, как неопределенность события, наличие отклонений от поставленной цели (запланированного результата) и небезразличность, т. е. риск должен задевать отдельное лицо, организацию или отдельный процесс, в отношении которых принимается управленческое решение.

Риск существует только при возможной многовариантности развития событий. Например, могут изменяться цены на сырье и материалы, уровень инфляции, спроса и т. д.

Реализация рискового события приводит к трем возможным экономическим результатам:

- отрицательный результат (выражается в виде ущерба, убытка);

- нулевой результат (не происходит отклонения от поставленной цели или запланированных результатов);

- положительный результат (выгода, прибыль).

Строго говоря, рисковой может быть названа ситуация, при которой хотя бы один исход развития событий должен быть нежелательным, так как только отрицательный результат вызывает необходимость мероприятий по снижению или предотвращению риска. Например, действия конкурентов приводят к снижению объемов продаж, а следовательно, потерям доходов предприятия.

Классификация рисков. Под классификацией рисков следует понимать распределение риска на конкретные группы по определенным признакам для достижения поставленных целей. Научно обоснованная классификация рисков позволяет четко определить место каждого риска в их общей системе. Она создает возможности для эффективного применения соответствующих методов, приемов управления риском, так как каждому риску соответствует своя система приемов управления риском.

В зависимости от возможного экономического результата решения риски делятся на чистые и спекулятивные (рисунок 3).

Рис. 3. Классификация рисков

Большинство экономических оценок и управленческих решений носят вероятностный, многовариантный характер. Поэтому ошибки и просчеты - вещь обычная, хотя и неприятная. Однако менеджер всегда должен стремиться учитывать возможный риск и предусматривать определенные меры для снижения его уровня и компенсации вероятных потерь. В этом, собственно, и заключается сущность управления риском. Вопросами теории управления риском занимается риск-менеджмент.

Риск-менеджмент - специальная форма предпринимательской деятельности. Осуществляют ее профессиональные институты специалистов, страховые компании, финансовые менеджеры. Главная цель риск-менеджмента - добиться, чтобы в самом худшем случае речь могла идти об отсутствии прибыли, но никак не о банкротстве организации. Международный опыт бизнеса свидетельствует, что причиной большинства банкротств являются грубые ошибки и просчеты в менеджменте. Поэтому предприниматели и менеджеры должны уделять особое внимание эффективному управлению риском.

Основные приемы риск-менеджмента при принятии управленческих решений:

- избежание риска - уклонения от мероприятия, связанного с риском;

- удержание риска - оставление риска за инвестором (предполагая покрытие возможных убытков за счет резервных средств инвестора);

- передача риска - передача ответственности за риск, например, страховой компании;

- снижение степени риска - уменьшение вероятности потерь и сокращение ожидаемого их объема.

Способы управления рисками можно разделить на два основных направления, различающихся как целями, так и применяемыми инструментами воздействия:

1) методы предупреждения и ограничения риска;

2) методы возмещения потерь.

К первому направлению (методы предупреждения и ограничения риска), преследующему цель снизить уровень риска, можно отнести следующие методы:

1) тщательную предварительную экспертизу вариантов принимаемого решения и оценку соответствующих уровней риска;

2) распределение риска - привлечение к процессу осуществления решения нескольких участников, каждый из которых принимает на себя определенную долю риска. При этом уровень риска, приходящийся на одного участника, естественно, снижается. Этот метод часто применяется при финансировании крупных проектов, например синдицированный банковский кредит, долевое финансирование строительных объектов и т.п.;

3) лимитирование риска - установление предельных сумм издержек, связанных с определенным решением, например максимального размера кредита;

4) использование различного рода гарантий и залоговых операций для обеспечения выполнения обязательств должника;

5) диверсификацию рисков:

- инвестирование капитала организации в различные виды деятельности (рекомендуется не менее 12 компаний);

- инвестирование в различные виды ценных бумаг (оптимальной величиной считается 8-20 видов);

- оптимизацию структуры инвестиционного портфеля (1/3 - крупные фирмы, 1/3 - средние, 1/3 - мелкие);

- дублирование поставщиков (как минимум два поставщика, а лучше - три-четыре);

- разделение партий (как минимум две партии) при транспортировке ценного груза;

- сбыт товаров" и услуг на нескольких рыночных сегментах (различные категории потребителей, клиентов, разные регионы и т.п.);

- хранение ценностей в разных местах и т.д.;

6) ориентацию на среднюю норму прибыли (доходность), так как погоня за более высокой прибылью резко увеличивает риск;

7) применение эффективных систем контроля, позволяющих своевременно выявлять и предотвращать возможные потери.

Ко второму направлению (методы возмещения потерь), имеющему цель компенсировать причиненный организации ущерб, следует отнести такие методы управления риском, как резервирование и страхование:

1) резервирование (самострахование) - создание специальных страховых или резервных фондов. Так, например, акционерные общества в соответствии с законом "Об акционерных обществах в Российской Федерации" обязаны создавать резервный фонд, предназначенный для покрытия возможных убытков и погашения облигационных займов в случае недостатка прибыли. Кроме того, если это предусмотрено уставом, может создаваться специальный фонд для выплаты дивидендов по привилегированным акциям;

2) страхование рисков в страховых организациях. Этот способ предполагает заключение договоров страхования различных коммерческих рисков, имущества, гражданской ответственности и т.п.

Теория игр все шире проникает в практику экономических решений и исследований. Ее можно рассматривать как инструмент, помогающий повысить эффективность плановых и управленческих решений.

Математический аппарат для выбора стратегии в конфликтных ситуациях дает теория игр. Она позволяет предпринимателю или менеджеру лучше понимать конкурентную обстановку и свести к минимуму степень риска. Анализ с помощью приемов теории игр побуждает предпринимателя (менеджера) рассматривать все возможные альтернативы как своих действий, так и стратегии партнеров, конкурентов. Формализация данного процесса позволяет улучшить понимание проблем в целом. Таким образом, теория игр - собственно наука о риске. Теория игр позволяет решать многие экономические проблемы, связанные с выбором, определением наилучшего положения, подчиненного только некоторым ограничениям, вытекающим из условий самой проблемы.

Основные понятия теории игр. В теории используются следующие понятия:

- игра - упрощенная формализованная модель реальной конфликтной ситуации. Математически формализация означает, что выработаны определенные правила действия сторон в процессе игры: варианты действия сторон; исход игры приданном варианте действия; объем информации каждой стороны о поведении всех других сторон. Одну играющую сторону при исследовании операций может представлять коллектив, преследующий некоторую общую цель. Однако разные члены коллектива могут быть по-разному информированы об обстановке проведения игры. Выигрыш или проигрыш сторон оценивается численно, другие случаи в теории игр не рассматриваются, хотя не всякий выигрыш в действительности можно оценивать количественно;

- игрок - одна из сторон в игровой ситуации;

- стратегия игрока - правила действия игрока в каждой из возможных ситуаций игры. Существуют игровые системы управления - системы, процесс управления в которых рассматривается как игра;

- платежная матрица - матрица эффективности, матрица игры. Она включает все значения выигрышей (в конечной игре). Пусть игрок 1 имеет т стратегий Аi, а игрок 2 - n стратегий Вj (i=1,т; j=1,n). Игра может быть названа игрой т х п. Представим матрицу эффективности игры двух лиц с нулевой суммой, сопроводив ее необходимыми обозначениями (таблица 1).

Таблица 1

Платежная матрица

Игрок 1, Аi Игрок 2, Вj B1 B2 ... Bn ?i A1 а11 а12 ... а1n ?1 A2 а21 а22 ... а2n ?2 ... ... ... ... ... ... Am аm1 аm2 ... аmn ?m ?j ?1 ?2 ... ?n

В данной матрице элементы аij (значения выигрышей игрока) могут означать и математическое ожидание выигрыша (среднее значение), если выигрыш - случайная величина. Величины ?i, i=1,т - минимальные (максимальные) значения элементов аij по строкам и ?j, j=1,n - максимальные - по столбцам.

При разработке и принятии управленческого решения в условиях неопределенности всегда неизбежен элемент риска, наличие которого проистекает из исходной неопределенности информации о состоянии среды, в которой предстоит реализация решения. Теория игр и статистических решений содержит достаточный арсенал методов, позволяющих принимать решения в условиях неопределенности. В условиях, когда отсутствуют данные о вероятности, но существует отдаленная возможность оценки результатов действий, также используются специальные приемы:

1. Критерий математического ожидания.

2. Критерий Лапласа - "ориентируйся на среднее".

3. Критерий Вальда (наибольшая осторожность или крайний пессимизм) - "рассчитывай на худшее".

4. Критерий Сэвиджа (минимизация большого риска) - "рассчитывай на лучшее".

5. Критерий крайнего оптимизма - "верь в удачу" (максимакс).

6. Критерий Гурвица - "компромисс, или критерий пессимизма-оптимизма".

При реализации данных приемов предполагается, что принятие и реализация управленческих решений проводятся в условиях разного состояния среды Sj, количество которых можно подсчитать, - количество Sj конечно и равно п. Все возможные состояния известны, неизвестно только, какое состояние будет иметь место в условиях, когда планируется реализация принимаемого управленческого решения.

Будем также считать, что множество управленческих решений (стратегий) Ri также конечно и равно т.

Допустим, каждому управленческому решению Ri и каждому возможному состоянию среды Sj соответствует результат (исход) Vij, определяющий результат (выигрыш, полезность) при принятии (выборе) j-го решения и реализации i-го состояния.

В ряде случаев в качестве результатов рассматривается матрица рисков || rij||.

Содержание и особенности использования указанных критериев.

1. Критерий математического ожидания является первичным при использовании приемов принятия решений в условиях неопределенности и риска. Он предназначен для выбора оптимальной стратегии поведения, т.е. пригоден для принятия серии решений.

Математическое ожидание является средним значением случайной величины и может быть рассчитано по формуле:

,

где Pij - вероятность реализации i - го варианта j - й ситуации.

2. Критерий Лапласа - "ориентируйся на среднее".

Применяется тогда, когда равновероятны все состояния среды.

3. Критерий Вальда (критерий максимина, крайнего пессимизма) - "рассчитывай на худшее". Оптимальной будет стратегия, ориентированная на получение максимального из минимальных выигрышей.

Этот критерий ориентирует ЛПР на наихудшие условия и рекомендует выбрать ту стратегию, для которой выигрыш максимален.

4. Критерий Сэвиджа (критерий минимакса, минимизации большого риска) - "рассчитывай на лучшее". Принимается стратегия, содержащая риск, который при различных вариантах обстоятельств окажется минимальным.

,

где , где , при заданном j.

Критерий Сэвиджа, как и критерий Вальда, - это критерий крайнего пессимизма, но пессимизм проявляется в том, что минимизируется максимальная потеря в выигрыше по сравнению с тем, чего можно было бы достичь в данных условиях.

5. Критерий крайнего оптимизма (критерий максимакса)- "верь в удачу".

Максимаксный критерий предполагает, что состояние среды будет наиболее благополучным, поэтому необходимо выбрать решение, обеспечивающее максимальный выигрыш среди максимально возможных.

6. Критерий Гурвица (критерий компромисса, или критерий пессимизма-оптимизма".

,

где НА - критерий пессимизма-оптимизма применительно к матрице А,

р - коэффициент пессимизма (оптимизма), выбираемый экспертно из интервала между 0 и1 (0 ? р ? ).

Согласно этому критерию при выборе решения в условиях неопределенности не руководствоваться ни крайним пессимизмом (всегда рассчитывать на худшее), ни оптимизмом (все будет наилучшим образом). Рекомендуется некое среднее решение. Использование коэффициента р вносит дополнительный субъективизм в принятие решений.

43. Ответственность и контроль реализации управленческих решений

Деятельность предприятий и предпринимателей в условиях определенного общественного устройства предполагает регулирование субъекта деятельности, что выражается в наличии особенной категории этики и права - ответственности.

Обязанность - это набор действий, возложенных на работника, чаще всего с его согласия, должностным лицом. Они являются обязательными для выполнения. Выделяют служебные, общественные, семейные и всеобщие воинские обязанности.

Ответственность - это сложное и многостороннее философско-социальное понятие, отражающее объективный, исторически конкретный характер взаимоотношений между личностью, коллективом, обществом с точки зрения сознательного осуществления предъявляемых к ним взаимных требований.

Ответственность - это необходимость отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках и компенсировать неисполнение или ненадлежащее исполнение порученного действия.

Понятие ответственности может быть введено там, где есть понятие нормы, так как ответственность подразумевает соотнесение действий человека, группы людей или общества каким-либо требованиям, нормам и правилам. Такие требования и нормы могут быть выработаны и установлены:

- государством (законом);

- коллективом людей в процессе профессиональной деятельности (руководством организации, профессиональными обществами);

- гражданским обществом;

- группой людей в процессе межличностного общения.

Полномочия и права, делегируемые руководителю, формируют круг проблем, которые он должен обрабатывать, разрабатывая и реализуя управленческие решения. За эту работу руководитель получает согласно договору материальное и моральное вознаграждение.

Ответственность может быть официальной и личной, принудительной и добровольной. Последняя трактуется как черта характера человека - чувство ответственности (у некоторых людей обостренное чувство ответственности). Именно такая черта характера заставляет человека выступать против нарушения прав человека, за экологическую безопасность среды обитания и др.

Деятельность руководителя заключается в формировании круга проблем, стоящих на пути достижения целей организации, анализе и разрешении этих проблем. Руководитель несет ответственность за эту работу, что проявляется в необходимости отчета о своих действиях и результатах.

Виды ответственности делятся на две группы: технологические и гуманитарные (рисунок 4).

Профессиональная ответственность и обязанность руководителя отражается в должностных инструкциях компании. Типовая должностная инструкция руководителя включает четыре раздела: общие положения, обязанности, права и ответственность. В качестве профессиональной ответственности могут применяться меры юридической, дисциплинарной и экономической ответственности.

Административная ответственность - одна из форм юридической ответственности граждан и должностных лиц за совершенное ими административное правонарушение. Этот вид ответственности предусматривает уплату штрафа. Административные штрафы вправе налагать на виновных лиц районный или мировой судья. Размер штрафа зависит от минимального размера оплаты труда (МРОТ). Кодексом об административных правонарушениях установлены основания для применения административной ответственности. Административная ответственность в зависимости от вида санкций может быть дисциплинарной и материальной.

Рис. 4. Классификация видов ответственности

Юридическая ответственность может иметь уголовный и гражданский характер.

Уголовная ответственность - правовое последствие совершения преступления, когда к виновному применяется государственное принуждение в форме наказания. Преступление - это общественно опасное деяние, предусмотренное уголовным законом, виновно (с умыслом или по неосторожности) совершенное вменяемым лицом, достигшим возраста уголовной ответственности. К общественно опасным деяниям относятся действия, посягающие на общественный или государственный строй, государственную собственность, правопорядок и систему хозяйствования, а также на личность и права граждан (политические, трудовые, имущественные и др.).

Состав преступления определяется на основании наличия комплекса основных признаков, предусмотренных законом в отношении конкретного преступления.

Гражданская ответственность состоит в праве применения к правонарушителю мер, влекущих для него экономически невыгодные последствия имущественного характера. Такими мерами могут быть возмещение вреда, уплата штрафов и пеней, компенсация убытков.

Экономическая ответственность выражается в 2-х формах - экономические санкции и возмещение убытков, выполняя в хозяйственных отношениях функции стимулирования, компенсации и контроля.

Экономическое стимулирование предполагает не только материальное поощрение за хорошую работу, но и имущественную ответственность за плохие результаты хозяйственной деятельности.

Экономические санкции представляют собой принудительные меры, используемые при нарушении установленного порядка хозяйственной деятельности. Их применение влечет за собой уменьшение дохода предприятия, а следовательно, и сокращение средств на материальное стимулирование.

Социальная ответственность относится к гуманитарным видам ответственности. Она возникает при выполнении служебных, гражданских, общественных, семейных и личных обязанностей. Социальная ответственность организации может отражаться в ее уставных документах, миссии и целях компании. Высшим проявлением социальной ответственности является указание на приоритетность удовлетворения потребностей персонала и клиентов. Социальная ответственность является свойством (чертой) характера личности. Ответственность личности - это черта характера, приобретаемая путем воспитания и учета моральных норм общества. Виды ответственности: за техническое состояние какого-либо объекта, за сохранность флоры и фауны на закрепленной территории, за результаты деятельности подчиненных людей и т.д. Социальная ответственность может быть индивидуальной, групповой и общественной.

Партийная ответственность наступает за деятельность партийного функционера, существенно расходящуюся с уставными документами и решениями представляемой им политической организации. Ответственность реализуется в форме осуждения, исключения из партии, вывода из руководящего состава партии.

Моральная (нравственно-этическая) ответственность наступает в случае нарушения руководителем нравственно-этических норм, принятых в данном сообществе. Эти нормы могут определять отношение общества к таким понятиям, как смысл жизни, назначение человека, нравственные понятия (патриотизм, гуманизм, ответственность, коллективизм, трудолюбие, оптимизм и т. д.). Ответственность выражается в форме формирования определенного общественного мнения о руководителе. По мнению некоторых экономистов, одним из содержаний моральной ответственности руководителей также является наиболее полный учет всех мнений при разработке решений, что позволяет сплотить коллектив и обострить "субъективное ощущение коллективной ответственности за исполнение принятых решений".

Политическая ответственность наступает за неправильную или ненадлежащую деятельность субъекта государственной власти и управления, а также за деятельность субъекта общественных группировок. Формами реализации ответственности могут быть: отставка, импичмент, перевыборы.

Экологическая ответственность возникла из-за угрозы экологического кризиса локального и стратегического характера. Экологический кризис - критическое состояние окружающей среды, вызванное ее загрязнением и хищническим отношением к природе.

Для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления. Сложность организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации.

Процесс реализации управленческого решения включает следующие процедуры:

- разработка плана реализации решения;

- управление реализацией;

- контроль выполнения решения;

- оценка результатов реализации.

Рассматривая содержание каждой из вышеперечисленных процедур, можно определить следующие основные задачи организационного механизма реализации управленческих решений.

1. Разработка плана реализации решения.

1.1. Определение комплекса необходимых работ.

1.2. Определение необходимого объема ресурсов.

1.3. Определение числа исполнителей.

1.4. Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.

2. Управление реализацией решения.

2.1. Проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями.

2.2. Личное распорядительство в ходе выполнения решений.

2.3: Оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.

3. Контроль выполнения решения.

3.1. Контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения.

3.2. Контроль за соблюдением сроков реализации.

3.3. Контроль за состоянием проблемной ситуации.

3.4. Выявление причин отклонений в ходе реализации решения.

3.5. Внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения.

4. Оценка результатов реализации.

4.1. Периодическая оценка фактической эффективности решения.

4.2. Прогнозирование окончания срока эффективного действия решения.

4.3. Определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения.

4.4. Накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений.

Контроль - это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Осуществлять контроль - это значит, с одной стороны, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных стандартов; с другой - отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые результаты в ходе их выполнения.

Именно результаты контроля становятся основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

При разработке и реализации управленческих решений контроль относится к завершающему блоку процессов управления, где его задачами являются определение степени соответствия достигнутых результатов планируемым показателям, оценка соблюдения временных рамок исполнения решения, определение направлений и объема корректирующих воздействий.

Контроль исполнения управленческих решений обусловлен множеством причин:

1) Неопределенность. Основная причина необходимости контроля - неопределенность, которая, будучи неотъемлемым элементом будущего, присуща любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Существуют следующие факторы неопределенности:

- временной интервал между принятием и реализацией решения;

- персонал организации.

2) Предупреждение возникновения кризисной ситуации. Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций. Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска.

3) Поддержание успеха. Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу.

Контроль - это фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они - неотъемлемая часть общей системы контроля в данной организации.

Контроль можно классифицировать по следующим признакам:

- стадия жизненного цикла товара - контроль на стадиях стратегического маркетинга, НИОКР, ОТПП, производства, подготовки объекта к эксплуатации, технического обслуживания и ремонта;

- объект контроля - предмет труда, средства производства, технология, организация процессов, условия труда, труд, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, документы, информация;

- стадия производственного процесса - входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, ее транспортировки и хранения;

- исполнитель - самоконтроль, контроль со стороны менеджера, контрольного мастера, отдела технического контроля, инспекционный, государственный и международный контроль;

- возможность дальнейшего использования объекта контроля - разрушающий и неразрушающий контроль;

- принимаемое решение - активный (предупреждающий) и пассивный (по отклонениям) контроль;

- степень охвата объекта контролем - сплошной и выборочный контроль;

- режим контроля - усиленный (ускоренный) и нормальный контроль;

- степень механизации - ручной, механизированный, автоматизированный и автоматический контроль;

- время контроля - предварительный, текущий и заключительный контроль;

- способ получения и обработки информации - расчетно-аналитический, статистический и регистрационный контроль;

- периодичность выполнения контрольных операций - непрерывный и периодический контроль.

Система контроля - это коммуникационная сеть, при помощи которой управляют деятельностью организации и которая обеспечивает основу для правильных действий в будущем. Процесс контроля реализации управленческого решения можно представить в виде схемы (рисунок 5).

Рис. 5. Процесс контроля исполнения управленческого решения

Процесс контроля управленческого решения - это управление с прямой связью, где производится сравнение фактического значения параметров с оценками в будущем. Если ли оценки отличаются от запланированных показателей, то эти различия стремятся свести к минимуму. Если управленческое решение приводит к созданию циклического процесса, то возможна корректировка первоначально принятых решений за счет существования механизма обратной связи.

Процесс контроля при реализации решений протекает в трех формах:

1) как процесс мониторинга действий по реализации решения и получаемых результатов;

2) как процесс измерения степени соответствия реально достигнутых результатов запланированным параметрам и выявления причин отклонений;

3) как процесс корректировки принятых ранее решений.

Мониторинг исполнения решения представляет собой непрерывный процесс по отслеживанию действий исполнителей и результатов их работы. В систему мониторинга могут входить автоматизированные системы связи и коммуникации, системы внешнего наблюдения, пропускного режима, документооборота предприятия, маркетинговые исследования рынка, система опроса покупателей и заказчиков об удовлетворении качеством работ и услуг и т. д.

Измерение степени достижения плановых показателей возможно только при наличии четких критериев, которые должны быть разработаны еще при подготовке решения.

Наибольшее доверие вызывают количественные критерии. При невозможности установления меры количественной оценки достижения цели могут быть использованы качественные критерии, полученные на основании использования аппарата обследований и опросов, экспертных оценок, вербально-числовых шкал. Некоторые количественные критерии также могут давать косвенную оценку происходящим событиям. Например, оценить удовлетворенность покупателей новым продуктом помогает показатель "процент повторных покупок".

Корректировка принятых ранее решений проводится в том случае, если выявленные отклонения превышают заранее определенную норму либо если эффект от корректировки превысит затраты по дополнительным мероприятиям. В качестве нормы могут выступать, например, допустимый процент брака, нормы естественной убыли товаров и т.д.

44. Эффективность и качество управленческих решений

Качество представляет собой совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Качество иногда интерпретируется как "пригодность к действию". Его оценивают по функциональной пригодности, эксплуатационным характеристикам, степени безопасности и надежности и т.д.

Качество управленческой деятельности - это степень ее соответствия общепринятым требованиям или стандартам. Успешная деятельность организации в первую очередь зависит от профессионализма руководителей и специалистов в области управления. Обычно о качестве управленческой деятельности судят по качеству управленческих решений.

Качество является одной из самых важных характеристик товара, продукции, работы либо услуги. Управленческое решение можно определить как один из видов услуг, оказываемых управленческими работниками организации. Поскольку руководитель или группа лиц, принимающих решение, являются в большей части наемными работниками и получают вознаграждение за свою деятельность, то должно обеспечиваться соответствующее качество решений.

Качество товара, продукции, работ, услуг можно определить как степень их соответствия предъявляемым к ним требованиям. Данная степень соответствия техническим, эргономическим, экологическим, экономическим и другим нормам определяет, насколько будет удовлетворен потребитель товаром, продукцией, работой или услугой. Применительно к управленческому решению можно сказать, что данная услуга востребована, с одной стороны, собственниками предприятия, а с другой - потребителями продукции, производство которой обеспечивает управленческая деятельность.

Поэтому качество управленческого решения можно определить как степень удовлетворения результатами решения:

- непосредственно лица, принимающего решение,

- собственников организации

- потребителей продукции организации.

Качество управленческого решения - это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации. К числу основных таких характеристик следует отнести:

- научную обоснованность;

- непротиворечивость;

- своевременность;

- адаптивность;

- реальность.

Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

1) качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);

2) оптимального или рационального характера принимаемого решения;

3) своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

4) соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

5) квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

6) готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

1) единство целей;

2) всесторонняя обоснованность решения;

3) правомочность решения;

4) полномочность решения;

5) своевременность и оперативность принятия решений;

6) адаптивность;

7) простота управленческого решения;

8) ясность формулировок;

9) краткость формулировок принятого решения;

10) конкретность решения;

11) гибкость;

12) необходимая полнота содержания;

13) объективность;

14) непротиворечивость и согласованность с другими решениями;

15) реальность управленческого решения;

16) возможность верификации (проверка, эмпирическое подтверждение) и контроля;

17) автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

18) ответственность и мотивация при принятии решения;

19) наличие механизма реализации;

20) экономичность решения.

Под эффективностью в общем смысле понимается результативность какого-либо процесса, например, производства, управления, труда. В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Отношение результата к затратам есть экономическая эффективность. Социальная эффективность показывает степень удовлетворенности спроса потребителей на товары и услуги.

Рассматривая такую сферу деятельности, как производство продукции, можно сравнительно легко определить ее эффективность, сравнивая результаты производства (например, чистую прибыль от реализации продукции) с затратами на производство. На предприятиях в обязательном порядке ведутся учетные процессы по отражению фактов хозяйственной деятельности, показатели затрат и прибыли являются одними из основных финансовых показателей. Поэтому проблем с источниками данных для расчетов нет, хотя возникают отдельные вопросы по поводу правомерности отнесения тех или иных затрат на себестоимость продукции и иные вопросы учетного либо организационного характера.

Применяя понятие "эффективность" к управленческой деятельности, следует рассматривать процессы управления как особенное производство, продуктом труда которых является управленческое решение. Для оценки эффективности этого продукта труда нужно определить затраты и результаты. И здесь возникают трудности с их определением. Тем не менее следует определить содержание некоторых понятий, связанных с понятием "эффективность".

Эффект - это впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может иметь организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную окраску.

Эффективность управленческого труда - отношение результатов реализации решений к затратам по разработке и реализации управленческих решений, отражающим как внешние, так и внутренние действия субъекта управления.

Эффективность управленческого решения - отношение результатов реализации решения к затратам по осуществлению мыслительной деятельности субъекта управления при разработке и реализации решения.

Эффективность УР - это ресурсная результативность, полученная по итогам подготовки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др.

Организационная эффективность УР - это факт достижения организационных целей за счет меньшего числа работником или меньшего времени. Организационные цели связаны с реализацией следующих потребностей человека: потребность в организации жизни и безопасности, управлении, стабильности, порядке. Организационная эффективность и качество УР неразрывно связаны между собой.

Экономическая эффективность УР - это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного УР, и затрат на его подготовку и реализацию.

Социальная эффективность УР - это факт достижения социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют следующие потребности человека: потребности в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе.

Технологическая эффективность УР - это факт достижения определенных результатов (отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за счет более короткого времени или меньших финансовых затрат.

Психологическая эффективность УР - это факт достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Психологические цели реализуют следующие потребности человека: потребности в любви, семье, свободном времени.

Правовая эффективность УР - это степень достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Правовые цели реализуют следующие потребности человека: потребность в безопасности и порядке.

Экологическая эффективность УР - это факт достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Экологические цели реализуют следующие потребности человека: потребность в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, физиологические.

Этическая эффективность УР - это факт достижения нравственных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Этические цели реализуют потребности и интересы человека в соблюдении нравственных норм поведения окружающими людьми.

Политическая эффективность УР - это факт достижения политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Политические цели реализуют следующие потребности человека: потребность в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении управлении.

Эффективность УР определяется по уровням ее разработки, охватом людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны.

Следует отметить, что в теоретическом и методическом плане вопросы оценки эффективности управленческих решений, как и управления в целом, разработаны еще недостаточно. Поэтому чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом. При этом, как правило, не выделяется эффективность поэтапная (подготовки и реализации решений).

В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:

- своевременность представления проекта решения,

- степень научной обоснованности решений (использование научных методов

разработки, современных подходов),

- многовариантность расчетов,

- применение технических средств,

- ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и

зарубежного опыта,

- расходы, связанные с разработкой проектов решений,

- численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных

работников предприятия),

- стоимость и сроки реализации проекта,

- количество соисполнителей на этапе разработки решений,

- использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений,

- степень риска в реализации решений и др.

Отмеченное относится прежде всего к управленческим решениям перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями на предприятии.

Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда. Они состоят в том, что:

- управленческий труд, в том числе по выработке и принятию решений,

преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету из-за

различных психофизиологических возможностей людей;

- фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного решения,

далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия соответствующей

документации;

- реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими

результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем

экономических;

- результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность

коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда

управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и

исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;

- из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за

реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период,

устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние в

прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться;

- затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их

реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в

течение дней, недель, месяцев и даже лет). Динамизм хозяйственной жизни может

привносить нюансы, в совокупности искажающие величину ожидаемой результативности

решений;

- затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как

основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных

работников.

Как видим, спектр причин, затрудняющих количественную оценку управленческих решений, достаточно широк. Тем не менее теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для ее проведения.

При рассмотрении экономической эффективности методологически трудно достоверно определить стоимость прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного управленческого решения, т.е. его рыночную стоимость. Реализованное в виде информации управленческое решение непосредственно не выражается в материально-вещественной форме товара или услуги, а создает для них определенные условия. Положительный экономический эффект от управленческого решения - это экономия, отрицательный - убыток. Известны ряд методов для оценки экономической эффективности, среди которых чаще используются:

- косвенный метод сопоставления различных вариантов;

- метод определения эффективности по конечным результатам;

- метод определения эффективности по непосредственным результатам.

Косвенный метод сопоставления различных вариантов предполагает анализ рыночной стоимости УР и затрат на УР путем анализа вариантов УР для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях. При реализации двух вариантов УР относительная экономическая эффективность для первого решения определяется:

,

где П1Т - прибыль, полученная за реализацию товара при 1-м варианте УР;

П2Т - прибыль, полученная за реализацию товара при 2-м варианте УР;

31Т - затраты на производство товара при I -м варианте УР;

32Т - затраты на производство товара при 2-м варианте УР.

Метод определения эффективности по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении из него фиксированной (статистически обоснованной) части (К):

,

где П - прибыль, полученная от реализации товара;

К - доля УР в эффективности производства (К = 20-30%);

0З - общие затраты.

Метод определения эффективности по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от УР при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основные параметры при оценке Ээ - стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.). Определение Ээ осуществляется по следующей формуле:

,

где Сi - стандарт на использование (трату) ресурса i для ПРУР;

Рi - реальное использование (затраты) ресурса i для ПРУР.

При расчете Ээ необходимо определить значение Ээi по нескольким ресурсам (m) и затем по приоритетности ресурсов (ni) найти среднее значение Ээ:

Рекомендуемая литература:

1. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник.- М.: Дело, 2004.- 416 с.

2. Ломакин А.Л. Управленческие решения: Учебное пособие.- М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005.- 192 с.

3. Лукичёва Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения: Учебник / Под. ред. Ю.П.Анискина.- М.: Омега-Л, 2006.- 383 с.

4. Ременников В.Б. Управленческие решения: Учебное пособие.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-144 с.

5. Смирнов Э.А. Управленческие решения.- М.: ИНФРА-М, 2001.- 264 с.

6. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2004.- 314 с.

7. Юкаева В.С. Управленческие решения: Учебное пособие.- М.: Издательский дом "Дашков и К", 1999.- 292 с.

Показать полностью… https://vk.com/doc60624334_51262665
545 Кб, 6 февраля 2012 в 19:30 - Россия, Москва, ГЭИ, 2012 г., doc
Рекомендуемые документы в приложении