Всё для Учёбы — студенческий файлообменник
1 монета
doc

Студенческий документ № 020622 из ГЭИ

1. Дисциплины "Основы менеджмента" и "История управленческой мысли"

1.1 Сущность и содержание понятия менеджмент.

Сам термин "менеджмент" происходит от древнеанглийского слова "manage" (латинское "manus") - "рука". Буквально слово manage означало "объезжать лошадей". Будучи связанным с процессом езды, с "управлением" лошадью, смысл слова сохранился в понятии "управление". Оно и определило название целой науки об управлении.

На сегодняшний день в научно-методической литературе по вопросам управления отсутствует единое определение понятия "менеджмент".

Основная проблема здесь заключается в том, что менеджмент можно рассматривать с различных точек зрения: как явление, как процесс, как систему, как отрасль научных знаний, как искусство, как категорию людей, занятых управленческим трудом, или орган управления (см. рис. 1.1).

Как явление менеджмент представляет собой целенаправленное, планомерное воздействие на объект управления со стороны субъекта управления.

Как процесс менеджмент включает в себя ряд последовательных функций. К указанным функциям можно отнести планирование, организацию, регулирование, мотивацию, контроль и учет.

Менеджмент как система представляет собой совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, информация, структура и т.п.

С научной точки зрения менеджмент представляет собой науку, изучающую проблемы управления. Основными задачами менеджмента как науки являются: объяснение природы управленческого труда, установление причинно-следственных связей в управленческих процессах, выявление условий, при которых совместный труд людей оказывается наиболее эффективным. Важность и значимость систематизированных научных знаний об управлении определяется тем, что они позволяют своевременно и качественно управлять текущей деятельностью организации, прогнозировать возможные варианты развития событий и в соответствии с этим разрабатывать стратегию и тактику функционирования, грамотно осуществлять постановку целей и задач.

Нередко менеджмент рассматривают как искусство, которое опирается на лежащие в его основе концепции, законы, принципы и методы. Такой подход основан на том, что любая организация, как объект управленческой деятельности, представляет собой совокупность сложных социально-технических систем, на функционирование которых оказывают влияние многочисленные внешние и внутренние факторы.

Менеджмент - это управление организацией, функционирующей в условиях рыночной экономики.

Термин "менеджмент" по сути, является аналогом термина "управление". Но термин "управление" намного шире, т. к. применяется к различным видам человеческой деятельности (управление автомобилем), различным сферам деятельности (управление в неживой природе, биологических системах, в государстве), к органам управления (подразделениям в государственных и общественных организациях, а также на предприятиях и в объединениях).

Термин "менеджмент" применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне отдельной организации, функционирующей в рыночных условиях, хотя в последнее время его стали применять в США и в отношении некоммерческих организаций.

1.2

Основные требования к профессиональным личным качествам руководителя.

Менеджер - это наемный работник, занимающийся определенную руководящую должность в данной организации.

Требования к их профессиональной компетенции можно условно разделить на три группы.

1. Знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении.

* умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

* информированность по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию;

* способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления;

* умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

* быть руководителем, а не погонщиком. Это означает, что, решая оперативные вопросы, на 1 место ставить перспективные вопросы развития. "Погонщик" решает в основном оперативные вопросы и видит в этом главное.

2. Способность менеджеров работать с людьми.

* обязательность в двух аспектах: 1) по отношению к подчиненным; 2) по отношению к коллегам по руководящей деятельности;

* правильный подход к обучению подчиненных (задание на грани возможностей подчиненных);

* строгость и требовательность;

* высокое чувство долга и преданность делу;

* честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

* умение четко выражать свои мысли и убеждать;

* обязательность поощрения и наказания.

* строгость и требовательность.

* уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии.

3. Личные качества и умение управлять самими собой.

* поисковая активность, т.е. нацеленность на решение возникающих проблем.

* целеустремленность и решительность, умение показать эти качества подчиненным. И обязательное соблюдение принципа - отдавать приказы только от своего имени.

* умение беречь время (свое и подчиненных).

* способность к риску;

* чувство нового (предпринимательские способности);

* высокая работоспособность;

* чувствительность (восприятие настроений персонала и профессиональная интуиция).

* умение владеть собой;

* поисковая активность, т.е. нацеленность на решение возникающих проблем.

* целеустремленность и решительность, умение показать эти качества подчиненным

* организаторские способности.

* энергичность и воля.

1.3 Основные функции управления. Их характеристика.

Обязательное исполнения всех нижеследующих общих функций управления:

1. прогнозирование

2. планирование

3. организация

4. контроль

5. оперативное регулирование

6. мотивация

На предприятии также существуют специфические функции управления. К ним относятся те функции, для использования которых на предприятии созданы функциональные службы. Для качественного исполнения любой специальной функции использование всех общих функций обязательно. Если функции не исполняются (либо исполняются не в указанной последовательности), то эффективным процесс управления назвать нельзя.

Задача прогнозирования включает правильную постановку проблемы, определение вариантов решения проблем, подготовку информации для вышестоящих лиц, принимающих решения. Прогноз не предполагает принятие решения, он отвечает на вопросы, что будет и при каких условиях.

Задача планирования предполагает принятие конкретного варианта решения и разработку плана реализации.

Задача организации заключается в разработке организационной структуры управления для данного варианта, наполнение ее кадрами с соответствующими функциями и ответственностью.

Задача контроля заключается в проверке результатов на данном этапе (не в конце, а в течение процесса в заранее установленные сроки).

Задача оперативного регулирования заключается в сведении к минимизации различий между плановым и фактическим состоянием объекта. Она не осуществляется, если на стадии контроля не выявлено отклонений.

Задача мотивации заключается в стимулировании действий работников к деятельности по достижению целей предприятия.

1.4

Управление как информационный процесс. Предмет труда, средства труда и результат труда руководителя.

Управление - это циклический процесс, такой же, как и любая работа. Когда говорят, что организация функционирует, имеют в виду, что выполняются какие-то определенные действия, необходимые и достаточные для поддержания ее жизнедеятельности. Рассматривая управление как процесс, надо отметить, что это не что иное как обмен информацией между управляемой и управляющей системами, т.е. представляется как чисто информационный процесс.

Схема дает представление о цикле управления и дает понятие управления как процесса. Циклом управления называют кругооборот информации между объектом управления и управляющей системой или между управляющей системой и внешней средой.

Управленческий цикл совершается либо только по внутреннему контуру, либо по внутреннему и внешнему контурам. В первом случае, он вызван информацией, пришедшей из объекта управления, и при этом процесс управления идет только по внутреннему контуру, во втором - он порождается информацией из внешней среды, а управленческий процесс идет (должен идти) не только по внутреннему, но и по внешнему контурам. Причем эти контуры должны быть замкнутыми. Это является необходимым условием эффективного функционирования управленческого процесса. А при разомкнутом внутреннем контуре управление практически отсутствует полностью, поскольку нет информационного обмена.

В реальности внутренний контур всегда замыкается, поскольку руководитель несет непосредственную ответственность за результаты деятельности подчиненного объекта. Однако внешний контур нередко остается разомкнутым (руководитель не всегда передает информацию во внешнюю вреду, хотя и замыкает внутренний контур в связи с полученной из внешней среды информацией), поскольку не отвечает за состояние дел во внешней среде и поэтому считает информационный обмен не обязательным. Этим самым внешняя среда ставится в состояние неопределенности.

* Предметом труда руководителя является информация;

* Средством труда - организационная и вычислительная техника и мыслительные способности руководителя;

* Результатом труда - управленческое решение.

1.5 Стили управления. Их преимущества, недостатки и области применения.

Определяющим моментом организационного процесса является выбор стиля руководства. Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, направленная на воздействие и побуждение подчиненных к достижению поставленной цели.

В теории и практике управления выделяют, как правило, три стиля управления:

1. Автократический (авторитарный).

2. Демократический.

3. Либеральный.

Дадим характеристику каждого стиля, условия его применения, преимущества и недостатки.

Автократический стиль - это жесткий стиль управления армейского типа. Действительно, его можно охарактеризовать почти цитатой из устава армии: приказ начальника - закон для подчиненных, приказ не обсуждается, и он должен быть выполнен беспрекословно, точно в срок. Руководитель-автократ принимает единоличные решения без советов с подчиненными и спускает их по нисходящей вертикали.

Преимущества стиля:

* Малые затраты времени на выработку и принятие решений, поскольку никакого обсуждения на этапе их подготовки не происходит.

* Достаточно высокая точность и быстрота исполнения решений, вследствие жесткого контроля (прессинга) со стороны руководителя и его контрольного аппарата.

* Возможность быстрого воздействия (реагирования) на поведение объекта управления, что является важным моментом при быстроизменяющейся, главным образом, внешней обстановке.

Недостатки стиля:

* Большая вероятность принятия ошибочных решений из-за неучета мнений подчиненных и других издержек информационного и временного порядка. К последним относятся, например, слабость информационной базы в количественном и качественном аспектах и недостаток времени на обработку информации. Нельзя не учитывать влияния на ошибочность решений и субъективизма самого руководителя.

* Большие затраты на контрольный аппарат, следящий за исполнением решения.

* Большая вероятность возникновения явления фрустрации, под которой понимается сознательный уход подчиненных от принятия решений даже по тем вопросам, по которым руководитель-автократ предоставляет им право действовать самостоятельно.

Область применения автократического стиля:

* Кризисные или критические ситуации: аварии, стихийные бедствия, внезапно быстрое изменение ситуации во внешнем окружении предприятия. Во всех этих случаях промедление с принятием решения может принести несравненно больший ущерб, чем возможность принятия не лучшего решения.

* В слабоорганизованных объектах управления, находящихся в таком состоянии достаточно длительный период. Автократизм здесь достаточно эффективен до момента приобретения объектом управления организационной стройности. Дальнейшее же использование автократического стиля может привести к напряженности во взаимоотношениях руководителя и подчиненных, проявляемой в том числе и через вышеуказанное явление фрустрации.

Демократический стиль характерен предоставлением подчиненным больших прав в области разработки и принятии решений. Причем по целому ряду решений, не определяющих стратегический курс предприятия, подчиненным предоставляется полное право действовать самостоятельно. Руководитель здесь исходит из принципа наиболее глубокого разделения труда в управлении, как по функциональному, так и квалификационному признакам. Но при этом важно подчеркнуть, что, если руководитель считает позицию подчиненных ошибочной и уверен, что его оценка верна, то он должен принять единоличное решение по автократическому образцу. Это исходит из принципа единоличной ответственности руководителя за результаты деятельности объекта управления.

Преимущества стиля:

* Меньшая вероятность принятия ошибочных решений, так как они вырабатываются коллегиально.

* Большая удовлетворенность подчиненных своим трудом, а следовательно, и их большая эффективность деятельности.

* Меньшие затраты на контроль исполнения принятых решений, поскольку подчиненные, принимая участие в разработке решений, как бы заранее принимают на себя обязанность выполнять их, если последние дойдут до стадии реализации.

Область применения демократического стиля:

* Достаточно развитые в квалификационно-интеллектуальном аспекте коллективы с высоким уровнем организации.

* Стабильный процесс производства, подвергаемый лишь локальным изменениям, не изменяющих его основного содержания.

* Относительно слабое влияние на объект управления изменений, происходящих во внешнем окружении (среде).

Недостаток демократического стиля - большие затраты времени на выработку и принятие решения.

Либеральный стиль управления отличается предоставлением подчиненным очень широких прав в выработке, принятии и исполнении решений, причем иногда не только оперативно-технического, но и перспективно-стратегического характера.

Преимущества стиля:

* Возможность полного раскрытия подчиненными своих потенциальных способностей во всех областях, непосредственно связанных с деятельностью объекта управления.

* Очень высокая степень удовлетворенности подчиненных своим трудом.

* Очень малые затраты на контроль деятельности подчиненных.

Недостатки либерального стиля:

* Очень высокая вероятность возникновения в объекте управления дезинтеграционных тенденций, если отсутствует или слабо проработана общая объединяющая идея.

* Большая вероятность снижения производственных показателей и распада коллектива, если исчезают или отсутствуют факторы, способствующие применению либерального стиля.

Область применения либерального стиля:

* Высокоразвитые в квалификационно-интеллектуальном и организационно-культурном отношениях коллективы с высокой степенью разделения труда практически одинаковой сложности в квалификационном аспекте. Обычно это научно-исследовательские или опытно-конструкторские организации, где ученые или разработчики узко специализируются в исполнении какой-либо части общего проекта или общей научной темы. В этих случаях роль руководителя сводится к координации деятельности групп ученых и специалистов в рамках достижения общей цели и в недопущении возникновения "узких" мест (отставания) отдельных групп от общего темпа работ.

* Отдельные локальные ситуации в любых коллективах, когда либеральный подход к решению проблем является наиболее эффективным. Например, достаточно мягкое наказание подчиненного, случайно допустившего то или иное упущение в работе.

В современных взглядах на управление приоритет принадлежит ситуационному фактору. Это значит, что руководитель должен в своей практической деятельности применять тот стиль управления, который даст наибольший эффект (быстрее приведет к цели) в конкретно сложившихся условиях. Выбранный стиль руководства является определенной тактикой, от которой во многом зависит результат профессиональной деятельности менеджера. Отсюда ясно, что руководитель любого иерархического уровня должен уметь пользоваться всеми стилями управления. Он должен знать их сильные и слабые стороны, условия и границы правильного применения каждого стиля.

1.6

Понятие власти и её формы.

Руководитель, управляя коллективом, оказывает на него влияние, используя полномочия. Для того чтобы влияние было целенаправленным, эффективным, руководитель и должен применять власть.

Дадим определение этого понятия.

ВЛАСТЬ - это возможность влиять на поведение других людей. Она необходима руководителю для того, чтобы заставить их достигать поставленных перед организацией целей. Это законная власть. ВЛИЯНИЕ - это любое поведение одного лица (влияющего), который вносит изменение в поведение другого лица (влияемого).

Влияние можно оказывать не только путем прямого воздействия лидера, но и через идеи. Пример тому К. Маркс, который никогда не обладал реальной властью, тем не менее, определил своей теорией развитие событий в 20 веке.

Чтобы выяснить причины, условия и последствия власти следует четко обозначить его главные положения, в деятельности руководителя-менеджера в выполнении поставленных перед ним задач.

Власть следует отличать от полномочий. Власть показывает, что именно может делать лицо, занимающее ту или иную должность. Полномочия определяют, что именно оно имеет право делать. На практике полномочия заключаются в ограниченном праве тех, кто ими обладает, и использовать ресурсы организации, направляя усилия ее сотрудников на выполнение определенного рода задач. Полномочия определяют ответственность лица за результаты деятельности. Итак, неизбежен вывод: лидеру в организации не обойтись без полномочий и власти.

В условиях предприятия власть только отчасти определяется иерархией руководителя. Количество власти определяется не уровнем формальных полномочий, а его степенью зависимости от других лиц. И чем эта зависимость больше, тем больше власть этих других лиц над руководителем, и меньше власть над ними.

В процессе управления законная власть может быть реализована по-разному, и она может опираться на различные факторы деятельности человека. В зависимости от сочетания этих факторов законная власть может принимать следующие формы:

1. Власть, основанная на принуждении.

Стимулирующим фактором для работника - исполнителя здесь является опасение быть наказанным, "организационные страхи", главные среди которых: страх потерять работу, страх не справиться с работой, страх допустить ошибку, страх быть обойденным другими, страх потерять собственное "Я".

Реализация власти, основанной только на принуждении, требует всеобъемлющего, тотального контроля. Исследования показали, что на предприятиях, где используется такая система власти менее высокая производительность труда и более низкое качество продукции. Также наблюдается неудовлетворенность сотрудников своей работой.

2. Власть, основанная на вознаграждении.

Обещание вознаграждения - один из самых старых и эффективных способов влияния на людей. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, т.к. в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, надеется получить соответствующее вознаграждение.

Однако на практике руководитель не всегда может вознаградить своих сотрудников, т.к. у фирмы ресурсы ограничены. Трудности возникают также в связи с тем, что часто бывает не просто определить, что же следует понимать под вознаграждением.

3. Власть, основанная на использовании высокого уровня компетенции, квалификации, профессионализма управленческих работников (экспертная власть)

Исполнитель принимает на веру то, что руководитель обладает специальными знаниями о данном проекте или решении проблем и сможет удовлетворить его потребности. В этом случае влияние считается разумным, т.к. исполнитель принимает решение подчиниться осознанно, т.е. этот тип власти осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных или полезных знаний.

Недостаток в том, что если руководитель окажется не прав, то подчиненный не всегда будет следовать его совету.

4. Власть, основанная на убеждении

Убеждение - передача своей точки зрения. Оно выступает не в форме приказа, а как бы в форме предложения, что нужно делать, а не как надо делать. Подчиненному самому предоставляется право домыслить технологию процесса исполнения. Сильная сторона убеждения - высокая самостоятельность исполнителя, который не нуждается в жестком контроле.

К недостаткам власти, основанной на убеждении, относится ее медленное воздействие и неопределенность, затрата менеджером большого количества времени и усилий.

5. Власть, основанная на исключительных качествах руководителя (харизматического лидера) - эталонная власть.

"Харизма" означает "милость", "божественный дар", т.е. исключительная одаренность.

Харизма - это власть, в основе которой лежат сильные личностные качества или способности лидера. Такую власть нередко воспринимают, подсознательно находясь под влиянием руководителя. Харизматические лидеры обычно властвуют силой примера.

Личностные свойства руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он желает ему подражать, слепо верит ему, готов идти за ним, он хочет быть таким же. Это влияние личностное, а не должностное. Выделяют следующие типичные качества харизматической личности:

* Заряжение своей энергией других;

* Внушительная внешность (необычные, броские качества);

* Независимость характера;

* Ораторские способности;

* Восприятие восхищения своей личностью (комфортно они чувствуют себя только, когда другие по достоинству оценивают их);

* Уверенная и достойная манера держаться.

В деятельности руководителя, как правило, сочетаются все рассмотренные формы власти.

1.7 Понятие конфликта. Причины и типы конфликтов.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация.

Таким образом, конфликтная ситуация - это противоречивые позиции сторон по какому - либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д.

Инцидент (повод) - активизация деятельности одной из сторон, которая ущемляет (иногда неумышленно) интересы другой стороны.

В конфликтной ситуации есть участники будущего конфликта: субъекты или оппоненты, а также предмет спора или объект конфликта.

Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации. Следует подчеркнуть, что оппоненты должны иметь возможность действовать от своего лица, а не выступать от третьего лица. В этом случае будет идти речь о посредниках, а не о конкретных участниках конфликта.

Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора.

Итак, конфликтная ситуация - это условие возникновения конфликта. Для перерастания такой ситуации в конфликт, в динамику необходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент.

Таким образом, можно сформулировать признаки конфликта:

* наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;

* неделимость объекта конфликта, т.е. предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия;

* желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.

Существует большая классификация конфликтов в зависимости от:

* способа разрешения: антагонистические (война до победного конца) и компромиссные (допускается несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников);

* природы возникновения: социальные (противоречия в системе отношения людей, социальных групп, институтов. Это национальные, этнические, межнациональные.), организационные (выступают как следствие организационного регламентирования деятельности личности: применения должностных инструкций, внедрения формальных структур управления), эмоциональные или личностные (характеризуются неудовлетворением интересов отдельной личности, которое приводит к столкновению с окружающими. Это зависть, враждебность, антипатия).

* направленности воздействия (объема власти, которым располагают оппоненты на момент конфликта): вертикальные (распределение власти по вертикали сверху вниз - начальник - подчиненный) и горизонтальные (взаимодействие идет на равных по объему располагаемой власти - руководители одного уровня, потребители - поставщики).

* степени выраженности: открытые (явно выраженное столкновение: ссоры, споры, военные столкновения), скрытые (отсутствуют внешние агрессивные действия, но при этом используются косвенные способы воздействия).

* количества участников: внутриличностные (столкновения внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, например, работнику поручили срочную ответственную работу, а у него дома капремонт и требуются постоянные отлучки из дома), межличностные и межгрупповые (столкновение индивидов с группой или групп между собой).

Причины, вызывающие конфликты, также разнообразны, как и сами конфликты.

Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрупненных групп:

* ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

* различия в целях;

* взаимозависимость заданий;

* плохие коммуникации;

* различия в представлениях и ценностях;

* различия в манерах поведения и жизненном опыте;

* различия в уровне образования;

* низкое качество документов, работ или продукции;

* отсутствие или неконкретность должностных инструкций;

* некомпетентность;

* низкая культура поведения.

Последствия конфликтов становятся функциональными или дисфункциональными в зависимости от управления ими.

Функциональные последствия Дисфункциональные последствия Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами Неудовлетворенность, плохое состояние духа - большие эмоциональные затраты получение новой информации об оппоненте увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение климата в коллективе сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом меньшая степень сотрудничества в будущем стимулирование к изменениям и развитию непродуктивной конкуренции с другими группами снятие синдрома покорности у подчиненных чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе расширение набора альтернативных вариантов решения проблемы сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими ощущение причастности к решению проблемы у людей, что уменьшает трудности в реализации решения придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы

1.8

Методы управления конфликтами.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Решение конфликта - устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

Внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность, заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека;

Структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов. К таким методам относятся: разъяснений требований к работе, координационные механизмы (использование особых структурных подразделений для разрешения спорных вопросов), общеорганизационные цели (разработка или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение), использование систем вознаграждений.

Межличностные методы или стили поведения в конфликте:

* Приспособление, уступчивость - стремление сгладить противоречия, часто за счет изменения своей позиции.

* Компромисс - решение конфликта путем взаимных уступок.

* Сотрудничество - попытка совместной выработки решения, учитывающего интересы всех сторон.

* Игнорирование - попытка выйти из конфликта, уклоняясь от него. Это опасная стратегия. Игнорирование конфликта может привести к его неконтролируемому росту.

* Соперничество, конкуренция - бескомпромиссная борьба за победу любыми средствами, упорное отстаивание своей позиции. Наиболее острая форма разрешения конфликтных ситуаций.

1.9

Внутренняя и внешняя среда организации.

Организация - это группа людей, деятельность которых координируется для достижения общих целей.

Внешняя среда организации - это условия и факторы, возникающие независимо от ее деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее.

Внешние факторы разделяются на:

1) среду прямого воздействия,

2) среду косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. К этим факторам следует отнести:

1) поставщиков,

2) трудовые ресурсы,

3) законы и учреждения государственного регулирования,

4) потребителей,

5) конкуренты.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них:

1) политические,

2) социокультурные факторы,

3) состояние экономики,

4) международные события,

5) научно-технический прогресс,

6) климатические.

Внутренняя среда организации - это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений.

Внутренняя среда организации формируется в зависимости от ее миссии и целей, которые, в свою очередь, во многом определяются внешней средой. Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав ее элементов и структуру, и с точки зрения динамики, т.е. с точки зрения протекающих в ней процессов. Она включает все основные элементы и подсистемы, обеспечивающих процесс производства товаров и услуг, процесс управления, состоящий в разработке и реализации управленческих решений, а также социальные, экономические и другие процессы, которые протекают в организации.

Внутренняя среда включает:

1) цели организации;

2) структуру организации (как формальную, так и неформальную);

3) людей, работающих в организации;

4) используемые технологии как способы обработки сырья и получения конкретных продуктов;

5) задачи управления;

6) организационную культуру.

Все внутренние процессы в организации протекают в рамках организационной структуры. Организационная структура закрепляет задачи, функции управления, права и обязанности за каждым структурным подразделением.

Организационная культура организации является характеристикой, отражающей систему ценностей, принятых в организации, убеждений, принципов и норм поведения, разделяемых членами организации.

1.10

Система Ф.У. Тейлора.

Измельчение производственных операций, хронометраж, рационализация, оптимизация трудового процесса - те ключевые направления, усилия по которым составляют основу повышения производительности труда.

Ф.У. Тейлор представляет организацию из двух составляющих: руководителей и исполнителей. При этом исполнитель не может знать, что ему нужно делать, об этом ему расскажет управляющий. Процесс труда максимально измельчается на простейшие элементы с целью задания работнику наиболее оптимального режима исполнения.

Суть своей системы Тейлор формулировал следующим образом: "Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния".

Тейлор настаивал на необходимости платить каждому рабочему в соответствии с его индивидуальной выработкой, а не в зависимости от выработки той группы рабочих, в которую он входит. Дифференцированная сдельная оплата, по его мнению, стимулирует рабочих к большим усилиям.

В системе Тейлора необычайно возрастала роль руководителей организации: именно они должны были нести ответственность за внедрение научно обоснованной системы, обеспечивающей постоянный рост производительности труда. "Только путем принудительной стандартизации методов, принудительного использования наилучших орудий и условий труда и принудительного сотрудничества можно обеспечить это общее ускорение темпа работы. Обязанность же принуждения к выработке стандартов и к обеспечению необходимого сотрудничества лежит исключительно на администрации предприятия".

Значительность вклада Ф. Тейлора заключается в широкомасштабном применении аналитического метода к совершенствованию управления производством.

1.11

Административная школа управления (А.Файоль).

Анри Файоль является основоположником административной школы управления. Именно он впервые предложил рассматривать собственно управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования. Он выделил пять основных элементов, из которых, по его мнению, складываются функции администрации: прогнозирование, планирование, организация, координирование и контроль.

Файоль первым отказался от взгляда на управление как "исключительную привилегию" высшего руководства. Он утверждал, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют в определенной мере даже рабочие. Поэтому чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность, и наоборот.

Для Файоля процесс организации - это определение и создание общей структуры предприятия в соответствии с конкретными целями, что порождает необходимость придать форму всей структуре и строго обоснованно определить место и функции каждого из ее компонентов. Такого рода целое Файоль именовал "социальным организмом", который можно сконструировать разными способами.

Организационное проектирование начинается с простейшей организации, руководитель которой соединяет в своих руках и управление, и исполнение. Затем оно переходит к небольшому предприятию с несколькими работниками. Здесь руководитель освобожден от значительной "нагрузки" в исполнительской сфере.

По мере того, как увеличивается число работающих, между руководителем организации и рядовыми исполнителями появляется посредствующее звено - мастер. При этом появляется новая закономерность: каждая новая группа исполнителей вынуждает руководителя вводить еще одного мастера. В свою очередь, наличие нескольких мастеров требует введения должности заведующего мастерской; наличие нескольких заведующих - должности начальника отдела и т. д. Каждый новый уровень руководства, как правило, имеет четыре-пять прямых подчиненных.

Исследованию функции администрирования он уделял много внимания. Им была создана "административная наука управления", которая включала следующие 14 принципов:

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Цель разделения труда - выполнение работы большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия, там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказ только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направлений. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Как и разделение труда, она является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет зависеть от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

9. Скалярная цепь - это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказаться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок. Место для всего и все на своем месте.

11. Справедливость. Это сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительнее, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро меняет место.

13. Инициатива. Означает добровольную разработку работником или группой работников плана какого-либо мероприятия и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Это сила, которая является результатом гармонии персонала и руководства фирмы.

Практически все из перечисленных принципов актуальны и по сей день и, более того, воспринимаются нами как должное и вполне естественное положение вещей.

Систему из 14 положений А. Файоль считал не просто гибкой, но и открытой, т. е. допускающей возможность введения новых положений с учетом более поздней практики. В ряде случаев положения - принципы А.Файоля не только продолжали и развивали принципы Ф. Тейлора, но и входили с ними в противоречия.

В результате исследования А. Файоля привели не просто к совершенствованию системы Ф. Тейлора. Последователи А. Файоля предложили две концепции, которые поддерживаются одними и отвергаются другими:

1) Универсальности управленческих функций;

2) Возможности использования управленческого опыта.

С тех пор как А. Файоль сказал, что все классифицированные им функции применимы к руководству в любых организациях, идея универсальности получила поддержку. Все менеджеры промышленных предприятий, руководители университетов и институтов, армейские генералы и даже папа римский стали планировать, организовывать, координировать, руководить и контролировать

В основе административной теории А.Файоля "формальная организация" - административная "пирамида" с разными уровнями управления, пронизанная формальными связями. Главное в этой модели - единство командования и четкое распределение обязанностей. Основные средства поддержки организационного процесса - планирование, координация, контроль.

Организация - прежде всего инструмент, а человек - ее "винтик", который никого не интересует как личность. Это абстрактный "человек вообще". Такая почти техническая система предполагает полную управляемость, контролируемость правил построения.

Одним из основных принципов признается необходимость соответствия людей структуре. Сначала необходимо разработать соответствующую организационную структуру, а затем принимать меры для поиска подходящих людей.

Американцы Л. Гьюлик и Л. Урвик развили теорию административного управления А. Файоля в части конкретизации организационных принципов и методов построения организации. Данные исследователи выступали активными сторонниками использования в организации принципа единоначалия, поскольку, как они считали, организации, возглавляемые одним руководителем, почти без исключения работают с высокой эффективностью.

Однако придерживаясь "принципа единоначалия", Л. Гьюлик и Л.Урвик в то же время не могли не принимать во внимание стремительный рост объемов и масштабов организационной деятельности, грозивший "утопить" высших менеджеров в потоках информации и дел. Высшее руководство организации все больше нуждалось в постоянной помощи со стороны экспертов и специалистов, и требовалось четко определить их структурную роль в организации, в частности, по отношению к линиям власти.

В силу этих причин американские ученые выступали за создание двух форм экспертной поддержки высшего руководства: специального и генерального "штабов". Первый в значительной степени выполняет функцию консультирования высшей администрации, не обладая при этом должностной властью. Единственно доступными источниками власти для них являются авторитет, знания, способность убеждать. Иными словами, они обладают исключительно референтной и экспертной властью в организации. Тем самым, фактически речь идет о разгрузке руководителя от частных задач руководства и предоставлении ему возможности осуществлять контроль за наиболее важными делами.

1.12

Школа человеческих отношений (Э.Мэйо).

Суть идеи Элтона Мейо состоит в том, что сама работа, сам организационный процесс имеют относительно меньшее значение, чем "социально-психологическое положение" работника в коллективе. В результате проведения опытов в г. Хоторн Э.Мейо пришел к выводу, что решающее влияние на рост производительности труда оказывают не материальные, а психологические факторы. По Э.Мейо, в организациях образуются неформальные группы по общим интересам, оценкам, представлениям, ожиданиям. Эти неформальные группы вырабатывают свои нормы поведения, которым человек вынужден подчиняться, так как он удовлетворяет в группе свои потребности в уважении, общении, причастности власти и к власти. Такая "организация в организации" труднодоступна для управления, единственный путь - включаться в эту систему, воздействуя на мотивы и установки.

По глубокому убеждению Э. Мэйо, индивид, прежде всего, стремится к установлению значимых социальных связей с другими людьми и лишь, затем как часть группы или некоторого сообщества он выполняет экономическую функцию, которая нужна и ценится группой. Экономическая функция не исчерпывает жизнедеятельности человека, и его отношение к ней зависит от оценки ее людьми, с которыми он связан. "Человек - уникальное социальное животное, способное достичь полной "свободы", лишь полностью растворившись в группе".

Э. Мэйо и другие представители концепции "человеческих отношений" в целом весьма критически относились к социальной среде, так называемого индустриального общества, отмечая, что в ней нарушаются нормальные человеческие отношения, нивелируются культурные традиции, усиливаются разобщенность и отчуждение людей. Все это, в свою очередь, приводит к нарушению социальной стабильности. "Если бы наше социальное мастерство (т. е. наша способность обеспечивать сотрудничество между людьми) прогрессировало параллельно нашему техническому мастерству, не было бы еще одной европейской войны".

Выходом из ситуации, по их мнению, могло бы стать построение новых организационных отношений, учитывающих социальные и психологические аспекты трудовой деятельности людей и обеспечивающих работникам жизнь, наполненную смыслом. Организация должна быть ориентирована в большей мере на людей, чем на производство, и ответственность за новую направленность и развитие организации лежит на высшем руководстве. Д. Мэйо увеличил освещенность рабочего места и отметил серьезное увеличение производительности. Тогда в научных целях экспериментатор уменьшил уровень освещения, однако производительность снова возросла. После многочисленных исследований был сделан вывод о том, что производительность труда растет не из-за уровня освещенности, а потому, что к исполнителям просто проявлялось внимание. Видимо, в силу этих же обстоятельств, производительность труда в контрольных группах менялась точно так же, хотя уровень освещенности там не изменяли.

Изучая влияние различных факторов (условия и организация труда, заработная плата, межличностные отношения и стиль руководства) на повышение производительности труда на промышленном предприятии, Мэйо сделал вывод об особой роли в производстве человеческого фактора. К началу опытов положение на заводе было напряженным, отмечалась большая текучесть квалифицированных рабочих. Специалисты фирмы (среди них не было ни одного социолога) искали способы повышения производительности труда. Хоторнские эксперименты проводились в четыре этапа.

НА ПЕРВОМ - изучалась роль освещения. С этой целью было организовано три самостоятельных эксперимента, на протяжении которых исследовательская программа постоянно менялась. В обеих группах - контрольной и экспериментальной - производительность увеличивалась почти одинаково. Когда освещение в экспериментальной группе улучшалось - производительность росла. Когда оно ухудшалось, выработка все равно оставалась высокой. В контрольной группе освещение не меняли, а выработка, тем не менее, повысилась. Вывод: освещение является самым незначительным из факторов, влияющих на рост производительности. Или: между освещением и производительностью нет прямой причинной связи. Существуют другие, неконтролируемые факторы, определяющие ее увеличение.

ВТОРОЙ ЭТАП. Изучались эти самые "неконтролируемые" факторы. Для этого от основной массы изолировали небольшую группу (6 женщин-операторов) и поместили в экспериментальную комнату. Вместе с ними находился ученый-наблюдатель, который должен был фиксировать происходящее и создавать дружескую атмосферу. Испытуемым была сообщена лишь легенда (ложная цель) эксперимента, чтобы обеспечить чистоту исследования. Характерно поведение самого наблюдателя, чтобы рассеять подозрения о якобы производимом над операторами исследовании, он ежедневно вступал в неформальные беседы, расспрашивая людей о семье, работе, о них лично. Постепенно ученый взял на себя функции супервайзера, исповедовавшего мягкий стиль руководства. Между испытуемыми сложились гораздо более тесные отношения, чем это могло быть, оставайся они на прежнем месте.

Ученые ввели ряд нововведений - паузы отдыха, второй завтрак за счет компании, а затем укороченный рабочий день и неделю, - повысивших производительность труда. Когда же они были отменены, производительность не упала. Исследователи ожидали, что такая отмена окажет сильный психологический эффект и резко понизит выработку. Но гипотеза не подтвердилась. Тогда был сделан вывод, что улучшения условий труда не являются основной причиной повышения выработки. Вопрос о "неконтролируемых факторах" остался открытым, но ученые получили больше информации о том, что не влияет на производительность, а истинные причины остались скрытыми. После дополнительных исследований ученые сделали вывод, что условия труда, методы работы, утомляемость, время отдыха, монотонность, зарплата не влияют на производительность. На производительность влияют методы руководства и улучшение взаимоотношений.

ТРЕТИЙ ЭТАП. Для подтверждения этого была разработана широкая научная программа, которая потребовала проведения 20 тыс. интервью, богатый эмпирический материал об отношении людей к труду. Выяснилось, что норма выработки рабочего определяется не его добросовестностью или физическими способностями, но давлением группы, которая устанавливали позицию и статус каждого ее члена.

ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП. На этом этапе Мэйо вновь вернулся от массового опроса к эксперименту с небольшой (14 рабочих-сборщиков) группой. Первое открытие - сознательное ограничение нормы выработки. Вместо научно обоснованной нормы в 7312 операций испытуемые выполняли в день 6000-6600. Не было сомнений, что они могли делать больше. Наблюдение установило, что люди прекращали работу еще до окончания смены, а в интервью многие заявляли, что могли бы сделать гораздо больше.

Дополнительные исследования выяснили:

1) низкий темп защищает медленных рабочих, тем самым оберегая их от нареканий начальства или увольнения;

2) если они будут делать слишком много, то компания срежет наценки;

3) руководство смиряется с заниженной неформальной нормой как с удовлетворительной, оказывая давление лишь на тех, кто не справляется с ней.

Параллельно изучению отношения рабочих к своему труду исследовался стиль руководства. Оказалось, что к менеджерам рабочие относятся по-разному: низших чинов они считают "своими" и поэтому не думают им подчиняться; с начальником участка, хотя и видят в нем более авторитетное лицо. Иногда не соглашаются; мастеру вроде бы и возражают, но и не особенно слушаются. В его присутствии рабочие делали вид, что усердно трудятся, а после ухода прекращали работать вовсе.

Третья проблема, подвергшаяся тщательному изучению, - структура межличностных отношений. Группа внутри себя разделилась на подгруппы, но не по профессиональным, а по личностным признакам. Выделялись аутсайдеры, лидеры и независимые. Каждая группа имела свои нормы и правила поседения. В эксперименте с девушками резко изменилась не структура, а содержание межличностных отношений. Они не смотрели на себя как на изолированных индивидов, связанных вместе только физическим соприкосновением. В экспериментальной комнате создалась сплоченная малая группа "значимых других", сопутствующих друг другу людей. Социальное поведение людей, как выяснилось, являлось лишь функцией тех или иных групповых норм.

Эксперименты в Хоторне показали, что можно влиять на психологию людей и изменять их отношение к труду посредством организации неформальной небольшой группы. В противовес теории Тейлора о сугубо рациональном экономическом человеке, безропотно подчиняющемся авторитету, Мэйо пришел к выводу, что огромное влияние на рост производительности труда оказывают не материальные, а главным образом психологические и социальные факторы.

"ХОТОРНСКИЙ ЭФФЕКТ". Другое важное следствие из экспериментов Мэйо, интенсивно обсуждаемое в методологической литературе, - так называемый "хоторнский эффект". Суть его в том, что положительные результаты эксперимента вызываются не специально создаваемыми изменениями, действие которых собственно, и является предметом исследования самой экспериментальной ситуации, а вмешательством ученых. Критики Мэйо утверждают, что увеличение выработки в группе девушек вызвано не введением пауз отдыха, а тем фактом, что им нравилась новая ситуация, повышенный интерес к ним.

Тогда почему же не повысила производительность группа мужчин, ведь к ним тоже проявлялось внимание ученых? Оказывается, в первой группе заменили официального начальника ученым-наблюдателем, который относился к ним более мягко и человечно. Во второй же группе все осталось на своих местах. Поэтому желаемых улучшений Мэйо не получил. Правда, сам он не соглашался, что смена руководителя влияет на ход исследования, поскольку в первой группе после ухода ученых производительность еще 4 года оставалась высокой даже при старом начальстве.

"Хоторнские эксперименты" положили начало многочисленным исследованиям взаимоотношений в организациях, учету психологических явлений в группах, выявлению мотивации к труду в межличностных отношениях; подчеркнули роль отдельного человека и небольшой группы в организации. Обозначились возможности оказания психологического воздействия на человека, оптимизирующие деятельность организации.

Э. Мэйо и его последователи утверждал, что конфликты между человеком и организацией можно полностью разрешить, если соответствующим образом удовлетворить социальные и психологические потребности рабочих. Причем предприниматель от этого только выиграют, т.к. резко возрастет производительность труда.

Мэйо сформулировал следующие принципы управления, которые столь же полезны, сколько и практичны:

* человек имеет уникальные нужды, потребности, цели и мотивы. Положительная мотивация требует, чтобы с рабочим обращались как с личностью;

* человеческие проблемы не могут быть простыми;

* личные или семейные проблемы рабочего могут неблагоприятно повлиять на производительность на рабочем месте;

* обмен информацией имеет большое значение, а эффективная информация представляет решающий фактор.

1.13 Количественная и эмпирическая школы управления.

Количественная школа управления

Появление данной школы - следствие применения в управлении математики и компьютеров. Ее представители рассматривают управление как логический процесс, который может быть выражен математически. В 60-е годы начинается широкая разработка концепций управления, опирающихся на использование математического аппарата, с помощью которого достигается интеграция математического анализа и субъективных решений менеджеров.

Формализация ряда управленческих функций, объединение труда, человека и ЭВМ потребовали пересмотра структурных элементов организации (служб учета, маркетинга и т.п.). Появились новые элементы внутрифирменного планирования - имитационное моделирование решений, методы анализа в условиях неопределенности, математическое обеспечение оценки многоцелевых управленческих решений, т.е. количественный подход к науке управления стал опираться на экономико-математические методы. В современных условиях математические методы используются практически на всех направлениях управленческой науки.

Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Так называемый системный подход в менеджменте был связан с применением общей теории систем для решения управленческих задач. Он предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких, как люди, структура, задачи, технология и ресурсы.

Главная идея системной теории в том, что ни одно действие не предпринимается в изоляции от других. Каждое решение имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуаций, когда решение в одной области превращается в проблему для другой.

На базе системного подхода разрабатывались задачи управления в нескольких направлениях. Так возникла теория непредвиденных ситуаций. Суть ее состоит в том, что каждая ситуация, в которой оказывается менеджер, может стать сходной с другими ситуациями. Однако ей будут присущи уникальные свойства. Задача менеджера в этой ситуации состоит в том, чтобы проанализировать все факторы в отдельности и выявить наиболее сильные зависимости (корреляции).

В 70-е годы появилась идея открытой системы. Организация как открытая система имеет тенденцию приспосабливаться к весьма многообразной внешней и внутренней среде. Такая система не является самообеспечивающейся: она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Она имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

Таким образом, следуя теории систем, можно предположить, что любая формальная организация должна иметь систему функционализации (т.е. различные формы структурного деления); систему результативных и эффективных стимулов, побуждающих людей вносить вклад в групповые действия; систему власти; систему логического принятия решений.

Концепции всех предшествующих школ и подходов к управлению так и не привели к выработке универсального метода эффективного управления, который бы в любой ситуации позволял менеджерам принимать эффективные управленческие решения и тем самым существенно повышать эффективность своей работы, в науке управления возник ситуационный подход - попытка увязать конкретные приемы и концепции более ранних школ с различными ситуациями. Выводы ситуационного подхода состоят в том, что формы, методы, системы и стили управления должны существенно варьироваться, в зависимости от сложившейся ситуации, т.е. центральное место должна занимать ситуация - конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Другими словами, суть рекомендаций по теории системного подхода состоит в требовании решать текущую, конкретную организационно-управленческую проблему в зависимости от целей организации и сложившихся конкретных условий, в которых эта цель должна быть достигнута. Таким образом, пригодность различных методов управления определяется ситуацией. С точки зрения ситуационного подхода не существует единого способа управления, поэтому менеджер должен уметь правильно интерпретировать сложившуюся ситуацию и определить параметры, наиболее существенно влияющие на ее решение.

Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации, касающиеся применения научных положений к практике управления в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней среды организации. Используя ситуационный подход, менеджеры могут понять, какие методы и средства будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Эмпирическая школа управления

При всем разнообразии взглядов, развиваемых в рамках эмпирической школы, ее сторонников объединяет откровенно прагматическая ориентация, которая основывается на изучении практики управления с целью выработки рекомендаций, имеющих, как правило, непосредственное практическое значение.

Представители этой школы обычно подчеркивают, что не стоит пренебрегать достижениями математики, кибернетики и других наук. Но решающее значение они придают непосредственному опыту управления, доказывая, что сама по себе управленческая деятельность остается в значительной мере искусством, которому учит не столько теория, сколько практика.

Это направление претендует на роль создателей американской науки управления, научного менеджмента. Проблему управления производством представитель менеджеризма рассматривают как проблему управления людьми, а научный менеджмент - как научно разработанный практический инструмент повышения искусства управления производством.

Необходимо сказать, что это направление ставит и разрабатывает реальные проблемы управления крупными предприятиями, и его рекомендации, несомненно, способствуют повышению эффективности производства.

Поскольку управление рассматривается как искусство, то большое внимание здесь придается руководителям-менеджерам и описываются их функции, правила работы и поведения.

Эмпирическая школа обосновывает идею профессионализации менеджмента, т.е. превращения функции менеджера в самостоятельную профессию со своей наукой. В общем одобрительно относясь к этой тенденции, главный идеолог эмпирической школы Питер Дракер, предостерегает от чрезмерного увлечения этим положением, утверждая, что менеджмент никогда не станет точной наукой и что критерием качества менеджмента всегда будет практический успех в деловой деятельности; т.е. менеджмент является скорее практикой, чем наукой или профессией, хотя содержит в себе элементы того и другого. Дракер акцентирует внимание на творческой стороне деятельности менеджера. Он, согласно Дракеру, выполняет две специфические обязанности. Первая - создать из имеющихся ресурсов подлинно целое производственное единство, т.е. создать эффективную систему управления. Ему нужно постоянно обозревать предприятие как целое, не теряя при этом из виду частных вопросов, поскольку эти частные вопросы в определенных условиях могут приобрести решающее значение для деятельности всего предприятия.

Вторая обязанность менеджера состоит в том, чтобы в каждом решении и действии, учитывающем требования настоящего момента, помнить о будущем, о перспективах предприятия.

Для всех менеджеров, независимо от их постов, характерно, по утверждению эмпирической школы, выполнение следующих функций:

1. Определение целей предприятия или подразделения, путей их достижения и постановки конкретных задач перед людьми.

2. Организация работ - создание необходимой организационной структуры и подбор руководящих работников.

3. Достижение необходимой согласованности работ путем прямых и обратных связей и применения побудительных мотивов.

4. Анализ и оценка деятельности подчиненных.

5. Обеспечение роста людей.

Каждая из этих функций является сложным комплексом вопросов, знать которые в одинаковой степени менеджер не в состоянии. Другими словами, менеджер не может быть "универсальным гением". Он имеет свое специфическое орудие труда - информацию, он побуждает, направляет, организует людей на выполнение работы и в этом его главная функция. Ему нужно владеть искусством доводить свои мысли до сознания других людей, также как и искусством выявлять их мнение.

Эти воззрения эмпирической школы о природе и особенностях менеджмента получили широкое распространение и признание в США и других странах.

В американской практике управления большое внимание уделяется подбору руководящих работников. Причем предпочтение часто оказывается не столько специалисту в данной области, сколько хорошему организатору. Представители "эмпирической школы" утверждают, что если руководителем какого-либо дела является узкий специалист, претендующий на личный вклад в решение проблемы, то создается явная опасность для работы всего коллектива. Это происходит потому, что он видит решение проблемы через призму своей специальности, не замечая или не придавая должного внимания другим её сторонам. Считается предпочтительным хотя и в определенной мере недостаточно полное, но относительно всестороннее представление о проблеме, чем хорошее знание ее стороны.

С точки зрения "эмпириков" хороший руководитель - это человек, который недоволен существующими методами, непрерывно изучает новое и прислушивается к советам других.

При выдвижении руководящих кадров эмпирики придерживаются следующих принципов:

1. Оценка того, что делает работник в настоящее время в той области, где ему предстоим работать.

2. Необходимость различия "широкого опыта" и "повторяющего опыта" (20-летний опыт может оказаться лишь опытом одного года, повторенным 20 раз), и предпочтение отдается тому, кто имеет "широкий опыт", т.е. работал на различных постах.

3. Искать на стороне кандидата нужно лишь в том случае, когда его нет на своем предприятии или в компании.

4. Если имеются два равноценных работника, то предпочтение отдается молодому.

Важное место в работах этой школы занимают вопросы централизации и децентрализации, делегирования ответственности и т.д. Необходимость децентрализации управления рассматриваются как одно из главных условий эффективного функционирования предприятий.

Интересны взгляды эмпирической школы на применение ЭВМ и экономико-математических методов в управлении.

Ведущие деятели этой школы, и прежде всего П.Дракер, выступают против представления о том, что именно экономико-математические методы и ЭВМ призваны играть решающую роль в научной организации управления. Они подчеркивают, что научные принципы, методы и формы организации управленческой деятельности должны черпаться из непосредственного опыта путем его систематического изучения, анализа и обобщения. Несмотря на эмпиризм, многие разработки этой школы представляют большой интерес, поскольку они отражают объективные потребности крупного современного промышленного производства. Сюда относятся:

* классификация и анализ функций управления;

* организация труда руководителя (распорядок дня, роль секретарей, референтов, эффективность применения техники в управлении;

* выяснение оптимального соотношения человеческого и технико-экономического элементов управления с одной стороны и человека - с другой;

* критерии подбора и оценки руководящих кадров и многие другие.

1.14

Прогнозирование, его цели и задачи.

Прогнозирование представляет собой предвидение на научной основе. Не осуществляя непосредственно функций планирования, оно дает необходимый для выполнения этих функций научный анализ факторов, воздействующих на развитие организации. Не следует смешивать планирование и прогнозирование. Прогнозирование определяет наиболее общие показатели перспективного экономического развития, выявляет тенденции и альтернативные пути этого развития. Одной из важнейших задач прогнозирования является определение положительных и отрицательных факторов, которые будут воздействовать на экономические процессы в течение прогнозируемого периода. Это позволяет планирующим органам выбирать наилучшие альтернативы.

Прогнозирование - это процесс, предшествующий планированию. Оно дает рекомендательный материал, но не решение, и в этом его главное отличие от планирования. План же всегда содержит элемент решения, он, как правило, увязан балансом, носит директивный характер, обязательно имеет жестко установленный срок вне зависимости от социального строя.

Прогноз должен ставить перед собой и решать целый ряд задач.

Первой главной задачей прогноза является правильная постановка самой проблемы (что родственно задачам эвена "знают"), которую предстоит решать в перспективе. Этот вывод вытекает из одного из важных принципов системного анализа, носящего, что искать правильный ответ можно только на правильно поставленную задачу. Иные варианты просто не имеют смысла.

Вторая задача - определить возможные альтернативные варианты решения проблемы.

Третья задача - дать наиболее полный перечень позитивных и негативных факторов, которые будут в перспективе оказывать влияние на решения проблемы.

Четвертая задача - выдать всю вышеприведенную информацию лицам, ответственным за принятие конкретного решения.

При прогнозировании не принимаются какие-либо конкретные решения и действия по устранению проблемы. Задача прогноза чисто информационная, которую с определенной долей условности можно сформулировать так: прогноз должен дать ответы на вопросы - что может быть и при каких условиях.

1.15

Принципы управления: принцип временной сменяемости руководителей, принцип двоецелия решений, принцип полноты ответственности и принцип единоначалия.

Принцип временной сменяемости руководителей

Эффективность управленческого труда зависит от времени пребывания руководителя в должности. Эта эффективность в течении определенного времени растет , достигает max, затем спадает до определенной величины, а в последствии небольшие колебания около нее. Цель временного перемещения руководителей заключается в том, чтобы побудить их к постоянному росту эффективности своего труда.

Главным критерием оценки труда руководителей как в сфере материального производства, так и в других сферах может являться рост производительности труда в объекте управления.

Из графика можно сделать вывод, что наиболее эффективный период - 3 года, но помимо констатации факта нам принципиально важно знать, какие факторы влияют на деятельность руководителя в период его наиболее эффективной деятельности и является ли закономерным то, что эти факторы впоследствии перестают играть свою роль.

Позитивную роль в стимулировании труда руководителя играют 3 фактора:

* Позиция "стороннего наблюдателя", позволяющая новому руководителю смотреть на объект управления "со стороны", что дает возможность четче видеть существующие в объекте проблемы. Этим самым руководитель выполняет главную задачу прогнозирования - правильная постановка проблемы.

* Интерес к работе (новая работа - черный ящик)

* Карьерные соображения. Стремление в будущем занять более высокий статус в иерархии управленческой пирамиды.

Однонаправленное действие всех этих факторов и определяет рост эффективности труда руководителя.

Вне зависимости от воли и желания руководителя первые два фактора исчерпывают себя в течение определенного времени, а чтобы сохранить это их позитивное действие, необходимо периодически перемещать руководителей хотя бы по горизонтали, но по принципу "от более простого к более сложному", т.е. здесь присутствует постоянная работа фактора "карьера". Эту задачу должны решать кадровые службы организации, разрабатывая для каждого руководителя гипотетический сценарий его должностного передвижения.

Принцип двоецелия решений

Главная цель решения заключается в ликвидации конфликта, возникшего в объекте управления, а само решение является конкретной формой непосредственного управления объектом. Иначе говоря, любую управленческую проблему вне зависимости от ее характера и значимости рассматриваем как конфликт.

В общем случае под конфликтом понимается различие между действительным и желаемым состоянием объекта управления. При принятии решения руководитель должен преследовать 2 цели: оперативную и перспективную. Оперативная цель - это необходимость разрешения этого конфликта , появление которого и вызвало потребность в решении. Перспективная цель требует, чтобы решение, принимаемое для ликвидации конфликта, имело такие характеристики, которые позволяли бы этому решению работать на руководителя в перспективе. Эти элементы должны иметь двоякую направленность. Их задача состоит в стимулировании в перспективе конфликтов, аналогичных тому, возникновение которого вызвало необходимость принятия данного решения, если эти конфликты для руководителя желательны, и наоборот - они должны исключать или сводить к минимуму такие конфликты, если они имеют негативную направленность, т.е. нежелательны для руководителя.

Принцип полноты ответственности и принцип единоличного распорядительства

Этот принцип гласит, что можно и нужно передавать своим подчиненным обязанности и ответственность за выполнение отдельных функций в пределах компетенции подчиненных перед руководителем, но нельзя это делать применительно к тому руководителю, которому непосредственно подчинен руководитель, передающий обязанности и ответственность своим подчиненным. Иначе говоря, кто бы из подчиненных ни был виноват в невыполнении тех или иных производственных функций в объекте управления, когда спрос за это невыполнение осуществляется вышестоящим руководителем, ответственность должен нести только руководитель этого объекта.

Сущность принципа единоличного распорядительства состоит в том, что от кого бы и какое бы трудное задание руководитель ни получил, передавая его подчиненным, он всегда должен выступать только от своего имени, поскольку лишь в этом случае можно гарантировать, что подчиненные приложат максимум усилий, чтобы выполнить полученное задание, вне зависимости от его сложности.

1.16

Организация как функция управления.

Для достижения поставленных целей и реализации намеченных планов необходима организация. Основной задачей организации как функции управления является формирование структуры объекта и обеспечение его всем необходимым для нормальной работы.

Для специалиста в области управления организация как функция - это сознательно формализованная структура должностных обязанностей с распределением заданий, полномочий, ролей, ответственности, ресурсов и т.д. Совместная работа отдельных работников будет эффективной только тогда, когда каждый хорошо понимает свои функции.

Организация как функция управления должна содержать:

* наличие целей, что является результатом реализации функции планирования;

* четкое определение и распределение обязанностей, зафиксированное в должностных инструкциях;

* систему обеспечения исполнителя ресурсами, в том числе и в первую очередь информационными;

* формы предоставления определенной свободы действий исполнителям.

Организационная деятельность - это, прежде всего процесс группировки различных видов деятельности, необходимых для достижения поставленных целей: кто и что делает, кто кому подчиняется, кто где получает информацию, кому отдает результаты и т.д.

Существует два основных принципа рациональной организации как управленческой функции:

1. принцип единства целей, суть которого состоит в том, что организация деятельности работников должна способствовать их сотрудничеству в достижении общей цели;

2. принцип эффективности, заключающийся в том, что организация деятельности работников должна способствовать достижению цели в заданные сроки с наименьшими затратами. При этом возможно говорить об индивидуальной эффективности, отражающей уровень выполнения задач конкретным специалистом; о групповой эффективности, которая отражает уровень выполнения задач группой специалистов; общей эффективности работы организации, отражающей в себе синергетический эффект.

Организация как функция управления выполняется непрерывно, многие вопросы решаются одновременно по горизонтальному и по вертикальному уровню. Упрощенно этот процесс выглядит следующим образом:

* установление общих целей для данного периода;

* подготовка конкретных планов работ;

* формирование ресурсного обеспечения для выполнения мероприятий плана;

* наделение исполнителей полномочиями;

* координация деятельности исполнителей.

Теория управления, рассматривая "организовывание" как функцию управления, рассматривает вопросы диапазона и уровней управления. В каждом конкретном случае должно быть определено, каким количеством подчиненных может и должен управлять руководитель. Существует три уровня управления - высший, средний и низший. По мере увеличения уровня управления повышается сложность управления, ответственность за принятие решений, повышаются требования к руководителю, усложняется координация.

Количество уровней управления влияет на такой элемент теории управления, как управляемость.

Управляемость - реакция управляемой системы на воздействия управляющей. Это характер восприятия коллективом решений, принимаемых руководителем. Существует различные виды реакции на управленческое воздействие: бездействие, формальное безынициативное действие, противодействие, активность, дополнительная деятельность, энтузиазм. Все это проявление низкой или высокой управляемости, которая зависит, безусловно, и от принятой системы мотивации, и от профессионализма руководителя. Теория управления определяет: чтобы поднять качество управления, надо, прежде всего, поднять управляемость, которая будет выше там, где управление носит инновационный, стратегический, демократический и профессиональный характер.

Таким образом, взаимоотношения людей нуждаются в организации в рамках любых форм собственности. Рациональная, или научная организация - это наличие четких целей, определение основных обязанностей при определенной свободе действий, своевременное обеспечение информацией. Основной принцип рациональной организации - единство целей.

1.17

Планирование как функция управления.

Особое место в системе функций менеджмента занимает планирование. В наиболее общем виде планирование можно охарактеризовать как процесс, включающий в себя разработку основных направлений деятельности и развития организации, определение потребности в ресурсах и средствах, необходимых для реализации указанных направлений, а также выбор методов и способов осуществления намеченных мероприятий.

Планирование - это процесс разработки плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими методами, определяясь со временем и пространством.

Задачи планирования:

1. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;

2. Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития

3. Координация деятельности структурных подразделений и работников организации.

4. Создание объективной базы для эффективного контроля.

5. Стимулирование трудовой активности работающих. Успешное выполнение плановых заданий - объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников;

6. Информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.

Каждый вид планирования отличается составом решаемых задач, используемой информацией, планируемыми параметрами и степенью их детализации, методами выполнения плановых расчетов.

Продуктово-тематическое планирование заключается в формировании плана развития организации (плана диверсификации, ликвидационного плана, плана НИР), определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства. На производственной стадии этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ предприятий и цехов.

Ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности организации.

Календарное планирование заключается в планировании объемов работ. Загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности планируемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.

Стратегическое планирование состоит в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет.

Задача долгосрочного планирования - обеспечивать адаптацию организации к условиям внешней среды. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человека - все это привело к резкому возрастанию значения долгосрочного планирования.

В ходе его осуществления проводится анализ тенденций изменения внешней среды, изучаются потенциальные возможности организации, делается выбор относительно делаемого состояния организации в будущих изменившихся условиях и намечается путь, по которому должно осуществляться развитие организации, ее изменение.

Тактическое планирование заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации. В процессе тактического планирования разрабатываются процедуры - конкретные меры, шаги, действия по реализации стратегии в конкретной ситуации. Тактика для достижения цели разрабатывается обычно на уровне руководителей среднего звена. Исходя из знания перспективы, разрабатываются текущие (годовые) планы. Их задача не только своевременно начать необходимые изменения, но и взаимоувязать действия всех структурных звеньев. Годовые планы разбиваются на квартальные и месячные. Задача оперативного планирования - взаимоувязать действия, осуществляемые на отдельных рабочих местах, с тем, чтобы не допускать простоев и потерь.

Первым и наиболее важным этапом процесса планирования по праву можно считать определение целей функционирования организации, а также их распределение по уровням управления в виде построения дерева целей.

Вторым этапом планирования в системе менеджмента является постановка задач. Процесс постановки задач представляет собой формулирование в письменной, устной или иной форме ожидаемых результатов деятельности конкретных структурных подразделений или отдельных работников организации.

Для каждой задачи составляется список действий, необходимых для ее решения, поэтому третьим этапом планирования является составление плана осуществления указанных действий, который устанавливает предельные сроки их выполнения. В большинстве случаев подобные планы-графики составляются для того, чтобы работа была выполнена четко в намеченные сроки. Однако они выполняют и еще одну немаловажную функцию, а именно побуждают работника более ответственно относиться к поставленной задаче. Ведь в случае отсутствия графика, разбивающего работу на конкретные этапы, исполнители просто не будут знать, что от них ожидает руководство. В подобной ситуации резко возрастает вероятность того, что некоторые задания вообще не будут выполнены.

1.18

Делегирование полномочий.

Делегирование полномочий является основным процессом, с помощью которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. Сущность делегирования заключается в умении добиться выполнения работы другими". Непонимания полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно тогда, когда их организации становились большими (Форд).

Делегированием называется передача обязанностей (задач) и полномочий сверху вниз подразделению или лицу, принимающему на себя ответственность за их исполнение. Делегирование - акт, превращающий человека в руководителя.

При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и прежде всего от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником; соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач.

Существуют две основные концепции делегирования полномочий:

1. классическая - передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;

2. современная - принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

* поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

* предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

* формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

* единоначалие - сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

* соответствие - состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

* координация - состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

* достаточность - масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

* мотивированность - расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность - это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного. Руководитель не может уходить от ответственности под предлогом передачи ее своим подчиненным или, другими словами, ответственность в принципиальном плане делегировать нельзя.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач. Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать.

Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

Полномочия бывают следующих типов: линейные и штабные.

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скалярный процесс) создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями.

Штабные полномочия бывают четырех видов:

* рекомендательные;

* обязательного согласования;

* параллельные;

* функциональные.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Какие же функции можно делегировать?

Делегировать следует: рутинную работу, отнимающую много времени; решение частных вопросов; подготовительную работу (составление проектов, черновиков, предложений); работу, требующую специальных профессиональных знаний; участие в заседаниях и собраниях, где присутствие руководителя необязательно; среднесрочные и долгосрочные задачи, которые могут важным стимулом для подчиненного.

Делегировать нельзя: определение основных направлений развития; принятие устава и внесение изменений в него; руководство сотрудниками и мотивацию их труда; утверждение документов, отчетов, инструкций и издание приказов; задачи особой важности; задачи высокой степени риска; принятие решение о ликвидации структурных подразделений и всего предприятия; увольнение сотрудников; срочные дела, не оставляющие времени на объяснение и проверку исполнения.

При делегировании не уменьшается ответственность менеджера за результаты выполнения дел. Перед руководством все-таки отвечает руководитель, а не подчиненный, допустивший срыв.

К основным преимуществам делегирования можно отнести:

* Делегирование помогает руководителю разгрузиться и высвободить время для важных управленческих функций;

* Делегирование способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудников;

* Делегирование стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных;

* Делегирование часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников;

* для организации гораздо рентабельнее и дешевле, если менеджер будет поручать работу человеку с более низкой зарплатой.

Недостатки делегирования можно свести к следующим:

* Существует возможность, что подчиненный, обладая меньшим опытом и знаниями, может пойти по пути, в бесперспективности которого вы уже убедились ранее.

* Выигрыш во времени, полученный руководителем, может быть перечеркнут проигрышем из-за неправильно принятого решения;

* Сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

* Неправильное поведение сотрудников, действующих по поручению руководителя, может не только ухудшить моральный климат в коллективе, но и нанести серьезный ущерб авторитету руководителя.

Хороший руководитель умеет заставить других выполнять всю работу, оставляя себе лишь основное общее руководство и общий контроль. Дело не в том, что руководитель способен выполнять работу подчиненных, а в том, чтобы каждого из подчиненных поставить на подобающее место.

Некоторые препятствия к эффективному делегированию.

Есть два основных фактора, препятствующих эффективному делегированию:

* Нежелание руководителей делегировать полномочия.

* Нежелание подчиненных принимать полномочия.

Некоторые специалисты приводят пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

* Следование принципу "Я сделаю это быстрее и лучше".

* Недостаточно широкий кругозор руководителя. Неумение "заглянуть за горизонт", т.е. отсутствие способности руководить, видеть перспективу, побуждает руководителя исполнять чисто оперативные функции текущего характера, видя в этом свое основное предназначение.

* Отсутствие доверия к подчиненным.

* Боязнь риска.

* Отсутствие четко функционирующей системы контроля деятельности подчиненных и системы обратной связи. Речь идет не о тотальном контроле, а о правильно выбранных, назовем их так, "контрольных точках", пробежав по которым, руководитель имеет целостную картину состояния дел у подчиненных.

Подчиненные могут избегать желания принимать на себя ответственность (уклоняться от ответственности) по следующим причинам:

* Удобнее спросить у начальника, как поступать, чем решать самому (боязнь риска).

* Боязнь критики и санкций за возможные ошибки.

* Не определены каналы, по которым подчиненный должен получать необходимую ему информацию и другие ресурсы.

* У подчиненного велик объем уже переданных ему работ.

* Отсутствие уверенности в своих действиях (боязнь ответственности, неуверенность в себе).

* Отсутствие эффективного стимулирования за исполнение делегируемых полномочий.

1.19

Процесс принятия управленческого решения.

В наиболее общем виде управленческое решение представляет собой выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и направленный на достижение целей организации.

Управленческое решение является основным и наиболее эффективным средством воздействия субъекта управления на управляемый объект.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения и реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации, направленный на выявление, формулирование и идентификацию проблем, требующих решения.

В зависимости от уровня сложности проблемы подразделяются на рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.

Рутинными называют технические проблемы, решение которых возможно по заранее продуманным процедурам и правилам. Селективные проблемы, или проблемы выбора, характеризуются наличием нескольких альтернатив их решения и требуют от руководителя проявления собственной инициативы. При решении адаптационных проблем наряду с традиционными вариантами действий рассматриваются новые, нетипичные. Инновационные проблемы требуют применения абсолютно новых подходов и методов.

На стадии принятия осуществляется разработка возможных альтернатив решения, определяются критерии выбора и производится выбор наиболее оптимального варианта, который затем согласовывается с вышестоящими руководителями или с компетентными специалистами.

На стадии реализации решения осуществляется контроль за ходом его исполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата.

Различают три возможных подхода к принятию управленческих решений: ситуационный; системный и рутинный.

* Системный подход предполагает решение конкретной проблемы в совокупности с решением всех проблем, стоящих перед организацией.

* Ситуационный подход исходит из того, что применение того или иного метода решения проблемы определяется ситуацией. Иными словами самым эффективным методов в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

* Ресурсный подход основан на решении проблем посредством рационального распределения ресурсов организации.

Правила принятия решений обычно разрабатываются руководством организации с целью осуществления общей координации деятельности отдельных подразделений. Выделяют оперативные, стратегические и организационные правили принятия решений.

* Оперативные правила определяют порядок принятия решений руководителями среднего звена. Такие правила формулируются в виде различных инструкций.

* Стратегические правила формулируются на высшем уровне управления в виде деловой политики организации. Они регламентируют порядок принятия решений, касающихся определения типа выпускаемой продукции, организации товаропродвижения и т.п.

* Организационные правила основываются на федеральном и местном законодательстве и касаются принятия решений по таким вопросам как цели, характер деятельности и организационно-правовая форма предприятия, а также по вопросам взаимоотношений предприятия с государственными органами, учредителями и трудовым коллективом.

Наряду с правилами значительную роль в определении порядка подготовки, принятия и реализации управленческих решений играют планы. Планы, так же как и правила, являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. Принципиальное отличие состоит в том, что планы являются более гибким инструментом, чем правила. Это дает руководителям возможность учитывать при разработке решений изменения во внутренней и внешней среде организации.

По способу принятия управленческие решения могут подразделяться на: единоличные и коллегиальные. Единоличные решения принимаются руководителем самостоятельно без согласования с другими работниками организации. Принятие коллегиальных решений, напротив, требует предварительного коллективного обсуждения решаемой проблемы.

Процедура подготовки, принятия и реализации управленческих решений представляет собой непрерывный замкнутый цикл, состоящий из восьми этапов.

Методы разработки и принятия решений принято делить на два основных класса: методы моделирования и методы экспертных оценок.

Методы моделирования базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Применение таких методов возможно в случаях, когда критерии исследуемой ситуации и предположительные результаты принимаемого решения могут быть оценены в едином эквиваленте, т.е. количественно.

Методы экспертных оценок применяются для разработки и обоснования решений, неподдающихся количественному анализу. Сущность этих методов заключается в том, что решение принимается посредством получения ответов специалистов на поставленные вопросы.

Наряду с вышеперечисленными методами важную роль в процессе принятия управленческих решений играют эвристические методы. Если методы экспертных оценок и моделирования предназначены для составления прогнозов в условиях определенности, то эвристические методы применяются в ситуациях существенной нехватки информации. Эвристические методы основаны на предугадывании. В основе эвристических методов лежит процедура поиска взаимосвязанных компонентов явления в условиях отсутствия определенного алгоритма и каких-либо сведений о существовании решения или его единственности. Поэтому в процессе поиска решения часто производится дополнительный сбор информации. Обычно поиск решения в условиях неопределенности производится методом проб и ошибок, что недопустимо для современного бизнеса. Превратить это процесс в целенаправленное исследование позволяет применение эвристик.

1.20

Системный и ситуационный подходы в управлении.

Системный подход в управлении

Организация представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, которые взаимодействуют между собой для достижения определенной цели.

Организация появляется тогда, когда поставленная цель превосходит возможности одного отдельно взятого человека. Как правило, каждая организация имеет несколько целей, для достижения которых требуется достижение промежуточных целей, поэтому в организации можно выделить множество систем.

Любая система характеризуется тремя основными элементами:

1. Вход в систему (поступающие ресурсы).

2. Процесс преобразования ресурсов в продукт.

3. Выход из системы (продукт).

Основные элементы системы

В системе управления кроме вышеперечисленных элементов обязательно присутствует субъект управления, соединённый с элементами системы информационными связями.

Система управления

Обобщая вышеизложенное, можно сформулировать основные характеристики системы управления:

* Большое число элементов.

* Между элементами циркулируют не только вещество и энергия, но и информационные сигналы.

* Наличие нескольких целей.

* Несколько уровней и способов достижения этих целей.

* Несовпадение интересов различных групп субъектов.

Системный подход требует, чтобы руководители рассматривали организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как: люди, структура; задачи и технологии, которые ориентированы на достижение определенной цели.

Главное в системном подходе - это разработка и использование представлений о целостности систем.

Познать целое, значит, раскрыть его:

* сущность и специфику;

* состав количественные и качественные характеристики элементов;

* структуру;

* функции элементов и их влияние на функцию целого;

* интеграционные факторы, обеспечивающие целостность системы;

* историю данного целого.

Предприятие в рамках данного подхода рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов). Основная идея системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуации, когда принятое решение в одной области превращается в проблему для другой.

Ситуационный подход к управлению

Быстрая смена экономических ситуаций, обострившиеся проблемы на валютном и финансовом рынках, нестабильность в производстве и обществе заставила менеджеров учитывать все это. В 80- х гг. возник еще один подход к управлению, получивший название ситуационного подхода.

Одним из главных положений в таком подходе стало умение руководителей предугадывать ход развития экономических и других событий и прогнозировать перспективы для развития своих предприятий.

На первый план в управленческой работе вышла проблема не только адекватно действовать в соответствии со сложившейся на сегодняшний день конкретной ситуацией, но и определять путем системного анализа базы стратегических данных возможные направления дальнейшего развития ситуации.

Системный под ход к управлению не дает ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде (например, работающие в одной отрасли и реализующие свою продукцию на одних и тех же рынках), значительно отличаются в отношении результата функционирования.

Эту проблему пытается решить ситуационный подход посредством увязывания различных приемов и концепций с конкретными ситуациями функционирования предприятия для достижения своих целей. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий, пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятия.

Были сформулированы следующие внутренние переменные: цели, структура, ресурсы, культура организации. Именно вариативность внутренних переменных предопределяет возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к внешней среде.

Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации по применению научных концепций, принципов, методов в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней среды.

Сущность ситуационного подхода состоит в том, что одни и те же функции управления, известные еще с классической школы управления, реализуются по-разному, не шаблонно, а на основе всестороннего анализа взаимосвязанных факторов внутреннего и внешнего порядка.

1.21

Теории мотивации

Мотивация - одна из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает систему факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей предприятия.

Мотивация - процесс стимулирования человека (работника, исполнителя) или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организаций.

Мотивация - сила, побуждающая к действию, психоэнергетический потенциал, нацеливающий человека на определенную деятельность, достижение определенной цели.

Мотив - внутреннее побуждение (импульс), которое заставляет человека поступать определенным образом.

Известно, что стимулирование человека непосредственно связано с удовлетворением его разнообразных потребностей (физиологических, духовных, экономических).

Потребность - осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Различают первичные и вторичные потребности. Первичные заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижения по службе) и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха).

Первоначальные теории мотивации

Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известной и до сих пор широко применяемой является политика кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые пряники в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Таким образом, кнутом раньше был чаще всего страх смертной казни или изгнания из страны за невыполнение указаний царя, короля или князя, а пряником выступало богатство ("полцарства") или родство с правителем ("принцесса").

Теория "X", "Y" и "Z"

Привлекает простотой использования мотивов и стимулов теория "X", "Y" и "Z", в основе которой отношение человека к труду. Теория "X" была первоначально разработана Ф.Тейлором, а затем развита и дополнена Д.МакГрегором, который добавил к ней теорию "Y". Теория "Z" была предложена значительно позднее, в 80-х гг. В.Оучи (модель поведения и мотивации человека). "X", "Y" и "Z" - это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, и, соответственно, руководитель должен применять весьма различные стимулы к труду. Рассмотрим эти теории более подробно.

Теория "X" базируется на следующих предпосылках:

* в мотивах человека преобладают биологические потребности;

* обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы. Поэтому труд необходимо нормировать, а лучшим методом организации является конвейерный;

* по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения могут осуществлять необходимые действия и затрачивать усилия, необходимые для достижения целей производства;

* средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;

* качество работы низкое, поэтому необходим строгий постоянный контроль со стороны руководства.

В теории "Х" легко сочетаются черты плохого российского и азиатского работника с задатками рабской психологии. Поэтому естественным является применение в качестве главного стимула принуждения, а вспомогательного - материального поощрения.

Теория "Y" является антиподом теории "Х" и ориентирована совсем на другую группу людей. В основе теории "Y" следующие предпосылки:

* в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;

* физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе;

* нежелание работать не является наследственной чертой, присущей человеку. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда;

* внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей;

* ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении;

* обычный воспитанный человек готов брать на себя ответственность и стремиться к этому;

* многим людям присуща готовность использовать свои знания и опыт, однако индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека.

Модель по теории "Y" отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в теории "Y" располагаются в таком порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение. Очевидно, что удельный вес работников, описываемых этой теорией, невелик - по данным исследований, от 15 до 20% от численности коллектива. Чаще всего они индивидуалисты и не могут полностью раскрыть свои таланты в социальной группе.

Основные предпосылки теории "Z":

* в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;

* люди предпочитают работать в группе и предпочитают групповой метод принятия решения:

* должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

* предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;

* на предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с постоянным самообразованием;

* предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;

* администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

* человек - основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех предприятия.

Теория "Z" описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний. Однако работники, описываемые теорией "Z", имеются практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения данной теории определяется удельным весом таких людей в коллективе. Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией "Z", эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.

Таким образом, работники, описываемые теориями "X", "У" и "Z", образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду.

Рассмотрим ряд современных теорий мотивации.

В зависимости от целей теории мотивации можно разделить на три большие группы: содержательные, цель которых установить перечень и структуру потребностей работников и определить оптимальное для них соотношение внутреннего и внешнего вознаграждения; процессуальные, цель которых установить вероятность наступления ожидаемого от работника результата при мотивирующей роли различных потребностей и различной возможной степени их удовлетворения, т.е. они стремятся установить, что же конкретно заставляет человека поступать так, а не иначе, стремиться к достижению той, а не иной цели;

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ.

Иерархия потребностей Маслоу А.

Люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды.

1. физиологические потребности - еда, вода, убежище, отдых, секс;

2. потребность в безопасности и уверенности в будущем;

3. социальные потребности - в принадлежности к чему- либо, в социальном взаимодействии, поддержке, принятии другими;

4. потребности в признании, уважении - самоуважении, личных достижениях, уважении со стороны окружающих.

5. потребность в самовыражении - в реализации потенциала и личностном росте.

1 и 2 уровни - первичные потребности - без них невозможна нормальная жизнь. Все остальные - вторичны.

Из теории следует, что вторичные потребности появляются у человека тогда, когда удовлетворены потребности первичные, и потребности следующего уровня у человека возникают тогда, когда удовлетворены потребности предыдущего уровня. Считается, что постоянный рост уровня развития человека как личности ведет к тому, что потребность в самовыражении никогда не удовлетворяется, т.е. процесс мотивации в этом смысле бесконечен. Однако, вовсе не обязательно, что потребности более высокого уровня возникают только тогда, когда полностью удовлетворены потребности более низкого уровня, удовлетворение которых всегда частично (нам всегда и во всем хочется большего). При использовании модели необходимо тщательно наблюдать за работниками и стараться определить их активные потребности; развивать систему мотивации в соответствии с изменениями потребностей; создавать ситуации, в ходе которых работник удовлетворяет свои потребности во благо целей организации.

Критики теории Маслоу справедливо считают, что в ее рамки нельзя уложить всех людей, поскольку каждый человек имеет свою систему ценностей и свои преобладающие потребности и требует индивидуального подхода в вопросах мотивации.

Теория потребностей МакКлеланда.

Теория предполагает, что человек имеет три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность во власти выражается через желание воздействовать на других людей, которое находится между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Потребность в успехе - это потребность в доведении работы до успешного конца. Потребность в причастности - это потребность в общении, помощи другим.

* Люди с потребностью во власти пригодны для руководящих постов, следуют целям фирмы, имеют организаторские способности, уверены в себе и коллективе.

* Люди с сильной потребностью в успехе стремятся к умеренному риску, личной ответственности, инициативе, конкретному поощрению.

* Люди с сильной потребностью в причастности быстро налаживают доброжелательные отношения в коллективе, успешно решают споры и конфликты, оказывают эмоциональную поддержку.

При работе с людьми следует менеджеру готовить людей с потребностью во власти на руководящие должности и не назначать на должности ниже среднего ранга; для людей с потребностью в успехе - ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий; для людей с потребностью в причастности - создавать и сохранять неформальные коммуникации.

Критические замечания:

1. недостаточно учтены индивидуальные потребности каждого.

2. модель не показывает механизм удовлетворения потребностей низшего уровня, которые в неустойчивой российской жизни не менее активны, чем высшие.

Двухфакторная теория Герцберга.

Выделяют две категории факторов, оказывающих влияние на человека: гигиенические и мотивационные.

К гигиеническим факторам относятся: политика администрации, условия работы, заработная плата, межличностные отношения с руководителями, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, т.е. то, что связано с окружающей работника средой.

К мотивационным факторам относятся: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов труда, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста, т.е. то, что связано с характером и сущностью работы.

При этом считается, что при отсутствии или недостаточности гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой, однако, если они достаточны, то это вовсе не означает, что они стимулируют человека трудиться эффективнее. Мотивационные факторы в недостаточном виде не вызывают неудовлетворенности.

Задача менеджера обеспечить наличие в организации обеих групп факторов одновременно, а также составить перечень факторов для самостоятельного определения сотрудниками предпочтений и эффективно использовать его, мотивировать их труд в соответствии с полученными данными.

Критические замечания:

1. Субъективные методы исследований.

2. отсутствие тесной связи между удовлетворением и производительностью труда.

3. наличие двух факторов одновременно не всегда возможно и не всегда подходит работникам.

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ.

Теория ожиданий В.Врума.

Теория базируется на том, помимо осознанных потребностей, человеком движет надежда на осознанное вознаграждение.

Врум вывел формулу мотивации: М = (А) х (Б) х (В), где

А - затраты труда - результаты, т.е. ожидание того, что затраты (усилия) дадут желаемый результат;

Б - результат - вознаграждение, т.е. ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение;

В - валентность, т.е. степень относительной удовлетворенности результатом или ожидаемая ценность вознаграждения. Если результат имеет ценность, то валентность положительна; если отношение негативное - валентность отрицательна.

Суть формулы в том, что человек должен ожидать, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению потребностей. Ожидание - это личностная оценка вероятности определенного события в указанных связях.

Для успешного использования теории менеджер должен установить точное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением, дифференцировать вознаграждение применительно к потребностям каждого подчиненного, вознаграждение должно быть значительным; сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненного, и внушить ему, что он может этого добиться, если приложит силы; следить за высоким уровнем самооценки подчиненных, уровнем делегирования им полномочий, их профессиональных знаний и навыков.

Критические замечания:

1. не полностью учтены индивидуальные особенности людей и организаций.

2. недостаточно проработаны методологические основы и техническая сторона применения модели в практике.

Теория справедливости Адамса.

Адамс утверждает, что люди субъективно оценивают отношение полученного вознаграждения к затратам труда и сопоставляют это вознаграждение с вознаграждением других лиц, выполняющих такую же работу. Если человек считает размер вознаграждения несправедливым (получил меньше), то у него возникает и соответствующая реакция. Это приводит к психологическому дискомфорту для работника, разрешить который можно либо повышая вознаграждение, либо уменьшая затраченные усилия. До тех пор, пока люди не определят свое вознаграждение как справедливое, они будут снижать эффективность и качество своего труда.

Задача менеджера состоит в том, чтобы объяснить работникам зависимость вознаграждения от затрат труда (его интенсивности, эффективности и качества); кроме того, стоит разъяснить и перспективы роста в терминах усилий и вознаграждения.

Критические замечания:

1. Определение справедливости вознаграждения - субъективный процесс как со стороны работника, так и со стороны руководителя, который практически не поддается согласованию.

2. на оценки влияют и индивидуальные амбиции работника.

3. предприятие в России ограничено в финансовых и иных ресурсах, а, следовательно, и в диапазоне изменений вознаграждений для работников.

4. модель опирается только на удовлетворение потребностей с помощью денег, что не является оправданным в современной деятельности.

Комплексная модель Портера-Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно предложенной модели, результаты работника зависят от ценности вознаграждения, степени реального удовлетворения, приложенных усилий, его способностей и личных особенностей, а также осознание работником своей роли в процессе труда.

Согласно модели Портера-Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4),а также от осознания им своей роли в процессе труда (5).Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние воз награждения (7) такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения (8) такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Штриховая линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Штриховая линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (9) показывает, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (10) -это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Основной вывод модели в том, что только результативный труд ведет к удовлетворению, в неудовлетворение фактом самого труда ведет к результативному труду.

Данная модель признана на Западе лучшей основой для понимания процесса мотивации.

Критические замечания:

1. Точное определение ценности вознаграждения - основная проблема не только для руководителя, но и для самого работника.

2. оценка способностей и черт характера является субъективной и не может соответствовать действительности, что ведет к минимуму эффективности модели мотивации.

3. выбор адекватного вознаграждения сильно ограничен для российского малого и среднего бизнеса.

2. Дисциплина "Финансовый менеджмент"

2.1 Сущность и функции финансового менеджмента.

Финансы - это специфическая сфера экономических отношений, связанных с формированием, распределением (перераспределением) и использованием фондов денежных средств.

Деньги, как материальная основа финансовых отношений, играют важнейшую роль в рыночной экономике, выражая и согласовывая интересы ее участников. А также выступая в качестве всеобщего стоимостного эквивалента.

Под фондами денежных средств понимается их обособленная часть, имеющая целевое назначение. Денежные средства, находящиеся в таких фондах. Называются финансовыми ресурсами.

Ключевая роль финансовых ресурсов в рыночной экономике обусловливает необходимость выделения функций управления ими в самостоятельную сферу деятельности - финансовый менеджмент.

Финансовый менеджмент - наука об эффективном управлении финансовыми ресурсами предприятия, об активном использовании финансовых отношений в целях достижения поставленных целей.

Будучи широким и многогранным по своему содержанию, финансовый менеджмент может рассматриваться в различных контекстах:

* как научная дисциплина;

* как система управления финансами хозяйственного объекта;

* как вид предпринимательской деятельности.

Финансовый менеджмент как научная дисциплина представляет собой систему теоретических знаний, концепций, моделей и разработанных на их основе прикладных методов, приемов, инструментов, применяемых в процессе принятия управленческих решений.

2.2

Финансовый механизм и его структура.

Финансовый механизм состоит из совокупности организационных форм финансовых отношений, формы финансовых ресурсов, порядка и методов формирования и использования, централизованных и децентрализованных фондов денежных средств, методов финансового планирования, форм управления финансами и финансовой системой, финансового законодательства (в том числе системы законодательных норм и нормативов, ставок и принципов, которые используются при определении государственных доходов и расходов, организации бюджетной системы и внебюджетных фондов, финансов предприятия, рынка ценных бумаг, страховых услуг и т.д.).

Финансовый механизм есть инструмент воздействия финансов на хозяйственный процесс, под которым понимается совокупность производственной, инвестиционной и финансовой деятельности хозяйствующего субъекта. Поэтому Финансовый механизм выполняет те же функции, что и финансы. Вместе с тем финансовому механизму, как инструменту воздействия финансов, присущи свои конкретные функции, а именно: а) организация финансовых отношений; б) управление денежным потоком, движением финансовых ресурсов и соответствующей организацией финансовых отношений. Содержание первой функции финансового механизма является создание им стройной системы денежных отношений, учитывающей специфику осуществления хозяйственного процесса в той или иной сфере предпринимательства или некоммерческой деятельности. Действие второй функции финансового механизма выражается через функционирование финансового менеджмента.

Финансовый менеджмент - это система рационального управления процессами финансирования хозяйственной деятельности предпринимательской организации.

В процессе функционирования финансовый менеджмент опирается на Финансовый механизм.

Финансовый механизм состоит из двух подсистем: управляющей и управляемой.

Управляющая подсистема включает в себя финансовую службу предприятия и ее подразделения, таким образом, субъектом управления финансового механизма являются финансовая служба и ее отделы (департаменты), а также финансовые менеджеры.

Управляемая подсистема (объект управления) включает в себя:

* финансовые отношения;

* источники финансовых ресурсов;

* финансовые ресурсы предприятия;

* денежный оборот предприятия.

В качестве основного объекта управления в финансовом механизме выступает денежный оборот предприятия как непрерывный поток денежных выплат и поступлений, проходящих через расчетный и другие счета предприятия. Управлять денежным оборотом - значит прогнозировать и планировать его возможные состояния в ближайшей и в отдаленной перспективе, определять объем и интенсивность поступления и расхода денежных средств, как на ближайшую дату, так и на долгосрочную перспективу. Финансовый механизм представляет собой систему действия финансовых рычагов, выражающуюся в организации, планировании и стимулировании использования финансовых ресурсов.

Организация финансового механизма - это система мер, направленных на рациональное сочетание труда, средств производства и технологии в процессе управления финансами. Из трех фундаментальных блоков главным является организация. Если организация плохая, то Финансовый механизм всегда будет функционировать неэффективно и даже во вред экономическим отношениям в обществе.

2.3

Управление оборотными активами.

Оборотные активы - это элемент ресурсного потенциала организации, предназначенный для обеспечения непрерывного процесса хозяйственной деятельности, потребляемый однократно для получения будущей экономической выгоды. Это капитал, инвестируемый в текущую деятельность в течение каждого операционного цикла.

Виды оборотных активов классифицируются в практике финансового менеджмента следующим образом:

1. Запасы сырья, материалов и полуфабрикатов. Этот вид оборотных активов характеризует объем входящих материальных потоков в форме запасов, обеспечивающих производственную деятельность предприятия.

2. Запасы готовой продукции. К этому виду оборотных активов добавляют обычно объем незавершенного производства (с оценкой коэффициента его завершенности по отдельным видам продукции в целом).

3. Текущая дебиторская задолженность. Она характеризует сумму задолженности в пользу предприятия, по расчетам за товары, работы, услуги, выданные авансы и т.п.

4. Денежные активы и их эквиваленты. К ним относят не только остатки денежных средств в национальной и иностранной валюте (во всех их формах), но и краткосрочные высоколиквидные финансовые инвестиции, свободно конверсируемые в денежные средства и характеризующиеся незначительным риском изменения стоимости.

5. Прочие оборотные активы. К ним относятся оборотные активы, не включенные в состав вышерассмотренных их видов, если они отражаются в общей их сумме.

Движение оборотных активов предприятия в процессе их кругооборота проходит четыре основных стадии, последовательно меняя свои формы. Управление оборотными активами предприятия связано с конкретными особенностями формирования его операционного цикла. Операционный цикл представляет собой период полного оборота всей суммы оборотных активов, в процессе которого происходит смена отдельных их видов. Он характеризует промежуток времени между приобретением производственных запасов и получением денежных средств от реализации, произведенной из них продукции.

На первой стадии денежные активы (включая их эквиваленты в форме краткосрочных финансовых инвестиций) используются для приобретения сырья и материалов.

На второй стадии входящие запасы материальных оборотных активов в результате непосредственной производственной деятельности превращаются в запасы готовой продукции.

На третьей стадии запасы готовой продукции реализуются потребителям и до наступления их оплаты преобразуются в текущую дебиторскую задолженность.

На четвертой стадии инкассированная (т.е. оплаченная) текущая дебиторская задолженность вновь преобразуется в денежные активы (часть которых до их производственного востребования может храниться в форме высоколиквидных краткосрочных финансовых инвестиций).

2.4

Управление денежными потоками.

Денежный поток предприятия представляет собой совокупность распределенных по отдельным интервалам рассматриваемого периода времени поступлений и выплат денежных средств, генерируемых его хозяйственной деятельностью, движение которых связано с факторами времени, риска и ликвидности.

Для составления отчета о движении денежных средств в части операционной деятельности МСФО допускает использование двух методов: прямого и косвенного. Информацию же о денежных потоках в разрезе финансовой и инвестиционной деятельности можно представлять только прямым методом.

Прямой метод основан на анализе движения денежных средств по счетам предприятия. Прямой метод позволяет:

* показать основные источники притока и направления оттока денежных средств.

* делать оперативные выводы относительно достаточности средств для платежей по текущим обязательствам;

* установить взаимосвязь между объемом продажи товаров (работ, услуг) и выручкой в денежной форме за отчетный период.

Прямой метод направлен на получение данных, характеризующих как валовой, так и чистый денежный поток предприятия в отчетном периоде. Он призван отражать весь объем поступления и расходования денежных средств в разрезе отдельных видов хозяйственной деятельности и по предприятию в целом. Различия результатов расчета денежных потоков, полученных прямым и косвенным методом, относятся только к операционной деятельности предприятия. При использовании прямого метода расчета денежных потоков используются непосредственные данные бухгалтерского учета, характеризующие все виды поступлений и расходования денежных средств.

Косвенный метод расчета чистого денежного потока, основанный на анализе статей баланса и отчета о финансовых результатах, позволяет показать взаимосвязь между разными видами деятельности предприятия; устанавливает взаимосвязь между чистой прибылью и изменениями в активах предприятия за отчетный период.

Расчет чистого денежного потока предприятия косвенным методом осуществляется по видам хозяйственной деятельности и предприятию в целом.

2.5

Структура капитала и дивидендная политика.

Часть финансовых ресурсов, задействованных фирмой в оборот и приносящих доходы от этого оборота, называется капиталом, который выступает как превращенная форма финансовых ресурсов. Другими словами, капитал - это значительная часть финансовых ресурсов, авансируемая и инвестируемая в производство с целью получения прибыли.

Структура капитала - это совокупность финансовых средств предприятия из различных источников долгосрочного финансирования, а если говорить точнее - соотношение краткосрочных обязательств, долгосрочных обязательств и собственного капитала организации.

По источникам средств различают следующие виды капитала: собственный и заёмный.

Собственный капитал - совокупность средств, принадлежащих хозяевам предприятия на правах собственности, участвующая в процессе производства и приносящая прибыль в любой форме. В состав собственного капитала входит:

а) уставный капитал - представляет собой совокупность средств, вложенных в активы, а также имущественные права, имеющие денежную оценку. Вкладами участников могут быть основные средства, другое имущество, материальные активы. Уставный капитал гарантирует минимальный размер имущества предприятия и интересы его вкладчиков;

б) добавочный капитал - прирост стоимости имущества:

* по переоценке имущества;

* средствам от переоценки основных фондов, т. е. их дооценки;

* эмиссионному доходу акционерных обществ;

* безвозмездно полученным денежным и материальным ценностям на производственные цели (в агросекторе, оборонной промышленности);

* ассигнованиям с бюджета на финансирование капитальных вложений (строительство жилья для социально необеспеченного населения);

* поступлениям на пополнение оборотных средств;

в) резервный капитал - образуется за счет отчислений от прибыли, его величина ограничена Налоговым кодексом РФ. Предназначен для покрытия убытков предприятия, а в акционерном обществе -для выкупа акций в случае отсутствия иных средств. В мировой практике резервный капитал используется:

* при недостатке оборотных средств (идет на формирование производственных запасов, незавершенного производства и готовой продукции);

* достаточности оборотных средств (направляется в краткосрочные финансовые вложения).

Резервирование является неотъемлемой частью финансовой работы, обеспечивающей реализацию принципа постоянно действующего предприятия, в силу чего доля резервов в составе собственного капитала предприятий в экономически развитых странах предприятия неуклонно повышается;

г) нераспределенная прибыль (фонды специального назначения). Средства нераспределенной прибыли могут использоваться в качестве финансового обеспечения производственного развития предприятия и иных аналогичных мероприятий по приобретению нового имущества. Учредительными документами или решением учредителей может предусматриваться образование фондов специального назначения;

д) прочие резервы. Для компенсации возможных убытков предприятия могут создавать следующие резервы:

* под снижение стоимости материальных ценностей;

* под обесценивание вложений в ценные бумаги;

* по сомнительным долгам, создаваемые за счет финансовых результатов предприятия и позволяющие предприятию компенсировать возможные убытки.

Управление собственным капиталом связано не только с обеспечением эффективного использования уже накопленной его части, но и с формированием собственных финансовых ресурсов, обеспечивающих предстоящее развитие предприятия.

Заемный капитал. Формирование финансовых ресурсов предприятия осуществляется как за счет собственных, так и заемных средств. При недостатке собственных средств, предприятия могут привлекать средства других организаций, которые получили название заемный капитал. Заемный капитал - это часть капитала, используемая хозяйствующим субъектом, которая не принадлежит ему, но привлекается на основе банковского, коммерческого кредита или эмиссионного займа на основе возвратности, необходимость привлечения заемного капитала должна обосновываться предварительно сделанным расчетом потребности в оборотных средствах. В состав заемных средств входят:

* финансовый кредит, полученный от банковских и небанковских финансово-кредитных учреждений;

* коммерческий кредит от поставщиков;

* кредиторская задолженность предприятия;

* задолженность по эмиссии долговых ценных бумаг и др.

С одной стороны, привлечение заемных средств - это фактор успешного функционирования предприятия, который способствует быстрому преодолению дефицита финансовых ресурсов, свидетельствует о доверии кредиторов и обеспечивает повышение рентабельности собственных средств. С другой стороны, предприятия обременяются финансовыми обязательствами. Одна из главных оценочных характеристик эффективности управленческих финансовых решений - величина и эффективность использования заемных средств. Эти финансовые обязательства могут использоваться для формирования как долгосрочных финансовых средств в виде основного капитала, так и для краткосрочных (текущих) финансовых средств для каждого производственного цикла.

Дивидендная политика - это механизм формирования доли прибыли, выплачиваемой собственнику, в соответствии с долей его вклада в общую сумму собственного капитала предприятия.

Основной целью разработки дивидендной политики является установление необходимой пропорциональности между текущим потреблением прибыли собственниками и будущим ее ростом, максимизирующим рыночную стоимость предприятия и обеспечивающим стратегическое его развитие.

Исходя из этой цели, понятие дивидендной политики может быть сформулировано следующим образом: дивидендная политика представляет собой составную часть общей политики управления прибылью, заключающуюся в оптимизации пропорций между потребляемой и капитализируемой ее частями с целью максимизации рыночной стоимости предприятия.

2.6

Временная стоимость денег.

В процессе управления финансами предприятия (корпорации) возникает необходимость в проведении специальных расчетов, связанных с движением денежных потоков в различные периоды времени. Ключевую роль в этих расчетах имеет оценка стоимости денег во времени.

Концепция такой оценки базируется на том, что стоимость денег с течением времени изменяется с учетом нормы прибыли, сложившейся на финансовом рынке, в качестве которой выступает ставка ссудного процента или норма доходности по государственным ценным бумагам. Принципы расчета временной стоимости денег имеют множество применений - от составления графиков выплаты кредитов и до решений о приобретении нового оборудования. На самом деле из всех понятий, используемых в области финансов, ни одно не является столь важным, как временная стоимость денег или, иначе говоря, анализ будущих денежных потоков, приведенных (дисконтированных) к настоящему моменту времени.

Будущая стоимость денег (Future Value, FV) - сумма вложенных в настоящий момент денежных средств, в которую они превратятся через определенный момент времени с учетом выбранной процентной ставки.

Настоящая стоимость денег (Present Value, PV) - сумма будущих денежных средств (вклада), приведенных с учетом конкретной процентной ставки к настоящему моменту времени (текущая, приведенная).

Наращение стоимости (компаундинг - compaunding) - процесс увеличения первоначальной суммы в результате начисления процентов.

Экономический смысл метода наращения состоит в определении величины, которая будет или может быть получена из некоторой первоначальной (текущей) суммы в результате проведения операции. Другими словами, метод наращения позволяет определить будущую величину (FV) текущей суммы (PV) через некоторый промежуток времени n, исходя из заданной процентной ставки r.

Дисконтирование стоимости (discounting) - процесс приведения будущей стоимости денежных средств (вклада) к их настоящей стоимости путем исключения из будущей суммы соответствующей величины процента (дисконта). Посредством такой финансовой операций достигают сопоставимости текущей ценности (текущей стоимости) предстоящих денежных потоков.

2.7

Формы и содержание финансовой отчетности.

Отчетность фирмы выполняет множество функций, однако основное ее назначение позиции управлении бизнесом - отражение результатов инвестиционных, операционных и финансовых решений менеджмента за определенный период времени.

Объемы, формы, степень детализации и периодичность представления финансовой отчетности определяются действующим законодательством, требованиями регулирующих органов либо соответствующих рыночных институтов, а также внутренними положениями и инструкциями, регламентирующими работу конкретного предприятия.

В настоящее время существуют различные стандарты бухгалтерского учета и отчетности, которые могут иметь обязательный либо рекомендательный характер: национальные (законодательно принятые и действующие в той или иной стране), например РСБУ (Российская Федерация), GAAP (США), SSAP (Великобритания) и т. д.; международные (принятые или рекомендованные к соблюдению группой государств-участников), например МСФО (IAS), а также устанавливаемые отдельными рыночными институтами или общественными объединениями, например, биржами, профессиональными ассоциациями бухгалтеров и финансистов и т. п.

В соответствии с законодательством Российской Федерации все организации обязаны предоставлять стандартные формы отчетности, в состав которых включаются:

* бухгалтерский баланс (форма № 1);

* отчет о финансовых результатах (форма № 2);

* пояснения к балансу и отчету о финансовых результатах;

* отчет о движении капитала (форма № 3);

* отчет о движении денежных средств (форма № 4);

* приложения к бухгалтерскому балансу (форма № 5).

Следует подчеркнуть, что законодательно принятые и действующие в Российской Федерации формы отчетности предназначены для целей налогообложения и представления в государственные органы статистического учета. Это затрудняет их непосредственное применение в управлении бизнесом.

Поэтому для целей управления обычно используются так называемые аналитические либо управленческие формы отчетности, подготовленные соответствующими службами (например, бухгалтерского или управленческого учета) для внутренних (топ-менеджеры, руководители подразделений, совет директоров) или внешних пользователей (акционеры, кредиторы, деловые партнеры, аналитики инвестиционных компаний, общественность и т. д.).

3. Дисциплина "Теория организации"

3.1 Исторические модели организации.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС Ф.У. ТЕЙЛОРА

Измельчение производственных операций, хронометраж, рационализация, оптимизация трудового процесса - те ключевые направления, усилия по которым составляют основу повышения производительности труда.

Ф.У. Тейлор представляет организацию из двух составляющих: руководителей и исполнителей. При этом исполнитель не может знать, что ему нужно делать, об этом ему расскажет управляющий. Процесс труда максимально измельчается на простейшие элементы с целью задания работнику наиболее оптимального режима исполнения.

Суть своей системы Тейлор формулировал следующим образом: "Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния".

Тейлор настаивал на необходимости платить каждому рабочему в соответствии с его индивидуальной выработкой, а не в зависимости от выработки той группы рабочих, в которую он входит. Дифференцированная сдельная оплата, по его мнению, стимулирует рабочих к большим усилиям.

В системе Тейлора необычайно возрастала роль руководителей организации: именно они должны были нести ответственность за внедрение научно обоснованной системы, обеспечивающей постоянный рост производительности труда. "Только путем принудительной стандартизации методов, принудительного использования наилучших орудий и условий труда и принудительного сотрудничества можно обеспечить это общее ускорение темпа работы. Обязанность же принуждения к выработке стандартов и к обеспечению необходимого сотрудничества лежит исключительно на администрации предприятия".

Значительность вклада Ф. Тейлора заключается в широкомасштабном применении аналитического метода к совершенствованию управления производством.

"ОРГАНИЗАЦИЯ - МАШИНА" (А. ФАЙОЛЬ, Л. ГЬЮЛИК, Л. УРВИК).

Анри Файоль является основоположником административной школы управления. Именно он впервые предложил рассматривать собственно управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования. Он выделил пять основных элементов, из которых, по его мнению, складываются функции администрации: прогнозирование, планирование, организация, координирование и контроль.

Файоль первым отказался от взгляда на управление как "исключительную привилегию" высшего руководства. Он утверждал, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют в определенной мере даже рабочие. Поэтому чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность, и наоборот.

Для Файоля процесс организации - это определение и создание общей структуры предприятия в соответствии с конкретными целями, что порождает необходимость придать форму всей структуре и строго обоснованно определить место и функции каждого из ее компонентов. Такого рода целое Файоль именовал "социальным организмом", который можно сконструировать разными способами.

Организационное проектирование начинается с простейшей организации, руководитель которой соединяет в своих руках и управление, и исполнение. Затем оно переходит к небольшому предприятию с несколькими работниками. Здесь руководитель освобожден от значительной "нагрузки" в исполнительской сфере.

По мере того, как увеличивается число работающих, между руководителем организации и рядовыми исполнителями появляется посредствующее звено - мастер. При этом появляется новая закономерность: каждая новая группа исполнителей вынуждает руководителя вводить еще одного мастера. В свою очередь, наличие нескольких мастеров требует введения должности заведующего мастерской; наличие нескольких заведующих - должности начальника отдела и т. д. Каждый новый уровень руководства, как правило, имеет четыре-пять прямых подчиненных.

В основе административной теории А.Файоля "формальная организация" - административная "пирамида" с разными уровнями управления, пронизанная формальными связями. Главное в этой модели - единство командования и четкое распределение обязанностей. Основные средства поддержки организационного процесса - планирование, координация, контроль.

Организация - прежде всего инструмент, а человек - ее "винтик", который никого не интересует как личность. Это абстрактный "человек вообще". Такая почти техническая система предполагает полную управляемость, контролируемость правил построения.

Одним из основных принципов признается необходимость соответствия людей структуре. Сначала необходимо разработать соответствующую организационную структуру, а затем принимать меры для поиска подходящих людей.

Американцы Л. Гьюлик и Л. Урвик развили теорию административного управления А. Файоля в части конкретизации организационных принципов и методов построения организации. Данные исследователи выступали активными сторонниками использования в организации принципа единоначалия, поскольку, как они считали, организации, возглавляемые одним руководителем, почти без исключения работают с высокой эффективностью.

Однако придерживаясь "принципа единоначалия", Л. Гьюлик и Л.Урвик в то же время не могли не принимать во внимание стремительный рост объемов и масштабов организационной деятельности, грозивший "утопить" высших менеджеров в потоках информации и дел. Высшее руководство организации все больше нуждалось в постоянной помощи со стороны экспертов и специалистов, и требовалось четко определить их структурную роль в организации, в частности, по отношению к линиям власти.

В силу этих причин американские ученые выступали за создание двух форм экспертной поддержки высшего руководства: специального и генерального "штабов". Первый в значительной степени выполняет функцию консультирования высшей администрации, не обладая при этом должностной властью. Единственно доступными источниками власти для них являются авторитет, знания, способность убеждать. Иными словами, они обладают исключительно референтной и экспертной властью в организации. Тем самым, фактически речь идет о разгрузке руководителя от частных задач руководства и предоставлении ему возможности осуществлять контроль за наиболее важными делами.

БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ (М. ВЕБЕР).

Концепция "рациональной бюрократии" Макса Вебера сформировалась после первой мировой войны, показавшей роль четкой организации в управлении большими человеческими ресурсами. Люди могут служить материалом для построения организации, но им свойственна нелогичность, нерациональность в поведении. Для преодоления организационной неполноценности М.Вебер предлагает так называемый "стандарт на поведение", "стандарт деятельности". Вебер описывает образцы, "идеальные типы", специально разработанные на все случаи и ситуации.

В этой модели все члены организации распределяются по степени своей "экспертности", кругам компетенции. На этом принципе строится и власть в организации.

Построенную таким образом, предельно формализованную организацию, управляемую "без гнева и пристрастия", М.Вебер называет бюрократической.

Наличие указанных характеристик способно обеспечить значительное повышение действенности организации. И следует признать, несмотря на огромные изменения, которые мир претерпел с времен М. Вебера, бюрократическая форма организации и сегодня господствует в деловой практике всего мира.

Вместе с тем веберовская концепция имеет некоторые ограничения, выразившиеся, прежде всего в том, что характеристики идеальной организации касаются только формальных аспектов организации и носят нормативный характер (по М.Веберу, "рационализация" и "бюрократизация" - понятия тождественные). Он рассматривает организацию как некую безличную, механическую машину, полностью свободную от личностных дел, интересов и проблем членов организации, находящуюся во власти высшего руководителя и действующую согласно его предписаниям.

"ОРГАНИЗАЦИЯ - ОБЩИНА" (Э. МЕЙО).

Суть идеи Элтона Мейо состоит в том, что сама работа, сам организационный процесс имеют относительно меньшее значение, чем "социально-психологическое положение" работника в коллективе. В результате проведения опытов в г. Хоторн Э.Мейо пришел к выводу, что решающее влияние на рост производительности труда оказывают не материальные, а психологические факторы. По Э.Мейо, в организациях образуются неформальные группы по общим интересам, оценкам, представлениям, ожиданиям. Эти неформальные группы вырабатывают свои нормы поведения, которым человек вынужден подчиняться, так как он удовлетворяет в группе свои потребности в уважении, общении, причастности власти и к власти. Такая "организация в организации" труднодоступна для управления, единственный путь - включаться в эту систему, воздействуя на мотивы и установки.

По глубокому убеждению Э. Мэйо, индивид, прежде всего, стремится к установлению значимых социальных связей с другими людьми и лишь, затем как часть группы или некоторого сообщества он выполняет экономическую функцию, которая нужна и ценится группой. Экономическая функция не исчерпывает жизнедеятельности человека, и его отношение к ней зависит от оценки ее людьми, с которыми он связан. "Человек - уникальное социальное животное, способное достичь полной "свободы", лишь полностью растворившись в группе".

Э. Мэйо и другие представители концепции "человеческих отношений" в целом весьма критически относились к социальной среде, так называемого индустриального общества, отмечая, что в ней нарушаются нормальные человеческие отношения, нивелируются культурные традиции, усиливаются разобщенность и отчуждение людей. Все это, в свою очередь, приводит к нарушению социальной стабильности. "Если бы наше социальное мастерство (т. е. наша способность обеспечивать сотрудничество между людьми) прогрессировало параллельно нашему техническому мастерству, не было бы еще одной европейской войны".

Выходом из ситуации, по их мнению, могло бы стать построение новых организационных отношений, учитывающих социальные и психологические аспекты трудовой деятельности людей и обеспечивающих работникам жизнь, наполненную смыслом. Организация должна быть ориентирована в большей мере на людей, чем на производство, и ответственность за новую направленность и развитие организации лежит на высшем руководстве.

"ЕСТЕСТВЕННАЯ" ОРГАНИЗАЦИЯ (Т. ПАРСОНС, Р. МЕРТОН, А. ЭТЦИОНИ).

Функционирование организации рассматривается как объективный, самосовершающийся процесс, в котором субъективное начало хотя и присутствует, но не преобладает. Организованность - гомеостатическое состояние системы, позволяющее ей самоперестраиваться при воздействиях извне и изнутри.

Цель для такой организации - лишь один из возможных результатов функционирования. Отклонение от цели - не ошибка и не просчет, а результат естественного поведения системы, следствие большой роли случайных факторов. Такой подход рассматривает организацию как специфическое социальное явление, развивающееся по собственным законам.

ИНТЕРАКЦИОНИСТСКАЯ МОДЕЛЬ (Ч. БЕРНАРД, Г. САЙМОН, ДЖ. МАРЧ)

Организация рассматривается как система длительных взаимодействий между людьми, причем работники вносят в организацию собственные ожидания и ценности, руководствуясь своими представлениями о ситуации. Структура организации, ее цели являются лишь продуктом этих взаимодействий, что представляет большую трудность для управления. Риск при принятии решений. Способ управления - системный анализ и построение организации с учетом границ ее формализации.

3.2

Линейная и линейно-функциональная организационные структуры

Линейные организационные структуры строятся на одном виде связей - линейном, где устанавливаются отношения типа "начальник-подчиненный". Линейным структурам присуща простота, наличие только вертикальных связей, Такие структуры имеют большой потенциал к самоуправлению (например, средневековый цех, производственная бригада, артель, небольшой кооператив). Однако структуры такого типа не способствуют развитию организации. Отсутствие горизонтальных связей сдерживает информационные потоки. Область применения - там, где имеется небольшая по объему и сложности управленческая деятельность.

Линейно-функциональные структуры (ЛФС). В отличие от линейных структур здесь появляется второй вид связей - функциональные - осуществляемые по преимуществу подразделениями, реализующими одну или несколько функций управления (например, снабжение, сбыт, финансы, планирование и т.п.). По сравнению с предыдущими ЛФС имеют ряд преимуществ. Они обеспечивают большую специализацию в управлении, оказывая квалифицированное воздействие специалистов на процесс производства, труда и управления. Эти структуры укрепляют вертикальные связи.

Вместе с тем, ЛФС имеют ряд недостатков. В этих структурах стратегические задачи тонут в оперативных, большинство решений в них требуют стыковки различных функций. Развивается так называемый функционализм.

Исторически получили развитие реальные комбинации ЛФС, вызванные к жизни дальнейшей дифференциацией деятельности организаций. Первые комбинации таких структур были по численности (десятки, сотни, тысячи и т.п.) и по времени (сменность, сезонность). Наибольшее распространение получили комбинации ЛФС по функциям или ресурсам (людским, материальным, финансовым, "ноу-хау") и по территории (филиалы по производству или продажам). В последнее время все большее распространение получили комбинации таких структур по продукту (проекту), по потребителю и рынку (оптовый, розничный, отрасль, экспорт и т.д.). В условиях научно-технической революции появились комбинации в зависимости от типа производства (серийное, массовое, экспериментальное, опытное) и от видов оборудования (безцеховые).

Линейная организационная структура

Линейно-функциональная организационная структура

3.3

Матричная организационная структура.

Матричные структуры управления, представляющие комбинацию "чисто" функциональных и "продуктовых" структур, относятся к числу наиболее сложных и трудных форм организации. Их эффективность прослеживается только в специфических условиях:

* когда руководителю абсолютно необходимо отвечать одновременно за обе - функциональную и "продуктовую" области;

* когда имеется высокая сложность, множественность и нестабильность внешних факторов;

* когда существует сильное воздействие ограниченности ресурсов.

В матричной структуре меняются функции трех типов руководителей:

1. высшее звено занято "балансировкой" двойного подчинения;

2. среднее - руководители функциональных и "продуктовых" служб " делят" подчиненных;

3. нижнее звено имеет двойную подчиненность. Последнее является характерной чертой матричного подхода в целом.

Формирование матричных структур проходит следующие стадии. Сначала создаются временные целевые или специальные группы исполнителей. Затем этим группам придается постоянный статус и назначается руководитель группы, ответственной за реализацию группой одновременно "функциональных" и "продуктовых" обязанностей. Матричные структуры позволяют поддерживать соответствие между различными частями организации посредством развития более открытых коммуникаций между участниками процесса. При этом повышается гибкость и более полное использование кадрового потенциала. Появляется возможность создать механизм, способный справиться с множественностью источников власти в организации. В целом организация более эффективно адаптируется к внешним изменениям. Однако создание и функционирование матричных структур сопряжено с немалым количеством трудностей. Так, например, введение матричного подхода и его основного элемента - двойного подчинения затруднено без установления в коллективе соответствующей организационной культуры. Возрастает роль амбиций, стресса и дополнительных нагрузок на человека. Отсутствие баланса "функций" и "продукта" ведет к снижению исполнительности. Повышается вероятность конфликтных ситуаций. У руководителей больше развиваются "политические", а не "технико-экономические" способности. Устранение этих негативных тенденций требует увеличения расходов на управление.

3.4

Структура и типология Генри Минцберга.

Канадский ученый Г. Минцберг предложил рассматривать структуру организации, состоящую из 5 элементов:

1. Стратегическая вершина.

2. Средняя линия.

3. Техноструктура.

4. Вспомогательный персонал.

5. Рабочее ядро.

Стратегическая вершина состоит из старшего руководства организации, ответственного за управление (совет директоров, старшее исполнительное руководство).

Средняя линия включает руководство на уровне подразделений или регионов.

Техноструктура выполняет функции контроля за персоналом, обучением, стратегией, планированием.

Вспомогательный персонал включает юристов, специалистов по общественным связям.

Рабочее ядро - это сердце организации, включает в себя всех остальных сотрудников организации.

Стратегическая вершина стремится к централизации контроля. Средняя линия стремится построить "империю" вокруг себя. Техноструктура стремится к стандартизации процедур. Вспомогательный персонал стремится к сотрудничеству со специалистами такого же профиля в других организациях. Рабочее ядро стремится к автономии и повышению профессионального статуса.

Ключевой принцип классификации: наличие или отсутствие элементов в структуре и их развитость.

1. Простая структура.

Достаточно развиты стратегическая вершина и рабочее ядро, очень узкая средняя линия. Контроль осуществляется путем прямого надзора сверху. Способна на быстрое реагирование, неформально централизована, рабочее ядро относительно независимо от стратегической вершины.

Примеры: молодые предпринимательские компании, фирмы, строительные общества. 2. "Машинная бюрократия".

По мере роста простая структура может превратиться в машинную бюрократию. Характеризуется, прежде всего, широкой средней линией за счет увеличения количества специалистов, инженеров среднего звена, со значительной техноструктурой и вспомогательным персоналом. 3. "Дробная структура".

По мере роста машинная бюрократия может превратиться в дробную структуру, в ряд связанных между собой машинных бюрократий. Характеризуется развитым вспомогательным персоналом. Контроль из центра существенно затруднен. Достоинством дробной структуры является высокая адаптация к местным условиям. Характерно наличие конкуренции между подразделениями. Пример: крупные промышленные транснациональные группы. 4."Профессиональная бюрократия".

Эта структура типична для группы профессионалов, юристов, консультантов, объединенных по единому профессиональному признаку. В ней наблюдается хорошо развитый вспомогательный персонал, но малы техноструктура и стратегическая вершина. Проблема управления в координации, обслуживании и защите от воздействий внешней среды группы профессионалов. 5. "Адхократия" (ad hoс - специальный, устроенный для какой-либо цели). Характеризуется отсутствием постоянного рабочего ядра, техноструктуры и вспомогательного персонала. Работники набираются для выполнения конкретных задач. Структура обладает большой гибкостью и чувствительностью к изменениям внешней среды. Проблемы управления в удержании контроля над высоким уровнем нестабильности в рабочем ядре.

3.5

Функции и цели организации.

Активность организаций определяется их функциями и целями.

Функции организации изучаются главным образом в рамках системного подхода, а цели - в рамках целевого, известного в менеджменте управления по целям

Основная функция организации - адаптация, рост - развитие. Это понятие охватывает как внешний, так внутренний спектры деятельности организации.

Классификация функций: внешние, внутренние.

Внутренние функции - это самоорганизационный процесс, имеющий отношение к системе оплаты, власти, авторитету в данной организации, психологическому климату, дисциплине, корпоративным культурным ценностям, одним словом, организационной культуре.

Внешние функции определяют активность организации в рыночной, технологической, информационной, правовой, культурной среде. Выживаемость организации - результат двойного функционирования: внешнего и внутреннего.

Функции составляют объективную тенденцию активности организации, они "стремятся" реализоваться всегда, независимо от того, какими целями сопровождается работа и какие групповые интересы задействованы в этом процессе. Цели и интересы могут лишь влиять на степень и качество реализации функций.

Цели - желаемое состояние, которое организация стремится воплотить в реальность

Достижение организационных целей есть результат реализации предназначения организации (миссии), во имя которого люди объединяются и осуществляют совместную деятельность.

Классификация целей организаций

Организационные цели должны удовлетворять, по крайней мере, двум требованиям:

* максимально соответствовать функциональной природе организации, учитывая потенциальные конфликты этой организации,

* максимально отражать интересы различных субъектов организации.

Классификация целей:

* внешние (официальные),

* внутренние (оперативные).

Официальные цели - цели-декларации, предназначенные для публики, о намерениях, направлениях, тенденциях.

Оперативные цели (итоговые показатели) - это те конечные результаты, которые должны быть получены по окончании какого-то срока. Такие цели лежат в основе режимов, графиков, расписаний.

3.6

Сущность, виды и принципы построения организационной культуры

Организационная культура - это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

1. личная инициатива;

2. готовность работника пойти на риск;

3. направленность действий;

4. согласованность действий;

5. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

6. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

7. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

8. система вознаграждений;

9. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;

10. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Носителями организационной культуры являются люди.

Организационная культура бывает: явная - зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы); неявная - отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой.

Псевдоорганизационная культура - культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют организационную культуру: экстравертную - обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации; интравертную - обращенную внутрь самих себя.

Цель организационной культуры - помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Мотивация - позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А.Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

* Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий.

* Интегрирующая функция - усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура - своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;

* Регулирующая функция - является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации

* Адаптивная функция выражается в чувстве общности всех членов организации

* Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

* Мотивационная функция - усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

* Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

Формирование организационной культуры происходит с течением времени, она впитывает в себя опыт работников, плоды их воспитания, учитывает цели и установки предприятия. Общая цель организационной культуры - создание на предприятиях (в учреждениях) здорового психологического климата для сплочения работников в единый коллектив, исповедующий определенные этические, моральные и культурные ценности, сознающий взаимосвязь своих целей и судеб.

Выделяются следующие общие принципы построения организационной культуры, присущие разным моделям ее реализации:

* уважение достоинства и умений каждого работника путем поощрения высокой производительности труда, свободного обмена информацией, ответственность руководителей за развитие подчиненных;

* поддержка инициативы каждого работника в сфере новаторства и определенного риска;

* обеспечение равных условий для развития и вознаграждения работников на основе объективных критериев, распределение прав и ответственности между руководителями и подчиненными;

* развитие трудовой демократии и привлечение работников к решению производственных и управленческих задач.

Организационная культура предприятия призвана оказывать влияние на сложную систему внутрифирменных человеческих отношений, включающих отношения управленческого типа (руководитель - подчиненный) и горизонтального типа (между работниками одного уровня), а также на отношения предприятия с внешним миром - с покупателями его товаров и услуг, источниками пополнения рабочей силой, органами власти и средствами массовой информации.

3.7

Информация в организационном процессе.

Информация есть обозначение содержания, полученного из внешнего мира в процессе нашего приспособления к нему и приспособления к нему наших чувств (Норберт Винер).

Следует разделять информацию и данные: как только данные начинают влиять на процесс выработки и принятия решений, они превращаются в информацию.

Характеристики информации:

* Полезность информации. Из-за психологического барьера возможность восприятия информации находится в диапазоне отношения полезной к бесполезной от 0,1 до 0,5. В противном случае возникает "информационная болезнь".

* Полнота информации. Отношение полученной или найденной информации к запрошенной. Для принятия хозяйственных решений необходимый уровень полноты 70%.

* Информационные барьеры (до 28): языковой, эмоциональный, психологический, сопротивление изменениям, ошибочность понимания сигналов и т. д.

* Плотность информации (для научно-технической информации) - отношение числа дескрипторов к числу страниц текста.

* Достоверность информации.

* Точность информации.

* Ценность информации.

* Возраст информации.

Коммуникации в среде организации.

Коммуникации - обмен информации между людьми.

Основные элементы коммуникационного процесса: отправитель, сообщение, канал, получатель. Основные этапы коммуникационного процесса: разработка идеи, кодирование, выбор канала, передача, расшифровка.

Важным признаком коммуникационного процесса является обратная связь, показывающая, понята или не понята информация получателем. Обратная связь - реакция получателя.

Конфигурация коммуникационных связей.

В 50-х г.г. в результате многочисленных опытов исследователями Г. Ливиттом и А. Бавелосом были выявлены несколько устойчивых типов пространственных конфигураций каналов общения:

1. Цепочка

2. Круг или колесо

3. Штурвал

4. Y-образная

5. Случайная связь

Штурвал, Y-образная и цепочка в формальных связях являются наиболее дискриминационными конфигурациями, ограничивающими участие большинства субъектов, в них проявляются централистские тенденции.

Особенно важно знать о типах конфигурации, функционирующих в неформальных группах. Штурвал, Y-образная описывают коммуникации в неформальных группах с лидерами. Характеризуются значительной скоростью распространения информации.

По цепочке распространяются слухи, сплетни, то есть неформальная информация.

Колесо функционирует в неформальной группе для участников с равными взаимными интересами.

Самой дискриминационной является случайная схема, где налицо селекция (отбор) коммутантов. Субъекты А и В либо намеренно выключены из информационного процесса, либо не оказались в нужное время в нужном месте.

4. Дисциплина "Методы принятия управленческих решений"

4.1 Принятие решений в условиях неопределенности.

Принимаемые управленческие решения всегда спроектированы в будущее, поэтому ЛПР в момент принятия решения часто не может с абсолютной уверенностью знать, как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация. Иными словами, в момент принятия управленческого решения значителен элемент неопределенности и риска.

Риск - это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Это историческая и экономическая категория . Таким образом, принятие решений в условиях риска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно-определяемую вероятность появления .

Как историческая категория риск представляет собой осознанную человеком возможную опасность. Это свидетельствует о том, что риск исторически связан со всем ходом общественного развития. Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возможны три экономических результата:

* отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток);

* нулевой;

* положительный (выигрыш, выгода, прибыль).

Неопределенность - это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия . Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла.

Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение конкурентов, персонала организации, технические и технологические процессы и изменения конъюнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно-законодательные, производственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает - как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

В ситуации риска можно, используя теорию вероятности, рассчитать вероятность того или иного изменения среды, в ситуации неопределенности значения вероятности получить нельзя.

Неопределенность проявляется в невозможности определения вероятности наступления различных состояний внешней среды из-за их неограниченного количества и отсутствия способов оценки. Неопределенность учитывается различными способами.

Способы оценки степени риска

При принятии управленческих решений требуется оценить степень риска и определить его величину.

Степень риска - это вероятность наступления случая потерь, а также размер возможного ущерба от него.

Риск предпринимателя количественно характеризуется субъективной оценкой вероятной (т.е. ожидаемой), величины максимального и минимального дохода (убытка) от данного вложения капитала. При этом, чем больше диапазон между максимальными минимальным доходом (убытком) при равной вероятности их получения, тем выше степень риска .

Риск представляет собой действие в надежде на счастливый исход по принципу "повезет - не повезет". Принимать на себя риск предпринимателя вынуждает прежде всего неопределенность хозяйственной ситуации, т.е. неизвестность условий политической и экономической обстановки, окружающей ту или иную деятельность, и перспектив изменения этих условий. Чем больше неопределенность хозяйственной ситуации при принятии решения, тем больше и степень риска.

Неопределенность хозяйственной ситуации обусловливается следующими факторами: отсутствием полной информации, случайностью, противодействием.

Отсутствие полной информации о хозяйственной ситуации и перспектив ее изменения заставляет предпринимателя искать возможность приобрести недостающую дополнительную информацию, а при отсутствии такой возможности начать действовать наугад, опираясь на свой опыт и интуицию.

Случайность во многом определяет неопределенность хозяйственной ситуации.

Случайность - это то, что в сходных условиях происходит неодинаково, и поэтому ее заранее нельзя предвидеть и спрогнозировать. Однако при большом количестве наблюдений за случайностями можно обнаружить, что в мире случайностей действуют определенные закономерности. Математический аппарат для изучения этих закономерностей дает теория вероятности. Случайные события становятся предметом теории вероятности только тогда, когда с ними связываются определенные числовые характеристики - их вероятности.

Случайные события в процессе их наблюдения повторяются с определенной частотой. Частота случайного события представляет собой отношение числа появлений этого события к общему числу наблюдений. Частота обычно обладает статистической устойчивостью в том смысле, что при многократном наблюдении ее значения мало меняются. Таким образом, частоты случайного события как бы группируются около некоторого числа. Устойчивость частоты отражает некоторое объективное свойство случайного события, заключающееся в определенной степени его возможности.

Мера объективной возможности случайного события А называется его вероятностью. Именно около числа этой вероятности группируются частоты события А. Вероятность любого события колеблется от 0 до 1,0. Если вероятность равна нулю, то событие считается невозможным. Если же вероятность равна единице, то событие определяется как достоверное. Вероятность позволяет прогнозировать случайные события. Она дает им количественную и качественную характеристику. При этом уровень неопределенности и степень риска уменьшаются. Противодействие также во многом определяет неопределенность хозяйственной ситуации. На любое действие всегда имеется противодействие.

К противодействиям относятся катастрофа, пожар и другие природные явления, война, революция, забастовка, различные конфликты в трудовых коллективах, конкуренция, нарушения договорных обязательств, изменение спроса, аварии, кражи и т.п. Предприниматель в процессе своих действий должен выбрать такую стратегию, которая позволит ему уменьшить степень противодействия, что, в свою очередь, снизит и степень риска.

Математический аппарат для выбора стратегии в конфликтных ситуациях дает теория игр. Она позволяет предпринимателю или менеджеру лучше понимать конкурентную обстановку и свести к минимуму степень риска. Анализ с помощью приемов теории игр побуждает предпринимателя (менеджера) рассматривать все возможные альтернативы как своих действий, так и стратегии партнеров, конкурентов. Формализация данного процесса позволяет улучшить понимание проблеме целом. Таким образом, теория игр - собственно наука о риске. Теория игр позволяет решать многие экономические проблемы, связанные с выбором, определением наилучшего положения, подчиненного только некоторым ограничениям, вытекающим из условий самой проблемы.

Риск имеет математически выраженную вероятность наступления потери, которая опирается на статистические данные и может быть рассчитана с достаточно высокой степенью точности.

Чтобы количественно определить величину риска, необходимо знать все возможные последствия какого-нибудь отдельного действия и вероятность самих последствий.

Вероятность - это возможность получения определенного результата. Применительно к экономическим задачам методы теории вероятности сводятся к определению значений вероятности наступления событий и к выбору из возможных событий самого предпочтительного исходя из наибольшей величины математического ожидания. Иначе говоря, математическое ожидание какого-либо события равно абсолютной величине этого события, умноженной на вероятность его наступления.

4.2

Виды управленческих решений.

Управленческие решения группируются на основе следующих классификационных признаков:

1. по степени полноты и достоверности использованной для принятия решения информации: решения, принимаемые в условиях определенности (когда есть исчерпывающая информация о проблемной ситуации. Такие решения полностью программируемые - типовые, регулярно повторяющиеся решения); решения, принимаемые в условиях вероятной определенности (они принимаются с осознанием того, что имеющейся информации недостаточно или она может недостоверной. Руководитель, как правило, может предвидеть все варианты последствий реализации такого решения.); решения, принимаемые в условиях неопределенности (когда информация о проблемной ситуации явно недостаточна для принятия правильного решения, совершенно непрограммируемы).

2. по масштабу объекта управления: общие и локальные.

3. по характеру целей: стратегические, частные, оперативные.

4. по периоду действия: программные (принимаемые высшими органами власти на обозреваемый период времени); перспективные - на 5-7 лет (показывающие общее направление работы, пути совершенствования производства); текущие (годовые); оперативные (на квартал и месяц: решения, направленные на устранение отдельных срывов в выполнении планов) и краткосрочные (на неделю, сутки, смену - для поддержания заданного оперативным планом ритма в ходе выполнения работ и обеспечения их ресурсами).

5. по содержанию: экономические, технические, организационные, политические.

6. по формализуемости: формализуемые (стандартные решения, выработка которых может осуществляться по определенному алгоритму, как правило, с использованием ЭВМ) и неформализуемые (нестандартные решения, требующие творческого подхода, например, назначение мер морального поощрения за высокие показатели работы);

7. в зависимости от уровня сложности проблемы подразделяются на рутинные (технические проблемы, решение которых возможно по заранее продуманным процедурам и правилам), селективные (проблемы выбора, характеризуются наличием нескольких альтернатив их решения и требуют от руководителя проявления собственной инициативы), адаптационные (при решении которых наряду с традиционными вариантами действий рассматриваются новые, нетипичные) и инновационные (требуют применения абсолютно новых подходов и методов).

8. по форме: документированными и недокументированными, т.е. устными.

4.3

Учет факторов времени при определении эффективных решений.

При экономическом обосновании капитальных вложений и новой техники важно учитывать фактор времени. Это объясняется тем, что затраты, вложенные в производство в разное время, неравноценны для общества. С народнохозяйственной точки зрения затраты, сделанные в более поздние сроки, предпочтительнее затрат, осуществляемых в более ранние периоды.

При сравнении вариантов капитальных вложений, различающихся продолжительностью строительства, распределением капитальных вложений по периодам строительства или возможностью строительства очередями без ущерба для выполнения производственных заданий, проводят расчет влияния разновременности капитальных вложений на эффективность вариантов вложений. Если по сравниваемым вариантам капитальные вложения делаются в разные сроки, а текущие затраты изменяются во времени, то варианты следует сравнивать приведением затрат более поздних лет к текущему моменту путем введения коэффициента приведения. Таким приемом может служить метод сложного процентирования, в основе которого лежит следующий алгоритм.

Определенная сумма денег, имеющаяся в наличии в настоящее время, обладает большей ценностью, чем такая же сумма в последующие годы. Для учета этой особенности затраты и результаты по каждому году в течение всего расчетного периода (t) приводятся к единому моменту времени - расчетному году ( tp ).

За расчетный год принимается год, предшествующий началу выпуска продукции (использования разработки). Он может совпадать с начальным годом (годом начала финансирования работ, если использование начинается в том же году, когда начинается финансирование). Приведение затрат и результатов - есть дисконтирование. С помощью дисконтирования в проводимых расчетах учитывается фактор времени. Стоимостная оценка приведенных (дисконтированных) затрат и результатов за расчетный период определяется по формуле:

где:

Pt(Зt) - стоимостная оценка соответственно результатов или затрат за весь расчетный период, руб;

Pti(Зti) - стоимостная оценка соответственно результатов или затрат в i-ом году расчетного периода, руб.;

Ati - коэффициент приведения (дисконтирования) затрат результатов в i-ом году расчетного периода.

В качестве нормы дисконта может быть принята:

* социальная норма дисконта, которая устанавливается органами управления республики как минимальный социально-экономический норматив, обязательный для оценки проектов, по которым предусматривается бюджетное финансирование (до разработки таких нормативов для проектов, включенных в государственный заказ рекомендуется применять его в размере 10%);

* предполагаемая средняя процентная ставка по долгосрочным ссудам с учетом возможных существенных изменений в системе кредитования;

* норма доходности конкретного инвестора.

4.4

Оценка эффективности инвестиционных проектов при выборе управленческих решений.

Основные методы оценки эффективности инвестиций:

1. Чистая приведённая стоимость (Net present value, NPV) рассчитывается с использованием прогнозируемых денежных потоков, связанных с планируемыми инвестициями, по следующей формуле:

где NCFi - чистый денежный поток для i-го периода; Inv - начальные инвестиции; r - ставка дисконтирования (стоимость капитала, привлеченного для инвестиционного проекта).

При положительном значении NPV считается, что данное вложение капитала является эффективным.

2. Окупаемость-финансовый коэффициент, иллюстрирующий уровень доходности или убыточности бизнеса, учитывая сумму сделанных в этот бизнес инвестиций. ROI обычно выражается в процентах, реже - в виде дроби. Этот показатель может также иметь следующие названия: прибыль на инвестированный капитал, прибыль на инвестиции, возврат, доходность инвестированного капитала, норма доходности. Показатель является отношением суммы прибыли или убытков к сумме инвестиций. Значением прибыли может быть процентный доход, прибыль/убытки по бухгалтерскому учёту, прибыль/убытки по управленческому учёту или чистая прибыль/убыток. Значением суммы инвестиций могут быть активы, капитал, сумма основного долга бизнеса и другие выраженные в деньгах инвестиции.

3. Дисконтированная окупаемость

Дисконтирование характеризует изменение покупательной способности денег, то есть их стоимости, с течением времени. На его основе производят сопоставление текущих цен и цен будущих лет.

Дисконтированный период окупаемости определяется по формуле:

где, n - число периодов; CFt - приток денежных средств в период t; r - барьерная ставка (коэффициент дисконтирования); Io - величина исходных инвестиций в нулевой период.

Коэффициент дисконтирования или барьерная ставка это показатель, используемый для приведения величины денежного потока в n-периоде оценки эффективности инвестиционного проекта, другими словами ставка дисконтирования это процентная ставка, используемая для перерасчета будущих потоков доходов в единую величину текущей стоимости. Данный показатель рассчитывается по следующей формуле:

где, Е - норма дисконта, которая может быть как единой для всех шагов расчета, так и переменной; (n-1) - промежуток между оцениваемым периодом и моментом приведения (в года

4. Внутренняя норма рентабельности (Internal Rate of Return, IRR) определяет максимальную стоимость привлекаемого капитала, при которой инвестиционный проект остается выгодным. В другой формулировке, это средний доход на вложенный капитал, обеспечиваемый данным инвестиционным проектом, т.е. эффективность вложений капитала в данный проект равна эффективности инвестирования под IRR процентов в какой-либо финансовый инструмент с равномерным доходом.

IRR рассчитывается как значение ставки дисконтирования, при которой NPV=0. Как правило, значения IRR находят либо графическими методами (построив график зависимости NPV от ставки дисконтирования), либо с помощью специализированных программ.

4.5

Риски при принятии решений.

Риск - это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Это историческая и экономическая категория. Таким образом, принятие решений в условиях риска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно-определяемую вероятность появления .

Как историческая категория риск представляет собой осознанную человеком возможную опасность. Это свидетельствует о том, что риск исторически связан со всем ходом общественного развития. Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возможны три экономических результата:

* отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток);

* нулевой;

* положительный (выигрыш, выгода, прибыль).

Способы оценки степени риска

При принятии управленческих решений требуется оценить степень риска и определить его величину.

Степень риска - это вероятность наступления случая потерь, а также размер возможного ущерба от него.

Риск предпринимателя количественно характеризуется субъективной оценкой вероятной (т.е. ожидаемой), величины максимального и минимального дохода (убытка) от данного вложения капитала. При этом, чем больше диапазон между максимальными минимальным доходом (убытком) при равной вероятности их получения, тем выше степень риска .

Риск представляет собой действие в надежде на счастливый исход по принципу "повезет - не повезет". Принимать на себя риск предпринимателя вынуждает, прежде всего неопределенность хозяйственной ситуации, т.е. неизвестность условий политической и экономической обстановки, окружающей ту или иную деятельность, и перспектив изменения этих условий. Чем больше неопределенность хозяйственной ситуации при принятии решения, тем больше и степень риска.

5. Дисциплина "Управление человеческими ресурсами"

5.1 Понятие, сущность и содержание управления персоналом.

Управление персоналом - это специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников, это планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер, направленных на создание условий для использования трудовых качеств работника, в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.

Содержание УП определяется задачами, с помощью которых достигаются поставленные цели:

* определение потребности в кадрах;

* кадровая политика;

* оценка деятельности и аттестация;

* система развития кадров;

* оплата и стимулирование трудом.

Целями УП являются:

* повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

* повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

* обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Объект управления - отдельный работник, а также их совокупность, выступающая как трудовой коллектив.

Субъект управления - это группа специалистов, которые выполняют функции по управлению персоналом - работники кадровых служб и руководители всех уровней.

Методы:

* Административные методы, для которых характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления, включают: организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции, положения и др.), распорядительные (приказы, распоряжения), дисциплинарные (установление и реализация форм ответственности).

* Экономические методы - это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо.

* Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным, психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику на предприятии (в организации).

5.2

Кадровая служба и кадровая политика предприятия.

Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Штат службы управления персоналом. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек. В среднем один специалист приходится на 200 занятых.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Кадровая политика реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Оперативный план работы с персоналом включает:

* планирование потребности в персонале;

* планирование привлечения;

* адаптация и высвобождение персонала;

* планирование использования персонала;

* планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации;

* планирование деловой карьеры и служебного продвижения;

* планирование расходов на персонал.

5.3

Анализ кадрового потенциала.

Общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Персонал организации - совокупность физических лиц, состоящих с организацией как с юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Персонал делится на 2 категории:

* промышленно-производственный персонал, занятый производством и его обслуживанием;

* персонал непромышленный, находящийся на балансе предприятия (работники жилищно-коммунального хозяйства, детских, врачебно-санитарных учреждений и др.). В состав промышленно-производственного персонала входят: рабочие, служащие, специалисты и руководители. Такое деление обусловлено характером выполняемых функций.

К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в процессе создания материальных ценностей (оказания услуг). В свою очередь, по характеру участия в производственном процессе рабочие подразделяются на рабочих основного производства, вспомогательного производства и обслуживающих хозяйственно-вспомогательных рабочих.

К основным относят рабочих, занятых непосредственно изготовлением продукции (станочники, операторы автоматических линий и т.п.). К вспомогательным - рабочих, которые обслуживают производственные процессы, выполняемые основными рабочими (наладчики, ремонтники, складские рабочие, уборщики и др.).

Руководители - работники, занимающие должности руководителей предприятия, структурных подразделений (директор, главный бухгалтер, главный инженер, главный механик и т.д., их заместители).

Специалисты - работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами (бухгалтеры, диспетчеры, инженеры, инспектора, нормировщики, механики, экономисты, юристы и др.).

Служащие - работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание (делопроизводители, коменданты, секретари, кассиры и пр.).

Кадровый потенциал (трудовой потенциал) - совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия.

Состав работников по категориям образует структуру кадров. Структура кадров - это удельный вес соответствующей группы работников в общей численности персонала. Структура кадров изучается и анализируется как по предприятию в целом, так и по отдельным его подразделениям.

Для характеристики персонала с количественной стороны используются такие показатели, как:

* численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;

* структура персонала (половозрастная, семейная, по стажу работы и т.д.)

Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку:

* физического и психологического потенциала работников предприятия (состояние здоровья, физического развития, выносливости и т.п.);

* объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений (образовательный и квалификационный уровни, фундаментальность подготовки и т.п.);

* качество членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к экономической деятельности предприятия и т.п.).

5.4

Трудовые перемещения персонала.

Трудовые перемещения персонала состоят из следующих процедур:

* Повышение в должности или квалификации, когда работник занимает более высокую должность или получает новый разряд.

* Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд.

* Увольнение, когда работник полностью меняет работу в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствием занимаемому рабочему месту.

* Горизонтальная карьера, обеспечивает возможность овладения новыми сферами деятельности, повышения квалификации в одной специальности, осуществляется в двух видах: ротация и обогащение труда.

Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника.

В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по "горизонтали" необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.

Ротация имеет две разновидности:

1. Перемещение, которое предполагает выполнение работником тех же обязанностей на новом месте с целью укрепления отстающего участка, повышения квалификации и т.д.

2. Перестановка, которая предполагает получение новых обязанностей на том же уровне, т.е. могут осуществляться между линейными и функциональными звеньями, между различными подразделениями без изменения ранга.

Можно выделить следующие положительные черты ротации:

* снижение текучести кадров;

* высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;

* снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;

* повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;

* в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно "погасить" или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;

* работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.

* ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.

Слабые черты ротации состоят в следующем:

* падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;

* необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;

* при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;

* при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих "хорошие" должности, перейти на "плохие" и др.

Основаниями классификации выступают следующие признаки.

По частоте (скорости) перемещений можно выделить годовую (когда время исчисляется годами), помесячную, ежедневную, ежечасную ротации и т.д. Так, на японских автомобильных предприятиях перестановки рабочих с одной операции на другую в пределах участка осуществляются не только с интервалом, исчисляемым в годах или месяцах, но и ежедневно, а в некоторых случаях даже ежечасно.

В зависимости от траектории движения ротацию делят на: 1) кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность; 2) безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою "стартовую" должность; 3) рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами. Такой тип ротациии активно применяют японские фирмы. Так, в корпорациях "Сони" и "Хонда" считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению.

По масштабу перемещений ротации делятся на: 1) внутренние - в пределах одного предприятия или его подразделения. Они могут быть внутриотдельскими (внутрицеховыми), межотдельскими и т.д.; 2) внешние - между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе; 3) межрегиональные - перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или структурное подразделение организации. Они применяются крупными корпорациями, имеющими филиалы в разных частях страны. В России такую ротацию применяют РАО "Газпром", ЮКОС, РАО ЕЭС и др.; 4) международные - применяется транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства.

По целям ротации делятся на перемещения для: подготовки руководящих кадров; смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте); предотвращения или разрешения конфликтов; подготовки специалистов как универсалов; обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.; поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности; повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д.

В теории менеджмента утвердилась позиция, согласно которой оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет 5 лет, для специалиста 3-5 лет. Однако нельзя устанавливать общий срок для всех однородных должностей. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства, влияющие на период занятия работником должности.

Обогащение труда - качественное изменение характера работы, существующее в таких формах, как расширение ответственности, предоставление больших прав по распоряжению ресурсами, участие в различных комитетах и творческих группах. Сюда относятся: чередование видов работы, временное назначение на более высокую должность, предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру, участие в обучении других, наставничестве, передаче опыта.

5.5

Планирование деловой карьеры персонала.

Планирование трудовой карьеры представляет собой целевую функцию управления персоналом на предприятии, поскольку преследует цель обеспечить наиболее рациональное использование трудового потенциала работника, создать условия для самореализации его как личности.

Карьера в широком понимании этого слова означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной или производственной деятельности, достижение известности, славы и т.д.

Под трудовой карьерой понимается индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест цели карьеры состоят в том, чтобы

* профессия (вид деятельности) или занимаемая должность соответствовали самооценке и поэтому доставляли моральное удовлетворение;

* работа находилась в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

* условия работы усиливали возможности человека и развивали их;

* работа носила творческий характер и позволяла достичь определенной степени независимости;

* труд хорошо оплачивался или была бы возможность получать большие побочные доходы;

* работа позволяла продолжать активное обучение, заниматься воспитанием детей и домашним хозяйством и др.

Трудовой путь индивидов включает периоды, как подъемов, так и спадов.

По скорости переходов (например, число переходов за 3, 5 и 10 лет трудовой жизни) карьера может быть охарактеризована как нормальная или стремительная.

Имеется и другой подход, согласно которому различают карьеру профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера - это становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста в своем деле (в своей отрасли деятельности), которое происходит на протяжении всей трудовой жизни работника. Она может реализовываться на различных предприятиях (в организациях).

Внутриорганизационная карьера - последовательная смена стадий развития карьеры, продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия. Горизонтальный и вертикальный тип карьеры как раз и относится к внутриорганизационному ее виду.

Кроме того, в рамках данного вида выделяется и такой тип, как центростремительная карьера - движение к ядру, руководству предприятия (приглашение на недоступные для других совещания, встречи, выполнение отдельных поручений, доступ к некоторым источникам информации, т.е. свой человек, приближенный к начальству, их доверенное лицо).

Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже:

Субъект планирования Мероприятия по планированию карьеры Сотрудник * Первичная ориентация и выбор профессии

* Выбор организации и должности

* Ориентация в организации

* Оценка перспектив и проектирование роста

* Реализация роста Менеджер по персоналу * Оценка при приеме на работу

* Определение на рабочее место

* Оценка труда и потенциала сотрудников

* Отбор в резерв

* Дополнительная подготовка

* Программы работы с резервом

* Продвижение

* Новый цикл планирования Непосредственный руководитель * Оценка результатов труда

* Оценка мотивации

* Организация профессионального развития

* Предложения по стимулированию

* Предложения по росту

5.6 Профессиональный набор и отбор персонала.

Набор персонала заключается в комплектовании резерва кандидатов на вакантные должности, из которых организация подбирает подходящих работников.

Этапы набора персонала:

1. планирование персонала

2. разработка требований к соответствующим должностям или видам деятельности

3. поиск персонала во внутренних и внешних источниках

4. составление базы данных по кандидатам

5. отбор персонала

6. решение о приеме на работу

7. введение в должность или адаптация

Источники привлечения кандидатов могут быть внутренние и внешние.

Внутренние - определенное количество людей, работающих в организации.

Методы набора:

1. Внутренний конкурс - служба по персоналу рассылает информацию об открывшихся вакансиях. Рекомендации на кандидатов дают сами работники.

2. Совмещение профессий.

3. Ротация кадров. Виды ротации:

* повышение или понижение должности с расширением или уменьшение круга обязанностей;

* расширение круга обязанностей без повышения в должности, но сопровождается повышением з/п;

* смена круга задач и обязанностей.

Внешние - неопределенное количество людей, способных работать в организации.

Сущность отбора персонала

Отбор кандидатов на должность - процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения конкретных обязанностей на определенном рабочем месте или в должности.

Стадии отбора персонала:

1. предварительная отборочная беседа,

2. заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность,

3. беседа по найму,

4. тестирование,

5. проверка рекомендаций и послужного списка,

6. медицинский осмотр,

7. принятие предложения о приеме.

На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Методы тестирования: тесты на профпригодность, общих способностей, изучение биографии, личностные тесты, интервью, проверка рекомендаций, нетрадиционные методы (на алкогольную и наркотическую зависимость).

Методы отбора персонала

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ.

Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

5.7 Профессиональное обучение персонала: виды, формы, методы.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на его же рабочем месте.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшие методы обучения на рабочем месте:

* метод усложняющихся заданий;

* смена рабочего места (ротация);

* направленное приобретение опыта;

* производственный инструктаж;

* использование работников в качестве ассистентов;

* метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. В этом случае меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

Основные методы обучения вне рабочего места:

* чтение лекций;

* проведение деловых игр;

* разбор конкретных производственных ситуаций;

* проведение конференций и семинаров;

* формирование групп по обмену опытом;

* создание кружков качества.

Важнейший фактор эффективной работы предприятия - своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала: все это способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации становятся важными вследствие постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано научно-техническим прогрессом, равно как естественной потерей знаний.

Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков для повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации основана на принципах планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний; периодичности и обязательности обучения; дифференциации учебных планов и программ по категориям работников; обеспечения учебного процесса.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводятся к следующим:

* для обучения нужна мотивация, люди должны понимать цели обучения;

* для работающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;

* если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

5.8

Трудовая адаптация персонала.

Трудовая адаптация - это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором, в отличие от биологического, и личность, и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптирующими системами.

При поступлении на работу человек уже имеет определенные цели и ценностные ориентации поведения, в соответствии с которыми формирует свои требования к трудовой организации данного предприятия. С другой стороны, трудовая организация, исходя из своих целей и задач, предъявляет свои требования к работнику, к его трудовому поведению. Реализуя свои требования, работник и организация взаимодействуют, приспосабливаются друг к другу, в результате чего осуществляется процесс трудовой адаптации.

Виды адаптации:

1) профессиональная - выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии;

2) социально-психологическая - заключается в освоении человеком социально-психологических особенностей трудовой организации, вхождении в сложившуюся в ней систему взаимоотношений, в позитивном взаимодействии с членами организации. Это включение работника в систему взаимоотношений трудовой организации с ее традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями;

3) общественно-организационная - означает освоение новыми членами трудового коллектива структуры организационной системы, системы управления и обслуживания производственного процесса, режима труда и отдыха и т. д.;

4) культурно-бытовая - это участие новых членов коллектива в традиционных для данного предприятия культурных мероприятиях вне рабочего времени. Характер этого вида адаптации определяется уровнем культуры производства, развитием его инфраструктуры, общим уровнем развития членов организации, члены которой связаны не только отношениями по работе, но и совместным досугом;

5) психофизиологическая - это процесс освоения человеком совокупности условий труда: а) первичная (при первоначальном вхождении работника в производственную среду); б) вторичная (при смене рабочего места без смены профессии или со сменой или при существенных изменениях среды). Она имеет сложную структуру и представляет собой единство профессиональной, социально-психологической, общественно-организационной и культурно-бытовой адаптации.

Направления адаптации:

1) первичная - приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности;

2) вторичная - приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

Каждому человеку на протяжении всей жизни приходится адаптироваться в новой для него среде в связи со сменой места жительства, работы.

Можно классифицировать основные виды адаптации индивида в новой организации следующим образом:

1) по наличию опыта трудоустройства: первичная адаптация, приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, и вторичная адаптация, приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности;

2) по содержанию адаптации: психофизиологическая адаптация, приспособление к новым нагрузкам, условиям труда, социально-психологическая адаптация, врабатываемость в новый социум, нормы поведения и взаимоотношений в ином коллективе, профессиональная адаптация, постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т. п.), организационная адаптация, усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре;

3) по характеру адаптации: активная адаптация - индивид сам стремится воздействовать на внешнее окружение, чтобы изменить его, и пассивная адаптация - индивид не стремится к такому воздействию и изменению;

4) по результатам адаптации: прогрессивные результаты адаптации - после завершения периода ознакомления с организацией наступает повышение производительности труда, уровня дисциплины и эффективные социальные коммуникации, и регрессивные результаты адаптации - в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием.

Управление трудовой адаптацией предполагает формирование трех элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией, разработку технологии закрепления процесса управления адаптацией, информационное закрепление этого процесса.

На практике же довольно редко в компаниях уделяется внимание адаптационным процессам, "акклиматизации" новых сотрудников. Мерами, способствующими сокращению периода адаптации, являются хорошо поставленные профориентация и профотбор кадров, позволяющие выявить тех работников, вероятность успешной адаптации которых к факторам данной производственной среды наиболее высока.

Основными мероприятиями по технологии процесса управления адаптацией могут быть следующие: организация семинаров, курсов; проведение индивидуальных бесед руководителя с новым работником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих на эту должность; проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств.

Адаптация работников требует значительных организационных усилий, поэтому разумно создавать службы адаптации персонала или вводить специальных менеджеров по адаптации. Такие службы могут быть самостоятельными подразделениями (отдел, лаборатория) или входить в состав службы управления персоналом, социологической службы и т. п.

5.9

Оценка персонала.

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д.

Оценка дает возможность решить следующие кадровые задачи:

* оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

* выявить направленность повышения квалификации работников

* снизить затраты на обучение;

* стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

* организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

* совершенствовать формы и методы работы руководителей.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами.

1. ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА РАБОТНИКА. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

Оценка персонала может быть определена с помощью совокупности методов.

* Самооценка качеств человека на основе анкетирования и интервьюирования.

* Анализ профессиональных знаний и умений работников на основе методов программированного контроля деловых и ролевых игр, анализа конкретных ситуаций ("кейс-стади").

* Медицинское исследование состояния здоровья и работоспособности человека, которое выполняется в специальных диагностических центрах и определяет три реальных состояния человека (здоров, практически здоров, болен).

* Психологическое тестирование с помощью тестов Кэттелла, Айзенка, Розенцвейга, Петровой, Ершова и Зворыкиной с формированием социально-психологического портрета личности человека.

* На основе изучения недостатков, увлечений и вредных привычек человека, которые обычно скрываются и могут быть выявлены с помощью неформальных методов (в неформальной обстановке, в компании, на отдыхе, когда изучаемый объект расслабляется и "спускает тормоза").

* Путем общения с непосредственным руководителем, кадровой службой, товарищами изучаемого человека с места, где он работал не менее одного года. Ценность этой информации будет зависеть от личности исследуемого и действий эксперта.

2.ОЦЕНКА ТРУДА - мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Основные подходы к оценке труда

* Оценка результата (например, полученной прибыли).

* Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью).

* Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей).

* Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

Оценка индивидуального вклада применима для рабочих и служащих, работающих на предприятии не менее 1 года, результатом труда которых могут быть готовая продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители.

Известно более 15 методик, применявшихся в 70-90-х гг.: саратовская система бездефектного труда (СБТ), львовская методика оценки качества инженерного труда "Пульсар", методики балльной оценки конечных результатов (БОЭРО, КОУТ, СУК-РЭ), коэффициенты трудового участия (КТУ) и др.

3. АТТЕСТАЦИЯ КАДРОВ. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Начинать подготовку к аттестации имеет смысл не менее чем за три месяца. С самого начала подготовка не должна скрываться от сотрудников. Более того, имеет смысл постоянно вести разъяснительную работу о ее целях и процедуре. Интервал между аттестациями отдельного сотрудника не должен превышать трех лет. Аттестация, проводимая чаще, чем один раз в год ведет к росту нервозности среди сотрудников.

6. Дисциплина "Стратегический менеджмент"

6.1 Сущность, понятие стратегического управления.

Анализ практики управления показал, что в настоящее время успеха добиваются те фирмы, которые могут сконцентрироваться на главных направлениях своей деятельности и опереться на ключевые ценности организации; способны эффективно распоряжаться временем, нарастающим потоком нововведений, а также создают условия для гибких форм организации.

Термин "стратегическое управление" был введен в обиход на стыке 60-70-х годов для того, чтобы обозначить отличие управления на высшем уровне от текущего управления на уровне производства.

Ведущей идеей, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.

По форме стратегия - это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде логической модели, графиков, таблиц, описаний и т.д.

По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения стратегических целей организации.

Стратегия - процесс определения связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям.

Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации:

* Что представляет собой наш бизнес сегодня?

* Каким наш бизнес должен стать завтра?

* Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?

Стратегический менеджмент - это управленческая деятельность по постановке и реализации долгосрочных целей, поддержанию эффективных взаимоотношений фирмы с ее окружением при соответствии поставленных целей ее внутренним возможностям.

6.2

Различия оперативного и стратегического управления.

Оперативное управление Стратегическое управление 1. Миссия, предназначение ОУ - организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации. СУ - выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением. 2. Преимущественная концентрация внимания менеджмента ОУ - взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов. СУ - взгляд вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении. 3. Учет фактора времени ОУ - ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу. СУ - ориентация на долгосрочную перспективу. 4. Основные факторы построения системы управления ОУ - функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология. СУ - люди, системы информационного обеспечения, рынок 5. Управление персоналом ОУ - взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций. СУ - взгляд на работников как на основу организации, ее основную ценность и источник ее благополучия 6. Оценка эффективности ОУ - эффективность деятельности и управления определяется как категория, отражающая прибыльность использования производственного потенциала. СУ - эффективность деятельности управления организацией выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменения окружения.

6.3 Основные этапы процесса стратегического управления.

Стратегическое управление фирмой - это один из сложнейших видов управленческой

деятельности. Здесь можно выделить следующие этапы:

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СФЕРЫ И МИССИИ БИЗНЕСА

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. Миссия характеризует только "настоящее" организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, - оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. При этом фокусируется внимание на потребителе, а не на товаре, предполагает ответ на вопрос: "Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?" Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях, декларируются принципы его работы, дается характеристика самых важных целей организации.

2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ФИРМЫ.

Миссия образует фундамент для установления целей всей организации, а также ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.п.), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели предприятия.

Цели - это конкретизация миссии организации, это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Требования к целям:

* четкие временные рамки, на которые устанавливаются цели;

* конкретность содержания и реальная достижимость целей;

* непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения;

* адресность и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.

3. АНАЛИЗ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ ФИРМЫ

В общем виде анализ окружающей среды фирмы - это процесс отслеживания организационного окружения и сопоставления с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фирмы к достижению поставленных целей.

Организационное окружение представляет собой набор факторов внешней и внутренней ситуации, которые могут способствовать продвижению организации вперед для достижения ее целей. Необходимо при этом отметить, что, несмотря на различие процедур, цель анализа окружающей среды фирмы (организационного окружения) - выявить, какие меры необходимо предпринять для того, чтобы управление могло своевременно реагировать на внешние и внутренние импульсы для увеличения своего успеха.

4. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации, если отсутствует эффективный механизм ее функционирования.

Изучение внутренней среды так же, как и изучение макро- и непосредственного окружения, должно быть направлено на раскрытие тех возможностей и угроз, которые скрываются внутри организации. Это изучение сильных и слабых сторон организации. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна расширять и укреплять. Слабые стороны должны быть предметом пристального внимания со стороны руководства. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции, производство, человеческие ресурсы, культура и образ организации.

5. ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности организации и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. Рассмотрим наиболее распространенные, проверенные на практике и достаточно широко освещенные виды стратегий фирм, которые иногда называют базисными или эталонными.

6. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные этапы:

1. уяснение текущей стратегии;

2. формирование стратегических альтернатив;

3. выбор стратегии предприятия и ее оценка.

7. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации.

Конечный результат функционирования фирмы во многом зависит от эффективной реализации ее стратегии. Успешные руководители всегда неразрывно связывают вопросы формулирования и реализации стратегии.

Организационно процесс реализации стратегии можно представить в виде поэтапной модели:

1. Определение уровня перемен, на которые должно пойти предприятие для реализации принятой стратегии;

2. анализ формальных и неформальных структур организации;

3. анализ организационной культуры предприятия;

4. выбор нужного подхода для реализации стратегии;

5. собственно реализация стратегии и оценка полученных результатов.

8. ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов организации?

6.4

Методы анализа среды фирмы (SWOT-анализ, матрица БКГ, модель Мак-Кинзи и др.)

SWOT-АНАЛИЗ

Анализ среды фирмы предполагает наличие соответствующих методов и инструментария, позволяющих выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильные и слабые стороны фирмы. Наиболее распространенным методом анализа среды является метод SWOT. Аббревиатура составлена из первых английских слов: Strengths - силы, Weakness - слабости, Opportunities - возможности, Threats - угрозы. Формально этот анализ начинается с заполнения четырех таблиц.

Сильные стороны - это внутренние факторы, которые могут способствовать эффективной работе организации. Например, хорошо подготовленный персонал по сбыту, отлаженное производство, высококачественная продукция, ценные организационные ресурсы или конкретные возможности, достижения , которые дают фирме преимущества на рынке.

С точки зрения формирования стратегии, сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества.

Слабые стороны - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, или то, что ей не удается (в сравнении с другим или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Например, высокие фиксированные издержки, устаревший дизайн продукции и растянутые графики поставок.

Успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.

Возможности - это внешние факторы, которые благоприятствуют организации, например, эффективные каналы сбыта, соответствие с законодательством, наличие роста сегментов рынка, надежность поставок ключевых компонентов, процесс реорганизации у конкурентов, высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау, в том числе в создании функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов, возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание

Важность главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно: усиливает способность компании находить определенные рыночные возможности, может обеспечить компании конкурентное преимущество на рынке, может стать основой стратегии.

Угрозы - это внешние факторы, которые, вероятнее всего будут причинами неблагоприятных условий для работы организации. Например, укрепление внутренней валюты сделает импорт конкурента более дешевым, а экспорт более дорогим; ввод на рынок новой конкурентной продукции; старение кадров и нехватка необходимых квалификаций, появление более дешевых технологий, внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта, выход на рынок вашей фирмы иностранных конкурентов с низкими издержками, новые правила, наносящие компании больший ущерб, чем другим, уязвимость при повышении процентных ставок, возможность поглощения более крупной фирмой, неблагоприятные демографические изменения, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют и т.д.

После составления конкретного перечня сильных и слабых сторон фирмы, а также угроз и возможностей, необходимо установить связи между ними.

Для установления подобного рода связей составляется матрица SWOT.

На пересечении разделов образуются соответственно четыре поля: поле "СИВ" - сила и возможности; поле "СИУ" - сила и угрозы; поле "СЛВ" - слабость и возможности; поле "СЛУ" - слабость и угрозы.

Возможности Угрозы Сильные стороны поле "СИВ"(сила и возможности) поле "СИУ"(сила и угрозы) Слабые стороны поле "СЛВ" (слабость и возможности) поле "СЛУ"(слабость и угрозы) В отношении пар с поля "СИВ" следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Для поля "СЛУ" организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения метода SWOT-анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и оценить, насколько важным для организации является учет в стратегии поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

МАТРИЦА БКГ, МОДЕЛЬ "РОСТ-ДОЛЯ"

Наиболее популярная процедура анализа положения на рынке компании построение матриц, которые относительно просты и дают четкую рыночную обстановку. Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель "роста-доли", которая больше известна как модель БКГ.

Матрица БКГ акцентирует внимание на движении наличности, потребностях в инвестициях и прибыльности каждого хозяйственного подразделения (бизнеса), а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов диверсифицированной компании между этими подразделениями с целью оптимизации своего портфеля деловой активности.

Матрица БКГ содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли - относительная доля рынка, контролируемая фирмой.

Первоначально методология БКГ произвольно делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции. Однако эта граница могла быть установлена на любом уровне (5%, 10% или на каком-то другом), который менеджеры считали приемлемым.

Относительная доля рынка определяется как отношение собственной доли к доле наиболее крупного конкурента, выраженное в относительных единицах, а не в долларах. К примеру, если бизнес A занимает 15% от общей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 30%, то относительная доля рынка для A составляет 0,5. Если бизнес B имеет самую большую долю на рынке - 40%, а основной конкурент - 30%, то относительная доля рынка для В составляет 1,33. Таким образом, только у тех подразделений, которые в соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной доле, относительная доля рынка будет больше 1,0, и наоборот, у подразделений, имеющих одного или более конкурентов, превосходящих их на этом рынке, - меньше 1,0.

Вопросительные знаки, трудные дети или дикие кошки.

Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками.

Бизнес на стадии "вопросительных знаков", к тому же, является "захватчиком ресурсов" - его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов нет. БКГ утверждает, что существуют две стратегические возможности для хозяйственных подразделений на стадии вопросительного знака: 1) агрессивная стратегия инвестиций и экспансии, направленная на использование возможностей быстрорастущей отрасли, или 2) свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают финансовый риск.

Звезды. Компании с высокой относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях названы в таблице БКГ звездами, поскольку они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, компании-звезды обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта. Те компании в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные - часто требуют существенных инвестиций.

Дойные коровы.

Компании, имеющие высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях, названы в схеме БКГ дойными коровами. Компании - дойные коровы зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании. Поскольку темпы роста отрасли невелики, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций.

Многие из дойных коров - это вчерашние звезды, опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован для инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов.

Собаки. Компании с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях называются собаками из-за слабых перспектив их роста, отстающих позиций на рынке и того, что нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли. Слабеющие собаки зачастую неспособны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. Следовательно, за исключением особых случаев к слабеющим собакам БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.

Принципы инвестиционной политики компании здесь будут следующими:

1. внимательно отслеживать ресурсы, помещенные в "?".

2. осуществлять инвестиции в "звезды";

3. "доить", т.е. получать доходы от "коров";

4. выводить ресурсы из "собак".

ПОРТФЕЛЬНАЯ МАТРИЦА "МАК-КИНСИ" (МАТРИЦА GE)

Эту, более сложную модель разработали специалисты компании "Мак-Кинси" по заказу "Дженерал Электрик" (см. рис.). В ней две основные переменные:

* привлекательность рынка, которая характеризует возможности фирмы по работе на нем и его расширению;

* стратегическое положение фирмы, которое адекватно понятию конкурентоспособности или силе бизнеса.

Критерий определения долгосрочной привлекательности рынка включает в себя:

* емкость рынка и темп его роста;

* технологические требования;

* напряженность конкуренции;

* входные и выходные барьеры, сезонные и циклические колебания;

* потребности в капиталовложениях;

* угрозы и возможности развивающихся отраслей;

* исторически сложившаяся и перспективная прибыльность отрасли;

* воздействия социального, экологического факторов, а также государственное регулирование.

К факторам, используемым для оценки конкурентной позиции, относятся:

* доля рынка,

* относительный уровень издержек,

* возможность превзойти конкурентов по качеству товара,

* знание потребителей и рынков, адекватность технологических ноу-хау,

* технологические возможности;

* качество менеджмента;

* уровень прибыльности относительно конкурентов.

Высокая А1

Нужно инвестировать средства А2

Нужно инвестировать средства В3

Нужно укреплять свои позиции Средняя А3

Нужно инвестировать средства В2

Нужно защищать свои позиции С1

Нужно отказаться от бизнеса ("сбор урожая") Низкая В1

Нужно использовать свое положение С2

Нужно отказаться от бизнеса ("сбор урожая") С3

Нужно отказаться от бизнеса ("сбор урожая") Хорошее Среднее Плохое

Зоны А1, А2, А3 - имеют высокий приоритет с точки зрения инвестирования

Зоны В1, В2, В3 - средний приоритет с точки зрения инвестирования

Зоны С1, С2, С3 - низкий приоритет с точки зрения инвестирования.

Наиболее важные стратегические результаты анализа матрицы "привлекательность/позиция в конкуренции" касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса компании. Виды бизнеса в зонах А1, А2, А3, где долгосрочная привлекательность отрасли и сила/конкурентная позиция бизнеса благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Стратегическое предписание для хозяйственных подразделений, попадающих в этих три клетки, - "расти и строить", при этом бизнес, попадающий в клетку "высокая-сильная" (верхний левый угол матрицы), предъявляет самые высокие требования к размеру инвестиций.

Далее по приоритету стоят виды бизнеса, помещенные в зоны В1, В2, В3. Эти виды бизнеса обычно имеют средний приоритет. Они достойны стабильных реинвестиций, чтобы сохранять и защитить свои позиции в отрасли. Однако если бизнес в одной из этих трех ячеек имеет необычно привлекательную возможность, он может иметь более высокий инвестиционный приоритет и получить сигнал для использования более агрессивного стратегического подхода.

Рекомендуемые стратегии для хозяйственных подразделений, расположенных в зонах С1, С2, С3, это обычно сбор урожая или сокращение (в особых случаях, когда существует хорошая потенциальная возможность восстановления позиций, это может быть "обдумывание и пересмотр".

Матрица General Electric использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных. Матрица БКГ основывается только на двух показателях: темп роста отрасли и относительная доля рынка. Матрица GE с девятью клетками учитывает много факторов при оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силы/позиции в конкуренции хозяйственного подразделения.

6.5

Анализ внешней среды. Модель 5-ти конкурентных сил.

Анализ пяти сил Портера (методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.

Модель пяти сил конкуренции М. Портера предназначена для отраслевого анализа, целью которого является определение привлекательность отрасли в целом и отдельных товарных рынков внутри нее. Этот анализ позволяет понять возможности и существующие угрозы, характерные для отрасли, а кроме того определить ключевые факторы успеха отрасли.

Для осознанного ведения конкурентной борьбы, необходимо знать силы, противостоящие субъекту рынка. М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами. При этом значение и влияние каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции, прибыльность бизнеса.

"Модель пяти сил" М. Портера отображает основные влияющие на деятельность предприятия факторы современной конкуренции. Сохранив первоначальное название, Портер добавил еще один фактор - государственное регулирование в качестве дополнительной силы, воздействующей на конкуренцию.

6.6

Стратегии концентрированного роста.

Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Возможны также попытки осуществления, так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма попытается установить контроль над своими конкурентами.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Цель этих стратегий - рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга.

Стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на те рынки, на которых действует фирма. Имеется ряд возможностей: добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок; расширение гаммы выпускаемого товара: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества; улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств; рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта.

6.7

Стратегии интегрированного роста.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Стратегии интегрированного роста представляют собой деятельность по расширению структуры предприятия. В этом случае рост происходит за счёт "вертикального" развития. Предприятие может начать производить новые продукты или услуги. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

6.8

Стратегии диверсифицированного роста.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Диверсификация - это процесс расширения предприятия при увеличении номенклатуры (ассортимента) выпускаемой продукции и числа обслуживаемых рынков.

Стратегии диверсифицированного роста используются в тех случаях, когда предприятие не имеет возможности развиваться на существующем рынке с производимым товаром. В результате этого может быть выбрана одна из нижеследующих маркетинговых стратегий:

Стратегия центрированной диверсификации базируется на возможности производства нового продукта за счёт уже имеющихся ресурсов или резервов предприятия. Как правило в качестве источника средств выступают уже производимые товары.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает внедрение на существующий рынок нового товара, связанного со старым, но технически отличного от уже имеющегося в продаже.

Стратегия конгломератной диверсификации - наиболее сложная для реализации - подразумевает внедрение абсолютно нового товара, не имеющего связей со старыми товарами.

6.9

Стратегии целенаправленного сокращения.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т.п. Существует четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства.

Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы, бизнесов.

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

6.10

Основные стратегии конкуренции.

Конкурентное преимущество - это те характеристики и свойства товара или марки, а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами.

Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

Существует несколько направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

* лидерство в издержках;

* дифференциация продукции;

* фокусирование (концентрация);

СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА В ИЗДЕРЖКАХ (Стратегия низких издержек)

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами.

Можно сказать, что лидерство в издержках - это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства. Реализация конкурентных преимуществ на основе низких издержек возможна при следующих условиях:

* оптимальные размеры производства;

* развитая сбытовая сеть;

* отсутствует возможность для дифференциации продукта;

* отраслевая продукция стандартизована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;

* предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции.

К числу основных рисков, связанных с лидерством в издержках, можно отнести:

* появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущества в издержках;

* инфляционный рост издержек, подрывающий способность предприятия снижать себестоимость;

* изменение предпочтений потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.

Преимущество в издержках относительно пяти сил конкуренции.

* способно противостоять своим прямым конкурентам в случае ценовой войны и получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;

* защита против сильных поставщиков, так как предприятие имеет большую гибкость в случае повышения входных издержек;

* дополнительный барьер входа для новых конкурентов и одновременно может оградить рынок от товаров-заменителей.

СТРАТЕГИЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ

Цель дифференциации - придание товару отличительных (в сравнении с товаром основных конкурентов) свойств, которые важны для покупателя. Посредством дифференциации предприятие стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой оно благодаря особой продукции обладает значительной рыночной силой.

Дифференциация, или, обособление товара на рынке, означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Дифференциация может принимать различные формы:

* признанное технологическое совершенство, лучший дизайн продукта (продуктовая дифференциация);

* имидж предприятия, марки (дифференциация имиджа);

* особый сервис (сервисная дифференциация).

Продуктовая дифференциация - это предложение продуктов с характеристиками и (или) дизайном лучшим, чем у конкурентов.

Дифференциация имиджа - это создание имиджа организации и (или) продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.

Сервисная дифференциация - это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

Можно выделить несколько необходимых условий для успешной реализации стратегий дифференциации. К числу основных относятся следующие:

* существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;

* преобладает ценовая конкуренция;

* признаки дифференциации не могут быть имитированы без привлечения значительных затрат;

* спрос на продукцию разнообразен по структуре.

Преимущество дифференциации:

* усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;

* затрудняет приход на рынок новых конкурентов;

* увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика.

СТРАТЕГИЯ ФОКУСИРОВАНИЯ

Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).

Причина выбора такой стратегии - отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа в области или на рынок. Поэтому стратегия фокусирования присуща, как правило, небольшим предприятиям.

Необходимые рыночные условия:

* существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;

* размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал для роста;

* конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха;

* ресурсы предприятия позволяют качественно обслуживать потребителей рыночной ниши

Риски

* рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами;

* конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации

7. Дисциплина "Инновационный менеджмент"

7.1 Сущность инноваций и их классификация

К инновациям относятся все изменения, которые впервые нашли применение на предприятии и приносят ему конкретную экономическую и (или) социальную пользу. Поэтому под инновацией понимается не только внедрение нового продукта на рынок, но и целый ряд других нововведений:

* новые или улучшенные виды продукции (продуктовые инновации);

* новые или улучшенные услуги (инновации услуг);

* новые или улучшенные производственные процессы и технологии (процессные и технологические инновации);

* измененные социальные отношения на предприятии (кадровые инновации);

* новые или улучшенные производственные системы.

Определяющими для инноваций являются следующие признаки:

* они всегда связаны с хозяйственным (практическим) использованием оригинальных решений. В этом заключается их отличие от технических изобретений;

* дают конкретную хозяйственную и (или) социальную выгоду для пользователя. Эта выгода предопределяет проникновение и распространение инновации на рынке;

* означают первое использование новшества на предприятии независимо от того, применялось ли оно где-либо ранее. Иначе говоря, с точки зрения отдельной компании даже имитация может иметь характер инноваций;

* нуждаются в творческом подходе и связаны с рисками. Инновации не могут создаваться и внедряться в ходе рутинных процессов, а требуют от всех участников (руководителей и сотрудников) ясного понимания необходимости в них и творческих способностей.

Классификация инноваций:

По типу новизны для рынка инновации делятся на:

* новые для отрасли в мире;

* новые для отрасли в стране;

* новые для данного предприятия (группы предприятий).

* По месту в технологической системе предприятия выделяют инновации:

* на входе в воспроизводственные процессы предприятия (изменения в выборе и использовании сырья, материалов, машин и оборудования, информации);

* на выходе (изделия, услуги, технологии, информация);

* инновации системной структуры предприятия (управленческой, производственной, технологической).

В зависимости от глубины вносимых изменений разные авторы справедливо выделяют инновации:

* радикальные (базовые);

* улучшающие;

* модификационные (частичные).

По распространенности выделяют единичные инновации, которые, являясь оригинальными, могут использоваться только в локальных условиях и один раз, и диффузные, которые могут быть применены в различных отраслях и комбинациях.

По месту в производственном цикле инновации могут быть сырьевыми (на входе в систему технологического процесса предприятия) и продуктовыми (на выходе из производственного цикла).

По преемственности инновации разделяются на замещающие что-либо, отменяющие (т.е. использующиеся взамен устаревшего), возвратные на новой основе, открывающие новые возможности и ретровведения.

7.2

Понятие инновационного проекта

Инновационный проект - это система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации.

К основным элементам инновационного проекта относятся:

* сформулированные цели и задачи, отражающие основное назначение проекта;

* комплекс проектных мероприятий по решению инновационной проблемы и реализации поставленных целей;

* организация выполнения проектных мероприятий, то есть увязка их по ресурсам и исполнителям для достижения целей проекта в ограниченный период времени и в рамках заданных стоимости и качества;

* основные показатели проекта (от целевых - по проекту в целом до частных - по отдельным заданиям, темам, этапам, мероприятиям, исполнителям), в том числе показатели, характеризующие его эффективность

Инновационные проекты могут формироваться в составе научно-технических программ - для реализации задач отдельных направлений (заданий, разделов) программы и самостоятельно - для решения конкретной проблемы на приоритетных направлениях развития науки и техники.

В таком процессе можно выделить ряд последовательных по времени этапов (фаз), различающихся по видам деятельности, обеспечивающих его осуществление:

* формирование инновационной идеи (замысла). Это процесс зарождения инновационной идеи и формулирования генеральной (конечной) цели проекта. На этом этапе определяются конечные цели проекта (количественная оценка по объемам, срокам, размерам прибыли) и пути их достижения, субъекты и объекты инвестиций, их формы и источники;

* разработка проекта. Это процесс поиска решений по достижению конечной цели проекта и формированию взаимоувязанного по времени, ресурсам и исполнителям комплекса заданий и мероприятий реализации цели проекта. На этом этапе осуществляются сравнительный анализ различных вариантов достижения целей проекта и выбор наиболее жизнеспособного (эффективного) для реализации; разрабатывается план реализации инновационного проекта; решаются вопросы специальной организации для работы над проектом (команды проекта); производится комплексный отбор потенциальных исполнителей проекта и оформляется контрактная документация;

* реализация проекта. На этом этапе осуществляются контроль исполнения календарных планов и расходования ресурсов, корректировка возникших отклонений и оперативное регулирование хода реализации проекта;

* завершение проекта. Это процесс сдачи результатов проекта заказчику и закрытия контрактов (договоров). Этим завершается жизненный цикл инновационного проекта.

7.3

Виды инновационных организаций

Инновационные организации - это организации, главными направлениями которых являются научно-исследовательская деятельность, деятельность по созданию и реализации продукции на инновационном рынке. Можно выделить две группы таких организаций:

1) непосредственно осуществляющие разработку и создание продукта;

2) обеспечивающие реализацию инновационной деятельности.

К первой группе относятся инновационные организации, действующие на рынке:

* научно-исследовательские организации

* проектно-технологические организации и специальные конструкторские бюро, которые осуществляют разработки и проекты, являющиеся воплощением результатов НИИ, проводят эксперименты, проводят вопросы сертификации продукции;

* фирмы, предприятия, концерны, корпорации, для которых инновационная деятельность не является основной.

В первой группе можно выделить четыре основных сектора, которые исторически сформировались в отечественной структуре экономики. Они имеют особенности развития и свои преимущества в тех или иных сферах инновационной деятельности.

Вторую группу составляют организации инфраструктуры инновационного рынка. Развитие необходимой инфраструктуры, связанной с обеспечением распространения знаний и информационного обмена, является одной из основных задач в сфере инновационной деятельности. Оно характеризуется наличием организаций инфраструктуры (венчурные фирмы, профит-центры, инжиниринговые фирмы, инженерные центры, лизинговые фирмы, которые оказывают различные инженерно-консультационные, маркетинговые услуги и способствуют распространению знаний), а также уровнем использования современных информационных технологий.

Действующих на российском инновационном рынке посредников условно можно разделить на две категории: консалтинговые фирмы и фонды. Первые специализируются на оказании консультационных услуг по вопросам охраны интеллектуальной собственности и маркетинга, вторые - на поиске заказчика-инвестора. При этом фонды не обязательно располагают или распоряжаются финансовыми ресурсами.

Основной особенностью посреднических компаний и организаций в области интеллектуальной собственности и трансфера технологий в России является предоставление только консалтинговых услуг. Они не берут на себя расходы и ответственность по управлению интеллектуальной собственностью. Такая направленность деятельности посредников, помимо высоких рисков вложений и отсутствия у них средств на оплату экспертизы и патентования, возможно, связана с неприятием передачи прав интеллектуальной собственности посреднику, а также с квалификацией и опытом специалистов, работающих в данной области бизнеса. Все это резко снижает эффективность процесса коммерциализации технологий.

7.4

Планирование инновационной деятельности организации

Планирование составляет один из основных элементов системы внутрифирменного управления инновационной деятельностью организации. Как элемент системы менеджмента планирование представляет собой относительно самостоятельную подсистему, включающую совокупность специфических инструментов, правил, структурных органов, информации и процессов, направленных на подготовку и обеспечение выполнения планов. Планирование инноваций это система расчетов, направленная на выбор и обоснование целей инновационного развития организации и подготовку решений, необходимых для их безусловного достижения. В рамках интегрированной системы менеджмента подсистема планирования выполняет следующие семь частных функций:

* Целевая ориентация всех участников. Благодаря согласованным планам частные цели отдельных участников и исполнителей ориентированы на достижение генеральных целей инновационной программы или организации в целом.

* Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. Планы всегда ориентированы в будущее и должны базироваться на обоснованных прогнозах развития ситуации.

План намечает желаемое в будущем состоянии объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных.

* Координация деятельности всех участников инноваций.

Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов. В процессе планирования инноваций используются четыре основные формы координации: распорядительная, инициативная, программная и бюджетная. Распорядительная форма координации выражается в директивном утверждении плановых документов, обязательных для исполнения всеми участниками инновационных процессов.

Инициативная форма координации выражается в добровольном и осознанном согласовании действий менеджеров и всех участников в пределах делегированных им полномочий и общих плановых ограничений. Программная координация осуществляется в форме установленных каждому участнику частных плановых заданий в соответствии с общим планом работ по инновационной программе. Бюджетная форма координации осуществляется при разработке планового бюджета в виде ограничений по материальным, трудовым и финансовым ресурсам, выделяемым каждому участнику.

* Подготовка управленческих решений. Планы представляют собой наиболее распространенные в инновационном менеджменте управленческие решения. При их подготовке проводится глубокий анализ проблем, выполняются прогнозы, исследуются все альтернативы и производится экономическое обоснование наиболее рационального решения. Планирование вносит высокий уровень экономической обоснованности и рациональности в систему менеджмента в организации.

* Создание объективной базы для эффективного контроля. Планы устанавливают желаемое или требуемое состояние системы на определенный период времени. Их наличие позволяет производить объективную оценку деятельности организации путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу "факт - план". При этом контроль становится предметным, направленным на обеспечение целевого со стояния системы.

* Информационное обеспечение участников инновационного процесса. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения инновации.

* Устойчивость системы планирования позволяет обеспечивать эффективную актуализацию информации благодаря своевременным контролю и корректировкам плановых заданий.

* Мотивация участников. Успешное выполнение плановых заданий, как правило, является объектом особого стимулирования и основанием для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников. Значимость отмеченных частных функций подсистемы планирования делает се важнейшей составляющей системы менеджмента в организации.

В процессе планирования осуществляются:

* обоснованный выбор основных направлений инновационной деятельности для организаций в целом и для каждой структурной единицы;

* формирование программ исследований, разработок и производства инновационной продукции;

* распределение программ отдельных заданий по отдельным отрезкам времени и закрепление за исполнителями;

* установление календарных сроков проведения работ по программам;

* расчет потребности в ресурсах и распределение их по исполнителям на основе бюджетных расчетов.

7.5 Оценка эффективности инновационного проекта

Проблема определения экономической эффективности при выборе наиболее предпочтительных вариантов реализации инновационных проектов требует, с одной стороны, превышения конечных результатов от использования инноваций над затратами на разработку, изготовление и реализацию, а с другой - сопоставления полученных при этом результатов с результатами от применения других аналогичных по назначению вариантов инноваций.

Для оценки общей экономической эффективности инноваций может использоваться система показателей:

* Интегральный эффект.

* Индекс рентабельности.

* Норма рентабельности.

* Период окупаемости.

Интегральный эффект Эинт представляет собой величину разностей результатов и инновационных затрат за расчетный период, приведенных к одному, обычно начальному году, то есть с учетом дисконтирования результатов и затрат.

, (1)

Где Тр - расчетный год;

Рt - результат в t-й год;

Зt - инновационные затраты в t-й год;

t - коэффициент дисконтирования (дисконтный множитель).

Интегральный эффект имеет также другие названия, а именно: чистый дисконтированный доход, чистая приведенная или чистая современная стоимость, чистый приведенный эффект.

Индекс рентабельности представляет собой соотношение приведенных доходов к приведенным на эту же дату инновационным расходам.

Расчет индекса рентабельности ведется по формуле:

, (2) Где

JR - индекс рентабельности

Дj - доход в периоде j

Kt - размер инвестиций в инновации в периоде t.

Приведенная формула отражает в числителе величину доходов, приведенных к моменту начала реализации инноваций, а в знаменателе - величину инвестиций в инновации, продисконтированных к моменту начала процесса инвестирования.

Или иначе можно сказать - здесь сравниваются две части потока платежей: доходная и инвестиционная.

Индекс рентабельности тесно связан с интегральным эффектом, если интегральный эффект Эинт положителен, то индекс рентабельности JR > 1, и наоборот. При JR > 1 инновационный проект считается экономически эффективным. В противном случае JR < 1 - неэффективен.

Предпочтение в условиях жесткого дефицита средств должно отдаваться тем инновационным решениям, для которых наиболее высок индекс рентабельности.

Норма рентабельности Ер представляет собой ту норму дисконта, при которой величина дисконтированных доходов за определенное число лет становится равной инновационным вложениям. В этом случае доходы и затраты инновационного проекта определяются путем приведения к расчетному моменту времени:

, (4)

, (5) Данный показатель иначе характеризует уровень доходности конкретного инновационного решения, выражаемый дисконтной ставкой, по которой будущая стоимость денежного потока от инноваций приводится к настоящей стоимости инвестиционных средств.

Показатель нормы рентабельности имеет другие названия: внутренняя норма доходности. Внутренняя норма прибыли, норма возврата инвестиций.

Расчет нормы рентабельности часто применяют в качестве первого шага количественного анализа инвестиций. Для дальнейшего анализа отбирают те инновационные проекты, внутренняя норма доходности которых оценивается величиной не ниже 15-20%.

Норма рентабельности определяется аналитически, как такое пороговое значение рентабельности, которое обеспечивает равенство нулю интегрального эффекта, рассчитанного за экономический срок жизни инноваций.

Получаемую расчетную величину Ер сравнивают с требуемой инвестором нормой рентабельности. Вопрос о принятии инновационного решения может рассматриваться, если значение Ер не меньше требуемой инвестором величины.

Если инновационный проект полностью финансируется за счет ссуды банка, то значение Ер указывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которого делает данный проект экономически неэффективным.

В случае, когда имеет место финансирование из других источников, то нижняя граница значения Ер соответствует цене авансируемого капитала, которая может быть рассчитана как средняя арифметическая взвешенная величина плат за пользование авансируемым капиталом.

Инвестирование в условиях рынка сопряжено со значительным риском и этот риск тем больше, чем длиннее срок окупаемости вложений. Слишком существенно за это время могут измениться и конъюнктура рынка, и цены. Этот подход неизменно актуален и для отраслей, в которых наиболее высоки темпы научно-технического прогресса и где появление новых технологий или изделий может быстро обесценить прежние инвестиции.

Период окупаемости. Одним из самых простых и широко распространенных методов оценки является метод определения срока окупаемости инвестиций.

Показатель "период окупаемости" часто избирается в тех случаях, когда нет уверенности в том, что инновационное мероприятие будет реализовано и потому владелец средств не рискует доверить инвестиции на длительный срок.

Формула периода окупаемости

, (6) Где К - первоначальные инвестиции в инновации;

Д - ежегодные денежные доходы.

8. Организационное проектирование менеджмента

8.1 Декомпозиция менеджмента: понятие, элементы.

Декомпозиция - научный метод, использующий структуру задачи и позволяющий заменить решение одной большой задачи решением серии меньших задач, пусть и взаимосвязанных, но более простых.

Декомпозиция, как процесс расчленения, позволяет рассматривать любую исследуемую систему как сложную, состоящую из отдельных взаимосвязанных подсистем, которые, в свою очередь, также могут быть расчленены на части. В качестве систем могут выступать не только материальные объекты, но и процессы, явления и понятия.

В качестве признака декомпозиции может быть:

* функциональное назначение частей,

* конструктивное устройство (вид материалов, формы поверхностей и др.),

* структурные признаки (вид схемы, способы и др.),

* виды этапов и процессов (жизненный цикл, физическое состояние и др.),

* предметные характеристики (экономические, информационные, технологические и др.),

и другие.

Любой объект-систему можно рассматривать как сложный, состоящий из отдельных взаимосвязанных подсистем, которые, в свою очередь, также могут быть расчленены на части. В качестве систем могут выступать не только материальные объекты, но и процессы, явления и понятия. Декомпозиция позволяет разложить сложную задачу на ряд простых, пусть и взаимосвязанных задач.

При декомпозиции руководствуются определенными правилами.

1. Каждое расчленение образует свой уровень. Исходная система располагается на нулевом уровне. После ее расчленения получаются подсистемы первого уровня. Расчленение этих подсистем или некоторых из них, приводит к появлению подсистем второго уровня и т.д.

Упрощенное графическое представление декомпозированной системы называется ее иерархической структурой.

Иерархическая структура может быть изображена в виде ветвящейся блок-схемы.

Пример иерархической структуры (блок схема)

Для анализа иерархической структуры могут применять теорию графов. Это позволяет перейти от графической модели к математической, в которой описание ведется по уравнениям, аналогичным законам Кирхгофа в электротехнике или уравнениям гидравлики.

Граф - это совокупность вершин и ребер (ветвей). Вершины - элементы структур, а ребра - связи между ними, изображаемые линиями. Если ребрам поставить в соответствие некоторые структурные параметры (веса), то такой граф называется взвешенным. Граф называется направленным, если для его ребер указаны определенные направления.

Пример иерархической структуры (граф)

2. Объект-система расчленяется только по одному, постоянному для всех уровней, признаку. В качестве такого признака может быть:

* функциональное назначение частей,

* конструктивное устройство (вид материалов, формы поверхностей и др.),

* структурные признаки (вид схемы, способы и др.).

3. Вычленяемые подсистемы в сумме должны полностью характеризовать систему, но при этом взаимно исключать друг друга.

Например, если при перечислении частей автомобиля опустить, допустим, мотор, то функциональное взаимодействие остальных подсистем не обеспечит нормальное функционирование всей системы (автомобиля) в целом. В другом примере, перечисляя возможные виды двигателей, используемые в автомобиле, необходимо охватить всю известную область (декомпозиция - по принципу действия). Если это сложно сделать, допускается неупомянутые (или неизвестные) элементы объединить в одну группу (подсистему) и назвать ее "другие", либо "прочие", либо провести деление двигателей, например, на "тепловые" и "нетепловые". К неоднозначности может привести использование на одном уровне взаимно пересекающихся подсистем, например, "двигатели электрические" и "двигатели переменного тока", так как неясно куда же нужно в таком случае отнести асинхронный двигатель.

Для обозримости рекомендуют выделять на каждом уровне не более 7 подсистем. Недопустимо, чтобы одной из подсистем являлась сама система.

4. Глубина декомпозиции (степень подробности описания) и количество уровней определяются требованиями обозримости и удобства восприятия получаемой иерархической структуры, ее соответствия уровням знаний работающему с ней специалисту.

Обычно в качестве нижнего (элементарного) уровня подсистем берут такой, на котором располагаются подсистемы, описание или понимание устройства которых доступно исполнителю (руководителя группы людей или отдельного человека). Таким образом, иерархическая структура всегда субъективно ориентирована: для более квалифицированного специалиста она будет менее подробна.

Число уровней иерархии влияет на обозримость структуры: много уровней - задача труднообозримая, мало уровней - возрастает число находящихся на одном уровне подсистем и сложно установить между ними связи. Обычно, в зависимости от сложности системы и требуемой глубины проработки, выделяют 3...6 уровней.

Например, разрабатывая механический привод, в качестве элементарного уровня можно взять колеса, валы, подшипники, двигатель в целом. Хотя подшипники и двигатель являются сложными по устройству элементами и трудоемкими в проектировании, но как готовые покупные изделия для разработчика они выступают в виде элементарных частей. Если бы двигатель пришлось бы разрабатывать, то его, как сложную систему, было бы целесообразно декомпозировать.

В процессе проектирования декомпозиция неразрывно связана с последующей композицией, т.е. сборкой и увязкой отдельных частей (подсистем) в единый объект (систему) с проверкой на реализуемость в целом, совместимость (особенно подсистем, принадлежащих разным ветвям) и согласованность параметров (восходящее проектирование). В процессе согласования может возникать потребность в новой, корректирующей декомпозиции.

8.2

Организационные структуры управления: понятие, подходы к проектированию, принципы построения.

Организационная структура управления - это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Элементы - это службы, группы и рабочие, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым распределением управленческих задач, функций и работ.

Связи между элементами структуры управления бывают:

* Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

* Вертикальные связи - это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления.

* Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, то есть лицами, которые отвечают за деятельность организации или ее структурных подразделений.

* Функциональные связи возникают по линии движения информации и управленческих решений по различным функциям менеджмента.

Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Структура управления должна удовлетворять множеству требований, которые отражают ее значение для менеджмента. Эти принципы учитываются в принципах проектирования организационной структуры управления.

Принципы проектирования организационной структуры:

1. структура должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и его потребностям;

2. структура должна предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

3. формирование структуры должно быть неразрывно с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4. структура должна поддерживать соответствие между функциями, обязанностями, полномочиями и ответственностью, так как нарушение его приводит к дисбалансу системы управления в целом;

5. структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывать существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Важнейшими требованиями, которым должны удовлетворять организационные структуры управления являются следующие:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

8.3

Понятие и виды эффективности менеджмента.

Оценка эффективности управления имеет первоочередное значение для многих аспектов менеджмента, поскольку с ее помощью определяется правильность, обоснованность, действенность работы руководителя.

Уровень эффективности управленческой деятельности во многом определяется уровнем рациональной организации управляемой системы и процесса управления. Эффективность проявляется в различных показателях, как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности.

Основными понятиями эффективности управления являются:

* эффективность труда работников аппарата управления;

* эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения);

* эффективность системы управления (с учетом иерархии управления);

* эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового и др.).

Современная наука выделяет три группы основных принципов, определяющих эффективность управления:

* приоритеты человеческого фактора - мотивированная деятельность, профессионализм;

* принципы критических факторов - учет фактора времени, развитие информационных технологий, корпоративность, как форма эффективного сотрудничества и партнерства;

* основные принципы ориентирования - управленческая деятельность включает в себя разработку цели, миссии и стратегии менеджмента, обеспечение качества, создание условий творчества (система "думай сам") и др.

Различают внешнюю и внутреннюю эффективность.

Внешняя эффективность управления определяет результативность менеджмента, характеризует степень достижения организацией ее цели, отражает уровень соответствия организационной системы требованиям и ограничениям внешней среды, а также эффективность в части использования внешних возможностей.

Внутренняя эффективность управления - это экономичность, т.е. способность наилучшим (оптимальным) образом распределять и использовать имеющиеся ресурсы для достижения организационной системой целей, диктуемых общественными потребностями. Она показывает, каким образом удовлетворение указанных потребностей сказывается на динамике собственных целей организационной системы и отдельных групп ее участников, отражая при этом эффективность в части использования организационной системой всех компонентов внутренней среды, в том числе производственных, финансовых, инвестиционных, кадровых возможностей и пр. Этот показатель характеризует также эффективность стиля руководства, типа управления, делового этикета и этики, организационной и корпоративной культуры.

Эффективность можно различать как потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная определяется полученными на практике результатами.

Эффективность управления бывает тактической и стратегической. Тактическая эффективность отражает получение эффекта в ближайшем времени, стратегическая в будущем.

В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную.

Экономическая эффективность характеризуется отношением полученного результата к затратам.

Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

Признаки эффективности деятельности организации

Сфера (область) Основные цели Производство 1. Высокая и равномерная загрузка производственных мощностей 2. Сведение к минимуму издержек 3. Оптимальное складирование 4. Минимальная текучесть кадров Финансы 1. Краткосрочная и долгосрочная максимизация прибыли 2. Невысокая задолженность 3. Самофинансирование 4. Высокие проценты на капитал 5. Обеспечение высоких дивидендов Сбыт 1. Позитивная репутация 2. Постоянный рост 3. Высокое качество 4. Высокий удельный вес на рынке 5. Постоянная готовность к поставке 6. Максимально быстрое выполнение заказов 7. Высокий оборот Социальная сфера 1. Удовлетворенные сотрудники 2. Непрерывность в занятости

Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов (фактор - момент, существенное обстоятельство в каком-то процессе, явлении), которые можно классифицировать по следующим признакам: по продолжительности влияния; по характеру влияния; о степени формализации; в зависимости от масштаба влияния; по содержанию; по форме влияния.

По продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т.п.).

По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов - увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т.д.

По степени формализации выделяют количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы.

В зависимости от масштаба влияния факторы можно подразделить на: народно-хозяйственные, отраслевые, на уровне организаций, на уровне подразделений.

По содержанию различают факторы:· научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда), организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, документооборот, трудовая дисциплина), экономические (система материального поощрения и материальной ответственности), социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения), технические, физиологические (санитарно-гигиенические условия труда) и др.

По форме влияния различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и косвенные (психологический климат, групповая динамика). Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые - опосредованно.

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления сам по себе, в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.

Рассмотренные выше принципы, функции и методы менеджмента позволяют выделить следующие основные факторы эффективности менеджмента:

* своевременно и постоянно адаптирующиеся к условиям внешней среды миссия, цели и стратегия организационной системы;

* стратегически ориентированная, оптимальная, адаптивная структура организационной системы и всех ее подсистем;

* высококвалифицированный, развивающийся, оптимально взаимодействующий персонал, нацеленный на результативное достижение целей организационной системы;

* системность действий организации, ее менеджмента как механизма, включающего в себя оптимизированные методы, принципы, технологии, процессы, процедуры, основывающиеся на современных информационно-коммуникационных технологиях, по достижению желаемых конечных состояний или целей;

* высокая организационная культура, в том числе стиль управления, обращение с людьми, внимание к клиенту, забота о качестве, внимание к нововведениям и т.п.

Приведенные выше факторы являются генеральными направлениями повышения эффективности менеджмента и бизнеса.

Антикризисное управление

9.1 Виды экономических кризисов.

В зависимости от характера экономических спадов, охвата ими различных сфер или отраслей народного хозяйства различают следующие виды экономических кризисов:

1. Циклические кризисы - это периодически повторяющиеся спады общественного производства, вызывающие парализацию деловой активности во всех сферах народного хозяйства и дающие начало новому циклу хозяйственной деятельности.

2. Промежуточные кризисы - это спорадически возникающие спады общественного производства, которые на время прерывают стадии оживления и подъема национальной экономики. Они не дают начало новому циклу, носят локальный характер, непродолжительны.

3. Структурные кризисы связаны с постепенным и длительным нарастанием межотраслевых диспропорций в общественном производстве и характеризуются несоответствием сложившейся структуры общественного производства изменившимся условиям эффективного использования ресурсов. Они вызывают долговременные потрясения и требуют для своего разрешения длительного периода адаптации к новым условиям (энергетический кризис 70-х гг. XX в. повысил цены в 4-5 раз и вынудил перейти к энергосберегающим технологиям).

4. Частичные кризисы сопряжены с падением экономической активности в рамках крупных сфер деятельности. Речь идет о денежном обращении и кредитах, банковской системе, фондовом и валютном рынках (мировой валютный кризис 70-х гг. XX в. и переход к системе плавающих курсов).

5. Отраслевые кризисы характеризуются спадами производства и свертыванием деятельности в одной из отраслей (напр., в угольной, сталелитейной, текстильной промышленности).

6. Сезонные кризисы обусловлены воздействием природно-климатических факторов, которые нарушают принятый ритм хозяйственной деятельности (поздняя весна для сельского хозяйства и коммунального, нехватка топлива).

7. Мировые кризисы определяются охватом как отдельных отраслей в мировом масштабе, так и всего мирового хозяйства.

9.2

Методы диагностики антикризисного состояния.

Причинами кризисного состояния организации могут являться: изменение рыночных условий; давление конкурентов; злоупотребления со стороны менеджеров или персонала; деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов; введение новых законов или других нормативных актов, изменения в политической ситуации, вызванные перераспределением власти; стихийные бедствия и т. д. Каковы бы ни были явные причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризиса в организации является низкий уровень профессионализма менеджмента компании.

Диагностика кризисов в организации - это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и "узких" мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать и как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.

Методы диагностики кризиса в организации включают: мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления.

Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, предложенный отечественными исследователями2 позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии фирмы, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.

Рассмотрим группы показателей (сигналов о нарастании угроз), которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации.

* Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов.

* Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий.

* Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры.

* Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное "переключение" покупателей на товар-заменитель, ценовые войны.

* Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.

* Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами.

* Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.

* Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР; использование технологии, не позволяющей в течение одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.

* Ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.

* Отсутствие гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.

* Финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы.

Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболее полное представление об исследуемом объекте. В практике предприятий часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития.

Управление рисками, их хеджирование необходимо для предупреждения неблагоприятных тенденций развития организации. Чтобы определить риски, можно использовать статистический, экспертный и комбинированный методы. Анализ риска начинается с выявления его источников и причин. Риск измеряется как вероятность определенного уровня потерь. Так, в качестве допустимого риска можно принять угрозу полной потери прибыли от того или иного проекта или от предпринимательской деятельности в целом. Критический риск сопряжен уже не только с потерей прибыли, но и с недополучением предполагаемой выручки, когда затраты приходится возмещать за свой счет. Наиболее опасным для предпринимателя является катастрофический риск, приводящий к банкротству организации, потере инвестиций или даже личного имущества предпринимателя.

Суть статистического метода заключается в том, что изучается статистика потерь и прибылей предприятия, устанавливается величина и частота получения экономической отдачи, а затем составляется прогноз на будущее. Под отдачей понимается экономическая рентабельность и эффективность затрат (инвестиций), которая рассчитывается как отношение прибыли к расходам, необходимым для ее получения.

Если кризис наступил, формируется антикризисная команда, в которую могут войти независимые аудиторы, консультанты по бизнесу и другие эксперты. Менеджеры компании должны полностью содействовать работе привлеченных экспертов. Созданная аналитическая группа устанавливает причины, приведшие компанию к существующему плачевному состоянию, определяет пути выхода из кризиса.

Для оценки текущего состояния предприятия используются современные инструменты финансового анализа: горизонтальный и вертикальный виды анализа, расчет финансовых коэффициентов, анализ ликвидности баланса, экспресс-анализ общей направленности финансово-хозяйственной деятельности, оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования.

Валовой финансовый результат компании представляет собой сумму финансовых результатов от различных видов деятельности, подразделений, товарных групп. Чтобы максимально сузить поле поиска влияния отрицательных явлений, следует разобраться в том, какие именно структурные элементы, формирующие финансовые результаты компании, оказались под негативным воздействием.

Анализ финансовых коэффициентов предполагает расчет и оценку соотношений различных видов средств и источников, показателей эффективности использования ресурсов организации. Значение коэффициентов зависит от отраслевых особенностей и размеров предприятий. Оценка финансового состояния предприятия с помощью финансовых коэффициентов может проводится по следующим группам: платежеспособность, рентабельность, финансовая устойчивость, деловая активность, ликвидность.

Абсолютная устойчивость финансового состояния показывает, что запасы и затраты полностью покрываются собственными оборотными средствами. Предприятие практически не зависит от кредитов. Неустойчивое финансовое положение характеризуется нарушением платежеспособности: предприятие вынуждено привлекать дополнительные источники покрытия запасов и затрат, наблюдается снижение доходности производства. Кризисное финансовое положение характеризует предприятие на грани банкротства, просроченные кредиторская и дебиторская задолженности которого не могут быть погашены в срок.

Платежеспособность предприятия определяется наличием у него возможности и способности своевременно и полностью выполнять платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операций денежного характера. Платежеспособность влияет на формы и условия сделок, а также на наличие возможности получения кредитов.

Ликвидность предприятия определяется исходя из имеющихся у него ликвидных средств, к которым относятся наличные деньги, денежные средства на счетах в банках и легко реализуемые элементы оборотных ресурсов. Ликвидность отражает способность предприятия в любой момент совершать необходимые расходы.

Относительные показатели деловой активности характеризуют уровень эффективности использования ресурсов: материальных, трудовых и финансовых. Показатели деловой активности предприятия включают: выручку от реализации, чистую прибыль, производительность труда, коэффициент общей оборачиваемости капитала и оборотных средств, средний срок оборота дебиторской задолженности, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности и собственного капитала.

Анализ кредиторской и дебиторской задолженности поможет определить основные направления для ее реструктуризации, т. е. уменьшения совокупного долга и его ускоренного погашения. Проводится инвентаризация задолженности, которая делится на: текущую, просроченную, пени и штрафы. Работа по ликвидации задолженности предприятия требует как анализа суммы требований, так и определения средств, которыми располагает предприятие для погашения долгов, составления прогноза движения денежных средств.

Диагностика кризисов включает в себя комплекс методов, необходимых для оценки текущего состояния организации, выявления причин ухудшения количественных и качественных показателей ее деятельности. Разумеется, диагностика сама по себе не может решить проблему. Необходимо устранить истинную причину кризиса, сгладить его негативные проявления, устранить последствия. Наряду с такими мероприятиями, как сокращение издержек, расширение ассортимента, реструктуризация долгов, в условиях кризиса возникает потребность в кардинальных мерах по оздоровлению предприятия, реорганизации его деятельности, стратегических инновационных изменениях.

9.3

Этапы жизненного цикла организации.

Жизненный цикл организации - совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, обновление.

Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Целеустремленность, способность рисковать и преданность делу характеризуют этот этап. Нередко используется директивный метод руководства,

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий - в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода - быстрый успех. Цели - здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками; организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода - экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение. Этот тип никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям - все это вместе взятое создает условия для "закупорки артерий". Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Показать полностью… https://vk.com/doc185775198_437112180
2 Мб, 14 декабря 2015 в 19:27 - Россия, Москва, ГЭИ, 2015 г., doc
Рекомендуемые документы в приложении