Всё для Учёбы — студенческий файлообменник
1 монета
doc

Студенческий документ № 024740 из ИМПЭ им. Грибоедова

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ИНСТИТУТ МЕЖДУНАРОДНОГО ПРАВА И ЭКОНОМИКИ имени А.С.ГРИБОЕДОВА

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема: "Анализ системы мотивации

на предприятии ОАО УАЗ"

Сдал: студент 3 курса "Экономического факультета"

Волков А.В

Проверил: Кандидат экономических наук, доцент

Рожкова Е.В

Ульяновск 2013г.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

Глава 1. Анализ теорий мотивации 5

1.1 Роль мотивации и стимулирования 5

1.2 Теории мотивации 8

1.2.1 Теории содержания 8

1.2.2 Теории процесса 12

Глава 2. Мотивация труда как элемент процесса управления

персоналом 16

2.1 Стратегия управления человеческими ресурсами фирмы 16

2.2 Стадии процесса мотивации 19

Глава 3. Научная мотивация труда и её эффективность 23

3.1 Природа заработной платы 23

3.2 Интересы субъектов трудовых отношений. Научная

мотивация 31

Глава 4. Система стимулирования труда на ОАО "УАЗ" и её

совершенствование 43

4.1 Характеристика анализируемого предприятия 43

4.2 Организация и совершенствование стимулирования труда

на предприятии 51

Заключение 64

Литература 66

Приложения 68

ВВЕДЕНИЕ

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация работников.

Данная работа охватывает широкий спектр проблем, связанных с перечисленными выше составляющими персонального менеджмента и, главным образом, с мотивацией подчиненных. Работа представляет собой попытку синтеза нескольких популярных теорий рациональной мотивации. Также в работе содержится анализ причин низкой эффективности труда, отражена концепция выбора того или иного метода стимулирования деятельности человека.

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

Руководитель - это лицо, наделенное официальными полномочиями принятия решений и управления людьми. Он несет за это полную ответственность, как материальную, так и моральную. Руководителям приходится выполнять множество различных функций, решать разнообразные задачи.

Как известно, руководители работают с большим перенапряжением, в последнее время стресс стал для них настоящей бедой. Зачастую руководители, управляющие большим количеством людей, выдерживают на должности два-три года, а потом уходят в тень. Для того чтобы эффективно работать на занимаемом посту, требуются обширные теоретические знания, высокая квалификация и многолетний опыт работы. Когда Вы заполняете анкету при приеме на работу менеджером, в ней обязательно будут эти три параметра.

В конце ХХ века управленец - это не призвание, это профессия. Менеджер должен постоянно увеличивать и обновлять запас своих знаний, добиваться уважения коллектива, заботиться о снижении затрат на персонал. Сегодня менеджер все больше смещает акцент с управления производством на работу с персоналом. В этом аспекте вопрос мотивации как одной из функций менеджера и для меня и для организации - очень интересная и актуальная тема для исследования. На мой взгляд, при постоянно увеличивающемся рынке спроса на труд и повышении требований со стороны работников к организации их труда, именно менеджер, уделивший больше остальных внимания проблеме мотивации персонала, добьется лучших результатов.

Объект исследования - открытое акционерное общество "Ульяновский автомобильный завод".

Предмет исследования - существующая система мотивации работников ОАО "УАЗ".

Цель курсовой работы - разработать предложения по совершенствованию существующей система мотивации работников ОАО "УАЗ".

Задачи:

- анализ систем мотивации по литературным источникам;

- анализ существующей системы мотивации на ОАО "УАЗ", с выявлением возможностей её совершенствования.

Методы исследования - анализ литературных источников и служебной документации, а также наблюдение.

Глава 1. Анализ теорий мотивации

1.1 Роль мотивации и стимулирования

Основная деятельность человека - это труд, который занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни. Ряд этапов трудовой жизни человека захватывает более ранние и поздние периоды его жизни (выбор профессии, трудовое и профессиональное обучение, передача трудового опыта в семье, использование профессиональной помощи других людей и т.п.). Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы, с ним связанные, имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле внимания.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, то есть желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий /14/.

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель /14/.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает "требовать" от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно можно разбить на три группы:

1. физиологические

2. психологические

3. социальные

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности.

Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

1. что я должен получить, чтобы устранить потребность;

2. что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

3. в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

4. насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности /14/.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их "вычленить" не всегда невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

1.2 Теории мотивации

1.2.1 Теории содержания

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом его поведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. Рассмотрим подробнее эти теории.

Теория мотивации по А. Маслоу.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу, опубликована в 1954 году. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, и, прежде всего сам Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп /17/:

1. физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

2. потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

3. социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувстве "локтя" и поддержке;

4. потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

5. потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Затем, в 1967 и 1968 годах А. Маслоу добавил еще две группы потребностей: когнитивные и эстетические /18/.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные /14/.

Рис. 1 Пирамида потребностей Маслоу /21/.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Теория мотивации Дэвида МакКлелланда.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. Согласно его утверждению, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. Согласно теории МакКлелланда люди, стремящиеся к власти, хотят удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому /9/.

Теория мотивации Фредерика Герцберга.

Эта теория была создана Герцбергом на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы.

Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

На удовлетворенность работой влияют:

1. достижения (квалификация) и признание успеха;

2. работа как таковая (интерес к работе и заданию);

3. ответственность;

4. продвижение по службе;

5. возможность профессионального роста.

Эти факторы он назвал "мотиваторами".

На неудовлетворенность работой влияют:

1. способ управления;

2. политика организации и администрация;

3. условия труда;

4. межличностные отношения на рабочем месте;

5. заработок;

6. неуверенность в стабильности работы;

7. влияние работы на личную жизнь.

Эти внешние факторы получили название "факторов контекста", или "гигиенических" факторов /2/.

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать.

По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.

Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до "плюса".

1.2.2 Теории процесса

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера - Лоулера /27/.

Теория ожиданий В. Врума.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением /27/:

1. руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

2. сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

3. сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы работнику будет выдано определенное вознаграждение;

4. сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в повышении качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет работнику реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теория справедливости.

Согласно этой теории, эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно, с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении /27/.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а у другого - другое. Или, например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выготский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выготского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выготского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно /25/.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение, в первую очередь, низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выготский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

По всеобщему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека /25/.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляют поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует двойственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Глава 2. Мотивация труда как элемент процесса

управления персоналом

2.1 Стратегия управления человеческими ресурсами фирмы

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие "мотивация" заменялось понятием "стимулирования".

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ /24/.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектов управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие па-

раметры, определяющие действия исполнителя:

1. задания, которые получает подчиненный;

2. качество выполнения задания;

3. время получения задания;

4. ожидаемое время выполнения задачи;

5. средства, имеющиеся для выполнения задачи;

6. коллектив, в котором работает подчиненный;

7. инструкции, полученные подчиненным;

8. убеждение подчиненного в посильности задачи;

9. убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

10. размер вознаграждения за проведенную работу;

11. уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал "Теория X" и "Теория Y".

"Теория X" воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

"Теория Y" соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. к необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название "Теория Z", чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках /22/.

Таблица 1

Отличие концепций теории управления США и Японии

Концептуальный фактор США Япония "Человеческий капитал" Малые вложения в обучение Крупные вложения в обучение Обучение конкретным навыкам Общее обучение Формализованная оценка Неформализованная оценка "Трудовой рынок" На первом месте - внешние факторы На первом месте - внутренние факторы Краткосрочный наем Долгосрочный наем Специализированная лестница продвижения Неспециализированная лестница продвижения "Преданность организации" Прямые контракты по найму Подразумеваемые контракты по найму Внешние стимулы

Индивидуальные задания Внутренние стимулы

Групповая ориентация

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому "Теория Z" базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

В целом японский и американский подходы разнонаправлены.

Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в "Теории Y", демократического стиля управления.

Таким образом, с определенными допущениями "Теорию Z" можно назвать развитой и усовершенствованной "Теорией Y", адаптированной, прежде всего, под Японию. "Теория Y" в большей степени характерна для США. Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы "Теории Z", в том числе корпорация IBM.

2.2 Стадии процесса мотивации

Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.

Согласно "Теории Y" любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, и заинтересован в своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

1. чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

2. отсутствие психологической и организационной поддержки;

3. недостаток необходимой информации;

4. чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

5. отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

6. неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

7. некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий (рис.2).

Рис.2 Стадии потери интереса работника к труду

При растерянности замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником или с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

На третьей стадии подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для

Решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать на-

чальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

На стадии разочарования восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет "вести себя плохо", начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Окончательно разочаровавшись в своей работе (стадия 6), сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплеску скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

Отвечая на этот вопрос, "какой должна быть идеальная работа для подчиненных?", не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить поддержку максимального количества своих подчиненных.

Итак, идеальная работа должна:

1. иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

2. оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

3. давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

4. обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

5. приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы/16/.

Глава 3. Научная мотивация труда и её эффективность

3.1 Природа заработной платы

Если суть эффективной мотивации заключается в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, то настало время придать этим условиям вполне конкретную "материальную" форму, представив их в виде той самой рациональной модели трудовых отношений, о которой упоминалось в предыдущей главе.

Природа заработной платы, связь её с производительностью труда, увеличение темпов роста производительности, выявление конкретных интересов у предпринимателя и наёмного работника и способ отождествления этих интересов, - все эти и некоторые другие вопросы послужат объектом нашего пристального внимания в настоящей главе.

Ни для кого не является секретом то, что основная роль в деле стимулирования труда, а значит - в четком и бесперебойном функционировании механизма мотивации, принадлежит заработной плате. Ещё Тейлор указывал на то, что для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платой. "Люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы"/10/.

В чем же причина столь противоречивых суждений о роли заработной платы в деле повышения производительности труда? Да только в том, что до сих пор никому (за исключением Японии) не удавалось добиться той самой однозначной связи. Даже в американских компаниях только 13% работников уверены в том, что их доходы возрастут, если они будут работать более производительно. У нас же, в России, в частности, во многих ульяновских организациях ситуация куда более трагична. Её характеризуют следующие высказывания работников: "хоть работай, хоть сачкуй, все равно получишь... свой оклад, "кто много работает, тот много и получает" (на свою голову).

Отсутствие четкой и однозначной связи между заработной платой и производительностью обусловлено двумя основными причинами: во-первых, динамикой самой производительности и, во-вторых, отсутствием знания о природе заработной платы.

Для начала мы рассмотрим, что же представляет собой рост производительности труда. Нам известно, что повышение эффективности организации обеспечивается за счет рационализации и интенсификации производственного процесса.

Под рационализацией совокупного труда следует понимать совершенствование, как организации труда, так и орудий труда. Под интенсификацией - увеличение степени напряженности (интенсивности) индивидуального труда вкупе с интенсивной эксплуатацией всех средств производства. В первом случае мы имеем дело с непрерывным процессом, практически не имеющим пределов, а в случае с интенсификацией совокупного труда перед нами вполне конкретные границы: физические возможности человека, технические возможности оборудования.

Итак, однозначная связь между заработной платой и производительностью труда будет обеспечена только в том случае, когда зарплата будет являться для работника действенным стимулом к непрерывной рационализации своего труда и одновременно действенным стимулом к поддержанию стабильно высокого уровня его интенсивности. Как добиться на практике этого необходимого условия? Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим вначале природу самой заработной платы.

Природа заработной платы. Сегодня заработная плата определяется как величина денежного вознаграждения, выплачиваемая наемному работнику за выполнение определенного задания, объема работ или исполнение служебных обязанностей в течение некоторого времени. Однако из этого определения неясно, почему темпы увеличения заработной платы опережают темпы роста производительности, несмотря на все усилия добиться обратного. Очевидно одно: отсутствует объективное знание о природе заработной платы.

Двойственная природа заработной платы. Двойственная природа заработной платы заключается в том, что заработная плата - это мера труда (трудового вклада), выраженная в денежных единицах, которая одновременно является мерой стоимости рабочей силы и мерой результативности труда /3/.

Степень соответствия заработной платы реальному трудовому вкладу можно для наглядности представить следующей формулой:

Зт = Зс х Зр , где ( 1 )

Зт - степень соответствия заработной платы трудовому вкладу;

Зс - степень соответствия заработной платы стоимости рабочей силы;

Зр - степень соответствия заработной платы результатам труда /3/.

Примем за максимально возможную степень соответствия заработной платы трудовому вкладу (стоимости рабочей силы в композиции с результатами труда) норму, равную 1, т.е.

Зт max = Зс max х Зр max (1=1х1)

Легко видеть, что только в этом случае величина заработной платы будет в полной мере отражать размер трудового вклада работника. Докажем это, рассмотрев пример, когда нет данного соответствия.

Если принять, что Зс = 0,8; т.е. величина фактической заработной платы, выплаченной конкретному работнику, ниже реальной стоимости его рабочей силы на 20%, то даже при максимальной степени соответствия заработной платы результатам труда работника (Зр=1 согласно используемой в организации системе оплаты) величина фактической заработной платы составит только 80% от размеров его реального трудового вклада (0,8 = 0,8 х 1). Фактически, зарплата в этом случае начинает играть роль дестимулирующего фактора.

Далее мы рассмотрим противоречивую сущность существующих форм оплаты труда на примере наиболее распространенных - повременной и сдельной оплаты /3/.

Повременная оплата. Наиболее часто используемый в практике вид повременной оплаты - это тарифная или окладная система.

Допустим идеальный случай - величина предусмотренного оклада при приеме на работу специалиста полностью соответствует начальной стоимости его рабочей силы Зс=1.

Стабильный оклад (тариф) и конкретные результаты труда - вещи несовместимые, так как величина оклада не зависит от будущих результатов труда. Степень соответствия заработной платы результатам труда всегда остается минимальной. Примем условно степень соответствия заработной платы результатам труда равной 0,5 (Зр=0,5) (меньше 0,5 нельзя, работника могут уволить). Отсюда степень соответствия заработной платы общему трудовому вкладу согласно формуле ( 1 ) составляет: Зт = 1 х 0,5 = 0,5

Это значит, что размер оклада, изначально полностью соответствовавшего стоимости рабочей силы специалиста (без учета будущих результатов), с учетом этих результатов лишь наполовину оправдывает средства, израсходованные на выплату заработной платы этому специалисту. Иными словами, превышение заработной платы над реальной стоимостью рабочей силы носит в данном случае скрытый, завуалированный характер и оперативно реагировать на изменение стоимости рабочей силы при этом практически невозможно.

Стабильность окладов и тарифов имеет и свою обратную сторону: более высокие результаты труда, увеличившийся трудовой стаж, накопленный опыт, квалификация, а, следовательно, и увеличившаяся стоимость рабочей силы также остаются "вне поля зрения" "голой" окладной системы (должностных окладов).

Система премирования как дополнение к окладной системе. Итак, мы убедились, что чисто окладная или тарифная система не в состоянии обеспечить труд работников организации с максимальной отдачей. И более того, она оказывает активное дестимулирующее воздействие на работников. Именно по этой причине возникли всевозможные системы премирования.

Премия как переменная часть заработной платы имеет ту же двойственную природу, что и сама заработная плата:

Пт = Пс х Пр , где ( 2 )

Пт - степень соответствия премии трудовому вкладу;

Пс - степень соответствия премии стоимости рабочей силы;

Пр - степень соответствия премии результатам труда.

Размер премии, как правило, привязан к размеру оклада, находясь с ним в некотором процентном соотношении. Поэтому премия не объективно отражает стоимость рабочей силы (как правило, Пс

Скрытый смысл окладно-премиальной системы заключается в следующем:

Если Зт = (Зс х Зр)

Очевидно, что для получения максимально высокой степени соответствия общей заработной платы трудовому вкладу (Зт2 =1) необходимо выполнение следующего условия:

Зт = Зт2 + Пт =1

Но возможно ли такое? Разумеется, нет, так как расходы на выплату заработной платы в этом случае не оправданно увеличиваются (за счет премиальных доплат) и начинают превышать реальную стоимость рабочей силы.

Окладно-премиальная система оплаты изначально несёт в себе объективную необходимость неоправданного увеличения расходов на выплату заработной платы. Отсюда рост себестоимости продукции, что вынуждает организации ограничивать размеры премиальных выплат. Тем самым ослабевает стимулирующее воздействие премии, и она перестает в полной мере выполнять свою функцию.

Противоречивость существующих форм повременной оплаты ещё более наглядно раскрывается в их связи с рационализацией и интенсификацией труда.

Способствует ли рационализации окладная система оплаты?

Сама стабильность оклада является для работника гарантией того, что процесс рационализации никоим образом не приведёт к ущемлению его интересов. Следовательно, окладная система оплаты является только мерой стоимости рабочей силы и в целом не противоречит рационализации (хотя и не способствует ей в силу стабильности окладов). Выразим это условно следующим образом:

(Мс) не противоречит (Р), где

Мс - оклад (тариф) как мера стоимости рабочей силы;

Р - рационализация /3/.

Способствует ли интенсификации окладная система оплаты? Можно смело сказать, "нет". Стабильность оклада фактически "стимулирует работника к значительному снижению уровня интенсивности труда, тем самым окладная система противоречит самому процессу интенсификации. Условно представим это как:

(Мс) противоречит (И), где

И - высокий уровень интенсивности.

Вывод: заработная плата, выплачиваемая по окладной системе, в общем и целом не соответствует истинному назначению заработной платы, а значит - сама окладная система фактически сдерживает рост производительности.

Что происходит в случае с окладно-премиальной системой оплаты?

Безусловно, премиальные выплаты в целях устранения противоречия (Мс) и (И) позволяют до некоторой степени повысить уровень интенсивности труда работников. Но экономический эффект от произведенных премиальных выплат в целом практически не повышается. Дополнительные выплаты непосредственно сказываются на росте себестоимости продукции.

Заработная плата в рамках окладно-премиальной системы не даёт работнику действенный стимул к увеличению темпов роста производительности труда. Стабильный оклад (тариф) не стимулирует работника к постоянной рационализации труда. Эта функция возлагается на премию, что автоматически приводит к ослаблению её стимулирующего воздействия на работника в деле интенсификации труда.

Именно эти два негативных явления и свидетельствуют о противоречивости окладно-премиальной системе оплаты.

Сдельная оплата. Казалось бы, для сдельной оплаты можно принять: всегда Зр=1 (степень соответствия заработной платы результатам труда близка к максимальной) /3/.

Но на практике часто бывает так, что работник высокой квалификации отказывается выполнять работу, разряд которой заведомо ниже уровня его квалификации. Ведь расценки за эту работу рассчитываются исходя из более низкой тарифной ставки, и изначально не соответствуют стоимости его рабочей силы.

Таким образом, вероятность неадекватной оценки стоимости рабочей силы при сдельной оплате чрезвычайно велика.

Поэтому примем, что Зс

Работник при сдельной оплате стремится к увеличению количественных результатов труда, зачастую нарушая при этом технологию производства. Можно сказать, что брак при сдельной форме оплаты труда - объективная закономерность.

Но если страдает качество, то понижается и степень соответствия заработной платы результатам труда, т.е. фактически Зр

Зт = Зс х Зр

Итак, заработная плата при сдельной форме оплаты, как и при окладно-премиальной системе, также не выполняет в полной мере основную функцию заработной платы в деле стимулирования труда.

Сдельная оплата и производительность.

При сдельной форме оплаты любой работник заинтересован в интенсификации своего труда.

(Мр) не противоречит (И) (заработная плата при сдельной форме оплаты как мера результативности не противоречит процессу интенсификации).

А по отношению к рационализации, работники препятствуют ей, протестуя в скрытой, либо явной форме против урезания расценок.

(Мр) противоречит (Р), т.е. при сдельной форме оплаты заработная плата как мера результативности труда препятствует рационализации. Все попытки руководства организации достичь максимальных темпов роста производительности труда при данной системе оплаты наталкиваются на нежелание работников изменить существующие расценки и нормы выработки.

Однозначная связь "заработная плата - производительность".

Очевидно, что для достижения однозначной связи заработной платы с производительностью необходимо добиться того, чтобы:

1. мера стоимости рабочей силы не противоречила интенсификации;

2. мера результативности не противоречила рационализации.

Это можно выразить как:

(Мс) не противоречит (И)

(Мр) не противоречит (Р), или в общем, виде

(Мт) не противоречит (П), где

Мт - мера труда (трудового вклада);

П - производительность труда.

Если стоимость рабочей силы выражается через величину тарифа, то результативность труда обязательно должна оцениваться с учетом этой величины.

Следовательно, суть эффективной системы оплаты заключается в наличии двух взаимосвязанных подсистем:

1. гибкой тарифной системы;

2. некоторой результирующей системы (с учетом величины тарифа).

В общем случае, назначение эффективной системы оплаты состоит в стимулировании работника к повышению максимальными темпами производительности труда путем адекватной оценки его трудового вклада.

3.2 Интересы субъектов трудовых отношений. Научная

мотивация

На сегодняшний день проблема отождествления интересов является одной из ключевых в деле построения эффективной организации. Однако безрезультатные попытки разрешения данной проблемы говорят об отсутствии сколько-нибудь действенных средств и методов её разрешения.

Трудовые отношения представляют собой вполне определенную ситуацию (назовем её макроситуацией). Субъектами трудовых отношений - участниками макроситуации - являются вполне определенные лица: предприниматель - с одной стороны, наёмный работник, который должен выполнять задачи, поставленные перед ним предпринимателем, - с другой стороны. Что их связывает в трудовых отношениях? Только условия, регулирующие эти отношения, и ничего более.

"Именно наличие определенной стабильной ситуации, а значит, и наличие определенных стабильных интересов у её участников, свидетельствует о том, что проблема отождествления интересов принципиально разрешима" /32/.

Интересы работника. Мера стоимости рабочей силы (Мс) и мера результативности труда (Мр) обуславливают наличие двух конкретных интересов у наемного работника. Стоимость рабочей силы работника зависит от уровня образования, квалификации, трудового стажа и т.п. - в общем, от всего, что характеризует его как специалиста.

Значит, Мс связана с интересом работника как специалиста (В1). С другой стороны, в конкретных результатах труда работника всегда присутствуют затраченные им определенные усилия, которые характеризуют его как исполнителя в рамках организации. Итак, Мр связана с интересом работника как исполнителя (обозначим В2).

Интересы предпринимателя. С одной стороны, предприниматель заинтересован в том, чтобы все нанятые им работники интенсивно трудились, стремились к высоким результатам труда. С другой стороны, стремясь к постоянному совершенствованию как организации труда, так и средств производства, предприниматель заинтересован в содействии работников его рационализаторским начинаниям.

В первом случае предприниматель выступает как работодатель, - интерес А1, во втором - как менеджер (руководитель) - интерес А2.

Соответствие интересов работника интересам предпринимателя. Интересы одного и другого являются по сути совершенно разными, но их объединяет одно общее - непосредственное отношение этих интересов к заработной плате. Итак, мы имеем:

1. Заработная плата - интересы работника (мера стоимости) Мс - В1 (интерес специалиста), (мера результативности) Мр - В2 (интерес исполнителя)

2. Рост производительности труда - интересы предпринимателя

И(интенсификация) - А1 (интерес работодателя);

Р(рационализация) - А2 (интерес менеджера).

3. Заработная плата - производительность труда.

Для их однозначной связи необходимо, чтобы (мера стоимости) Мс не противоречила И (интенсификации) и (мера результативности) Мр не противоречила Р (рационализации)

Для соответствия интересов работника и предпринимателя необходимо соответствие:

В1 не противоречит А1

В2 не противоречит А2

Соответствие интересов В1 - А1 и В2 - А2 обеспечивается на основе эффективной системы оплаты труда, состоящей из гибкой тарифной и результирующей подсистем.

Теперь сформулируем, применительно к сфере трудовых отношений, интерес члена организации, свойственный работнику, и интерес собственника, присущий предпринимателю. Обозначим данные интересы как В3 и А3.

Интерес работника В3:

1. каждый работник как член организации заинтересован в стабильности своего рабочего места (выгода в моральном плане);

2. каждый работник как член организации заинтересован в принципе прямого участия в прибылях организации (выгода в материальном плане).

Интерес предпринимателя А3. Каждый предприниматель как собственник заинтересован в получении всегда максимально высокой нормы прибыли на вложенный в организацию капитал, а также в том, чтобы каждый работник не оставался равнодушным к судьбе организации.

Полное отождествление интересов.

Отождествить интересы работника и предпринимателя - значит обеспечить взаимно однозначное соответствие между интересами

В1 - А1; В2 - А2; В3 - А3.

1. выгодное для предпринимателя как работодателя

выгодно для работника как специалиста;

2. выгодное для предпринимателя как менеджера

выгодно для работника как исполнителя;

3. выгодное для предпринимателя как собственника

выгодно для работника как члена организации.

Иными словами, реализуется взаимно однозначное соответствие интересов:

А (А1, А2, А3) не противоречит В (В1, В2,В3).

К сожалению, на сегодняшний день для сферы трудовых отношений характерна следующая ситуация:

В1 противоречит А1

В2 противоречит А2

В3 противоречит А3.

Антагонизм названных интересов устраняется лишь путем приведения их во взаимно однозначное соответствие.

Итак, полное тождество интересов отдельно взятого работника и предпринимателя возможно при функционировании трех систем, призванных всесторонне (как в моральном, так и в материальном плане) стимулировать наемного работника как специалиста, исполнителя и члена организации к самоотверженному труду на благо организации. Этими системами, как мы уже говорили, являются:

1. гибкая тарифная;

2. результирующая;

3. система прямого участия в прибылях /3/.

Функционирование гибкой тарифной системы применительно к отдельно взятому работнику обеспечивает учет всех возможных изменений в стоимости его рабочей силы при любом изменении характера труда, при этом всегда стимулируя его к интенсивному труду.

Функционирование результатирующей системы применительно также к этому работнику обеспечивает учет результатов его труда в любых производственных ситуациях, при этом всегда стимулируя его к рационализации труда.

Система прямого участия в прибылях стимулирует работника к самоотверженному труду на благо организации.

Условия, регулирующие трудовые отношения, должны представлять собой единый комплекс стандартных правил и соответствующих им формальных процедур оценки и учета труда, позволяющих адекватно оценивать трудовой вклад каждого работника в отдельности в любой производственной ситуации.

Иными словами, регулирующие отношения, т.е. три названные нами системы стимулирования труда - гибкая тарифная, результирующая и система прямого участия в прибылях - должны быть унифицированными и тем самым являть собой рациональную модель трудовых отношений.

Научная мотивация.

Подлинно научное управление реально можно наладить только в рамках унифицированных регулирующих условий, естественным образом реализовав при этом принцип пожизненного найма.

Итак, научная мотивация - создание единого комплекса стандартных правил, которые позволяют всесторонне регулировать трудовые отношения в любых производственных ситуациях путем достижения тождества интересов предпринимателя и любого наемного работника, при котором у работника появляется потребность в самоотверженном труде на организацию" /3/.

Научная мотивация помогает интеллекту работника не просто находить правильные решения, а переключиться из режима нерационального мышления в режим рационального, решается проблема, как удержать мышление работника в качественно новом непривычном для него режиме.

Рассмотрим немного подробнее составные части рациональной модели трудовых отношений.

Унифицированная тарифная система (в дальнейшем - ТС) - первая составная часть модели. Её функция - приводить в соответствие интерес предпринимателя А1 (как работодателя) с интересом работника В1 (как специалиста) за счет периодически производимой адекватной оценки стоимости рабочей силы каждого работника с учетом уровня его квалификации и сложности выполняемых функций, проявленных им деловых качеств и обобщенных результатов труда.

В основе ТС лежит положение о тарифах, которое сводит всё многообразие существующих вследствие разделения труда специализаций до двух основных - профессия "рабочий" и профессия ИТР "служащий". Но регулирование величины тарифа, как в первом, так и во втором случае происходит по одному универсальному принципу - комплексная оценка качества труда. Комплексная оценка качества труда является результатом аттестации. Комплексная оценка профессионального уровня работников производится кадровой службой. Комплексные оценки качества труда и профессионального уровня выражаются в баллах.

Основу тарифов всех работников организации составляет единая нормативная тарифная ставка (НТС).

Определение величины тарифа осуществляется на основе таблицы тарифных коэффициентов, которая содержит следующие данные:

1. баллы комплексной оценки качества труда (по вертикали);

2. баллы комплексной оценки профессионального уровня (по горизонтали);

3. ранги (по вертикали) и категории (по горизонтали) тарифных коэффициентов (на их пересечении указан определенный тарифный коэффициент);

4. тарифные коэффициенты для профессии "рабочий";

5. тарифные коэффициенты для профессии ИТР "служащий".

Расчет величины тарифа производится путем умножения величины НТС на тарифный коэффициент.

Результирующая или унифицированная контрактная система (в дальнейшем - КС) - вторая составная часть Модели. Её функция - приводить в соответствие интерес предпринимателя А2 (как менеджера) с интересом работника В2 (как исполнителя) за счет адекватной оценки результативности труда работника на основе величины тарифа.

Ядром КС являются унифицированное трудовое соглашение (унифицированный контракт) и единая инструкция для линейного руководителя.

Стимулирующая функция КС реализуется благодаря принципу учета отклонений от нормы.

КС состоит из правовой и инструктивной документации. Вся документация КС является необходимой для организации эффективного контроля и учета труда.

Унифицированная система участия в прибылях. Унифицированная система участия в прибылях (в дальнейшем - УП) - третья составная часть РМТО (рациональной модели трудовых отношений). Её функция - приводить в соответствие интерес предпринимателя А3 (как собственника) с интересом работника В3 (как члена организации). Проводить за счет выплаты работнику определенной доли из прибыли организации, адекватной размеру его общего трудового вклада. В основу системы УП положен принцип выплаты из фонда участия в прибылях определенных бонусов - премиальных выплат сверх заработной платы - за тот или иной отчетный период.

Итак, мы рассмотрели три эффективные системы стимулирования труда:

1. тарифную;

2. контрактную;

3. систему участия в прибылях.

Заслуживают особого внимания некоторые другие системы компенсации (вознаграждения), широко используемый в зарубежных компаниях и в некоторых отечественных организациях /22/ (их можно назвать системами регулирования).

Традиционная система компенсации.

Более семидесяти процентов трудоспособного населения развитых стран работают сегодня по найму, т.е. получают в обмен на свой труд материальное вознаграждение от организации. Это вознаграждение называют компенсацией и соответственно систему управления этим процессом управлением компенсацией.

Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет цели системы компенсации.

Руководители предприятий должны обеспечить конкурентоспособность системы компенсации.

Система компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации, а с другой стороны, - проста для администрирования, т.е. не требовать значительных трудовых ресурсов для обеспечения её бесперебойного функционирования.

Традиционная система компенсации предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов:

1. основной заработной платы (оклада);

2. дополнительного (льгот).

Центральный вопрос управления компенсацией состоит в определении величины заработной платы каждого из сотрудников компании. В рамках традиционной системы компенсации этот вопрос решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создания на этой основе системы должностных окладов.

Традиционный алгоритм решения этой задачи следующий:

Наиболее распространенным методом анализа рабочих мест является подготовка должностных инструкций. Инструкции представляющих собой стандартизированное описание основных функций, выполняемых сотрудником, занимающим данную должность.

Классификация рабочих мест проводится для определения относительной ценности каждого из них для данной организации.

Ранжирование рабочих мест является самым простым и наименее точным методом классификации. Путем эмпирического анализа должностных инструкций каждому месту присваивается определенный ранг, например, уборщица - 1 ранг, слесарь - 2 ранг и т.д.

Создание системы разрядов является одним из наиболее распространенных методов классификации рабочих мест. После того как система разрядов с детальным описанием каждого из них создана, должностные инструкции сравниваются с описанием разрядов и каждому рабочему месту присваивается тот разряд, характеристикам которого наиболее удовлетворяет должностная инструкция.

Система разрядов является безусловным шагом вперед по сравнению с простым ранжированием рабочих мест, тем не менее, она сохраняет сильный элемент субъективности.

Система баллов, широко известная в мире под названием Хей-систем (Хей Энд Ассосиэйтс - американская компания, разработавшая одну из наиболее популярных в мире систему классификации рабочих мест с помощью бальной оценки) в значительной степени преодолевает субъективность других методов классификации за счет использования достаточно сложных инструментов оценки рабочих мест.

Анализ начинается с определения ключевых факторов, характеризующих все рабочие места в организации. Задача отдела человеческих ресурсов состоит в том, чтобы выбрать те факторы, которые наиболее полно отражают специфику данной организации. Поскольку применительно к различным должностям степень важности каждого из субъектов может существенно варьироваться, система баллов предполагает наличие нескольких уровней важности или актуальности. Как правило, используются четыре уровня - минимальный, низкий, средний и высокий.

Следующим шагом является создание матрицы баллов. Каждый субфатор оценивается в определенное число баллов, отражающее его относительную значимость (максимальное число баллов соответствует четвертому уровню), а затем производится распределение баллов между уровнями.

Для анализа каждого из рабочих мест в организации разрабатывается справочник или классификатор, содержащий описание каждого фактора и субфактора, а также информацию о том, что предполагает каждый из уровней важности.

Как правило, организации используют внешних консультантов, специализирующихся в области компенсаций.

Обзоры компенсаций являются наиболее распространенным методом сбора информации о рынке труда. Они позволяют определить, как другие организации, рекрутирующие своих сотрудников на том же рынке, вознаграждают их услуги.

Определение цены рабочего места. Обзоры компенсации позволяют определить уровни заработной платы, установившиеся на рынке труда (абсолютную ценность рабочего места). Следующий этап создания системы компенсации состоит в сравнении относительной ценности каждого рабочего места, внутри организации, с результатами обзора (информацией о рынке труда) и определение размера заработной платы для каждой должности.

Сравнение относительной (внутренней) и абсолютной (рыночной) ценности рабочего места производится путем сопоставления суммы баллов, в которую оценивается данная должность и величина заработной платы для этой должности, определенной в результате обзора.

Недостаток традиционной системы компенсации состоит в её жесткости, "бюрократичности" и централизованности. Данная система не всегда обеспечивает четкую связь размеров вознаграждения отдельного работника с результатами деятельности всей организации. Преодолеть эти недостатки помогает сочетание традиционной системы компенсации с "нетрадиционными", напрямую увязывающими значительную часть годового дохода работника с результатами работы организации и его личными достижениями через выплаты премий, участие в прибылях.

В дополнение к заработной плате, являющейся основой традиционной системы компенсации, современные организации представляют своим сотрудникам значительное количество льгот, т.е. материальных благ, повышающих их жизненный уровень (в зависимости от организации, страны, отрасли льготы могут составлять до 50 и более процентов совокупного дохода работника).

"Нетрадиционные" методы компенсации. Используемые сегодня нетрадиционные методы компенсации можно разделить на три основные группы - системы переменной заработной платы, системы групповой заработной платы, системы платы за знания и компетенции.

Система переменной заработной платы. Существует несколько широко используемых систем переменной заработной платы, наиболее известной из которых является сдельная. Сдельная система, при всей внешней простоте и привлекательности, содержит в себе немало недостатков. Прежде всего, как показывает долгая история развития индустриального производства, качество и сдельщина - вещи практически несовместимые.

Особой разновидностью сдельной формы заработной платы являются комиссионные или системы стимулирования продаж.

Премии. Премия представляет собой дополнительное (по сравнению с заработной платой) вознаграждение, выплачиваемое работнику лишь в определенных случаях. Компании выплачивают два основных вида премий: по результатам работы организации в целом и по результатам работы самого сотрудника.

Индивидуальная премия является не ординарным вознаграждением, а поощрением за особые достижения, и выплачивается, как правило, по итогам работы за год.

Система групповой заработной платы. Вознаграждение по итогам работы подразделения.

В наиболее чистом виде данная система представлена формами вознаграждения, получившими в нашей стране название бригадного подряда, работы на единый подряд, аккордной системы. Суть этих форм состоит в установлении единого фонда заработной платы для сотрудников подразделения, при условии выполнения этим коллективом определенных производственных заданий. Однако, в силу слабых сторон выше представленной системы заработной платы, сегодня многие организации используют смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), другая его индивидуальных особенностей (как правило, постоянная - должностной оклад).

Разновидностью коллективного премирования является система участия в прибыли, при которой определенный процент реализованной прибыли компании распределяется между её работниками.

Системы платы за знания и компетенции.

Основополагающим принципом этих систем является вознаграждение работника за овладение дополнительными навыками или знаниями, а не за потенциальный вклад занимаемой должности в достижение целей организации (основной принцип традиционной системы). Набор знаний не должен быть постоянным - при изменении стратегических целей организации критические навыки могут (часто должны) измениться.

Компетенции в самом общем виде представляют собой качества или навыки человека, которые позволяют выполнять определенные профессиональные функции. Компетенции являются характеристикой человека, а не должности.

Итак, выбор методов компенсации для конкретной организации определяется рядом факторов - стратегией развития, состоянием внешней среды, организационной культурой и традициями.

Глава 4. Система стимулирования на ОАО "УАЗ" и её

совершенствование

4.1 Характеристика анализируемого предприятия

Деятельность рассматриваемого предприятия (ОАО "УАЗ") следует отнести к среднему машиностроению, а именно - автомобилестроению.

В настоящее время спад в машиностроительном комплексе практически преодолен. В некоторых его отраслях даже наблюдается рост. Инвестиции в предприятия машиностроения остаются незначительными, но в последние годы поддерживаются на постоянном уровне.

Перспективы развития машиностроительного комплекса связаны с освоением гибких высокоавтоматизированных и компьютеризированных производств, а также внедрением экологически чистых, энерго- и ресурсосберегающих технологий, что приведет к повышению производительности труда, снижению производственных отходов и увеличению их использования, повышению качества производимой продукции при одновременном снижении ее себестоимости, а, значит, росту ее конкурентоспособности, и, в конечном итоге, увеличению прибыльности действующих предприятий.

Сегодня Ульяновский автомобильный завод является практически единственным производителем полноприводных легковых, малотоннажных и грузопассажирских автомобилей, которые характеризуются повышенной проходимостью, простотой обслуживания, ремонта и эксплуатации в сочетании с относительно низкой стоимостью. Именно эти качества способствуют поддержанию производства данных автомобилей на приемлемом уровне.

В настоящее время Ульяновский автозавод выпускает 16 основных моделей автомобилей:

1. Легковые :

- УАЗ-31512 ( тентованный, двигатель мощностью 92 л.с. );

- УАЗ-31514 ("люкс" с металлической крышей, двигатель 92 л.с.);

- УАЗ-31519 ("люкс" с метал. крышей, двигатель 98 л.с.);

- УАЗ-3153 ("стретч-люкс", удлиненные база и кузов, двигатель 98 л.с.);

- УАЗ-3159 (эксклюзивный автомобиль, разработанный на базе УАЗ-3153 с увеличенными размерами колеи и дорожного просвета, улучшенной комфортабельности и отделки, двигатель с микропроцессорным управлением впрыском топлива 132 л.с.);

- УАЗ-3160 (современный комфортабельный легковой автомобиль повышенной проходимости, двигатель с микропроцессорным управлением, впрыском топлива 132 л.с.);

- УАЗ-3162 (современный комфортабельный легковой автомобиль повышенной проходимости, разработанный на базе УАЗ-3160, удлинённые база и кузов, как следствие улучшенные эргономические показатели, плавность хода и курсовая устойчивость, большая пассажировместимость и грузоподъёмность, двигатель с микропроцессорным управлением, впрыском топлива 132 л.с.).

2. Грузовые :

- УАЗ-3303 (бортовой, грузоподъемность -850 кг, двигатель 92 л.с.);

- УАЗ-33036 (бортовой тентованный, кабина "люкс", грузоподъемность -1,3 т, двигатель 98 л.с.);

- УАЗ-39095 (бортовой тентованный, кабина люкс, спальное место для водителя и дополнительный багажный отсек в кабине, грузоподъёмность-1,3т, двигатель 98л.с.);

- УАЗ-3741(9) (цельнометаллический фургон, двигатели 92 и 98 л.с.);

- УАЗ-2746 (изотермический фургон, салон "люкс", двигатель 98 л.с.).

3. Грузопассажирские:

- УАЗ-3909(9) ( 7-местный "фермер" с изолированным грузовым отсеком, столиком в салоне, двигатели - 92 и 98 л.с.);

- УАЗ-39094 (комфортабельный "фермер" с 5-местной кабиной, тентованной платформой, двигатель 98 л.с.).

4. Микроавтобус:

- УАЗ-2206(9) (8-11 мест, двигатели 92 и 98 л.с.).

5. Санитарный автомобиль:

- УАЗ-3962(9) ( двигатели 92 и 98 л.с.)

В будущем ОАО "УАЗ" планирует разработать гамму автомобилей на базе нового грузового шасси, включающую в себя и современный микроавтобус, новый малотоннажный грузовик, и новый вариант грузопассажирского автомобиля с грузовой платформой.

Перейдем к характеристике системы стимулирования изучаемого предприятия.

Как мы уже знаем, основой любой системы стимулирования на предприятии является система компенсации или оплата труда. Предприятие ОАО "УАЗ" не является исключением. После рассмотрения действующих форм оплаты труда на нашем предприятии и объективно их оценив, мы можем приступить к освещению практических шагов по изменению систем мотивации на основании представленного выше теоретического материала. Итак, основными формами оплаты труд нашего предприятия являются:

1.Сдельно-премиальная система оплаты.

Данная система применяется для оплаты труда рабочих при хорошо налаженной системе нормирования и учета выполненной работы, отрегулированном процессе производства, исключающем перебои в работе, простои и строгом контроле качества выпускаемой продукции.

Величина сдельной заработной платы рассчитывается по формуле

Зсд = Рi х Qi , где ....... ( 3 )

Зсд - общий сдельный заработок, руб;

Рi - расценка за единицу каждого вида работ;

Qi - фактический объем выработки по каждому виду работ.

Сдельная расценка зависит от нормы времени на единицу выполненных работ (t шт) и часовой тарифной ставки, соответствующей разряду данной работы Рri ;

Рi = Рri х t шт, (руб). ( 4 )

В случае отклонения условий и интенсивности труда от нормативных в расценку включаются доплаты, размер которых определяется в соответствии с действующими положениями и составляет:

- за условия труда - 4, 8, 12, 20, 24 %

- за интенсивность труда - 4, 8, 12, %

В сумме доплаты за интенсивность труда и условия труда не могут превышать 24% сдельной расценки. Увеличенная сдельная расценка устанавливается в том случае, если норма времени рассчитана по прогрессивным нормативным материалам путем применения доплаты к сдельной расценке - доплата за технически обоснованные нормы труда - которая может устанавливаться до 20 %.

Увеличение тарифной ставки за условия и интенсивность труда в сумме не может превышать 24 %.

2. Оплата по тарифу (повременная оплата).

Оплата по тарифу производится для рабочих-повременщиков за фактически отработанное время по тарифной ставке присвоенного рабочему разряда.

Доплата за профессиональное мастерство (Приложение 1).

Принятая на заводе коллективная форма организации труда не предусматривает постоянного закрепления рабочего за конкретной операцией, станком и агрегатом. Рабочим местом для каждого рабочего, как правило, является производственный участок бригады или закрепленная за бригадой зона обслуживания с определенным составом работ.

Периодическое перемещение рабочих для выполнения работ на смежных операциях по бригадной форме организации труда, является необходимым условием выполнения производственного и нормированного задания, а также способствует росту квалификации рабочих, повышает содержательность труда, снижает утомляемость.

В целях стимулирования повышения квалификации и выполнения работ на смежных операциях и по смежным профессиям, системой оплаты труда и предусмотрены доплаты за профессиональное мастерство.

Доплата за условия труда.

Доплаты за условия труда введены на рабочих местах, на которых выполняются работы, предусмотренные отраслевым перечнем работ с тяжелыми и вредными, особо тяжелыми и особо вредными условиями труда в следующих размерах:

1. на работах с тяжелыми и вредными условиями труда - 4, 8, 12%;

2. на работах с особо тяжелыми и особо вредными условиями труда -16, 20, 24%.

Конкретные размеры доплат определяются на основе аттестации рабочих мест и оценки условий труда на них в соответствии с типовым положением.

При последующей рационализации рабочих мест и улучшении условий труда доплаты уменьшаются или отменяются полностью.

Премирование рабочих. (Приложение 2)

Премирование рабочих за выполнение плановых показателей производится по итогам работы за месяц. При невыполнении производственного плана бригадой, цехом, отделом за месяц, но при выполнении его нарастающим итогом с начала года, премия за текущий месяц выплачивается полностью.

Основанием для начисления премии за установленные показатели является отчет соответствующих служб, составленный на основании учёта показателей премирования.

Премия начисляется за фактически отработанное время в процентах к сумме тарифной ставки (оклада) или сдельного заработка, доплаты за профессиональное мастерство, условия и интенсивность труда, классность, совмещение профессий или расширение зоны обслуживания, за руководство бригадой или звеном, за ночное время и вечернее время, за выполнение обязанностей временно отсутствующих работников.

Плановые показатели доводятся до бригад не позднее 25 числа предшествующего месяца.

Качество выпускаемой продукции и культура производства у рабочих оценивается оценками "удовлетворительно" и "неудовлетворительно".

Оценка качества выпускаемой продукции и состояние культуры производства проставляется на "Экран качества и культуры производства" мастером бюро технического контроля (БТК) и комиссией по культуре производства.

Начальнику цеха, управления, отдела предоставляется право лишать отдельных рабочих премии полностью или частично за следующие производственные упущения:

1. нарушение правил техники безопасности и противопожарной безопасности;

2. нарушение технологических процессов;

3. снижение качества выпускаемой продукции;

4. самовольный (без разрешения мастера) уход с рабочего места;

5. невыполнение сменных заданий;

6. невыполнение приказов, распоряжений руководителей, правил внутреннего трудового распорядка;

7. низкую культуру производства, недостаточный уход за техническим оборудованием и оснасткой, низкое качество выпускаемой продукции премия уменьшается на 25% за каждую неделю, где есть замечания. Основанием является "Экран качества и культуры производства".

Рабочие, допустившие прогул, отсутствие на рабочем месте без уважительной причины более 3-х часов в одну смену, хищение собственности, пронос спиртного на завод, появление в нетрезвом состоянии на рабочем месте и на территории завода лишаются премии полностью.

Рабочим, допустившим опоздание на работу или преждевременное окончание смены в течение одного месяца, премия уменьшается

1. за один случай на 20% от начисленной суммы;

2. за два случая - на 50% от начисленной суммы;

3. за три случая и более лишаются премии полностью.

Рабочим, занятым в течение месяца в разных бригадах, премия начисляется пропорционально отработанным (выработанным) часам по бригадам, где они работали.

Лишение или снижение размера премии производится с обязательным оформлением распоряжения по цеху, управлению, отделу только за тот расчетный период, в котором имело место нарушение.

Рабочим, проработавшим неполный месяц в связи с призывом в ряды Вооруженных Сил, поступлением в учебное заведение, уходом на пенсию, увольнением по сокращению штатов и другим уважительным причинам, начисление премии производится из расчета фактически отработанного времени в данном месяце.

Рабочим, уволенным по собственному желанию, премия в данном месяце не выплачивается.

Кроме прямой сдельной, повременной оплаты труда и начислении премии при выполнении соответствующих показателей, на предприятии УАЗ применяется ещё и косвенно-сдельная система оплаты труда. Данная система применяется для вспомогательных рабочих (наладчиков, грузчиков, транспортировщиков, стропальщиков, машинистов крана и др.)

Сущность косвенно-сдельной системы оплаты труда состоит в том, что размер заработной платы вспомогательных рабочих, оплачиваемых по данной системе, ставится в прямую зависимость от результатов труда обслуживаемых ими рабочих и выполнения доведенных до них заданий.

Итак, мы рассмотрели основные виды заработной платы, используемые на предприятии ОАО "УАЗ". Эти формы оплаты труда имеют существенные недостатки, о которых мы говорили в начале главы. Ведь всем давно уже известно, что основная роль в четком и бесперебойном функционировании механизма мотивации принадлежит именно заработной плате. Для того чтобы увеличивались темпы роста производительности труда, и происходило отождествление интересов предпринимателя и наёмного работника, необходимо обеспечить однозначную связь между заработной платой и производительностью, т.е. заработная плата работника должна стимулировать его к непрерывной рационализации и интенсификации своего труда. Мы уже выяснили, что повременная (или окладная) система оплаты не противоречит рационализации (хотя и не способствует ей в силу стабильности тарифов, окладов), а процессу интенсификации - прямо противоречит. Стабильность оклада (тарифа) фактически, "стимулирует" работника к значительному снижению уровня интенсивности труда. Итак, окладная (тарифная) система фактически сдерживает рост производительности труда.

Премиальные выплаты при окладной (тарифной) системе оплаты позволяют до некоторой степени повысить уровень интенсивности труда работников, но это непосредственно сказывается на росте себестоимости продукции.

Существенные недостатки имеет и сдельная оплата труда. Во-первых, сдельная оплата и рационализация труда - вещи несовместимые. Работник зачастую препятствует процессу рационализации в силу опасения снижения расценок. Что касается интенсификации труда, то да, сдельщик в ней заинтересован. Чем больше работник изготовит деталей, тем больше он получит заработную плату. Но здесь скрыта очень серьезная проблема - ухудшение качества выпускаемой продукции. Это второй основной недостаток сдельной оплаты труда.

Итак, существующие формы оплаты труда на УАЗе не позволяют оптимально рационализировать производство, интенсифицировать его, существенно повысить качество выпускаемой продукции. Причина лежит именно в формах заработной платы.

Итак, важнейшую задачу мы выполнили - показали, что существующие формы оплаты труда на нашем предприятии устарели, что они не соответствуют духу сегодняшнего времени, что их нужно менять.

Решение этой задачи, а также решение задачи теоретического анализа существующих систем мотивации, позволяет нам перейти к разработке предложений руководству автозавода по совершенствованию системы стимулирования труда.

4.2 Организация и совершенствование стимулирования труда на предприятии

Учитывая, что перед ОАО "УАЗ" в последнее время стоят довольно амбициозные задачи в области укрепления своих позиций на рынке товара, повышения конкурентоспособности за счет повышения качества продукции, оптимизации издержек, реструктуризация производства, то соответственно должно измениться и существенно дополниться премиальное положение работников с нацеливанием на выполнение новых задач.

На данном этапе развития предприятия, основными стратегическими целями, на достижение которых в области мотивации направлена вся работа дирекции, являются:

1. мотивация персонала в новых условиях, его развитие;

2. создание и совершенствование систем оценки персонала;

3. укрепление дисциплины труда;

4. информированность всего коллектива предприятия в области проводимой политики, обо всех нововведениях и изменениях действующих положений;

5. формирование лояльности по отношению к предприятию.

Система мотивации должна предусматривать создание условий, побуждающих сотрудника вносить вклад в снижение себестоимости выпускаемой продукции, активное поощрение инициативы и творческого подхода к выполняемой работе, стимулирование роста производительности труда, формирование соответствия личных целей сотрудников целям предприятия.

Исходя из того, что перед руководством завода одной из основных задач стоит снижение себестоимости выпускаемой продукции, то, проведя анализ производственных потерь, выделим основные проблемы:

1. непроизводительные потери рабочего времени;

2. потери от брака как внутри производства, так и от замены узлов и агрегатов на станциях технического обслуживания во время гарантийного периода эксплуатации;

3. потери, связанные с "текучестью" кадров и т.п.

Автор данной курсовой работы является непосредственным разработчиком нескольких премиальных положений, приведенных ниже, часть из которых уже прошли апробацию и успешно внедрены на предприятии. Данная курсовая работа является своеобразным отчетом о проделанной работе.

1. При проведении анализа по непроизводительным потерям рабочего времени были получены следующие данные: потери рабочего времени по временной нетрудоспособности в целом по заводу составили за 2012 год ориентировочно 11,5 % или порядка 300 тыс. чел.-дней. Даже для крупного предприятия затраты на оплату больничных листов в таких объемах являются весьма ощутимыми. В целях эффективного использования фонда рабочего времени, сокращения потерь по болезни, оптимизации численности работников, повышения уровня оплаты труда работников, не имеющих потерь рабочего времени, можно предложить "Положение о премирование работников завода за эффективное использование фонда рабочего времени".

Премия за эффективность использования фонда рабочего времени (ФРВ) должна выплачивается работникам после окончания календарного года, за который производится премирование, при отсутствии невыходов по болезни и не допустившим дисциплинарных проступков.

Такая форма мотивации позволит повысить производительность и, безусловно, станет стимулом к заботе каждого о собственном здоровье. Хороший работник - здоровый работник.

2. Для повышения конкурентоспособности предприятия в современных условиях на рынке автомобилестроения одним из ключевых показателей является качество выпускаемой продукции, её ориентация на удовлетворение возросших требований со стороны потребителя.

Из анализа основных причин снятия агрегатов с испытаний и возврата продукции от покупателей и станций технического обслуживания следует, что основная проблема кроется в применении при сборке автомобилей комплектующих, не отвечающих современным стандартам качества. Значительная доля потерь от брака составляют убытки, связанные с плохим качеством металла, цены на который сейчас в России искусственно взвинчены.

Попыткой устранения данной причины может явиться "Положение о премировании работников за выявление партий комплектующих несоответствующего качества". Положение вводится в целях усиления материальной заинтересованности рабочих в предотвращении пропуска комплектующих изделий, имеющих отклонения от нормативно-технической документации в производство. Данное положение распространяется на рабочих цехов основного производства. Критерием оценки труда работника, по данному положению, явилось бы количество выявленных партий комплектующих изделий, не соответствующих нормативной документации.

3. Снижение текучести кадров по заводу, а также по отдельно взятым непрестижным подразделениям, бригадам и профессиям можно добиться с помощью дополнительной мотивации в виде определенного процента выплат, зависящих от стажа работы на данном месте (профессии). Выплаты начинать производить сразу по истечении испытательного срока адаптации работника на предприятии (с трех - пяти месяцев). С увеличением стажа на одном месте, растет и процент доплаты.

4. В целях материальной заинтересованности рабочих в профессиональном росте, а также снижения текучести кадров высококвалифицированных рабочих вводится "Положение об установлении высококвалифицированным рабочим персональных надбавок". Положение распространяется на рабочих, достигших по своей профессии квалификационного разряда не ниже пятого, стабильно обеспечивающих высокое качество работ, имеющих более высокие показатели в труде по сравнению со средними показателями рабочих той же профессии, а также рабочим выполняющим работы на особо сложном и уникальном оборудовании, его ремонт, наладку и обслуживание, занятым контролем качества наиболее сложной и ответственной продукции. Персональные надбавки устанавливаются в размере 2000 - 2500 рублей.

5. Творчество на производстве в настоящее время оценивается очень низко. Многочисленные исследования указывают на не востребованность талантов, новых идей, творческой инициативности на рабочих местах. По оценкам экспертов, потенциал специалистов используется только на 20%, а в промышленности каждый второй человек с высшим образованием работает в должности, не требующей такого образования. На основании изложенного выше, в целях материальной заинтересованности и повышения ответственности работников предприятия во внедрении организационно-технических мероприятий, направленных на снижении затрат на производство и соответственно на снижение себестоимости выпускаемой продукции, вводится "Положение о премировании работников за снижение затрат на производство".

Данное положение распространяется на работников всех структурных подразделений завода, участвующих в реализации мероприятий, направленных на снижение затрат на производство и работников, выполняющих расчеты, планирование и учет (сотрудники ПЭУ дирекции по экономики и финансам, отдела планирования и бюро контроля и внедрения мероприятий оргтехплана технической дирекции, службы главного бухгалтера, УОТиЗ дирекции по персоналу и др.). Источником премирования является экономия, полученная от внедрения организационно-технических мероприятий в размере 10 %.

Работнику, чье предложение, по заключению комиссии признается перспективным, сумма премии устанавливается в размере до 30% от суммы премии по мероприятию. Кроме того, данному работнику выплачивается вознаграждение в размере 100 рублей не позднее двух дней с момента регистрации.

6. Работающие должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы. Поэтому разработано "Положение о премировании работников ОАО "УАЗ" за финансовые результаты деятельности предприятия". Настоящее положение вводится в целях усиления материального стимулирования работников предприятия за финансовые результаты деятельности завода. Премирование производится по результатам работы за месяц и производится в зависимости от полученной за месяц суммы прибыли от реализации товарной продукции. При отсутствии прибыли премия не выплачивается. Максимальный размер премирования за финансовые результаты не устанавливается.

7. В целях материальной заинтересованности и повышения ответственности работников предприятия за результаты индивидуального труда вводится "Положение о премировании руководителей, специалистов и служащих за индивидуальные результаты труда". Премирование по результатам оценки личного труда работника производится помесячно. Премирование производится в следующем порядке:

- непосредственный руководитель работника ежедневно проводит оценку труда за качественное, количественное и своевременное выполнение работ. Оценка труда осуществляется на основе пятибалльной системы;

- по результатам работы за месяц рассчитывается средний балл и производится расчет процента премии;

- экономия по фонду премирования за индивидуальные результаты работы, полученная в результате уменьшения размера премии отдельным работникам может быть выплачена особо отличившимся работникам.

8. "Положение о мотивации профессионального роста рабочих". Положение вводится в целях материальной заинтересованности рабочих в профессиональном росте, развитии наставничества, обучении вторым (смежным) профессиям, освоении передовых приемов и методов труда, в целях стабильного обеспечения высокого качества выполняемых работ, и создания резерва труднокомплектуемых профессий.

Перечисленные выше положения относятся к прямым экономическим методам мотивации. Но на производстве существуют механизмы нематериальной мотивации.

Коллективный договор является весьма эффективной формой производственно-трудовых отношений, обеспечивающих участие трудящихся в развитии экономики предприятия. В ходе работы над определением основных направлений социальной политики активизировался процесс развития института социального партнерства. Администрация предприятия и профсоюзный комитет с учетом текущих производственных задач, финансовых возможностей, анализа социально-психологического климата внутри коллектива сформулировали приоритетные направления социально-экономического развития, которые были закреплены в Коллективном договоре и вошли в структуру социального пакета:

Социальное страхование, медицинское обслуживание и санаторно-курортное лечение.

1. В ОАО "УАЗ" реабилитационное лечение и медицинское обслуживание работников обеспечивается за счет средств работодателя по договору о добровольном медицинском страховании (ДМС). Средства, выделенные на добровольное медицинское страхование, направляются в первую очередь на проведение профилактических осмотров, оздоровление сотрудников в профилактории ОАО "УАЗ" и других лечебно-профилактических учреждениях, а также на финансирование иных медицинских услуг.

2. Работодатель (его представители) обеспечивает лечение и отдых неработающих пенсионеров (ветеранов) ОАО "УАЗ" в заводском профилактории в соответствии с программой "Забота".

3. Работодатель (его представители) осуществляет обязательное социальное страхование работников в пределах четырех процентов от фонда заработной платы.

Страхователь (работодатель) направляет финансовые средства Фонда социального страхования РФ (ФСС РФ) на санаторно-курортное лечение работников и членов их семей в пределах плановых ассигнований на 2013 год, установленных Ульяновским региональным отделением ФСС РФ в соответствии с приказами УРО (ФСС РФ).

4. Работодатель (его представители) совместно с профсоюзным комитетом первичной профсоюзной организации организует летний отдых детей работников ОАО "УАЗ":

а) в загородных оздоровительных лагерях и в лагерях санаторного типа (не менее 800 детей);

б) в профилактории ОАО "УАЗ" - три заезда для оздоровления родителей с детьми (не менее 660 путевок, в т.ч. 400 - для детей).

Путевки, приобретенные за счет средств предприятия, выдавать работникам ОАО "УАЗ" с взиманием 10% их стоимости, в т.ч. при оздоровлении двух и более детей.

5. Распределение и выдача путевок на санаторно-курортное лечение осуществляет комиссия по социальному страхованию ОАО "УАЗ" (КСС) в пределах сметы расходов на основании личного заявления работника и медицинского заключения.

6. Работодатель (его представители) с учетом мнения профсоюзного комитета первичной профсоюзной организации ОАО "УАЗ" осуществляет моральное и материальное поощрение работников ОАО "УАЗ" в соответствии с действующими в ОАО "УАЗ" Положениями и ветеранов ВОВ ко Дню Победы.

7. ОАО "УАЗ" заключает со страховой компанией договор страхования от несчастных случаев и болезней, по которому застрахованными лицами являются работники ОАО "УАЗ". Страховым случаем по указанному договору является смерть застрахованного лица в результате несчастного случая или болезни. Страховые взносы по договору уплачивает предприятие.

ОАО "УАЗ" по своему усмотрению может расторгнуть указанный договор со страховой компанией и оказывать в случае смерти работника помощь из собственных средств.

Страховая сумма в случае смерти работника ОАО "УАЗ" установлена в размере 1500 рублей.

В случае смерти бывшего работника ОАО "УАЗ", ушедшего на пенсию, для организации похорон работодатель выплачивает разовое единовременное пособие в размере 1500 рублей (в соответствии с Положением "О предоставлении работникам завода льгот по случаю бракосочетания, рождения ребенка и выплат пособия по случаю смерти работника завода или близкого родственника").

В случае смерти близкого родственника работника ОАО "УАЗ" выплачивается пособие в размере 1000 рублей.

В случае наступления травмы, которая связана с работой в ОАО "УАЗ", со смертельным исходом для работника - работодатель выплачивает семье погибшего не менее десяти тысяч рублей из средств работодателя сверх установленного законодательством возмещения ущерба на каждого члена семьи, находящегося на иждивении погибшего работника.

8. Работодатель (его представители) осуществляет выплату ежемесячного пособия работникам ОАО "УАЗ", уволенным до достижения пенсионного возраста за два года и менее, в размере 600 рублей.

9. Работодатель предоставляет работникам ОАО "УАЗ" оплачиваемый за счет средств работодателя отпуск:

а) три оплачиваемых дня на бракосочетание (при условии вступления в брак впервые);

б) один оплачиваемый день отцу при рождении ребенка в день выписки из родильного дома;

в) три оплачиваемых дня на погребение близкого родственника, в случае его смерти (отца, матери, мужа, жены, сына, дочери, брата, сестры, тестя, тещи, свекра, свекрови).

10. Принятым на ОАО "УАЗ" работникам, заключившим договор с ОАО "УАЗ" и прошедшим службу в Российской армии, выплачивается разовое единовременное пособие в размере 1 500 рублей.

11. Выплачивается материальную помощь в размере 1000 рублей работнику (одному из родителей) ОАО "УАЗ" по случаю рождения ребенка.

12. Выплачивается ежемесячно по 150 рублей материальной помощи женщинам - работникам ОАО "УАЗ", находящимся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им 3-летнего возраста.

13. Работодатель (его представители) совместно с профсоюзным комитетом первичной профсоюзной организации ОАО "УАЗ" производит оплату стоимости новогодних подарков для детей работников ОАО "УАЗ".

Культурно-воспитательная работа.

14. Работодатель берет на себя затраты, связанные с содержанием профилактория, библиотеки.

15. Работодатель (его представители) выделяет необходимое количество транспорта для организации и проведения культурно-массовых мероприятий, и оказывает финансовую поддержку в организации поездок коллективов художественной самодеятельности на фестивали и смотры, для участия в выездных соревнованиях спортсменов и членов сборных команд завода по различным видам спорта. Размер финансирования определяется согласно утвержденному бюджету и представленной сметы.

Социально-бытовое обслуживание.

16.Работодатель (его представители) совместно с профсоюзным комитетом осуществляет учет работников ОАО "УАЗ", нуждающихся в улучшении жилищных условий в соответствии с гл. 1 ЖК РФ от 24.06.1983г.

На учет принимаются работники ОАО "УАЗ", имеющие жилую площадь на одного члена семьи менее 8 кв. м., постоянно проживающие с регистрацией по месту жительства в г. Ульяновске ("Временные правила учета граждан, нуждающихся в улучшении жилищных условий, и предоставления жилых помещений на территории Ульяновской области", утвержденные Постановлением Законодательного собрания Ульяновской области № 15/154 от 26.12.96г.)

17. Работодатель (его представители) производит распределение освободившихся комнат в семейных общежитиях совместным с профсоюзным комитетом решением в порядке существующей очереди семьям работников ОАО "УАЗ", не имеющим жилья (проживающим в разных общежитиях, на частных квартирах и т.д.), а также одиноким работникам старше 30 лет, проживающим на койко-местах в общежитиях и состоящим в общей очереди на улучшение жилищных условий.

18. Работникам ОАО "УАЗ", высвобождаемым по сокращению численности или штата (ст.81 п.2 ТК РФ), сохраняется очередь на жилье в течение двух лет (ФЗ "О занятости населения РФ" от 20.04.1996г. №36-ФЗ).

19. Работодатель (его представители) осуществляет помощь ветеранам ОАО "УАЗ" по программе "Забота", ежегодно утверждаемой приказом Генерального директора ОАО "УАЗ".

20. Работодатель (его представители) обеспечивает двухсменное горячее питание работников ОАО "УАЗ" через систему комбината общественного питания.

21. Работодатель (его представители) обеспечивает своевременное и в полном объеме финансирование КОП для поддержания нормативных запасов продуктов питания, заготовки овощей на зимний период и их хранение.

22. Работодатель (его представители) обеспечивает:

- выделение пассажирского транспорта для перевозки работников ОАО "УАЗ" и их семей на базу отдыха "Сосновый бор-2" и обратно по согласованному тарифу;

- перевозку детей работников ОАО "УАЗ" и их сопровождение на машинах ДПС в детские оздоровительные лагеря и обратно за счет средств работодателя;

- организацию автобусных маршрутов с апреля по октябрь в заводские садовые товарищества по заявкам правлений с/т с оплатой по тарифам, установленным Дирекцией по экономике и финансам, с учетом загруженности маршрутов.

24. В целях создания нормального социального быта в ОАО "УАЗ" работодатель (его представители) обеспечивает проведение ремонтных работ с целью улучшения качества обслуживания объектов социальной сферы.

25. Работодатель (его представители) выделяет за счет собственных средств транспорт (грузовой автомобиль и автобус) в случае смерти работника (в т.ч. ушедшего на пенсию) для организации похорон.

В случае смерти близкого родственника работника ОАО "УАЗ" (отца, матери, мужа, жены, сына, дочери, сестры, брата, тестя, тещи, свекра, свекрови) работодатель (его представители) обеспечивает выделение транспорта (грузовой автомобиль и автобус) для организации похорон с оплатой 50% стоимости транспортных услуг.

Кадровая политика

Руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора, отдается молодым, перспективным работникам, тем самым, привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Так, например, недавно создан отдел реализации готовой продукции, средний возраст сотрудников, которого составляет 27 лет. Работа этого отдела, безусловно, находится под контролем руководства, но большинство текущих вопросов решается молодыми сотрудниками.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Перспективные направления совершенствования системы мотивации.

Для дальнейшего совершенствования системы стимулирования можно рекомендовать:

1. Разработку системы участия в прибылях, по опыту западных стран.

2. Материальное поощрение в различных видах:

- в форме подарков;

- туристическими путёвками.

Процедуру награждения следует проводить в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы, ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

3. Устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую предприятием.

4. Предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками передовиков за особо высокие показатели в соревновании, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

5. Улучшать условия труда, решая острейшую проблему сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

6. Увеличить пособие в связи со смертью на порядок. В перспективе, доведя до 10 тыс. рублей.

7. Чаще применять моральное поощрение работников, показывая важность их труда для предприятия.

8. Привлекать работников к принятию решений по вопросам относящимся к их компетенции.

9. Способствовать формированию командного духа в коллективе.

10. Давать возможность работнику высказывать его собственное мнение по вопросам касающихся его деятельности и изменений в работе.

11. Делегировать работнику дополнительные полномочия.

12. Перейти к реализации принципа "Равная оплата за труд равной ценности" принятому в ТК РФ.

Данные предложения, по мнению автора курсовой работы, позволят повысить эффективность работы предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

ЛИТЕРАТУРА

1. Авчиренко Л.К. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М,

2001. - 143 с.

2. Балабанов И.Т. Основы организации и мотивации. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 45 с.

3. Бовыкин В. И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. - М.:Экономика, 1997 - 96 с.

4. Бородкин Л.И. Об эволюции мотивации труда промышленных рабочих. hppt://www.hist.msu.ru/Departmets/Ecohist/ОВС/borodkin.htm

5. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 36 с.

6. Герасименко В.В. Ценовая политика фирмы. - М.: Финстатинформ, 2000. - 58 с.

7. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. - М.: СОФИТ, 1998. - 84 с.

8. Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 1993. - 56 с.

9. Егоршин А .П .Управление персоналом . - Н.Новгород: НИМБ, 1999. -112с.

10. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: "Питер", 2000. - 15 с.

11. Капитонов Э. Социология XX века. - Ростов-на-Дону: "Феникс", 1996. - 78 с.

12. Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. - 1997.- № 2.

13. Кокорев В.П. Материально-денежная мотивация управленческого труда. hppt://www.dcn-asu.ru/kokorev1/book.html.

14. Комаров М.А. Менеджмент. - М.:ЮНИТИ, 1998. - 84 с.

15. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд. - 1997. - №10.

16. Ладанов М.Д. Практический менеджмент. - М.: Элник, 1996. - 96 с.

17. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 41 с.

18. Мотивация и личность. 3-е изд./А.Маслоу. - СПб.: Питер, 2003. - 352 с.

19. Мескон М., Альберт М., Хедлури Ф. Основы менеджмента. - М.:Дело, 2000. - 101 с.

20. Негашев Е.В. Анализ предприятия в условиях рынка.: Учеб. пособие. - М.: Высшая школа, 1997. - 112 с.

21. Немов Р.С. Психология. Кн.1. Общие основы психологии. - М.: Просвещение: ВЛАДОС, 1995. - 576 с.

22. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. - М.: Экономика, 1993. - 45 с.

23. Розанова В.А. Психологические парадоксы в управлении. - М. Бизнес-школа, 1997. - 65 с.

24. Румянцева З.П. и др. Менеджмент организаций. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 55 с.

25. Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1996. - 92 с.

26. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. - М.: Дело, 1992. - 45 с.

27. Чернина Н. О новой модели занятости. // Российский экономический журнал. - 1996. - № 11-12.

28. Штаффельбах Б. Теоретические основы и функции экономики персонала// Проблемы теории и практики управления. - 1996. - № 5.

29. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.Бизнес-школа, 1998. - 122 с.

30. Шеметов В. Управление персоналом предприятия. - М.:Инфра-М, 1998. - 65 с.

31. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.:Норма-инфра, 1999. - 74 с.

Курсовая работа выполнена мной совершенно самостоятельно. Все использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

2013 г.

________________ Волков А.В.

1

67

Показать полностью…
Рекомендуемые документы в приложении