Всё для Учёбы — студенческий файлообменник
1 монета
doc

Студенческий документ № 024743 из ИМПЭ им. Грибоедова

Тема 1. Управленческие решения: понятие, сущность, содержание

Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире.

Принятие эффективных решений - одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации.

Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности.

Поэтому вслед за возникновением и развитием теории управления возникла и развивалась теория принятия решений.

В общем смысле понятие "решения" определяется следующим образом.

Решение - один из необходимых моментов волевого действия и способов его выполнения. Волевое действие предполагает предварительное осознание целей и средств действия, мысленное совершение действия, предшествующее фактическому действию мысленное обсуждение оснований, говорящих за или против его выполнения. Этот процесс заканчивается принятием решения".

Приведенная выше дефиниция отнюдь не является единственной. В литературе, посвященной менеджменту или теории принятия решения, можно найти десятки самых разнообразных определений этой категории. Так, общая теория принятия решений определяет это понятие как многозначное. Говоря о решении, обычно имеют в виду:

• элемент множества возможных альтернатив;

• нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;

• устные или письменные распоряжения о необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;

• регламентируемую последовательность действий для достижения поставленной цели;

• нечто, отражающее достижение поставленной цели (материальный объект, число, показатель);

• реакцию на раздражитель.

Обязательным условием определения термина "решение" с позиций данной теории является выбор предпочтительной альтернативы.

Решение представляет собой результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям. Эти действия могут быть: полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор из набора альтернатив, а также его реализация (см. рис.1).

Процесс принятия решений пронизывает всю человеческую жизнь. Разрешение проблемы выбора человек осуществляет в трех основных формах:

- "автоматически" - это большинство решений, так как человеку присущ автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой (пример, чистить зубы каждый день)

- "полуавтоматически" - есть проблемы и процессы решения этих проблем, которым человек придает небольшое значение и поэтому мало задумывается, осуществляя выбор того или иного процесса (пример, как добраться из дома на работу).

- "раздумывая" - эти проблемы имеют исключительный, неповторяющийся характер и связаны с рассмотрением целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор. Подобные проблемы принятия решения называются проблемами уникального выбора.

На процесс выбора и принятия человеком решения не маловажное значение оказывают социальные роли, которые он выполняет по жизни:

* мужчина и женщина,

* член семьи (мать, дочь, отец, дед и т.д.),

* человек определенного возраста (юноша примет иное решение, чем старик),

* член трудового коллектива.

В зависимости от социальной роли в одной и той же ситуации будут приняты совершенно разные решения. ПРИМЕР. Достаточно вспомнить персонаж Галины Польских из фильма "По семейным обстоятельствам", где ее поведение в роли тещи кардинально отличается от ее поведения в роли невестки в схожих ситуациях.

Предметом анализа настоящей дисциплины являются управленческие решения, т.е. решения, принимаемые человеком как элементом определенной иерархии, звеном организации в рамках его компетенции и направленные на достижение целей этой организации.

Исследователи дают разнообразные определения управленческого решения, акцентируя внимание на тех аспектах, которые кажутся им наиболее важными. Поэтому управленческое решение определяется как:

* продукт управленческого труда,

* организационная реакция на возникшую проблему;

* выбор определенного курса действия и возможных вариантов;

* выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения;

* выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции.

В рамках данного курса будем определять управленческое решение следующим образом.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Спецификой управленческих решений является то, что все признаки решений вообще (цели, методы их достижения, последствия) носят не личный, а общественный характер, и тем самым меняются условия их принятия и требования к субъекту, принимающему решения.

Цели. Лицо, принимающее решение (или группа лиц), должно руководствоваться не личными интересами (что часто можно наблюдать в жизни), а только потребностями организации или ее коллектива. Такие потребности не всегда одинаковы, поэтому выбор лица, принимающего решение, зависит от его статуса в данной организации.

Методы достижения. Управленческое решение в отличие от других решений требует участия коллектива если не для принятия, то для его реалзации. Возникает проблема разделения труда между участниками этого процесса, необходимости координации их усилий. Вот почему обязательным условием принятия правильного управленческого решения является профессионализм субъекта, принимающего решения, т.е. наличие у него определенного объема знаний. Характер этих знаний зависит от того, какую должность занимает лицо, принимающее решение, и в какой сфере он функционирует. Чем выше уровень принятия решения, тем большую роль играют управленческие знания и меньшую - специальные.

Пример. Директору обувной фабрики необходим комплекс знаний менеджмента в полном объеме и лишь самые общие сведения - об особенностях обувного производства. Для начальников цехов соотношение управленческих и специальных знаний составит уже примерно 50/50. Для бригадиров главным будет знание технологии изготовления обуви, а вспомогательным - знание элементов менеджмента. Заместители директора по производству и финансам должны обладать разнообразными специальными знаниями. Один из них будет по образованию инженер или технолог, другой - финансист или бухгалтер. Но объем и содержание знаний менеджмента у них должны быть примерно равными, соответствующими их равному статусу в оргструктуре фирмы.

Последствия. Управленческое решение влечет последствия не столько для того, кто принял решение, сколько для организации в целом. Отсюда колоссально возрастает ответственность лица, принимающего решения, и совершенно иначе выглядит степень риска, на которую оно имеет право.

В простых случаях результаты принятых решений чаще соответствуют ожиданиям, а в сложных могут и не соответствовать целям решения. Это соответствие характеризуется степенью определенности тех проблем, которые лежат в основе того или иного решения и которые необходимо преодолеть. Выделяют три группы проблем:

- с полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами - таких проблем в управленческой деятельности не много. Применяются стандартные технологии РУР;

- с частично управляемыми и предсказуемыми параметрами (40-80% управляемых параметров) - самые распространенные в управленческой деятельности проблемы. Это объясняется происходящими постоянно изменениями параметров внешней и внутренней среды. Например, введение новых технических, экологических стандартов и норм безопасности, усиление конкуренции и энергетического кризиса. Модернизация существующих технологий РУР;

- с неуправляемыми и непредсказуемыми параметрами (свыше 90% неуправляемых параметров) - характеризуют новый, неизвестный набор возникших ситуаций, эффективные решения по которым никогда ранее не принимались. Наличие таких проблем объясняется революционными процессами в науке, технологиях или мировыми аномалиями. Применяемая технология: Обращение к специалистам за разработкой технологий.

Решение может приниматься человеком в трех основных системах: технической, биологической и социальной.

Техническая система включает станки, оборудование, компьютеры и другие работоспособные изделия, имеющие инструкции для пользователя. Набор решений в технической системе ограничен и последствия решений обычно предопределены. Например, порядок включения компьютера и работы с ним, порядок управления автомобилем, решение задач по математике и др. Такие решения носят формализованный характер и выполняются в строго определенном порядке.

Биологическая система включает флору и фауну планеты, в том числе относительно замкнутые биологические подсистемы, например, муравейник, человеческий организм и др. Эта система обладает бо?льшим разнообразием функционирования, чем техническая. Набор решений в биологической системе также ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира. Тем не менее последствия решений в биологических системах часто оказываются непредсказуемыми. Например, решения врача, связанные с диагностикой новых болезней пациентов; решения агронома о применении тех или иных химикатов в качестве удобрений. В таких системах необходима разработка нескольких альтернативных вариантов решений и выбор лучшего из них по каким-либо признакам.

Социальная (общественная) система характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов. В качестве характерных примеров таких систем можно привести семью, производственный коллектив, неформальную организацию, водителя, управляющего автомобилем, и даже одного человека (самого по себе). Социальные системы существенно опережают биологические по разнообразию возникающих проблем. Набор решений в социальной системе характеризуется бо?льшим разнообразием в средствах и методах реализации. Это объясняется тем, что главным объектом управления является человек как личность с высоким темпом изменения сознания, а также широтой нюансов в реакциях на одинаковые и однотипные ситуации.

Эти три системы соединяются в следующее соотношении:

Все системы обладают различным уровнем непредсказуемости (риска) в результатах реализации решений, который возрастает от технической к социальной системе (рис. 2).

Направлениями управленческих решений, принимаемых в социальной сфере, являются:

- стратегическое планирование

- управление управленческой деятельностью

- управление производственной и обслуживающей деятельностью

- формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм)

- управление человеческими ресурсами

- управленческое консультирование

- коммуникации с внешней средой

Каждое управленческое решение затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании, отражая сущность происходящих изменений.

Экономическая сущность УР - проявляется в том, что на разработку и реализацию любого УР требуется финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое УР имеет реальную стоимость. Реализация эффективного УР должна принести компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности компании.

Организационная сущность УР - состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформулировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положении, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, постоянно координировать их работу.

Социальная сущность УР - заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасении и тревоги

Правовая сущность УР - состоит в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании. Нарушение законодательства при РУР может привести к отмене решения, ответственности за его реализацию или даже за разработку. Компания может понести существенные потери, если уже разработанное решение будет отменено.

Технологическая сущность УР - проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами разработки и реализации УР. Иногда разработчики УР не очень представляют себе объект, на который направлено УР, или используют устаревшую информацию.

Тема 2. Типология управленческих решений

В современной литературе, посвященной управленческим решениям, существует большое количество самых разнообразных критериев, которые могут быть положены в основу классификации решений. Однако ни один из них не дает исчерпывающего понятия о классификации и поэтому мы рассмотрим наиболее распространенные признаки классификации.

признак

классификации виды решений характеристика источник

появления инициативные принимаются, как правило, отдельным лицом или группой лиц, занимающих достаточно высокое, главенствующее положение в организации. С инициативными решениями не могут выступать руководители среднего и низшего звена, но принимаемые ими решения чаще являются конкретизацией решений, принятых на высшем уровне. по предписанию (во исполнение) принимаются в основном в развитие и дополнение инициативных решений с учетом тех целей и задач, которые стоят перед данным подразделением. степени воздействия на объект оперативные

тактические

стратегические Оперативные и тактические решения касаются, как правило, лишь отдельных подразделений организации, в то время как стратегические влияют на деятельность организации в целом. порядок

принятия решения индивидуальные руководитель единолично принимает решение и несет за него персональную ответственность, при этом в процессе подготовки решения он может выслушивать мнения подчиненных, консультироваться со специалистами и экспертами. коллективные принимается членами определенной группы, связанными между собой формальными или неформальными отношениями. Решение принимается либо голосованием, либо на основе консенсуса. коллегиальные решения принимаются группой специалистов, уполномоченных для этого коллективом. способ

фиксации

решения письменные

фиксируются в письменном виде в форме приказов, распоряжений, инструкций и т.д. устные. используется в чрезвычайных обстоятельствах. Ее недостатком является то, что участники реализации решения могут исказить содержание и трактовать решение иным образом. Причем этот процесс не всегда носит сознательный характер, а связан с непониманием полученной информации. критерий

новизны рутинные принимаются по определенной программе, как правило, не требуют высокой квалификации и творческого подхода. Они могут быть поручены работникам, отличающимся дисциплинированностью и обладающим определенным уровнем конкретных знаний в той области, в которой необходимо принять решение. селективные предполагают большую свободу выбора, однако в ограниченных пределах. Они могут быть поручены людям, обладающим необходимым уровнем квалификации с точки зрения как теоретической подготовки, так и практического опыта. Обычно это менеджеры среднего звена. адаптационные требуют соединения большого багажа отработанных ранее методов решения проблем с умением оценить особенности сложившейся ситуации и осуществить сочетание оригинальных идей с уже накопленным опытом. Этот вид решений требует как высокой квалификации, так и наличия отличных управленческих способностей в сочетании с достаточно широкими должностными полномочиями. инновационные в основе своей предполагают управленческие способности, определенные черты характера и высокое должностное положение, т.е., как правило, это решения, принимаемые на самом верхнем уровне управления. степени

регламентации

решения директивные (нормативные) требуют обязательного выполнения, не предполагающего никакой инициативы. Нормативные решения устанавливают четкую взаимосвязь между определенными параметрами организации и конкретными вариантами решения. ориентирующие определяют возможную деятельность сотрудников организации в настоящем или будущем, при наступлении определенных обстоятельств. рекомендующие обозначают возможные направления деятельности подчиненных, не предоставляя им конкретной схемы действий. соотношение усилий на стадии

разработки альтернатив и их выбора инертный стиль процесс поиска различных вариантов решения протекает очень медленно и неуверенно. Такие идеи вторичны и неинновационны, а расходы на их обоснование и критику значительно превышают усилия, затраченные на поиск вариантов. осторожный стиль при рассмотрении альтернатив большие усилия прилагаются к сбору необходимой информации и достаточно критично, хотя и более энергично, чем в предыдущем варианте, оцениваются все альтернативы. уравновешенный стиль отличается высокой активностью лица, принимающего решения, по поиску альтернатив; более серьезное внимание уделяется сравнению альтернатив. Усилия на первом и втором этапах распределяются примерно одинаково. рискованный стиль отличается более высокой интенсивностью на этапе поиска альтернатив, чем на этапе их оценки. При этом пристальное внимание уделяется преимуществам, а не недостаткам и потерям. Этот стиль позволяет достичь в некоторых случаях значительного эффекта, однако содержит и высокую долю риска. импульсивный стиль отличается тем, что изобретение альтернатив и по времени, и по интенсивности намного превышает время, затраченное на их оценку, в связи с чем решение носит излишне субъективный и рискованный характер. основание

принятии

решений интуиция

люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен ("шестое чувство", озарение). Чаще всего присуще представителям высшего эшелона управления. суждение

в их основе лежит осмысленный опыт прошлого; выбирается вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время; занимают большое место в общем наборе решений; самые дешевые по затратам на их формирование и выбор. рациональность

основаны на методах математического анализа, обоснования и оптимизации, т.е. на профессиональном использовании управленческих технологий.

Тема 3. Качество управленческих решений.

Понятие качества управленческого решения достаточно неоднозначно:

во-первых, потому что в полной мере оно может быть оценено только после того, как решение реализовано;

во-вторых, недостатки реализации могут свести на нет высокое качество решения этапе его теоретического обоснования.

Кроме того, каждое отдельное решение может быть вполне качественным, но в совокупности в силу каких-либо причин они не дадут того эффекта, на который можно было рассчитывать. Несомненно, такой отрицательный результат может сложиться из-за резко изменившихся объективных условий или в связи с несоблюдением какого-либо принципа обеспечения высокого качества решения.

Рассмотрим раздельно качество решения на стадии его принятия и эффективность решения на стадии его реализации, хотя в реальной жизни эти два показателя переплетены достаточно тесно.

Качество управленческого решения есть частное проявление общего понятия качества.

Качество - совокупность свойств и особенностей объекта и достигаемая в соответствии с этим степень удовлетворения потребности в нем. Понятие качества имеет объективные характеристики, которые фиксируются в нормативных документах (ГОСТы, ТО и т.п.). Однако для каждого конкретного потребителя качество имеет и свои индивидуализированные признаки, которые определяются особенностями данной личности и ее потребностью.

Качество управленческого решения - это степень соответствия выработанных теоретических рекомендаций по обоснованию цели и путей ее достижения той реальной проблеме, которая является предметом решения.

Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя или потребителей и обеспечивающих реальность его реализации.

Принятие качественных управленческих решений основывается на системном подходе. Системный подход - это одно из методологических направлений современной науки, связанное с представлением, изучением и конструированием объектов как систем. Системой называется совокупность взаимодействующих элементов, объединенных общей целью, составляющих единое целое, обладающих положительной динамикой объединения.

Взаимодействие принятого управленческого решения с различными сферами своего воздействия может быть представлено следующим образом (рис. 3):

По мере удаления УР от места его реализации постепенно падает его влияние на остальных участников, так или иначе с ними связанных.

В процессе принятия управленческих решений системный подход представляется через компоненты "черного ящика" (рис. 4).

"Выход": решение, выраженное количественно или качественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятность реализации, степень риска достижения запланированного результата; необходимо четко сформулировать, что нам следует получить, какими параметрами должно обладать решение, что мы должны иметь на "выходе": объем изготовленной продукции, созданная при этом информация, денежные средства в виде платежей на сторону.

При формулировании "выхода" необходимо учитывать параметры качества управленческого решения, к которым относятся:

* показатель энтропии, т. е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

* степень риска вложения инвестиций;

* вероятность реализации решения по показателям качества затрат и сроков;

* степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

"Внешняя среда": факторы макро- и микросреды фирмы, инфраструктура региона, влияющее на качество управленческого решения. Макрофакторы: политические, социально-экономические, социально-демографические, природно-климатические, культурные и др. Микрофакторы: конкретные связи фирмы с поставщиками, покупателями, конкурентами, посредниками и иными организациями и фирмами. Необходимо проводить анализ управляющих (величины, значения которых можно менять при управлении системой с целью осуществления варианта ее функционирования, предпочтительного по сравнению с другими вариантами) и возмущающих (воздействия, нарушающие нормальный режим функционирования, предотвратить которые человек, как правило не в силах) воздействий.

"Вход": характеризуется параметрами проблемы, которые необходимо решить по конкретным рынкам (требования потребителей, результаты сегментации, качество объекта, объемы продаж, сроки поставок, цены и т.п.). Для этого оценивается поступление в систему ресурсов в виде материалов, сырья, энергии, труда, информации. Необходимо принимаются меры по улучшению и повышению качества входящей информации.

"Процесс": после уточнения требований "выхода", уточнения факторов "внешней среды", влияющих на качество и эффективность решения, отработки "входа" системы следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения.

"Обратная связь": различная информация, поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к "процессу") или к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы ("вход"). Поступление информации обратной связи может быть связано с некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей, появлении нововведений и др. факторами.

Характеристика: Если качество "входа" оценивается на "удовлетворительно", то при любом уровне качества "процесса" в системе качество "выхода", т. е. качество решения будет "удовлетворительным".

Условия качества управленческого решения:

Научная обоснованность, т.е. знание объективных законов развития системы и конкретного объекта, применительно к которому принимается решение. Необходимо уметь прогнозировать тенденции развития объекта управления, располагать полной, достоверной, своевременной информацией, знать основные рекомендации теории принятия решения. Столь серьезные требования к научной обоснованности достаточно остро ставят вопрос о широком привлечении в качестве консультантов как специалистов со стороны, так и сотрудников собственного учреждения.

Системность, которая включает, с одной стороны, логическую связь между целями и методами их достижения, с другой - единство подхода к решению разных проблем, связанных между собою, вытекающее из стратегии организации.

Своевременность принятия решения - время, затраченное на принятие и реализацию решения, должно соответствовать реальным условиям функционирования объекта, т.е. результат должен быть получен в тот срок, когда он может быть в полной мере эффективен.

Совершенно очевидно, что первые два условия находятся в противоречии с третьим, поскольку научная обоснованность включает сбор информации, который требует времени, а системность предполагает формулирование принципов построения системы решения, что также требует времени. В реальной жизни разрешение этого противоречия достигается на основе либо накопленного практического опыта, либо интуиции лица, принимающего решение.

Адоптация к изменяющимся условиям - следует помнить, что качество решения - понятие относительное, что при изменении ситуации возникает необходимость либо частично изменить, либо полностью отказаться от принятого решения. Это вовсе не означает, что данное решение было в принципе неправильно. Психологически следует быть готовым к тому, что такая ситуация возникнет, необходимо рассматривать ее как совершенно нормальную и уделять больше внимания прогнозированию развития ситуации и формулированию запасных вариантов реакции на эту ситуацию.

Вновь очевидно, что это условие противоречит второму, ибо вынуждает иногда под воздействием объективных условий переходить к совершенно иной системе решений. Это логическое противоречие не является надуманным, а отражает реальные противоречия жизни.

Практичность - любое самое великолепное решение будет абсолютно бессмысленным, если организация не располагает возможностями для его реализации в ограниченные сроки и при имеющихся ресурсах.

Правомочность - решение должно приниматься тем лицом или органом, которое имеет соответствующее законное основание его принимать.

Повышению качества решения способствует также четкая отработка процедуры принятия решения. Должны быть решены следующие вопросы:

• где и кто принимает решение?

• какие решения принимаются на отдельных ступенях иерархии?

• с кем должно быть согласовано решение?

• кто должен быть проинформирован о принятых решениях?

• какие сроки и формы контроля установлены за исполнением принятых решений?

Обобщая вышесказанное, можно привести укрупненную классификацию факторов качества управленческого решения.

Факторы качества управленческого решения Факторы ситуационного характера Факторы поведенческого характера Осознание проблемы Стиль поведения Научное предсказание Политическая и социальная среда Анализ и прогноз Моральные и правовые нормы Метод получения информации Мотивы и интересы Организация управления Личность руководителя

Необходимость постоянного повышения качества решения, таким образом, должна базироваться на правильном подборе кадров на должности, связанные с принятием решения. В основе подбора должны лежать прежде всего соответствующие личностные характеристики, поскольку недостаток квалификации может быть преодолен путем систематического ее повышения как в области обшей теории менеджмента, так и в теории принятия управленческих решений.

Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента.

Многие менеджеры считают, что решение не выполняется или выполняется некачественно либо по вине исполнителей (из-за недостаточно высокого уровня их квалификации или низкой производственной дисциплины), либо в силу непредвиденных обстоятельств. Однако практика показывает, что так называемый порок решения (ошибка самого менеджера) занимает среди причин неисполнения одно из ведущих мест.

Проводимые различными специалистами исследования показали, что недостаточная эффективность решений обусловлена: непредвиденными обстоятельствами - примерно в 39 % случаев, виной исполнителей - в 25 % и "пороком решения" - в 36 % (усредненные данные). При этом следует учитывать, что на менеджере в определенной мере лежит ответственность и за первые два случая: либо он недостаточно проработал имеющиеся варианты, либо выбрал не того исполнителя, либо не смог четко и ясно объяснить работнику суть задания.

В результате не менее половины выдаваемых менеджером решений в той или иной степени несут в себе "порок решения".

Таким образом, для менеджера очень важно выявить причины "управленческого брака" и устранить их.

Ниже приводятся основные факторы (причины), увеличивающие вероятность появления "порока решения".

1. Большой объем принимаемых решений.

По оценке специалистов, руководитель средней организации подписывает в год от 300 до 1000 и более приказов. Если к этому числу прибавить устные распоряжения (а их объем в общем количестве принимаемых решений достигает 70 %), то очевидно, что количество решений, принимаемых за данный период, настолько велико, что превышает физиологические возможности менеджера по переработке информации. Естественно, что в этих условиях обеспечить принятие качественных, всесторонне проработанных и обоснованных решений практически невозможно.

При этом нередко руководитель (менеджер) ввиду дефицита времени подписывает документы (приказы, распоряжения и т. п.), не вникая глубоко в их суть, что может привести из-за недобросовестности подчиненных, злоупотреблений отдельных лиц и других подобных причин к весьма серьезным негативным последствиям как для фирмы, так и для самого менеджера.

Кроме того, в этой ситуации возникает так называемый эффект "перенасыщенного раствора", когда какая-то часть решений как бы "выпадает в осадок", то есть фактически не выполняется. При этом у подчиненных возникает мнение, что не все решения обязательны для исполнения, а это в немалой степени девальвирует авторитет управленческих решений и лица, принимающего их.

Чтобы избежать этого, менеджеру необходимо, используя приемы и методы самоменеджмента, уменьшить за счет делегирования полномочий объем принимаемых лично им решений до приемлемого уровня, что позволит существенно повысить их качество.

2. Решения дублируют существующий организационный порядок.

Организационный порядок представляет собой сумму постоянно действующих решений, принятых ранее. Он вносит в функционирование фирмы регламентацию, определенный автоматизм, снижая потребность в прямом управляющем воздействии.

Однако в распорядительной деятельности руководителей (менеджеров) различных организаций весьма распространено так называемое дублирование организационного порядка. По различным оценкам, от 50 до 75 % заданий, содержащихся в приказах руководителей, так или иначе, дублируют организационный порядок, предписывая исполнителям делать то, что они должны делать без всякого напоминания в силу своих должностных обязанностей (например, главному бухгалтеру вовремя составить и сдать квартальный балансовый отчет).

Тем самым создаются условия, разрушающие организационный порядок, ибо подчиненные приучаются действовать только после прямого указания. Менеджеру приходится без конца вмешиваться, чтобы решить текущие, рутинные проблемы, то есть происходит перенос акцента в управлении фирмой на "текучку".

Кроме того, в этой ситуации значительно увеличивается объем принимаемых решений, о негативных последствиях чего уже говорилось выше. В связи с этим руководитель должен полностью исключить из своей практики принятие решений по тем вопросам, которые регламентированы соответствующими документами (Уставом фирмы, Положением о подразделении, должностными инструкциями и т. п.).

3. Принятие псевдорешений.

Псевдорешения - это решения, не несущие конкретного содержания. Они содержат размытые неконкретные, а следовательно, непроверяемые задания, отражают общую установку или пожелания типа: "обратить внимание", "принять необходимые меры", "усилить требования" и т. п. Опыт показывает, что псевдорешения лежат в основе порядка 10 % приказов руководителей организаций. Принятие подобных решений связано с явлением, получившим название "бюрократическое алиби". При этом, имитируя реальные управляющие воздействия, псевдорешения приводят к псевдоуправлению.

Помимо этого, принятие псевдорешений приводит также и к необоснованному увеличению объема управленческих решений.

В связи с этим руководитель должен исключить из своей практики принятие решений общего, неконкретного плана.

4. Низкая степень технологизации процессов подготовки и принятия решений.

Значительную часть решений, принимаемых менеджерами, как показывает практика, составляют типовые, регулярно повторяющиеся, поддающиеся формализации решения (по оценкам специалистов, их удельный вес в общем объеме решений составляет не менее 60 %). Однако в настоящее время технология подготовки и принятия таких управленческих решений практически отсутствует. В связи с этим менеджеру приходится тратить много сил и времени на решение незначительных, хорошо известных проблем, хотя данный процесс должен быть формализованным и автоматизированным. В результате также можно говорить о неоправданном увеличении количества принимаемых решений.

Следовательно, менеджеру необходимо организовать работу по выявлению типовых (стандартных) решений и разработке технологии их принятия

5. Решение сложной проблемы принимается без обсуждения его со специалистами.

Проблемы, возникающие в производственно-хозяйственной деятельности фирм, носят в современных условиях, как правило, комплексный характер и требуют основательных знаний в области техники, экономики, менеджмента, права и других наук. Естественно, что менеджер не может быть квалифицированным специалистом одновременно во всех этих вопросах. Поэтому, принимая решения по таким сложным проблемам единолично, он вряд ли сможет обеспечить высокую степень их обоснованности по всему разнообразию аспектов проблемы.

В связи с этим менеджеру в такой ситуации необходимо, несмотря на достаточно существенное снижение оперативности, привлекать к процессу выработки управленческого решения специалистов разного профиля.

6. Отсутствие процедуры согласования решений с их непосредственными исполнителями.

Некоторые менеджеры считают эту процедуру при подготовке решений излишней, поскольку она требует значительных затрат времени и сил. Однако они не учитывают, что эти затраты с лихвой компенсируются в процессе исполнения решений, так как люди быстрее, охотнее и качественнее выполняют те задания, в выработке которых они принимали активное участие. При этом у исполнителей повышается инициатива, появляется творческий подход, возрастает ответственность за результаты решений, а это, в свою очередь, способствует более быстрому росту их квалификации, раскрытию и развитию творческого потенциала как самих работников, так и коллектива в целом.

Кроме того, как бы хорошо руководитель ни знал дело, все-таки учесть все конкретные детали и тонкости самостоятельно он не в силах, а это может привести к появлению неожиданных ситуаций и непредсказуемым последствиям в процессе реализации принятых решений.

В связи с этим менеджер, желающий принять квалифицированное решение и эффективно реализовать его, должен привлекать к этому процессу своих подчиненных.

7. Вновь принимаемые решения не учитывают предыдущие.

Как правило, управленческое решение не является актом моментального действия, то есть для его реализации необходимо время, причем в ряде случаев весьма значительное.

Следовательно, каждое принимаемое решение поступает в организационную среду, уже наполненную решениями, принятыми ранее. Вновь принятое решение вступает с ними в определенные отношения: оно может дополнять, развивать предыдущие, может дублировать их, а в некоторых случаях и противоречить им.

Кроме того, исполнитель, получив в последнем случае противоречащие друг другу указания, оказывается, как правило, перед дилеммой: какое из заданий выполнять? В большинстве случаев, если не было четкого указания со стороны менеджера, работник остановит свой выбор на первом задании, так как по нему у него уже имеется определенный "задел".

Чтобы исключить возможные нежелательные ситуации, менеджеру необходимо при принятии решения обязательно проанализировать ранее им принятые и, в случае необходимости, скорректировать его в нужном направлении или отменить какое-либо из уже принятых ранее.

8. Не корректируется решение, хотя практика подтверждает его неправильность.

Нередко менеджер, приняв решение по какому-либо вопросу, через некоторое время понимает, что оно неудачное, ошибочное. Однако, боясь за свой авторитет, не признает это публично, то есть не отменяет принятое им ошибочное решение. Обычно в этом случае он просто издает новый приказ, который, как правило, вступает в противоречие с ранее принятым. В этой ситуации, по аналогии с рассмотренной в предыдущем пункте, возникают негативные последствия, вносящие хаос в функционирование объекта управления.

В связи с этим менеджеру необходимо помнить, что авторитет может уронить не признание своей ошибки (от которых никто не застрахован), а упорствование в ней или постоянное ее повторение. Поэтому публичное признание ошибки, выражающееся в отмене ошибочного приказа или распоряжения, с анализом причин ее возникновения и своевременное ее устранение ни в коей мере не уронит авторитет менеджера.

9. Искажение информации и трансформация цели решения в процессе их движения по иерархическим уровням.

Система управления любой организацией имеет иерархическую структуру. В такой структуре информация поступает снизу (от исполнителей), а решения "спускаются" сверху (от руководителя высшего ранга), проходя при этом через многочисленные иерархические уровни.

При движении информации по этим уровням происходит, как правило, ее искажение. Это вызвано тем, что на каждом таком уровне менеджер, основываясь на своих интересах, вносит в нее определенные коррективы - либо приукрашивает (например, приписки), либо, наоборот, надеясь получить определенные льготы, дотации и т. п., излишне драматизирует ситуацию.

В связи с этим руководитель высшего звена, принимая на основе полученной им информации решение, должен учитывать возможность ее искажения, либо стараясь получать ее из первоисточника, либо неоднократно перепроверяя получаемые данные.

Аналогично обстоит дело и с принятием решении. Обычно решения поступают к их исполнителям не непосредственно с того уровня, на котором они принимаются, а через некоторое количество иерархических ступеней. При этом каждый уровень иерархии, через который проходит решение, является, как правило, не просто передаточным звеном, ибо на нем решения претерпевают определенные изменения: расчленяются на задания, детализируются, распределяются по исполнителям и т. д.

Возникающая при этом проблема заключается в том, что при переходе с одного иерархического уровня на другой может трансформироваться сам смысл решения, его цель. В результате этого сумма заданий, которые получают исполнители, может быть не равна целому - первоначальному замыслу решения. Такая ситуация - следствие расхождения интересов различных иерархических уровней, их борьбы за различного вида ресурсы.

В связи с этим менеджер, принимающий определенное решение, должен стремиться выдать его в форме, исключающей искажение, и одновременно проконтролировать движение решения по иерархическим уровням.

10. Для исполнения решения даны нереальные, "мобилизирующие" сроки.

Такой прием обычно используется менеджерами для повышения исполнительской активности подчиненных, особенно если он им не доверяет. При достаточно частом применении он дает крайне негативные результаты вследствие того, что исполнитель, исходя из своего прошлого опыта, заранее рассматривает любые заданные сроки исполнения указания руководителя как "мобилизирующие" и нереальные. Кроме того, назначение нереальных сроков может сказаться и на авторитете менеджера, так как исполнители (особенно высококвалифицированные), не зная подоплеки его поведения в части назначения сроков, могут сделать вывод о некомпетентности, неграмотности менеджера.

И наконец, стремление исполнителя, несмотря ни на что, выполнить задание в указанные ему сроки может привести к ситуации, когда будут "заброшены" другие, не менее, а то и более важные дела, а это, в свою очередь, приведет к дисбалансу в работе многих подразделений организации.

Поэтому менеджеру необходимо доверять квалификации и добросовестности своих подчиненных и назначать им для выполнения заданий реальные или, по крайней мере, близкие к ним сроки.

11. Недостаточное (избыточное) информационное обеспечение принятия решения.

Здесь возможны две ситуации. В первом случае менеджер получает определенный, достаточно большой объем информации, однако ему подчас остро не хватает такой, на основании которой можно распознавать проблемы на ранних стадиях их проявления и тем самым упреждать неблагоприятные тенденции. Кроме того, часть информации может носить недостоверный характер. В этом случае менеджер не может четко представить возникшую проблему, проанализировать и оценить ее влияние на деятельность организации и принять обоснованное решение.

Во втором случае менеджер получает значительный объем информации, определенная часть которой является излишней, то есть не имеющей отношения к рассматриваемой проблеме. В этой ситуации менеджер как бы "тонет" в информации и не в состоянии вычленить из нее необходимые для принятия решений данные.

Кроме того, если информацию готовят разные люди, а менеджер не указал форму ее представления, то он сталкивается с определенными, иногда весьма значительными трудностями при анализе и обработке этой информации. Действительно, один исполнитель может представить данные в описательной форме, другой - в виде таблиц, третий - в виде диаграмм или графиков и т. д. Обработать эту информацию и привести ее к общему виду - достаточно трудоемкая и длительная работа для менеджера.

Поэтому руководитель, давая задание подчиненным на сбор информации, должен обязательно оговорить все необходимые ему показатели и форму их представления.

12. Расплывчато, неопределенно сформулирована проблема, по которой необходимо принять решение.

В процессе производственно-хозяйственной деятельности в организации нередко возникают различного рода осложнения, сбои, трудности. Естественно, что при их возникновении подчиненные Обращаются к своему руководителю, чтобы он принял решение, направленное на устранение этих проблем. Очевидно, что чем четче и ясней сформулирована проблема, тем больше гарантий для менеджера принять обоснованное решение.

Поэтому менеджер, перед которым поставили проблему, требующую разрешения, должен добиться от своих подчиненных или вышестоящих руководителей четкой ее формулировки, исключающей неоднозначное понимание сущности данной проблемы.

13. Руководитель выше рангом решает вопросы нижестоящих менеджеров.

Как бы хорошо вышестоящий руководитель ни знал свое дело, он все же не владеет полностью информацией по проблеме, не знаком с особенностями работы конкретных исполнителей, аи также с деталями и тонкостями, играющими, как правило, важную роль при разрешении проблемы. В связи с этим принятое им решение не всегда соответствует сущности проблемы и ее особенностям, а это, в свою очередь, приводит к снижению эффективности управления.

Кроме того, в этом случае подавляется инициатива и самостоятельность нижестоящих менеджеров, снижается их мотивация к эффективной реализации принятых другими людьми решений, что в итоге приводит к потере ими навыков разрешения управленческих ситуаций и снижению интереса к своей работе.

Поэтому вышестоящий руководитель ни в коем случае (кроме разве что чрезвычайных ситуаций) не должен "вторгаться" в компетенции подчиненных ему менеджеров, принимая за них решения по различным вопросам.

14. Менеджер ожидает наилучшее решение сверху, не пытаясь найти собственное решение проблемы.

Нередко данная причина бывает обусловлена предыдущей. Действительно, подавление инициативы и самостоятельности менеджеров выше стоящими руководителями, как правило, и приводит к подобной ситуации. В этом случае затягивается принятие очевидного, необходимого решения при наличии у менеджера соответствующих прав и обязанностей, вследствие чего, безвозвратно теряется время, становится невозможной профилактика сбоев в процессе деятельности подразделений, а это все приводит к снижению качества и эффективности принимаемых решений.

15. Низкий удельный вес инновационных, стратегических решений.

Как показывает практика, доля подобных решений обычно не превышает и 10 %, причем существенная их часть касается реорганизаций небольшого масштаба. В этих условиях менеджер "вязнет" в мелочах; им принимается много текущих решений, не затрагивающих узловых, принципиальных проблем и вопросов. При этом менеджер, не имея четко разработанной стратегической линии, нередко становится "в тупик", так как принятые им решения, устраняя последствия, не ликвидируют причин хаоса в системе управления фирмой. В этом случае как бы имитируется "кипучая" деятельность, при которой в реализации решений задействованы многие исполнители, а реального конечного результата нет.

В связи с этим менеджер обязан разработать понятную всему коллективу стратегическую инновационную политику и "привязывать" все принимаемые им решения к этой центральной линии.

16. Менеджер не намечает своевременно решение узловых (ключевых) проблем.

Данная причина во многом обусловлена предыдущей. Действительно, многие руководители не прогнозируют появление и развитие ситуаций и при их возникновении вынуждены решать эти проблемы в спешке, без детальной проработки, что нередко приводит к серьезным упущениям при выработке соответствующих управленческих решений.

Менеджер должен прогнозировать появление проблем и заранее, в спокойной обстановке, намечать меры по их разрешению или предупреждению.

17. Недостаточная эффективность механизма оценки выполнения

Нередко механизм оценки выполнения решений ориентирован на фиксацию "внешних" параметров исполнения, преимущественно сроков, а не на оценку достигнутого результата. Такой подход приводит к ситуации, когда исполнителю выгоднее выполнить работу совсем не качественно, но зато в заданный срок, чем стремиться к высокому качеству исполнения задания, рискуя сорвать плановые сроки.

В условиях рыночной экономики данный подход неприемлем, как ведет к снижению конкурентоспособности, потере фирмой своего имиджа, большим затратам на доработку и исправление проектов.

В связи с этим менеджер должен в первую очередь оценивать качество выполнения заданий, допуская неизбежную при этом задержку сроков исполнения (конечно, в разумных пределах).

18. Фактор предвзятости.

Отчетливее всего этот фактор проявляется при оценке проектов, научно-исследовательских и конструкторских работ, выполненных какой-либо организацией. Часто эксперты неохотно признают достоинство рецензируемых работ, сознательно или подсознательно стремиться найти недостатки там, где их в действительности нет, основываясь на принципе: "Все, что сделано не нами, плохо!" В ряде случаев все происходит с точностью до наоборот - если у экспертов к автору хорошее отношение, то его предложения оцениваются неоправданно высоко.

Поэтому при принятии окончательных решений на высших уровнях по предложениям экспертов следует всегда иметь в виду возможность искажения в их оценках из-за фактора предвзятости.

19. Фактор перестраховки.

Стремление заранее застраховаться от возможных упреков и обвинений в свой адрес у различных людей проявляется по-разному. Например, фирма-исполнитель (особенно при отсутствии других организаций, занимающихся решением подобных проблем) зачастую отказывается выполнять вполне разумные требования заказчика, если не уверена в успехе на все 100 %. С другой стороны, представитель заказчика, желая оградить себя от упреков в плохом обеспечении интересов своей организации, предъявляет к фирме-исполнителю явно завышенные требования, невыполнимые при существующем уровне науки и техники.

В связи с этим менеджеру при принятии решений нужно учитывать необходимость компромисса, то есть ему следует стремиться найти решение, устраивающее все стороны с различными или даже противоположными интересами.

20. Половинчатые решения.

Их нельзя путать с компромиссными решениями, ибо они принимаются, как правило, в результате нежелания "смотреть прямо в лицо" неприятным фактам и обстоятельствам и в то же время из стремления показать, что что-то делается и какие-то меры принимаются. Подобная ситуация возникает, например, в тех случаях, когда приходится принимать решения вида: открывать или не открывать работы в каком-либо направлении. Открытие работы или реализация какого-либо проекта требует достаточно крупных капиталовложений, а конечный результат нередко в какой-то мере проблематичен. Здесь принимающий решение встает перед неприятной дилеммой: выделить необходимые средства, рискуя получить отрицательный результат, или же не выделять никаких средств и тем самым подвергнуться обвинению в консерватизме и ретроградстве.

В этой ситуации и возникает искушение принять половинчатое решение: выделить ресурсы, явно недостаточные для проведения работ, но вполне достаточные, чтобы защититься от возможных обвинений в игнорировании инноваций. Половинчатые решения очень опасны, так как приводят, как правило, к пустой трате сил, времени и средств.

В связи с этим, принимая решение по какому-либо сложному вопросу, допускающему неоднозначный результат, менеджер должен иметь смелость сказать либо "да", либо "нет", то есть сделать однозначный выбор.

21. От менеджера ожидается принятие решения при отсутствии у него необходимых прав.

Нередко вышестоящие руководители или подчиненные ждут от менеджера принятия решения по вопросу, выходящему за рамки его компетенции. В этом случае либо безвозвратно теряется время, так как менеджер ничего не может сделать, либо все же принятое им решение, не подкрепленное соответствующими полномочиями, остается на бумаге, то есть не исполняется.

Поэтому, если менеджер видит, что его прав и полномочий в этой ситуации недостаточно, он должен либо потребовать себе дополнительные полномочия, либо передать принятое решение в виде проекта приказа (распоряжения) на более высокий уровень руководства.

22. Вслед за невыполненным решением по тому же вопросу принимается новое, потом еще более новое.

В практике работы менеджера нередко встречаются ситуации, когда принятые им решения игнорируются в силу каких-либо причин его подчиненными. Часто менеджер, вместо того чтобы выявить и строго наказать виновных в срыве задания, ограничивается изданием нового, приказа или распоряжения по этому же вопросу, Решение вновь не выполняется, и менеджер снова и снова дублирует свой приказ. Такой подход приводит, во-первых, к потере авторитета менеджера, а во-вторых, к выработке у подчиненных пренебрежительного отношения к решениям своего руководителя, чувства безнаказанности за их неисполнение.

Поэтому, столкнувшись с невыполнением принятого им решения, менеджер должен повторить свой приказ, но при этом указать нем, какому наказанию подвергаются виновники срыва задания.

23. Решения принимаются без учета наличия ресурсов различных видов, необходимых для их выполнения.

Принятые решения должны иметь соответствующее ресурсное обеспечение, так как в противном случае это решение будет заведомо неисполнимо и приведет к серьезному снижению авторитета менеджера.

В связи с этим, прежде чем принять решение, менеджер должен тщательно оценить имеющиеся в его распоряжении ресурсы и их соответствие требованиям, заложенным в решение. Если ресурсов хватает или они не отвечают необходимым требованиям, то надо либо скорректировать решение, либо изыскать дополнительные источники получения недостающих ресурсов.

24. При принятии решения не рассматриваются и не оцениваются различные взаимосвязи и обстоятельства.

Между отдельными элементами системы существуют тесные взаимосвязи и зависимости. В соответствии с этим менеджеру необходимо помнить, что, воздействуя на любой элемент системы, он, в силу этих взаимосвязей, обязательно затронет своим решением и другие ее элементы. Так, например, изменение технологии в заготовительном производстве неминуемо приведет к определенным изменениям в работе механических цехов и ряда других служб предприятия.

Поэтому, прежде чем принять решение, менеджер должен принимать во внимание все существенные факторы, в том числе наличие ресурсов, возможные сроки выполнения работ, ожидаемое влияние различных вариантов развития объекта на другие элементы системы и окружающую среду и т. п., а также рассматривать ожидаемые последствия тех или иных действий. При этом менеджеру следует оценить как положительные, так и отрицательные последствия принятого им решения как на ближайший период (как правило, не более месяца), так и на перспективу.

Кроме того, задача менеджера заключается в выявлении диапазона возможных значений неуправляемых параметров, оказывающих существенное влияние на результаты функционирования и развития объекта, и в выработке заблаговременных мер по адаптации объекта, к возможным изменениям условий его существования.

Тема 4. Процесс разработки и реализации управленческих решений.

Как уже говорилось ранее, принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рис. 5.

1. Получение информации о ситуации

Современные технологии принятия управленческих решений позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР), учитывать основные аспекты взаимодействия "ситуация-Л ПР" за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия.

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.

2. Определение целей

Как справедливо считается, положение организации в будущем определяют прежде всего личные оценки и суждения лиц, ответственных за принятие основных решений

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко.

Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. Важно при определении целей организации четко представлять возможные пути их достижения.

Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться коллективно советом директоров, ведущими менеджерами и т. д.

3. Разработка оценочной системы

В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.

Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие. Например, индекс (индикатор) Доу-Джонса - индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже. Индексы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации.

Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т. д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов.

Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ; сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.

Определение приоритетов играет основополагающую роль при стратегическом планировании, при разработке стратегии и тактики развития предприятия и т. д.

Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.

4. Анализ ситуации

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.

Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть также использованы, как правило, и для установления их сравнительной важности, весомости при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния.

При наличии индексов либо переменных целесообразно также определение пороговых значений, превышение или приближение к которым должно вызывать соответствующие управленческие решения и действия со стороны ЛПР.

Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие, либо тех факторов, на изменение значений которых будет направлено управленческое воздействие.

5. Диагностика ситуации

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

Достижение поставленных перед организацией целей (если только это не поддержание уровня уже достигнутых результатов), как правило, требует целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития ситуации в желательном направлении.

Это может быть увеличение прибыльности предприятия, завоевание новых рынков сбыта, ввод в действие новых технологических линий и т. д.

Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения, с тем чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.

Адекватному пониманию ситуации способствует определение:

- основных возникающих проблем;

- закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;

- механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;

- ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;

- активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие.

Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.

6. Разработка прогноза развития ситуации

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.

К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.

Перечисленные выше причины делают актуальной проблему применения методов экспертного прогнозирования, в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.

Перспективными являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.

7. Генерирование альтернативных вариантов решений

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа "мозговой атаки" и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях - объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т. д.

При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий

После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей, более глубокой проработки и сравнительной оценки.

При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время неизбыточным.

Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.

9. Разработка сценариев развития ситуации

Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная задача разработки сценариев - дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.

Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.

Для того чтобы представление об ожидаемом развитии ситуации было адекватным, как правило, недостаточно ограничиться рассмотрением факторов, имеющих лишь количественную природу. Рассматриваться должны и факторы качественной природы.

Разработка сценариев развития ситуации проводится преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию.

Следует отметить, что, как правило, приходится рассматривать наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений.

Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод "мозговой атаки" в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.

10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий

На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

Если отобранные ранее основные альтернативные варианты управленческих воздействий нуждаются для адекватной сравнительной оценки в более глубокой проработке, то она должна быть осуществлена.

К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.

Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой - позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих воздействий наряду с многокритериальными экспертными оценками могут использоваться и их оценки в целом.

Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.

11. Коллективная экспертная оценка

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.

Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.

Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы, с тем чтобы обеспечить в зависимости от конкретных условий ее проведения анонимность экспертных заключений, обратную связь, многотуровость, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений и т. д.

Следует отметить, что на выбор алгоритма определения результирующей экспертной оценки во многом влияет характер получаемой в процессе экспертизы экспертной информации, не говоря уже о том, что количественная информация требует одних методов обработки, а качественная - других.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы.

Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.

12. Принятие решения ЛПР

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.

Они служат основной базой для принятия управленческого решения.

Поскольку принятие решения - это не только наука, но и искусство, постольку прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР.

Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.

Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех или иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.

Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения.

Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. Так, Кутузов на военном совете в Филях, выслушав мнение участников военного совета - экспертов, принял решение оставить Москву, хотя ни один из экспертов этого не предложил. И оказался прав!

Следует отметить, что при принятии сложных, многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает.

Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.

Принятие коллективных решений - одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений. В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, обсужденной выше, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также:

- использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений;

- дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;

- согласование противоположных точек зрения;

- поиск компромисса и т. д.

Еще одним важным отличием обсуждаемых коллективных процедур является то, что решения, принимаемые коллективно, окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих решений.

В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.

13. Разработка плана действий

Решение принято. Однако не менее важная задача - добиться его успешной реализации.

Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.

План - это не раз и навсегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяющемся мире.

Могут резко измениться внешние условия, например, вследствие появления у конкурента принципиально новой технологии, обеспечивающей улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства.

Могут быть изменены законы о налогообложении или о таможенных пошлинах. Может по тем или иным причинам измениться спрос, ситуация с поставкой комплектующих.

Возможны изменения и внутри организации. Может претерпеть изменения и стратегия организации, могут сместиться приоритеты и т. д.

Если в плане не найдет отражения изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех организации сомнителен.

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.

План, в случае если это целесообразно, должен корректироваться.

Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.

14. Контроль реализации плана

Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т. д.

Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.

Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут вызвать при реализации намеченного плана.

Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей.

15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

Такой анализ должен определить:

- слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;

- дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;

- дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующих выводов вдвойне неразумно.

Анализ результатов управленческих воздействий помимо "науки на будущее" может послужить основанием для новой опенки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения.

Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации.

Тема 5. Целевая ориентация управленческих решений

Приоритет цели при РУР

Весь процесс разработки и реализации УР должен быть ориентирован на достижение запланированной цели. Это вытекает из обобщенной схемы процесса РУР, приведенной выше. Ориентация на цели достигается в результате применения профессиональных управленческих технологий разработки и реализации УР.

Технологии РУР - это искусство, мастерство и умение руководителя осуществлять управленческое воздействие на персонал для достижения общих и ключевых целей организации.

Технологии РУР включают:

• методы и средства сбора и обработки информации;

• приемы эффективного воздействия на персонал;

• принципы, законы и закономерности организации и управления;

• системы контроля.

Основу данной технологии составляет бизнес-план, который составляется как для организации, так и для каждого ее работника. Управление компанией как вид профессиональной деятельности базируется на обоснованном применении технологий РУР. В отличие от технократических технологий (в машиностроении, металлообработке и т.п.) технологии РУР не являются детерминированными, так как ее объектами являются человек, бригада, бюро и др. Поэтому требуется постоянная работа по совершенствованию условий применения тех или иных технологий РУР.

В состав технологий РУР входят целевые технологии (ЦТ) РУР и процессорные (ПТ).

Процессорные технологии обслуживают целевые, являясь по отношению к ним инструментарием.

Целевые включают (1) инициативно-целевую, (2) программно-целевую и (3) регламентную технологии. ЦТ - это технология, основанная на приоритете целей над ситуациями. ЦТ ориентирует решение на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий.

Основным предметом ЦТ является цель.

Цель организации - это желаемый и возможный для организации, необходимый и приемлемый для общества процесс (явление).

Как процесс цель отражает принятую в организации тенденцию развития, например, "Максимальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в туристических услугах". Как явление цель определяет конечную стадию создания какого-либо продукта, например "Построить и ввести в эксплуатацию многоэтажный гараж на 120 легковых автомобилей к концу 2005 г.".

ЦТ представляет технологию РУР по упреждению.

Цель может разделяться на более мелкие (иерархия целей), каждая цель должна формировать не менее двух задач. В свою очередь сложные задачи могут быть представлены в виде двух основных схем (рис. 6).

(1) Инициативно-целевая технология

Данная технология основана на выдаче заданий без указания средств и методов их выполнения и рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя. Инициативно-целевая технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели задания для работника или группы, а также срока выполнения (Твып) без указания механизма ее достижения (рис. 7). При этом цель (1) может быть не достигнута по каким либо причинам (кривая 1), (2) может быть достигнута в предусмотренные сроки или раньше (кривая 2), (3) может быть достигнута за пределами установленного срока (кривая 3). Инициативно-целевая технология дает большой простор для инициативных решений подчиненных.

Основные условия использования данной технологии:

• штат работников организации или ее подразделения более 10 чел.;

• время выполнения задания не должно превышать одно месяца со дня его выдачи;

• высокий профессионализм персонала или большое доверие к нему со стороны руководителя;

• производство новых товаров, услуг, информации или знаний;

• наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе.

Для данной технологии эффективна линейная схема организационных отношений. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией исполнителя задания, а квалификация руководителя играет вторичную роль. Технология не гарантирует достижение цели.

(2) Программно-целевая технология

Наиболее часто в организациях применяется программно-целевая технология. Она состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения, имеются указания о внешнем или внутреннем контроле промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Программно-целевая технология (ПЦТ) обычно гарантирует достижение цели (рис. 8).

Применение ПЦТ может привести к трем основным результатам:

• достижению цели в заданный срок при приемлемых отклонениях от заданных промежуточных значений;

• достижению цели в заданный срок при существенных отклонениях от заданных промежуточных значений;

• устойчивому недостижению цели в заданный срок.

Данная технология предусматривает разработку руководителем целей управления, средств и методов их реализации, а также сроков и состояний промежуточных значений процесса. Если какое-либо заданное промежуточное значение не достигнуто, то на его выполнение выделяются дополнительные ресурсы, если заданное промежуточное значение превосходит запланированное, то часть ресурсов переводится на другие нужды и при этом цель будет достигнута в предусмотренные сроки.

Программно-целевая технология базируется на современных знаниях, экономико-математических методах и информационных технологиях. Достижение цели управления с высокой степенью вероятности гарантируется. Данная технология формирует управление по упреждению.

Основные условия применения данной технологии:

• штат работников не должен превышать 1000-1500 человек;

• время выполнения задания не должно превышать 1 года со дня его выдачи;

• определенность и доступность управленческих и производственных ресурсов;

• явно выраженное разделение управленческого и производственного труда;

• выпуск серийной и массовой продукции в течение длительного времени;

• большой объем типовых процедур, ситуаций и решений.

Для данной технологии эффективна кольцевая схема организационных отношений.

(3) Регламентная технология

Эта технология состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств и их возможных ограничений, рекомендуемых методов и ориентировочного времени их выполнения. Технология предусматривает наличие жесткого контроля процесса приближения к цели. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, и исполнителя. Подразумевается жесткий контроль за положительной динамикой процесса выполнения задания (рис. 9).

Регламентная технология может привести к:

• достижению ощутимых положительных результатов от самого процесса выполнения цели - кривая 1 на рис. 5;

• отсутствию существенных положительных результатов в течение приемлемого времени (топтание на месте) - кривая 2.

Регламентная технология предусматривает разработку руководителем конечной цели управления и стратегий при возможном ограничении различных ресурсов (материальных, людских, финансовых и т. д.). При этом цель будет обязательно достигнута, но в сроки, заранее трудно определимые. Достижение цели гарантируется только при жестком внутреннем или внешнем контроле хода процесса реализации поставленных целей.

Основные условия использования данной технологии:

• штат исполнителей, в той или иной степени привлеченных к выполнению цели, должен быть не менее десятка тысяч человек;

• время выполнения цели или составляющих ее задач не должно быть точно задано (важен сам процесс достижения цели);

• возможно существенное и непрогнозируемое ограничение ресурсов (финансовых, технологических, сырьевых и др.);

• инновационный и длительный характер разработок;

• ориентировочное время достижения цели - свыше 1 года.

Данная технология базируется на статистических методах, теории размытых множеств, теории разработки решений в условиях неопределенностей.

Авторство на программу и полученные результаты принадлежит руководителю и исполнителю.

Рекомендуемыми структурами управления являются линейно-функциональная, продуктовая и структура, ориентированная на потребителя.

Инструментальные средства реализации целевых технологий РУР. Процессорные технологии используются для реализации целевых и являются инструментарием по отношению к ним. Каждая целевая технология имеет свой набор процессорных (табл. 1).

Технология управления по результатам основана на приоритете результатов над планированием и прогнозированием. Руководитель корректирует действия и решения в зависимости от полученных результатов.

Технология управления на базе потребностей и интересов подразумевает приоритет межличностных отношений над другими инструментами и методами формирования взаимодействия между работниками, участвующими в процессе достижения поставленной цели. В процессе реализации этой технологии взаимодействие между руководителем и подчиненным может возникнуть только тогда, когда оно затрагивает потребности их обоих. Все остальные варианты отношений, когда не учитываются потребности и интересы или руководителя, или подчиненного, приводят к противодействию подчиненного. Под потребностями человека понимают материальный, биологический и социальный набор элементов, необходимый для жизнедеятельности, функционирования и развития личности.

Таблица 1

Состав процессорных технологий для реализации целевых

Процессорные технологии Целевые технологии Инициативно-целевая Программно-целевая Регламентная Управление по результатам + - + Управление на базе потребностей и интересов + + + Управление путем постоянных проверок и указаний + + Управление в исключительных случаях + + - Управление на базе искусственного интеллекта - + - Управление на базе активизации деятельности персонала + - +

Технология управления путем постоянных проверок и указаний подразумевает приоритет жесткого управления и контроля персонала над другими методами воздействия на работников, участвующих в реализации поставленной цели. При таком подходе человек лучше реализует свои потребности в самовыражении, стабильности и порядке. Эта технология эффективна в небольших системах управления, в которых всеми признается авторитет и профессионализм руководителя.

Технология управления в исключительных случаях основана на приоритете профессионализма исполнителей или отработанной методики над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий.

Исключительный случай - ситуация, мешающая исполнителю должным образом и в срок достичь необходимых результатов. Его не следует путать с форс-мажорными ситуациями, например болезнью или увольнением сотрудников, отключением электроэнергии в офисе. Эта технология успешно реализуется в небольших социально-экономических системах, работа в которых жестко регламентирована, или в системах с доверительной структурой управления. Регламентированная технология предусматривает четкое распределение всех управленческих и организационных функций среди персонала, отлаженность взаимодействия.

Технология основывается на линейно-патронажной структуре управления (от фр. patronage - покровительство). Руководитель воздействует на все участки процесса реализации задания в рамках административных функций, а в рамках экономических, технологических и других вопросов оказывает подчиненным и коллегам содействие (патронаж). Он ведет себя как равный среди равных. Исполнители передают часть своих работ на нижестоящий уровень и выступают по отношению к нему как линейные руководители или советники.

Технология управления на базе искусственного интеллекта подразумевает приоритет накопленной практики, статистики и современных экономико-математических методов, реализованных в виде баз знаний или данных с применением современных информационных компьютерных технологий. Искусственный интеллект - система информационных технологий, моделирующих некоторые стороны мыслительной деятельности человека при разработке и реализации решений.

Технология основывается на том, что отклонения, возникающие при выполнении задания, являются штатными, и для них существуют стандартные способы устранения.

Технология управления на базе активизации деятельности персонала основывается на приоритете стимулов и поощрений по сравнению с другими методами успешного выполнения порученных заданий. Она эффективна в случае деятельности, результаты которой определяются настроением, психологическими характеристиками и состоянием здоровья исполнителя, а также социально-психологическим климатом в коллективе. Штат сотрудников не ограничен. Требуется контроль влияния стимулов и поощрений на деятельность каждого работника или коллектива в целом.

Активизация деятельности объединяет два понятия: стимулирование и мобилизацию. Стимулирование предполагает выдачу ответственных заданий, доверие и благодарности, денежные выплаты, предоставление услуг, знаний и информации. Мобилизация трактуется как формирование в работнике моральных ценностей и установок для достижения поставленных целей (лозунги, призывы, просьбы, приказы, личный пример руководителя).

Эта технология подразумевает удовлетворение потребностей работника за счет его собственных решений, а не за счет влияния руководства.

Тема 6. Методы разработки, выбора и реализации УР.

Методы разработки и выбора УР включают либо формирование набора мероприятий организационного, технологического, экономического, правового и социального характера, направленных на достижение цели, либо выбор из уже ранее разработанных наборов.

Методы реализации УР - продолжение методов разработки. Они включают практическое выполнение набора мероприятий до получения требуемого результата.

В теории разработки управленческих решений выделяют методы: аналитические, статистические, математического программирования, эвристические, активизирующие, экспертные, сценариев, дерева решений.

>Аналитические методы

Данные методы основаны на работе руководителя или специалиста с набором аналитических зависимостей. Они определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений.

Например, "Тише едешь - дальше будешь". "Тише едешь" - это условие, а "дальше будешь" - это результат.

В деятельности организаций имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер:

- зависимости между спросом и предложением, жизненного цикла продукции от времени, производительности труда от квалификации персонала,

- стиля управления от характера деятельности компании,

- качества УР от полноты и ценности информации и др.

Каждый руководитель имеет некоторый набор таких зависимостей, выработанных интуитивно в течение ряда лет или полученных в результате обучения. Многие эффективные зависимости так и остаются неизвестными ряду руководителей. Иногда приходится искать эффективные зависимости путем проб и ошибок, неоправданно затрачивая ресурсы. Большой набор ценных зависимостей обычно объявляется конфиденциальной информацией конкретной организации. В век всеобщей информатизации продажа новых разработок в области РУР постепенно становится частью бизнеса.

Основу этих методов составляют: теория вероятностей, теория массового обслуживания.

>Статистические методы

Методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельности для разработки или реализации УР другими компаниями. Данные методы реализуются путем сбора, обработки и анализа статистических материалов, как полученных в результате реальных действий, так и выработанных искусственно, путем статистического моделирования. К этим методам относятся: последовательный анализ и метод статистических испытаний.

Статистические методы можно применять как на стадии разработки, так и на стадии выбора решений (рис. 10).

На стадии разработки после выработки предварительного решения оно обсуждается с коллегами своего или родственного предприятия для учета их положительного опыта (фильтр). Затем принимается окончательное решение.

Например,

- работники бухгалтерии разных организаций часто консультируются друг с другом, прежде чем окончательно оформить набор документов для отчета в налоговой инспекции;

- руководители многих компаний периодически собираются вместе для обсуждения опыта работы, используя для этого различные поводы: рыбалку, охоту и др.

На стадии выбора окончательного УР у работников предприятия уже имеется в наличии постоянно пополняемый набор УР. На самой начальной стадии разработки решений работники используют положительный опыт других организаций и принимают с учетом его окончательное УР. Затем это новое решение с результатами выполнения также войдет в набор УР.

>Метод математического программирования (оптимизации)

Этот метод позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критериям оптимальности (например, минимум времени, максимум качества и др.) программы действий УР (рис. 11).

Работник, разрабатывающий решения, вводит в компьютер набор ситуаций, подлежащих изменению в соответствии с целью, а также критерии. Компьютер на базе математических соотношений либо разрабатывает новое решение, либо выбирает подходящее из набора альтернативных решений. Метод хорошо работает только при наличии четко сформулированной цели.

>Матричный метод

Метод реализует выбор лучшего решения из набора альтернатив на основе компромисса признаков (критериев), достигнутых заинтересованными сторонами. Компромисс может быть достигнут между двумя, тремя или более заинтересованными сторонами, поэтому матрица признаков может быть двухмерная, трехмерная и т.д. (рис. 12).

Матричный метод относится к объективным методам РУР. Он применяется при возникновении повторяющихся или сходных ситуаций. При этом в базе данных должен иметься набор альтернативных решений и различных критериев. Задача руководителя состоит в согласовании значений критериев и установлении их приоритетов.

>Активизирующие методы.

Методы имеют несколько вариантов реализации. К ним относятся методы психологической активизации и методы подключения новых интеллектуальных источников.

(1) Методы психологической активизации: конференции идей, методы мозговой атаки, метод вопросов и ответов.

Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Базовые правила использования данного метода состоят в следующем:

• запрещается любая критика, в том числе позитивная и насмешки;

• число участников в диапазоне 4-12;

• формулируются одна-две зависимые друг от друга задачи;

• время обсуждения ограничивается 30-50 минутами;

• ведется запись всех предложений, включая и абсурдные.

На Западе и в США распространен метод мозговой атаки, в основе которого лежит стимулирование мышления на уровне подсознания. Считается, что подсознание является неиссякаемым источником человеческого духа, базой для интуиции и источником неосознанного появления блестящих идей.

Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решению заданных проблем.

Приведем набор активизирующих вопросов для данного метода:

• Можно ли получить тот же результат, не используя данный продукт?

• Можно ли достичь тех же результатов вообще не делая этой работы?

• Можно ли сделать продукт или работу более легкими?

• Можно ли сделать что-либо для ускорения процесса?

• Можно ли сделать это более приятным?

• Можно ли найти непортящуюся или более прочную форму?

• Можно ли сделать это более безопасным?

• Можно ли сделать это более полезным?

• Можно ли сделать это более удобным?

• Можно ли сделать это более чистым и аккуратным?

• Можно ли сделать это более надежным?

(2) Методы подключения основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под надзором высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта. Это теоретико-игровой, метод наставничества, работа с консультантами.

Теоретико-игровой метод применяют при большом объеме информации, трудностях ее обработки или недостатке времени. Не всегда руководители знают современные методы экономических или организационных расчетов. А в памяти компьютера эти методы постоянно хранятся и вводятся новые. Этот метод основан на создании человеко-машинной системы разработки решений. Эта система очень плодотворна, так как использует большой интеллектуальный потенциал в виде программного и информационного обеспечения поддержки решений. Метод позволяет корректировать модель системы управления после каждого сеанса проведения игры.

Предшественником теоретико-игрового метода были традиционные совещания на различных уровнях управления. Обычно на таких совещаниях принимаются важные технологические, экономические и социальные решения. Но профессиональные интересы участников совещаний существенно расходятся. Этим объясняются многочисленные случаи негативных последствий таких совещаний, проявляющиеся в необоснованных нервных напряжениях, давлении на участников. Решения, принимаемые на таких совещаниях, не всегда были эффективными.

>Экспертные методы

Для выбора наилучшего УР необходим набор критериев эффективности. Каждый критерий такого набора может иметь количественное или качественное выражение, быть простым и понятным для специалистов. Критерии могут быть единичными и составными.

В набор критериев для выбора УР чаще всего включают следующее:

- выполнимость,

- прибыль,

- время, - производительность труда,

- затраты,

- использование имеющегося оборудования и производственных фондов,

- экологическую и техническую безопасность,

- качество продукции.

Каждый критерий характеризуется набором показателей и их значениями.

Например, критерий "время" может иметь несколько показателей: время реализации, время разработки, время согласования и др. Значения данных показателей задаются в месяцах, днях, часах и т.д.

Показатели можно дробить на более мелкие.

Например, показатель "время согласования УР" можно представить в виде нескольких подпоказателей - время согласования с заказчиками, время согласования с департаментом экологической безопасности, время согласования с пожарными службами.

Показатели критериев могут иметь максимальные, минимальные, промежуточные численные или качественные значения. Часто указывают не конкретное значение параметра, а направление, например, максимальная прибыль, наименьшее время, минимальные финансовые затраты. Это не всегда правильно и не всегда нужно. Например, приоритет максимальной прибыли может привести к криминалу, минимальное время - к низкому качеству продукции или к выходу продукции на неподготовленный рынок, а минимальные финансовые ресурсы для разработки и реализации УР - к возможному прекращению выполнения УР на промежуточных стадиях.

В набор могут входить один, два или более критериев. Разумность их количества определяется руководителем на базе опыта. С увеличением критериев возрастает правильность выбора УР, однако увеличивается стоимость оценки УР, так как нужно оплачивать труд экспертов, приобретать необходимые для оценки материалы и технику. Руководителю не стоит гнаться за большим количеством критериев. Если критериев достаточно много, их необходимо сгруппировать вокруг основного критерия путем формирования набора коэффициентов приоритета.

Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например, в социологии, психологии, РУР. Они относятся к субъективным методам. Субъективное не всегда синоним неправильного или неэффективного.

Основные условия применения экспертных методов:

• в состав экспертной комиссии должны входить общепризнанные специалисты в соответствующей области РУР;

• решения, принимаемые членами экспертной комиссии, должны быть безусловными для участников, представляющих на оценку свои варианты решений;

• области применения экспертных методов должны давать участникам преимущества перед другими.

Экспертные методы применяются преимущественно в социальной и биологической системах, например, при консилиумах, на конкурсах, дегустациях и т.п.

Существуют четыре основных направления экспертных методов.

Метод простой ранжировки

Метод основан на том, что каждый эксперт располагает набором признаков, например, время реализации, финансовые затраты, повышение объема сбыта, величина дополнительной прибыли, качество продукции. Эти признаки располагают для каждого решения в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный признак, цифрой 2 - следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу и обрабатываются либо вручную, либо с помощью методов математической статистики.

№ п/п Признак Фактический приоритет признаков в решении № Наименование Желательный приоритет 1 2 3 4 1 Время реализации 4 1 3 4 2 2 Финансовые затраты 3 3 2 1 5 3 Повышение объема сбыта 1 5 1 3 4 4 Величина дополнительной прибыли 2 2 4 2 1 5 Качество продукции 5 4 5 5 3

Метод задания весовых коэффициентов

Метод заключается в том, что каждому решению ставится в соответствие весовой коэффициент (коэффициент значимости). Используются два варианта формирования весовых коэффициентов:

- сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу, например, для шести признаков решения устанавливаются коэффициенты 0,3; 0,1; 0,2; 0,2; 0,1; 0,1 - в сумме это составляет 1;

- для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент (например, 8), все остальные коэффициенты равны долям этого числа (например, 1, 2, 4, 6).

Метод последовательных сравнений (сортировки)

В состав метода входят следующие операции:

1. Составляется перечень признаков решений.

2. Перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости.

3. По каждому признаку в таблицу записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям - с определением максимальной оценки.

4. По каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака.

5. Производят сортировку полученных значений по максимальному значению суммы и определяют предпочтительный вариант решения.

№ п/п Признак Фактический приоритет признаков в решении № Наименование Желательный приоритет 1 2 3 4 1 Время реализации 1 4 5 3 3 2 Финансовые затраты 0,8 5 3 4 4 3 Повышение объема сбыта 0,6 5 3 2 1 4 Величина дополнительной прибыли 0,6 2 4 4 5 5 Качество продукции 0,5 2 5 4 3

Метод парных сравнений (парная сортировка)

Метод реализуется путем парных сравнений признаков каждого УР и дальнейшей статистической обработкой УР (рис. 13). На схеме УР1-УР5 - варианты УР, сравниваемых по набору их признаков.

Для осуществления парных сравнений по приведенной схеме УР записываются подряд в любом порядке. Затем эксперты сравнивают два первых УР, лучшее из них сравнивается с третьим УР и т.д. В результате парных сравнений выбирается одно лучшее УР.

>Эвристические методы

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа - извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов.

Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач - довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулирования мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: "эврика" и "эвристика" дали название этим методам.

>Метод сценариев

Типовой вид сценария. Метод сценариев представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным положительным и отрицательным последствиям. Сценарии по каждому решению обычно фиксируются на бумаге, в памяти компьютера, на магнитной ленте. Они напоминают литературные сценарии с прологом, основной частью и эпилогом.

Сценарий для УР. При разработке, выборе или реализации УР метод сценариев выполняется следующим образом:

• руководитель подразделения составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему;

• одному из опытных работников поручается разработать варианты решения проблемы;

• специалисту, обладающему еще и литературными способностями, дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов;

• текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;

• созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны три варианта результатов обсуждения:

- полное одобрение сценария и утверждение технологии разработки и реализации решения, внесение в него коррективов, утверждение технологии разработки и реализации решения;

- очевидное несогласие и переделка сценария;

• составление окончательного сценария для ввода в базу данных компании.

Структура сценария состоит из содержательной части и количественных параметров. В состав содержательной части рекомендуется включать:

• историю развития объекта управления;

• ситуацию, приведшую к необходимости РУР, и исторические параллели решения аналогичных проблем;

• цель, вытекающую из инициирующей ситуации;

• действующих лиц внешней и внутренней для организации среды;

• психологический конфликт между участниками внутренней и внешней среды;

• перечень технических и социальных проблем исходя из цели;

• решения по каждой проблеме;

• возможные результаты.

Условия эффективности метода. Для управленческих решений соотношение объема содержательной и количественной информации должно составлять примерно 70% и 30%. Существенное преобладание содержательной информации (более 80%) снижает доказательную ценность сценария. Аналогично существенное преобладание количественной информации (более 40%) снижает эмоциональное воздействие сценария на соответствующего специалиста.

Метод сценариев относится к комплексным методам разработки, выбора и реализации УР. Применение метода сценариев эффективно при разработке УР для:

• большой группы людей или компаний (для нескольких сотен человек или компаний);

• людей, имеющих разный менталитет, вероисповедание, жизненные ценности (наглядность метода сценария в значительной мере объединяет оценки людей);

• пессимистов или враждебно настроенных к руководителю или компании людей;

• гуманитариев, для которых представление важнее расчетов.

>Метод дерева решении

Общая идея метода. Метод дерева решений аналогичен методу сценариев с его эмоциональным содержанием, но предполагает аналитический подход к выбору наилучшего решения. Метод дерева решений позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представляет собой графическое изображение связей основных и последующих вариантов УР. В ней приводятся сведения о наименованиях УР, основных результатах каждого решения и ожидаемой эффективности. Общая идея метода дерева решений приведена на рис. 14.

Данный метод хорошо работает совместно с экспертными методами, так как некоторые этапы требуют оценки результатов специалистами. Реализация метода эффективна для типовых управленческих процессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется обширная документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах.

Основные этапы реализации метода. Основные этапы разработки или выбора РУР по методу дерева решений:

1. составление новой цели развития или совершенствования компании;

2. сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели;

3. формулирование проблемы как разности между новой целью и обобщенной ситуацией в компании;

4. выбор или разработка критериев оценки проблемы;

5. декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;

6. поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем;

7. разработка вариантов основных решений и их предполагаемая эффективность;

8. для каждого варианта основных решений разработка вариантов детализирующих решений;

9. для каждого варианта детализирующего решения разработка вариантов очередного набора детализирующих решений и т.д.;

10. оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эффективность действий и возможности достижения цели;

11. выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений;

12. практическая реализация выбранного варианта сочетания решений.

Дерево решений - это графическое изображение процесса принятия решений, в котором отражены альтернативные решения, альтернативные состояния среды, соответствующие вероятности и выигрыши для любых комбинаций альтернатив и состояний среды.

Рисую дерево решений с использованием определенных обозначений. Места, где принимаются решения, обозначают квадратами ?, места появления исходов - кругами O, возможные решения - пунктирными линиями -------, возможные исходы - сплошными линиями -----.

Для каждой альтернативы рассчитывается ожидаемая стоимостная оценка - максимальная из сумм оценок выигрышей, умноженных на вероятность реализации выигрышей, для всех возможных вариантов.

Тема 7. Обоснование УР

Принципы экономического обоснования:

1) учет фактора времени (коэффициент дисконтирования);

Обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов по фактору времени осуществляется приведением прошлых затрат к расчетному году - году реализации мероприятия. Приведение осуществляется при помощи умножения номинальных прошлых затрат (Зн) на коэффициент дисконтирования (Кд), который определяется по формуле:

Кд = ( 1 + а )t

Где а - процентная ставка, доли единицы;

t - количество лет между годом вложения инвестиций и расчетным годом - годом реализации мероприятия.

Приведенные затраты (Зп) определяются по формуле:

Зп = Зн * Кд

2) учет затрат и результатов за жизненный цикл товара;

3) применение к расчету системного подхода:

Применение к расчету экономического эффекта системного подхода выражается в том, что эффект считается по "выходу" системы.

Пример 1. Потребитель покупает орудие труда - нефтеаппаратуру для разделения нефти.

Вход - нефть, Выход - бензин, мазут и др.

Для потребителя важна отдача объекта, которая будет реализовать доход производителя (от производительности, от качества, от расходов на эксплуатацию и пр.)

Пример 2. Производитель нефтеаппаратуры.

Вход - ресурсы для изготовления нефтеаппаратуры, Выход - нефтеаппаратура как результат преобразования входа в результате процесса.

Экономический эффект будет проявляется в снижении себестоимости изготовления нефтеаппаратуры.

Методика расчета экономического эффекта зависит от нюансов системного подхода, игнорировать которые недопустимо.

4) применение к расчету комплексного подхода. Выражается в том, что наряду с расчетом прямого экономического эффекта от реализации технических новинок необходимо учитывать побочные, сложные по методу расчета, социальные и экологические эффекты за счет улучшения экологичности и эргономичности нового объекта. Эти показатели должны обеспечивать сохранение жизни (здоровья человека и охрану окружающей среды.

5) обеспечение многовариантности технических и организационных решений. Это один из важнейших принципов менеджмента. Без анализа имеющегося практического опыта и деятельности конкурентов нечего браться за дело, тратить впустую капитал. Инвесторы в условиях рыночных отношений, в условиях жесткой конкуренции должны не семь, а сто раз отмерить, прежде чем отрезать. Для этого используются достижения современных информационных технологий. К реализации принимается вариант с наибольшим экономическим эффектом.

6) обеспечение сопоставимости вариантов по исходной информации. Обеспечивается путем приведения их к одному объекту, к одним срокам, уровню качества, условиям применения. Это приведение должно осуществлять при помощи одинаковых методов и подходов (экспертные, экстраполяция).

7) учет факторов неопределенности и риска.

Управленческие решения в большинстве случаев приходится разрабатывать в условиях недостаточной и ненадежной информации, а результаты реализации УР не всегда совпадают с запланированными. В таких случаях ссылаются на непредвиденные неопределенности и риски, которые становятся постоянными спутниками лиц, принимающих УР.

Неопределенность - неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе связанных с ними затратах и результатах.

Риск - неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий.

Неопределенность проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измерить, обычно ее оценивают качественно, типа больше или меньше, выше или ниже; редко ее оценивают в процентах.

Неопределенности - основная причина появления рисков. Поэтому уменьшение объема неопределенностей, вызывающих риски потерь. Составляет важную задачу руководителя. Если имеется несколько УР, следующих друг за другом, то риски предшествующих УР становятся неопределенностями для последующих.

Факторы риска и неопределенности подлежат учету в расчетах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны.

При оценивании проектов наиболее существенными представляются следующие виды неопределенности инвестиционных рисков:

- риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;

- внешнеэкомический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.);

- неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе;

- неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;

- колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;

- неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;

- производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.);

- неопределенность целей, интересов и поведения участников;

- неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

Тема 8. Система контроля УР

Контроль УР как на стадии разработки, так и на стадии реализации является важнейшей функцией управления. Контроль может осуществляться в двух вариантах: по результатам и по упреждению.

Контроль по результатам осуществляется на базе организационной, технической, экономической, финансовой и другой документации. Оценивается отклонение фактического результата от планового, зафиксированного в соответствующих документах. Данный вариант контроля эффективен для циклических процессов с малым временем цикла.

Контроль по упреждению осуществляется на базе норм, стандартов и правил до начала или в процессе разработки и реализации УР. Он применим в любой организации и характеризует высокий профессионализм управленческого ремесла.

Ведение регулярного, полного и качественного учета функционирования системы менеджмента является одним из основных условий повышения ее эффективности. Учет должен быть организован по выполнению всех планов, программ, заданий по таким параметрам, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов желательно организовать по всем видам ресурсов, выпускаемым товарам, их стадиям жизненного цикла и подразделениям. По сложной технике еще необходимо организовать автоматизированный учет отказов, затрат на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонты.

Требования к учету:

1) обеспечение полноты, т.е. ведение учета по всем подсистемам системы менеджмента, показателям качества, количества и ресурсоемкости товаров, подразделениям фирмы, товарным рынкам и т.д.;

2) обеспечение динамичности, т.е. учет показателей в динамике и использование результатов учета для анализа;

3) обеспечение системности, т.е. учет показателей системы менеджмента и ее внешней среды (макросреда страны, инфраструктура региона, микросреда фирмы);

4) автоматизация учета на основе компьютерной техники;

5) обеспечение преемственности, применяемости и перспективности учета;

6) использование результатов учета в стимулировании качественного труда.

Если учет ведется, в основном, количественных показателей и его результаты где-нибудь фиксируются, то контрольная функция менеджмента несколько шире. Контроль, во-первых, может быть количественных показателей и качественных требований, документов и других предметов труда, во-вторых, он может осуществляться в различные периоды.

Контроль можно классифицировать по следующим признакам:

1) стадия жизненного цикла объекта - контроль на стадии стратегического маркетинга, НИОКР, ОТПП, производства, подготовки объекта к функционированию, эксплуатации, технического обслуживания и ремонтов;

2) объект контроля - предмет труда, средства производства, технология, организация процессов, условия труда, труд, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, документы, информация;

3) стадия производственного процесса - входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, транспортирования и хранения;

4) исполнитель - самоконтроль, менеджер, контрольный мастер, отдел технического контроля, инспекционный контроль, государственный, международный контроль;

5) возможность дальнейшего использования объекта контроля - разрушающий и неразрушающий контроль;

6) принимаемое решение - активный (предупреждающий) и пассивный (по отклонениям) контроль;

7) степень охвата объекта контролем - сплошной и выборочный контроль;

8) режим контроля - усиленный (ускоренный) и нормальный контроль;

9) степень механизации - ручной, механизированный, автоматизированный, автоматический контроль;

10) время контроля - предварительный, текущий, заключительный контроль;

11) способ получения и обработки информации - расчетно-аналитический, статистический, регистрационный;

12) периодичность выполнения контрольных операций - непрерывный и периодический контроль.

Нормативы контроля устанавливаются на стадии планирования. Они должны быть обоснованными и выполнимыми, должны иметь некоторый резерв, "буферный" запас. При составлении плана контроля ранее установленные нормативы могут быть скорректированы, т.к. на этой стадии управления имеется больше информации, чем на стадии планирования.

Развитие тории и практики контроля привело к созданию нового направления в менеджмента - контроллингу, который включает:

1

Показать полностью…
569 Кб, 22 ноября 2013 в 13:32 - Россия, Москва, ИМПЭ им. Грибоедова, 2013 г., doc
Рекомендуемые документы в приложении