Всё для Учёбы — студенческий файлообменник
1 монета
doc

Студенческий документ № 043099 из НИТУ МИСиС

СТАРООСКОЛЬСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ ИМ.А.А.УГАРОВА

(филиал) федерального государственного автономного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

"Национальный исследовательский технологический университет "МИСиС"

Кафедра АИСУ

Шаманская Е.В.

ИННОВАЦИИ В СФЕРЕ СЕРВИСА

Методические указания для выполнения лабораторных работ

для студентов направления

230700.62 - "Прикладная информатика"

(очная, заочная формы обучения)

Одобрено редакционно-издательским советом института

Старый Оскол

2014 Рецензент: зав. кафедрой экономики, информатики и математики СОФ НИУ "БелГУ" к.п.н., доцент Боева А.В.

Шаманская Е.В. Методические указания к выполнению лабораторных работ. Старый Оскол. СТИ НИТУ "МИСиС", 2014. - 119 с.

Методические указания к выполнению лабораторных работ по курсу "Инновации в сфере сервиса", для студентов направления 230700.62 - Прикладная информатика", очной, заочной формы обучения.

? Шаманская Е.В.

? СТИ НИТУ "МИСиС"

Содержание

Предисловие 3

Порядок выполнения работы 4

Лабораторная работа №1. 5

Методы проектирования и прогнозирования инноваций 5

Лабораторная работа №2. 10

Разработка концепции инновационного проекта...............................................................10

Лабораторная работа №3. 20

Методы проектирования: Функционально-стоимостной анализ. 20

Лабораторная работа №4. 22

Функциональное моделирование инновационных бизнес-процессов ........................................22

Планирование проекта с помощью Microsoft Project. Теоретическое введение для лабораторных работ №№5,6,7,8,9................................................................................................24

Лабораторная работа №5.........................................................................................

Документирование плана проекта 56

Лабораторная работа №6. 59

Мониторинг и контроль хода осуществления проекта 59

Лабораторная работа №7. 61

Завершение проекта: общие вопросы 61

Лабораторная работа №8. 63

Технология работы в среде Microsoft Project 2010 при разработке инновационного проекта 63

Лабораторная работа №9. 66

Методика PERT для моделирования проекта в условиях неопределенности 66

Примерный перечень вопросов при защите лабораторных работ..........................................68

Содержание отчета по лабораторной работе 40

Список литературы: 41

ПРЕДИСЛОВИЕ

В эпоху научно-технического прогресса удовлетворить запросы потребителей можно, лишь предлагая все новые товары и услуги. Необходимость нового изначально оформляется в сознании как проблема, связанная с наличием противоречия между действительностью и ее возможным состоянием.

Формой разрешения этого противоречия выступает инновация. Инновационная деятельность охватывает весь процесс - начиная от появления идеи и заканчивая внедрением и диффузией продукта. В связи с этим возникает задача подготовки специалистов по информатике со знаниями в области инноватики - науки, связанной с применением нововведений как конечного результата творческой деятельности.

Управление проектами, методы которого стали формироваться в середине прошлого века, за прошедшее с тех пор время сложилось в специфическую область знаний и практическую методологию, широко применяемую в самых разных областях человеческой деятельности. Разработаны международные стандарты управления проектами, в соответствии

с которыми строятся процессы управления самыми различными проектами - от научно-исследовательских до строительных, а также любыми изменениями в компаниях. Проектная модель управления активно внедряется компаниями, работающими в различных отраслях.

Внедрение проектного управления требует серьезных изменений в деятельности любого предприятия. Оно может дать компании серьезные преимущества, поскольку позволяет быстро реагировать на меняющиеся условия внешней среды. Но успех проектного управления зависит от того, насколько вовлечены в него сотрудники предприятия, насколько они разделяют философию этого подхода, как выстроены коммуникации между ними. Соответственно необходимо активное внедрение методов управления проектами в подготовку управленческих кадров.

Особенно актуальны знания инноватики для подготовки студентов в области эксплуатации современных компьютеров. От выпускников по таким специальностям требуются знания основных принципов и содержания инновационных процессов в сфере информационного сервиса. Они должны иметь представления по выбору методов поиска проектных решений, реализации практических задач в информационных системах при разработке инновационного проекта, иметь навыки экспериментальных исследований и т.п.

Рассмотрение этапов инновационного процесса с получением основных результатов и является основной задачей при выполнении домашнего задания. Рекомендуемые методические указания составлены в соответствии с требованиями по курсу "Инновации в сфере сервиса" для студентов направления 230700.62, обучающихся на дневном и заочном отделениях. Выполнение лабораторных заданий предусматривает расчёт элементов инновационного проекта с использованием принятых в международной практике методик.

Рекомендации содержат краткие теоретические сведения по теме работы, задание на выполнение работы по варианту, методику и примеры расчёта, требуемые для выполнения справочные данные, список рекомендуемой литературы.

Выполнение лабораторных задания должно способствовать как закреплению основного теоретического материала по соответствующим темам, так и развитию навыков самостоятельного решения инженерных задач по ним, навыков обращения с конкретными стандартами и справочным материалом. Для задач приведены подробные решения с комментариями.

Задачей выполнения является ознакомление студентов с принципами управления инновационными проектами, а также получение навыков, позволяющих осуществлять применение методов PERT и CPM для моделирования в условиях неопределенности.

1. Порядок и правила выполнения лабораторных работ

Лабораторные работы выполняются студентами индивидуально(попарно).

Для успешного выполнения и защиты лабораторных заданий рекомендуется предварительно изучить теоретический материал, разобрать примеры приведенных задач. Лабораторные задания выполняются по разработанным вариантам, оформляются в отчеты. Перед защитой лабораторных заданий отчеты сдаются на проверку преподавателю.

2. Правила оформления отчетов по лабораторным работам

Отчет по каждой работе выполняют на отдельных листах формата А4 (210x297 мм).

Отчет должен содержать:

-титульный лист;

- номер и тему лабораторных работы, вариант;

- цель работы;

-условие задачи и ее решение в MS Project; методами сетевого планирования; учебных программных продуктах согласно задания;

-ответы на контрольные вопросы.

Лабораторная работа №1.

Методы проектирования прогнозирования инноваций

1.1. Цель работы - научиться методу мозговой атаки и применению его на практике.

1.2. Теоретическое введение. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ИННОВАЦИЙ. В современных условиях, когда динамично и непредсказуемо изменяется внешняя среда организации, прогнозирование инноваций становится жизненно необходимым.

Прогноз - комплексная вероятностная оценка содержания, направлений и объемов будущего развития науки и техники в той или иной области. Процесс разработки прогнозов называется прогнозированием.

Основная функция научно-технического прогнозирования заключается в поиске наиболее эффективных путей развития исследуемых объектов на основе всестороннего ретроспективного анализа и изучения тенденций их изменения. В системе управления прогноз обеспечивает решение следующих важнейших задач:

• определение возможных целей и приоритетных направлений

развития прогнозируемого объекта;

• оценка социальных и экономических последствий реализации каждого из возможных вариантов развития прогнозируемых объектов;

• определение мероприятий, необходимых для обеспечения каждого из возможных вариантов развития прогнозируемых объектов;

• оценка ресурсов, необходимых для осуществления намеченных программ мероприятий.

Прогноз сокращает количество вариантных проработок при формировании плана, повышает глубину и качество обоснования плана, формирует его конечные цели, определяет условия выполнения плана, моделирует возможные пути развития объекта, необходимые для осуществления мероприятия, и ожидаемые результаты. Таким образом, прогноз, прежде всего, служит для обоснования плановых решений. Однако прогнозные разработки могут использоваться и для определения возможных последствий выполнения или невыполнения плановых решений. Необходимость разработки различных видов научно-технических прогнозов предопределяется сложностью • инновационной сферы как объектов управления.

С учетом широты тематических рамок и уровня разработки выделяют прогнозы:

• научно-технического развития страны и регионов;

• развития отдельных направлений науки и техники, а также решения межотраслевых научно-технических проблем;

• развития самостоятельных инновационных предприятий;

• развития отдельных видов техники, совершенствования элементов техники;

• изменения отдельных параметров и характеристик проектируемой техники и продуктов.

Все эти прогнозы связаны между собой отношениями подчиненности и образуют иерархическую систему прогнозирования, которая обеспечивает органическое сочетание прогностической деятельности на различных уровнях управления и по всем направлениям и областям науки и техники.

По глубине описания будущего прогноз значительно опережает объективные изменения, отражающие закономерности развития науки и техники. Чем раньше обнаружены те или иные тенденции в развитии прогнозируемого объекта, тем оперативнее и действеннее плановое руководство инновационной деятельностью в этой сфере.

В целях глубокого обоснования подготавливаемых планов развития науки и техники предусматривается разработка трех типов прогнозов:

• краткосрочные прогнозы (до 1 года);

• среднесрочные прогнозы (от 1 года до 5 лет);

• долгосрочные прогнозы (до 15 лет и более).

В новых, быстро развивающихся областях науки и техники периоды прогнозирования укорачиваются, а сами прогнозы обновляются чаще, чем в традиционных областях.

По возможности воздействия на будущее прогнозы делятся на активные и пассивные.

По степени вероятности будущих событий прогнозы делятся на вариантные и инвариантные.

По способу представления результатов прогнозы подразделяются на точечные и интервальные.

МЕТОДЫ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОГО ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

Разнообразие видов научно-технических прогнозов и задач, решаемых с их помощью в системе управления наукой и техникой, требует применения различных систем и методов построения самих прогнозов. Каждый прогноз возникает в результате многоступенчатого процесса 'получения необходимой информации, ее переработки с помощью специальных приемов и оценки достоверности полученных результатов. Собственно совокупность этих трех элементов и характеризует собой конкретный метод разработки научно-технического прогноза. От того, какие конкретные данные необходимы для разработки прогноза, зависит выбор носителей информации, способ ее получения, последовательность и содержание выполнения специальных расчетов -с целью объективной оценки перспектив развития исследуемого объекта.

Современная отечественная и зарубежная практика насчитывает более 130 различных методов разработки прогнозов. Все многообразие методических приемов научно-технического прогнозирования условно можно свести к трем важнейшим группам:

• прогнозирование на основе экстраполяции;

• экспертные методы прогнозирования;'

• методы моделирования.

• Методы экстраполяции.

Их сущность состоит в том, что, анализируя изменение отдельных параметров разрабатываемой техники в прошлом и исследуя факторы, обуславливающие эти изменения, можно сделать выводы о закономерностях развития и путях совершенствования техники в будущем. В научно-техническом прогнозировании принято выделять два вида задач, решаемых методами экстраполяции: задачи динамического и статистического анализа.

В динамической задаче главным и единственным фактором развития выступает фактор времени. В этом случае прогноз развития научного направления или вида техники составляется на основе тщательного анализа временных рядов, отражающих изменение того или иного прогнозируемого параметра во времени.

Динамическая задача прогнозирования предполагает наличие поступательных эволюционных процессов в развитии прогнозируемых процессов с однонаправленным изменением основных параметров. В этом случае прогноз изменения параметров объекта в будущем строится по аналогии с ретроспективной практикой его развития.

Прогнозирование параметров по факторам, влияющим на их развитие, осуществляется на основе методов корреляционного и регрессионного анализа (например, прогнозирование трудоемкости разработки машин и агрегатов по совокупности конструктивных, технологических и эксплуатационных факторов).

Для прогнозирования быстро эволюционизирующих процессов и объектов применяется метод экстраполяции переменных по огибающим .кривым. Содержание этого метода заключается в построении огибающей кривой, приближенно отражающей общую тенденцию изменения прогнозируемого параметра по данным, характерным для различных поколений объектов одного функционального назначения. Прогнозирование по огибающей кривой сводится к экстраполяции точечных или интервальных значений параметра на тот или иной период.

Экспертные методы. Суть экспертных методов научно-технического прогнозирования состоит в том, что на основе априорных оценок квалифицированного специалиста или группы специалистов делается заключение о путях развития науки и техники, перспективных направлениях научных исследований и разработок. В зависимости от формы работы различают индивидуальные (метод интервью, метод морфологического анализа) и коллективные методы экспертизы (метод комиссий, метод мозговой атаки, метод Дельфи и др.).

Нормативные методы. При таком подходе перспективы развития науки и техники определяются исходя из конкретных целей. В этом случае задача прогноза состоит в том, чтобы сформировать структуру взаимосвязанных элементов, обеспечивающих безуслов-ное и наиболее рациональное достижение установленной цели. Структура взаимосвязанных элементов образует иерархическую систему, графическое изображение которой называют "дерево целей".

Методы моделирования - определение перспектив изменения техники на основе адекватных моделей ее развития. По характеру используемых моделей различают логические, информационные и математические модели прогнозирования.

Логическое моделирование включает 'тщательное изучение внутренней логики развития прогнозируемого объекта и разработку на этой основе соответствующих исторических моделей (образцов).

Практический интерес представляют методы построения различных информационных моделей. Так, например, статистический анализ числа научных публикаций, научных журналов, частоты использования печатных работ и т. п. дает возможность судить о темпах и характере развития научных дисциплин, тех или иных видов техники. Во многих странах использование патентной информации определяет техническую политику фирм и объединений.

Математические модели прогнозирования представляют собой наиболее универсальные и достаточно строгие методы анализа тенденций развития техники. Они позволяют дать количественное описание динамики развития реальных объектов прогнозирования, изучить характер и направление влияния на них изменения различных факторов. Для моделирования процессов научно-технического развития особенно часто используются методы статистического анализа, исследование производных функций, динамическое программирование.

Информационная база прогнозирования включает данные о структуре и объемах спроса на инновационный продукт или разработки организации, сведения о ранее законченных работах, детальные данные о состоянии отечественных разработок в исследуемой области, сведения о зарубежных достижениях, патентную информацию и сведения о конъюнктуре внешнего рынка и т. п.

Организационное обеспечение системы прогнозов на инновационных предприятиях предусматривает создание специальных служб, осуществляющих сбор и систематизацию научно-технической информации, разработку прогнозов развития науки и техники, размножение результатов прогнозирования и обеспечение использо-.вания их в процессе формирования технических планов.

1.2.2. Методика выполнения работы. Метод мозговой атаки

Автором метода мозговой атаки (мозгового штурма) является А. Осборн (США). Основное содержание метода:

1) отбирается группа для генерации идей;

2) вводится правило, запрещающее критиковать любую идею, какой бы абсурдной она ни казалась;

3) ставится задача получения максимального числа идей;

4) участники должны пытаться комбинировать или усовершенствовать идеи, полученные другими;

5) идеи фиксируются и оцениваются. При проведении сеанса мозговой атаки наблюдается цепная реакция идей, приводящая к интеллектуальному взрыву: за 15-30 минут генерируется 50-150 идей, в то время как при индивидуальной работе только 10-20 идей.

Метод мозговой атаки универсален. Сформулированы рекомендации по применению метода мозговой атаки.

1.Эффективное число участников 3 - 5человек. Оптимальное число членов команды - 7 человек.

2. При реализации метода "прямой" мозговой атаки, когда происходит поиск решения, не допускается участие скептиков и критиканов. Наоборот, при реализации метода "обратной" мозговой атаки (при оценке проекта) весьма желательна конструктивная критика.

3. Практика показывает, что в присутствии женщин у мужчин возрастает результативность интеллектуальной деятельности.

4. Приветствуется непринужденная обстановка: фантазии, шутки, смех.

Полная продолжительность сеанса не более 1,5-2 часов. Связано это с утомляемостью человеческого мозга.

Проблему желательно ставить за 2-3 дня до проведения сеанса для того, чтобы включилось "подкорковое мышление".

Результативность мозговой атаки повышается, если заранее будет объявлено о награде (гонораре).

Ниже приведено несколько способов (заявлений), которые могут "прикончить" идею при проведении сеанса прямой мозговой атаки.

* Мы это уже пробовали.

* Это слишком рискованно.

* Эта экономия не затрагивает наш бюджет.

* Кто будет за это платить?

* Это не понравится нашим начальникам.

* Если все это так прекрасно, то почему никто не попробовал раньше?

* Мы делаем это только потому, что так хочет X.

* Это решение на короткий срок, а мы должны смотреть в будущее.

* Это решение на длительную перспективу, а что мы будем делать сейчас?

* Мы и так делаем все наиболее эффективным образом, иначе мы бы делали все по-другому.

* Сколько я ждал, пока найдется кто-нибудь и сделает это!

* Теоретически вы, возможно, и правы, но на практике...

1.3 Порядок выполнения работы

Задание к лабораторной работе

1.Используя метод мозговой атаки, дать предложения по разработке инновационного проекта, идеи, решения.

2. Обосновать целесообразность разработки

Требуется указать полную формулировку темы, для чего необходимо уточнить:

1) дать наименование организации (предприятия, фирмы, компании, можно дать условное наименование, например: "Астра", "Альтаир", "Вега", "Орион" и др.);

2) указать отрасль (сферу сервиса, например: металлургия, химия, авиация, торговля, медицина, косметология, легкая промышленность, транспорт и перевозки, кондитерское (мясное, молочное) производство, информатика, консалтинг, образование, культура, спорт, туризм);

3) указать создаваемое новшество: (новые технологии, новые продукты, новые услуги, новую систему; указать использование инновации: новые логистические системы снабжения и сбыта, новые комплексы маркетинга, новые цепочки создания стоимости, новый технологический процесс, новая организационная структура, новая информационно-коммуникационная система, новая система подготовки персонала и формирования команд и других звеньев, новые системы управления)

Примеры тем работ:

1. Развитие бизнеса компании "Вега-7" в области электротехники на основе перехода на новую технологию порошковой металлургии.

2. Развитие бизнеса ателье "Подольск" на основе выпуска новых моделей одежды.

3. Развитие бизнеса "Логистического центра распределения" на основе новой технологии складских операций.

4. Развитие бизнеса компании "Комплекс" в области производства и торговли спортивными товарами на основе новой системы управления запасами.

5. Развитие функций таможни "Центр-12" на основе новой технологии контрольных операций и новой организации потока грузов.

6. Развитие бизнеса мебельной компании "Дом" на основе освоения новой организации транспортных потоков.

7. Развитие бизнеса машиностроительной фирмы "Компас" на основе выпуска новой продукции.

8. Развитие фармацевтического бизнеса в аптечном центре "Эскулап" на основе нового комплекса услуг.

9. Развитие бизнеса розничной торговой сети "Континент" на основе нового формата торговли.

10. Развитие бизнеса кафе "Сатурн" на основе создания интернет-кафе и оказания новых услуг в области компьютеризации".

Допускается корректировка данных наименований, а также разработка и других тем по согласованию с руководителем лабораторных работ.

1.4 Контрольные вопросы

Отвечая на вопросы, начните постепенно выстраивать образ фирмы и ее инновационное направление - продукт, технология или иные нововведения.

Вопрос 1. Каковы общие сведения о фирме?

(Когда она создана? Как она называется (полное и краткое название)? Где, в каком месте города, области она расположена?

Вопрос 2. Каковы размеры фирмы и масштаб бизнеса?

Размер фирмы: численность, какую производственную и офисную площадь занимает. Основная деятельность.

Вопрос 3. Как формулируется миссия-предназначение фирмы?

Какие основные продукты выпускает фирма и какие основные услуги оказывает? Кто ее основные потребители? Чем особым отличается продукция фирмы от ее конкурентов? В чем польза существования фирмы для общества и окружающего населения?

Вопрос 4. Каковы сферы сервиса, бизнеса фирмы?

В чем выражается ее основная деятельность?

Чем она занимается (машиностроительным производством, строительством, добычей и переработкой нефти, энергетикой, химическим производством, фармацевтикой, туризмом, здравоохранением, образованием, шоу-бизнесом, торговлей, спортом, питанием и т.д.)?

Где протекает деятельность, в какого - рода фирме: в институте, на заводе, на фабрике, в магазине, в сельскохозяйственной организации, в государственном, региональном или муниципальном учреждении, в турагентстве, в больнице, в школе и т.д.? Какие потребности фирма удовлетворяет своими основными продуктами и услугами? Кто конкуренты? На каких основных информационных технологиях построен бизнес фирмы?

Лабораторная работа №2.

Разработка концепции инновационного проекта.

2.1 Цели работы

1. Освоить MS VISIO. 2. Определить цели проекта и ожидаемые конечные результаты, дать оценку конкурентоспособности и перспективности результатов проекта, возможного эффекта, сформировать состав заданий и комплекс мероприятий проекта, осуществить планирование проекта и его оформление. Важнейшим на этой стадии является оценка реализуемости проекта.

2.2 Теоретическое введение

ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА. Разработка инновационного проекта представляет собой особым образом организованную НИР прогнозно-аналитического и технико-экономического характера, связанную с постановкой цели разработки проекта, разработкой его концепции, планированием проекта и оформлением проектно-сметной документации.

Разработка концепции проекта. Концепция инновационного проекта должна определять варианты его реализации, формировать основные цели и ожидаемые конечные результаты, оценивать конкурентоспособность и перспективность результатов проекта, а также оценивать возможную эффективность инновационного проекта.

В процессе разработки концепции инновационного проекта можно выделить следующие этапы:

* формирование инновационной идеи и постановка цели проекта;

* маркетинговые исследования идеи проекта;

* структуризация проекта;

* анализ риска и неопределенности;

* выбор варианта реализации проекта.

Формирование инновационной идеи рассматривается с двух позиций. С одной стороны, инновационная идея составляет основу, суть инновационного проекта, находящую отражение в постановке конечной цели проекта (идея создания нового продукта или услуги, идея организационных преобразований и т. п.). В то же время под формированием инновационной идеи (замысла) понимается задуманный план действий, т. е. способы или пути достижения цели проекта.

Уже на этом этапе определяются альтернативные варианты решения проблемы. Идея может возникнуть спонтанно или явиться результатом длительного процесса, она может быть результатом "коллективной экспертизы" или индивидуального анализа. К методам генерирования и формирования инновационных идей относятся хорошо известные методы экспертных оценок, такие, как методы выявления мнений (метод интервью; метод анкетирования; написание сценария и т. д.) и творческие методы ("мозговая атака", морфологический анализ, метод Дельфи и т. д.).

Маркетинговые исследования идеи проекта. Целью этого этапа является определение сферы влияния проекта на развитие ситуации:

• устанавливаются возможные потребители целевого продукта проекта;

• анализируются возможности и экономическая целесообразность замены производимой продукции новыми видами целевой продукции;

• изучается структура отраслей, обеспечивающих реализацию проекта сырьем, энергоресурсами, комплектующими изделиями и т. д.;

• анализируются новые сферы использования конечного продукта проекта;

• исследуются экономические и социальные последствия реализации проекта.

Структуризация инновационного проекта. Установленные на предыдущих этапах целевые параметры проекта являются основой для формирования перечня проектных мероприятий по достижению конечной цели проекта. Для определения состава необходимых мероприятий конечные цели предварительно структуризуются, т. е. разбиваются на составные элементы. При структуризации проекта необходимо различать две разновидности: функциональную и проблемную.

При структуризации инновационного проекта сначала устанавливается состав его функциональных элементов, являющихся условием полного и комплексного его решения. Инструментом такой функциональной структуризации служит древовидная диаграмма ("дерево целей"). Построение дерева целей базируется преимущественно на использовании экспертных оценок специалистов. По каждому из установленных элементов, включая и альтернативные, определяется ограниченный перечень важнейших целевых показателей, характеризующих их научно-технический уровень и раскрывающий содержание целевых показателей элементов вышестоящего уровня. Расчет целевых параметров по элементам "дерева целей" осуществляется последовательным разукрупнением от высшего уровня к нижнему. Кроме целевых показателей, по каждому элементу рекомендуется устанавливать ограничивающие параметры, определяющие особые условия достижения целей. Ограничивающие параметры устанавливают те требования, которые обязательно должны быть выдержаны при реализации проекта, что может резко сократить число возможных путей решения проблемы.

Построенное дерево целей переформулируется затем в проблемно выраженную систему заданий и мероприятий, имеющую также иерархическую структуру и называемую "дерево работ". При формировании мероприятий должен использоваться композиционный принцип последовательного агрегирования работ низшего уровня в темы, задания, проблемы высшего уровня.

Результатом структуризации проекта является перечень мероприятий (состав заданий, тем, работ), выполнение которых необходимо для обеспечения достижения в установленные сроки целевых значений проекта по каждому из вариантов его реализации.

Учет риска и неопределенности. Одной из наиболее существенных особенностей инновационных проектов является то, что выполнение проектов осуществляется в условиях риска и неопределенности. При этом под неопределенностью понимается неполнота и неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе о связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

Результат анализа рисков при разработке инновационного проекта выражается в определении вероятности реализации различных его альтернативных вариантов.

Выбор варианта реализации инновационного проекта. Основными задачами этого этапа являются:

• установление основных критериев (показателей) эффективности инновационного проекта;

• расчет показателей эффективности альтернативных вариантов проекта с учетом вероятности их реализации;

• сравнение и выбор варианта инновационного проекта для реализации.

Для оценки эффективности инновационных проектов используется система показателей эффективности инвестиционных проектов и их отбора для финансирования.

Сравнение вариантов проекта и выбор лучшего из них рекомендуется проводить с использованием следующих методов: чистого дисконтированного дохода или ожидаемого интегрального эффекта; внутренней нормы доходности; индекса доходности; периода окупаемости; расчет точки безубыточности.

Понятие "бизнес-процесс" в последнее время достаточно прочно вошло в лексикон современных экономистов, однако устойчивого определения этому термину пока не существует.

В большинстве случаев под бизнес-процессом понимается совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов.

В деятельности предприятий принято выделять основные и вспомогательные бизнес-процессы (рис. 1.1). Основные процессы направлены на реализацию текущей деятельности предприятия, в результате которых осуществляется формирование материальных или информационных выходных потоков, востребованных внешними клиентами.

При рассмотрении производства или организации в виде "черного ящика", когда наблюдателю известны лишь входные и выходные величины, а внутренняя структура и процессы хозяйственной деятельности не доступны, можно сказать, что предприятие или организация реализует один бизнес-процесс, преобразующий входные величины (материальные, трудовые и финансовые ресурсы) в выходные - товар или услугу.

В реальных условиях к основным бизнес-процессам относят:

? процессы товародвижения (логистики), связанные с основной деятельностью предприятия ? выпуском продукции и обслуживанием заказчиков;

? процессы подготовки производства, нацеленные на планирование деятельности предприятия с позиции удовлетворения потребностей потенциальных клиентов и выведение на рынок новых продуктов и услуг ? исследование рынка (маркетинг), стратегическое планирование производства, конструкторская и технологическая подготовка производства (проектирование и инжиниринг);

? процессы развития инфраструктуры, ориентированные на поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (подготовка и переподготовка кадров, закупка и ремонт оборудования, социально-культурное обслуживание работников предприятий).

Вспомогательные процессы обеспечивают эффективную реализацию основных процессов, формируя инфраструктуру предприятия (финансы, информатизация, управление персоналом).

Основные и вспомогательные бизнес-процессы, подразделяемые на внешние и внутренние, должны иметь границы, обозначенные входами и выходами процесса в соответствии с целью процесса и технологией его реализации.

При этом внешним называют процесс, имеющий вход и/или выход вне предприятия, а внутренним - процесс, находящийся целиком в рамках одной организации.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов могут являться:

? количество производимой продукции и услуг заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;

? количество потребителей продукции и услуг;

? число типовых операций, которое необходимо выполнять при производстве продукции за определенный интервал времени;

? стоимость издержек производства продукции и реализации услуг;

? капитальные вложения в производство продукции и услуг и другие.

С помощью моделирования различных областей деятельности компании можно достаточно эффективно анализировать узкие места в реализации бизнес-процессов и оптимизировать общую схему бизнеса. Для решения подобных задач моделирования сложных систем существуют хорошо проверенные методологии и стандарты, а также пакеты прикладных программ, обеспечивающие их реализацию.

Лабораторные работы ориентированы на изучение программного продукта Microsoft Office Visio, обеспечивающего решение задач моделирования бизнес-процессов на концептуальном уровне.

MS Visio как средство концептуального моделирования. Программный продукт Visio предназначен для быстрой и качественной разработки графических документов любой сложности. Созданные в пакете Visio файлы могут иметь одно из четырех расшерений:

*.vsd - основное расширение, применяемое пользователями для большинства создаваемых документов. Обозначает документ с сохраненным в нем изображением;

*.vss - расширение, присущее файлам, в которых сохранены пользовательские или стандартные библиотеки. Объекты, хранящиеся в этих библиотеках, называются мастерами;

*.vst - расширение, присущее файлам, занимающим промежуточное положение между пустой страницей и законченным документом;

*.vsw - расширение файлов, в которых содержится информация рабочего поля документа, сохраненного в последний момент записи этого файла.

Параметры страницы определяются при выполнении команды File >Page Setup. В открывающемся окне Page Setup устанавливаются следующие свойства:

Print Setup - параметры текущего принтера.

Page Size - параметры страницы.

Drawing Scale - масштаб изображения.

Page Properties - свойства страницы, включая имя страницы, размер теней фигур, единицы измерения страницы, значения отступов от ее краев.

Layout and Routing - стиль соединения фигур и объектов в документе.

Создание нового документа выполняется с помощью команды File > New, открытие существующего - с помощью команды File > Open.

Для удобства изображения с документом на рабочей странице нанесена сетка, размерность которой соответствует принятым настройкам в окне Layout and Routing.

Команды меню (рис. 2.1) традиционно разбиты на подразделы, объединенные общей темой:

File - содержит команды работы с документами: создание, запись, изменение свойств документа, печать и т. д. Кроме того, в этом разделе находится папка с формами (Stencils), которая содержит пользовательские или встроенные мастера и фигуры, используемые при создании изображения.

Edit - содержит команды редактирования фигур и изображения, позволяющие копировать, дублировать, удалять, осуществлять поиск и замену графических объектов. Кроме того, в этом разделе содержится команда Undo (Отмена) и Redo (Возврат). Число возможных шагов возврата определяется настройками в окне диалога Toolls > Options на вкладке General.

View - содержит команды, позволяющие управлять отображением на экране самого изображения и элементов интерфейса.

Insert - содержит команды, позволяющие вставить рисунок, новую страницу, комментарий, гиперссылку, объект и т. д.

Format - содержит команды для управления форматом фигур.

Tools - содержит команды, макросы и параметры настроек свойств позиционирования и редактирования фигур и их элементов. Кроме того, тут же содержатся и настройки самого Visio.

Shape - содержит полезные команды, выполняющие определенные действия над фигурой или группой фигур.

Window - содержит традиционные команды управления окнами.

Help - содержит справочный материал по работе с пакетом Visio.

Панель инструментов во многом повторяет команды меню. При первоначальном открытии пакета Visio на экране появляется стандартная панель

инструментов (рис. 2.2) и панель форматирования (рис. 2.3).

Необходимые дополнительные панели могут быть установлены с помощью команды View > ToolBar.

Одной из отличительных особенностей Visio является наличие трафаретов. По умолчанию панели трафаретов располагаются с левой стороны окна, однако могут быть настроены при нажатии правой кнопки мыши в верхней части выбранного трафарета. Содержащиеся на палитре трафаретов фигуры называются мастерами.

Основные категории трафаретов можно увидеть при выполнении команды File > Stencils. Следует отметить, что Visio предоставляет очень большой выбор разнообразных по назначению стандартных трафаретов, объединенных общей темой. Например, незаменимой библиотекой при описании бизнес-процессов на предприятии станут мастера, представленные в категории Marketing Clip Art.

Кроме тематических трафаретов в Visio широко используются трафареты, объединенные в группу Visio Extras. Данные трафареты позволяют добавить на страницу фон, заголовки и рамки, создать у фигуры текстовые выноски. Специальный трафарет Connectors содержит все доступные соединительные линии.

Для украшения или придания рисунку большей наглядности целесообразно использовать трафареты Clip Art, Symbols и Embellishments, в которых собраны рисунки и значки.

Место размещения панелей и трафаретов не ограничивается областью главного окна - их можно размещать на рабочем столе.

2.2.2 Методика выполнения работы.

?.1. Загрузите пакет Visio, нажав на кнопку Пуск и выбрав команду Программы. Познакомьтесь с интерфейсом окна, панелями инструментов, командами меню.

2. Создайте в рабочей папке GRnnn Visio-документ, cохраните его под именем Projekt_1.vsd.

3. Определите свойства документа, установив масштаб изображения 1cm = 0,5 cm (Page Properties > Drawing Scale > Custom Scale).

4. Измените масштаб изображения, установив его равным 65% (File > Zoom), воспользовавшись панелью инструментов или командами меню View > Zoom.

5. На первой странице документа создайте рисунок, схематично отражающий бизнес-окружение инновационного предприятия, включив в него изображения из трафаретов, соответствующих вашему предприятию. Пример представлен на рис. 2.4.

??. Настройка пользовательского интерфейса

1. Создайте пользовательский трафарет и поместите на нем стандартные и созданные самостоятельно фигуры и элементы по теме вашего проекта. В качестве идеи по наполнению трафарета воспользуйтесь рис. 2.5.

Для создания трафарета "с нуля" необходимо:

? выбрать команду File > Stencils > New Stencils;

? появившийся пустой трафарет заполнить подготовленными в рабочем окне приложениями. Переименовать новые мастера, используя команду

контекстного меню Edit Master > Master Properties. В поле Promt ввести описание, которое будет появляться в качестве всплывающей подсказки при наведении курсора мыши на мастер;

? сохранить трафарет под именем My_Master. С этой целью следует установить указатель мыши на заголовок трафарета и выбрать команду Save.

Трафареты записываются в отдельном файле с расширением *.vss, что позволяет их использовать наряду со стандартными трафаретами приложения Visio. Для открытия трафарета используется команда File > Stencils > Open Stencils.

2. Создайте собственный стиль для форматирования автофигур. С этой целью необходимо:

? выбрать команду Format > Define Styles и в появившемся диалоговом окне DefineStyles ввести название стиля (My Style);

? в открывшемся окне выбрать базовый стиль. В разделе Change с помощью кнопок Text, Line и Fill внести соответствующие изменения в базовый стиль. После завершения редактирования стиля нажать кнопку Apply для применения стиля к выделенным объектам или воспользоваться кнопкой Ok для добавления стиля к существующему списку стилей.

???. Построение иерархических моделей средствами пакета Visio

Каждый тип инновационного предприятия имеет свои особенности с точки зрения организации процесса управления и соответственно его автоматизации. С помощью методов визуального моделирования областей инновационной деятельности можно эффективно анализировать "узкие места" и оптимизировать отдельные бизнес-процессы.

Процесс управления имеет иерархическую структуру. Декомпозиция деятельности предприятия начинается с выявления миссии предприятия, цели, подцелей и мероприятий по их достижению, к которым могут относиться проекты, программы, функции и т. д. Именно организационная структура определяет эффективность бизнес-процессов, качество кадрового потенциала, связывает в единый системный процесс управленческие и предпринимательские функции, реализуемые предприятием в рамках бизнеса.

Схема организационной структуры служит для понимания принципов взаимодействия между подразделениями предприятия, отражая формальные отношения и взаимосвязи. При разработке или реорганизации организационной структуры предприятия рекомендуется познакомиться с типовыми структурами [1, 2].

Существует два варианта схемы организационной структуры: вертикальные и горизонтальные схемы. В вертикальной схеме (рис. 2.6) вертикальные линии отражают иерархическую подчиненность и горизонтальную ориентацию. Горизонтальная схема привлекательна с точки зрения графического отображения, особенно для крупных организаций.

?V. Разработка организационной структуры предприятия

1. Представьте на странице проекта функциональную структуру организации средствами Visio в соответствии с рис. 2.6. Проанализируйте ее. Выделите элементы функциональной структуры, относящиеся к реализации основных бизнес-процессов.

2. Адаптируйте представленную структуру для своего варианта.

4. Выполните декомпозицию нескольких бизнес-процессов, отображенных на схеме мегапроцессов предприятия или организации. Например, бизнес-процесс размещения и хранения продукции на складе, представленный на рис. 2.8, включает подпроцессы приема товара на склад, инвентаризации товара, резервирования товара при поступлении заявки, отпуск товара, а также работы, связанные с отбраковкой продукции. Общая схема подпроцессов предназначена для представления основных концепций в бизнеспроцессе, однако только частично подходит для отображения информационных потоков в полном объеме.

5. Выполните декомпозицию подпроцессов на отдельные работы и операции. Этот уровень декомпозиции должен отражать последовательность мероприятий/действий и документопотока для административного бизнеспроцесса. Как правило, на этом этапе моделирования используются блок-схемы. Такая схема может быть дополнена информацией о документах, необходимых для реализации работы или текстовыми комментариями. Пример подобного рода декомпозиции представлен для подпроцесса "Работа с браком" на рис. 2.9.

6. Сохраните разработанные в MS Visio модели в формате *.html и представьте их для проверки преподавателю.

2.3 Порядок выполнения работы

Задания к лабораторной работе: Разработать и выделить следующие этапы:

* формирование инновационной идеи и постановка цели проекта;

* маркетинговые исследования идеи проекта;

* структуризация проекта;

* анализ риска и неопределенности;

* выбор варианта реализации проекта.

Работу выполнить, используя Ms Visio:

* На первой странице документа создайте рисунок, схематично отражающий бизнес-окружение инновационного предприятия, включив в него изображения из трафаретов, соответствующих вашему предприятию.

* Создайте пользовательский трафарет по теме вашего проекта.

* Постройте иерархическую модель средствами пакета Visio

* Представьте на странице проекта функциональную структуру организации.

* Выполните декомпозицию нескольких бизнес-процессов, отображенных на схеме мегапроцессов инновационного предприятия или организации.

2.4. Контрольные вопросы

2.4.1. В процессе формирования инвестиционного замысла проекта должны быть получены ответы на следующие вопросы:

1.цель проекта;

2. район размещения;

3. назначение, мощность и основные характеристики объекта инвестирования;

4. срок окупаемости;

5. доходность проекта;

6. предполагаемые источники и схема финансирования.

7. Существуют ли чисто информационные бизнес-процессы (не сопровождающие материальные потоки)?

8. Какие методы и подходы к улучшению бизнес процессов вы знаете?

9. Что вы понимаете под термином "декомпозиция бизнес-процесса"?

10. К какому типу программного обеспечения относится MS Visio?

11. Для решения каких задач целесообразно применение пакета MS Visio?

12. В чем заключается настройка интерфейса пользователя MS Visio?

13. Что такое трафарет в Visio?

14. Какие расширения в имени файлов возможны при сохранении файлов, созданных в MS Visio?

2.4.2. Бизнес-портфель: анализ сложившегося портфеля продукции и услуг фирмы

Используемые модели: модель жизненного цикла инноваций, модель инновационных движущих сил на отраслевом рынке, модель жизненного цикла товара, модель "кривой опыта" или "кривой обучения". модель конкурентных движущих сил на отраслевом рынке (М. Портер и Э. Гроув).

15. Каково состояние существующего портфеля продукции фирмы?

Постройте модель (таблицу) портфеля продукции. Прокомментируйте, какие продукты и услуги вносят наибольший вклад в общие доходы?

16. Каковы стадии жизненного цикла вашего инновационного продукта?

Постройте жизненный цикл инноваций по 1-3 основным продукта. Укажите, на каких стадиях они находятся в настоящее время.

17. Каков жизненный цикл товара основного продукта фирмы?

Построить модель жизненного цикла товара для основного продукта. Указать свойственный для данного отраслевого рынка высокий и средний уровень темпа роста рынка, долю рынка основного (или 2-3 конкурентов). Указать данные продукта.

2.4. 3. Цель развития: выбор, формулирование, построение и расчет дерева цели развития фирмы. Используемые модели: база целей развития фирмы, дерево цели, схема расчетов коэффициентов дерева цели.

18. Каков перечень основных целей развития, имеющих отношение к фирме, то есть, какова так называемая "база целей развития"?

Даются полные формулировки 5-7 целей развития (например, по прибыли, доле рынка, цене, новым продуктам, новым технологиям, ресурсам, новым компонентам организационного механизма и системы управления, качеству продукта, объему производства, сокращению издержек, формированию брэнда и т.д.).

19. Как сформулирована выбранная цель развития?

Дайте формулировки выбранной основной цели развития.

20. Как будет построено дерево цели, какие будут уровни, и какой вид будет иметь дерево цели?

Разбить главную цель на ряд подцелей 1-го (продуктовый) и 2-го (технологический) уровней (возможен и 3-й уровень: качество, эффективность, цены, сервис и т.п.). Решить, каков будет вид дерева цели: граф типа "дерево" или типа "циклический" ("сетевой") граф. Построить дерево.

Лабораторная работа №3.

Методы проектирования: функционально-стоимостной анализ

3.1. Цель работы - выявить оценку стратегического инновационного климата. Провести СТЭП/STEP-анализ внешней среды и анализ внешней инновационной и конкурентной среды.

3.2. Теоретическое введение. Метод ФСА рекомендуется применять при проектировании новых изделий и технологий, модернизации освоенных в производстве изделий, реконструкции фирм, снижении затрат основного и вспомогательного производства, сырья, топлива, материалов и энергии, для экономии людских ресурсов. При проведении ФСА следует помнить, что основные элементы (функции), составляющие 5% от общего числа элементов, имеют долю в общей стоимости системы, равную 75%. Именно на эту группу элементов и необходимо в первую очередь обратить внимание. Погрешность итоговой калькуляции при проведении ФСА должна быть на порядок меньше объема снижения себестоимости. Характерные ошибки при проведении ФСА: слабое привлечение специалистов, отвлечение на одну из первых идей, получение избыточной или недостаточной информации.

Темпы роста рынка высокие 1,3 2,2 10,0 низкие 1,1 низкая 1,0 высокая Относительная доля рынка Рис.1.3. Матрица БГК

Матрица БКГ (рис. 1.3),- это метод стратегического планирования на предприятии, который используется для сопоставления рыночных позиций различных изделий и формирования продуктово-рыночной стратегии предприятия.

Основная идея метода: стратегии продукта и рынка должны быть согласованы. Метод основывается на закономерностях "жизненного цикла" продукта. Модель матрицы БКГ предполагает, что темпы роста рынка (бизнеса) и относительная доля предприятия на рынке оказывают наибольшее влияние на прибыль и ликвидность.

В табл. 1.3 значения показателей "емкость рынка", "рост рынка" и "доля рынка сильнейшего конкурента" берутся из данных СМИ. Планируемый объем реализации определяется как произведение планируемой доли рынка на емкость рынка по каждому изделию. Доля изделия в общем объеме реализации определяется как частное от деления планируемого объема реализации данного изделия на сумму планируемого объема реализации по всем рассматриваемым изделиям из "портфеля предложений". Относительная доля рынка по каждому изделию рассчитывается как частное от деления планируемой доли рынка, которую предполагает занять организация на данном рынке сбыта продукции, на долю рынка сильнейшего конкурента. Меняя планируемую долю рынка по изделиям из "портфеля", анализируя уровень конкурентоспособности изделий и положение их на рынках сбыта (по состоянию матрицы БКГ), выбирают изделия для производства и принимают решение об объемах их реализации по рынкам, т.е. формируют продуктово-рыночную стратегию развития организации.

СТЭП/STEP-анализ внешней среды и анализ внешней инновационной и конкурентной среды. Используемые модели: модель СТЭП/STEP-анализа, модель "контактной аудитории" - инновационной среды, конкурентной среды, зон стратегических ресурсов, местной среды, модель пяти конкурентных движущих сил М. Портера, модель движущих сил бизнеса Э. Гроува, модель Раменского-Фризевинкеля. Оценивается влияние технологических кластеров (модель М. Портера), технологических и научных парков (в том числе промокругов) и технополисов. Оценивается влияние инновационной политики предприятий, классифицируемых по модели Раменского-Фризевинкела: "виоленты" ("гордые львы", "могучие слоны", "неповоротливые бегемоты"), "патиенты" ("хитрые лисы"), "эксплеренты" ("первые ласточки"), "коммутанты" ("серые мыши"). Дается оценка стратегических (наиболее важных) ресурсов: инновационных продуктов, информации и знаний, сырьевых и топливно-энергетических, материально-технических, технологического оборудования, трудовых ресурсов, земли и площадей, финансовых ресурсов.

Дается оценка влияния местных органов власти, влиянию средств массовой информации, влиянию групп общественного мнения (Рис.2.3. Оценка уровня конкурентоспособности ).

Рис.2.3. Оценка уровня конкурентоспособности

Оценка уровня конкурентоспособности Формирование продуктовой стратегии с использованием матрицы Оценка значимости параметров изделий Анализ и выбор рынков сбыта Выбор аналогов для каждого параметра Расчет таблиц для построения матриц Оценка уровня конкурентоспособности каждого изделия из "портфеля" Построение матрицы для каждого отобранного рынка Формирование продуктовой стратегии организации

Подводить итог и строить общую оценку можно исходя из среднеарифметического значения оценок компонентов климата. Если работа носит исследовательский характер, то можно учесть их удельный вес, при условии, что их сумма будет равна единице.

3.3. Порядок выполнения работы. Дается оценка компонентов внешней инновационной микросреды - так называемой "контактной аудитории". Необходимо провести СТЭП/STEP-анализ. Дается укрупненная оценка наиболее важным для бизнеса движущим конкурентным силам: внутриотраслевой конкуренции, влиянию поставщиков, влиянию потребителей, влиянию производителей товаров-заменителей (субститов), влиянию случайных конкурентов.

Сущностью метода функционально-стоимостного анализа (ФСА) является проведение анализа для оценки функций объекта или системы и снижения всех излишних затрат. Метод реализуется в следующей последовательности: 1) определяются функции элементов изделия или системы; 2) оценивается стоимость выполнения каждой функции; 3) выявляются "недостающие", "лишние" функции и функции с чрезмерными затратами на реализацию; 4) включаются элементы с нужными функциями, исключаются элементы с ненужными функциями и выбираются наиболее рациональные решения элементов с чрезмерными затратами; 5) внедряются результаты функционально-стоимостного анализа.

ССВУ/SWOT-анализ условий реализации инновационной стратегии: матрица ССВУ/SWOT-анализа. Составьте списки - по 5-10 позиций в каждом. Будет четыре списка, в общем 20-40 позиций. Отберите по 2-3 позиции. Например, 3 сильных сторон, 3 слабых стороны, 3 возможности, 3 угрозы. Составьте 4 частных матрицы: 1) сильные стороны - возможности, 2) сильные стороны - угрозы, 3)_ слабые стороны - возможности, 4) слабые стороны - угрозы.

Сопоставьте сложившиеся пары и установите, есть ли у них взаимное влияние. Сделайте выводы о ключевых факторах успеха, кризисных ситуациях и нейтрализации.

Надо из оценки потенциала и оценки климата составить общую оценку позиции и отразить ее на графике позиций, как Рисх .

На графике позиций необходимо отразить целевую позицию Рцел и сравнить ее с исходной позицией Рисх . Провести между ними вектор развития.

3.4. Контрольные вопросы

1. Каков климат инновационного окружения?

2. Каков конкурентный климат?

3. Какие стратегии для вашей инновации предпочтительные?

4. Какая стратегия больше подходит, исходя из анализа матрицы БКГ?

Лабораторная работа № 4.

ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ

ИННОВАЦИОННЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

4.1 Цель работы - научиться построению графического материала в программе "График- студия Лайт 7"; IDEF0 .

4.2 Теоретическое введение. Инновационное преобразование форм бизнеса, уровень динамики процессов в сфере сервиса, развитие и внедрение информационных технологий в значительной степени явились инновационными для многих проектов, в которых задействованы четыре основных компонента современного бизнеса: процессы, люди, организационная структура и товары. Инновационные принципы бизнес-процессов основываются на четырех подходах: методика быстрого анализа решения (FAST); бенчмаркетинг процесса; перепроектирование процесса; реинжиниринг процесса.

Для решения задач функционального моделирования, т. е. описания процессов, которые мы стремимся получить, широко используется методология структурного анализа и проектирования (Structured Analysis and Design Technique - SADT). Возможность использования SADT-методологий в различных сферах практической деятельности и отражение общесистемных характеристик процессов (управление, механизмы, ограничения, выходные результаты) делают эту методологию весьма привлекательной.

В начале 90-х гг. в США на основе SADT был принят стандарт моделирования бизнес-процессов IDEF0 (http://www.idef.com). Этот стандарт получил широкое распространение в таких областях, как проектирование информационных систем, автоматизация производства, создание программного обеспечения, моделирование сложных систем из широкого спектра областей (банковское дело, очистка нефти, планирование промышленного производства, системы наведения ракет организация материально-технического снабжения, методология планирования, технология программирования).

(Computer Aided Software Engineering). В настоящее время под термином "case-средства" понимаются программные средства, поддерживающие процессы создания и сопровождения информационных систем, включая анализ и формулировку требований, проектирование прикладного программного обеспечения (приложений) и баз данных, генерацию кода, тестирование, документирование, обеспечение качества, конфигурационное управление и управление проектом, а также другие процессы. В настоящее время рынок case-средств чрезвычайно разнообразен.

Между тем использование современных методик и инструментов позволяет минимизировать риски и решать возникающие на различных этапах реорганизации бизнес-процессов проблемы оптимальным образом. Прежде чем пытаться улучшить тот или иной бизнес-процесс и внедрить информационную систему, целесообразно проанализировать, как работает предприятие в настоящий момент. При этом следует установить способы его взаимодействия с внешней средой (клиентами, поставщиками, партнерами) и внутри корпоративных подразделений, а также оценить состояние и особенности деятельности на рабочих местах сотрудников. После детального обследования и формирования модели AS-IS можно перейти к созданию модели TO BE (Как будет), устранив существующие недостатки. При этом возможно создание нескольких моделей TO BE, из которых при задании определенного критерия можно выбрать наилучшую. Следует еще раз отметить, что функциональное моделирование как средство описания начального и конечного состояния предприятия - до и после реорганизации чрезвычайно эффективно при инновационной реорганизации, связанной с процессом внедрения или модернизации информационной системы. Поскольку процесс внедрения информационной системы, как и всякий другой процесс, может быть представлен в виде модели, отражающей в этом случае мероприятия по внедрению или совершенствованию корпоративной информационной системы, то степень возможных рисков при выполнении работ и операций процесса внедрения значительно снижается.

4.2.2 Методика выполнения работы. SADT-методология предписывает построение иерархической системы диаграмм - единичных описаний фрагментов системы. При этом сначала производится описание системы в целом и ее взаимодействия с окружающим миром (контекстная диаграмма) (рис. 4.1), после чего производится функциональная декомпозиция - система разбивается на подсистемы и каждая подсистема описывается отдельно (диаграммы декомпозиции) (рис. 4.2).

На следующем шаге подсистема разбивается на более мелкие функции и так далее до достижения нужной степени детализации. После каждого сеанса декомпозиции возможно проведение экспертизы: каждая диаграмма проверяется экспертами предметной области, представителями заказчика, людьми, непосредственно участвующими в моделируемом бизнес-процессе. Такая технология позволяет построить модель, адекватную предметной области на всех уровнях абстрагирования.

Необходимость тщательной проработки моделей с различной, подчас весьма значительной степенью глубины анализа, способствовала появлению программно-технологических средств специального класса - case-средств.

4.3 Порядок выполнения работы.

1. Определить основные компоненты предприятия(фирмы): процессы, люди, организационная структура и товары;

2. проанализировать, как работает предприятие в настоящий момент;

3. составить графическое представление инновационного материала;

4. оформить графики и рисунки в "График - студия Лайт7"; IDEF0 (по усмотрению).

4.4 Контрольные вопросы

1. Как влияют на инновационный процесс четыре основных компонента современного бизнеса: процессы, люди, организационная структура и товары?

2. Охарактеризуйте методологию структурного анализа и проектирования (Structured Analysis and Design Technique - SADT).

3. Охарактеризуйте методологию "График - студия Лайт7".

4. Сделайте сравнительный анализ этих графических материалов.

Планирование проекта с помощью Microsoft Project. Теоретическое введение для лабораторных работ №№5,6,7,8.

Приводятся основные сведения и методические указания по планированию проектов с помощью "Microsoft Project". Работа включает три раздела: "Планирование проекта"; "Стоимостной анализ проекта"; "Управление рисками". Методические указания включают последовательность шагов на каждом из этапов и иллюстрируются многочисленными экранами представления информации.

Microsoft Project - это простой в использовании инструмент эффективного календарного планирования, отслеживания и обмена проектной информацией. Microsoft Project предназначен для широкого круга пользователей.

Основные преимущества при использовании Microsoft Project:

* Высокая организация работы с помощью мощного механизма и широких возможностей календарного планирования Microsoft Project

* Удобное и полное отслеживание всех изменений и событий по проектам

* Широкие возможности настройки календарных планов в полном соответствии со спецификой проектов

* Разнообразные представления проектов, настройка представлений, разнообразные механизмы фильтрации и группировки проектной информации.

Microsoft Project на рынке систем управления проектами. Оценка Gartner.

Gartner отметил сильные стороны Microsoft Project 2010:

1. Возможность производить расчет расписаний и управление сложными проектами размером, достигающим как минимум 10.000 задач. (Заметим, что проект в 10.000 задач требует затрат примерно в 1 человеко - год только на ввод и отслеживание такого количества задач).

2. Улучшенные средства групповой работы позволяют управлять несколькими проектами большому числу пользователей.

3. Наличие средств для управления ресурсами (раздел отчета "Strengths"):

* роли (квалификации) ресурсов

* управление доступностью ресурсов

* новые портфели проектов

* корпоративные пулы ресурсов

* уникальные средства анализа различных сценариев развития проекта

4. Возможность реализации на MS Project 2010 методики быстрой реакции на меняющиеся условия на рынке (Time-to-Market).

5. Отличная интеграция с Microsoft Office, включая свободный обмен информацией через Excel, Outlook, MS Visio.

6. Интеграция с библиотекой проектной документации на базе Share Point, не имеющая аналогов у конкурентов.

7. Технология SOAP позволяет интегрировать MS Project 2010 с корпоративными системами финансового учета, управления кадрами и др.

Планирование проекта "шаг за шагом". Предположим, вам необходимо разработать план внедрения автоматизированной системы управления взаимоотношениями с клиентами для банка. Вам, как менеджеру проекта, предстоит спланировать стадии и задачи предстоящего проекта, определить ресурсы для проекта, произвести расчет бюджета и проработать риски проекта. Рассмотрим, как это сделать с помощью Microsoft Project шаг за шагом.

После запуска Microsoft Project вы увидите следующий экран (рис.1):

Рис. 1 Первоначальный вид экрана после открытия программы

Воспользуемся панелью помощника составления проекта (с левой стороны под словом задачи). С его помощью мы сможем:

* Задать начальные параметры проекта

* Определить рабочие часы и дни

* Ввести список задач по проекту

* Разбить задачи по фазам

* Определить сроки выполнения задач

* Добавить дополнительную информацию к задачам

* Добавить новые столбцы для особых сведений

* Установить контрольные точки по проекту, ограничения

* Идентифицировать риски проекта

* Добавить документы в проект

* Опубликовать информацию о проекте на Web-сервере

Итак, определим начальные параметры проекта. Щелкните мышкой по Определение проекта:

вам предлагается ввести планируемую дату проекта. Введем дату 01.04.2006.

Для сохранения данной информации и перехода к следующему шагу нажимаем Сохранить и перейти к шагу 2:

На втором шаге вам предлагается определить, разместить ли информацию по проекту на Web-сервере Microsoft Project (рис.2). Выбираем Нет; в дальнейшем при наличии настроенного Web-сервера и необходимости возможно опубликование вашего проекта с помощью задания соответствующих настроек в меню приложения.

Рис. 2 Размещение информации о проекте

Движемся дальше, нажимая Сохранить и перейти к шагу 3:

Рис.3 Сохранить и закончить работу

Далее программа сообщает вам, что теперь вы готовы, чтобы планировать проект.

Нажимаем Сохранить и закончить работу (Рис.3).

Следующим вашим шагом в планировании проекта будет задание рабочего времени в ходе проекта. Для этого на панели помощника щелкаем по Определение рабочего времени проекта и видим следующий экран (рис.4):

Рис. 4 Календарь участников проекта

Здесь можно установить шаблон календаря для участников проекта. В календаре указываются рабочие часы и рабочие дни в течение недели. Возможно наличие нескольких шаблонов календарей, которые впоследствии вы сможете привязывать к участникам проекта.

Переходим к следующему шагу (Сохранить и перейти к шагу 2), где вы можете поменять типовые настройки шаблона календаря Стандартный.

Предположим, рабочие часы в вашей организации с 9.00 до 18.00 с перерывом на обед с 13.00 до 14.00; рабочая неделя 5-дневная - с понедельника по пятницу включительно.

Устанавливаем эти значение на панели помощника.

Переходим к следующему шагу - заданию нерабочих и праздничных дней. Щелкните мышкой по Изменить рабочее время, после чего появится календарь, где вы можете определить такие дни.

Выберем месяц март, и установим 8-е число нерабочим днем. Выделяем соответствующую дату и справа указываем Нерабочее время (рис.5).

Рис. 5 Задание праздников и выходных дней

Сохраняем настройки (кнопка OK) и переходим к следующему шагу.

Здесь вы можете установить параметры рабочего времени (рис.6), а именно:

* Продолжительность рабочего дня (Часов в дне)

* Количество рабочих часов в неделе (Часов в неделе) Количество рабочих дней в месяце (Дней в месяце) Оставляем введенные настройки по умолчанию и переходим к следующему шагу. Далее вам предлагается задать новые или редактировать существующие шаблоны календарей. Если вы не предполагаете использование нескольких проектных команд с рабочим временем, отличающимся от заданного ранее, пропускаем данный шаг и движемся дальше, щелкая по Сохранить и закончить работу.

Рис. 6 Установление параметров рабочего времени

Следующий этап - определение списка задач по проекту

(Ввод задач проекта) - один из самых важных в проектном управлении.

Вернемся к нашему примеру - внедрения автоматизированной системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM - Customer Relationship Management) в банке.

Инновационный пилотный проект такого внедрения состоит из нескольких стадий:

* Разработка технического задания

* Настройка системы

* Ввод в опытную эксплуатацию

* Ввод в промышленную эксплуатацию

На этапе разработки технического задания определяются бизнес - цели проекта и детализируются требования к системе. По завершению согласования технического задания оно подписывается и Заказчиком, и Исполнителем.

Введем названия данных стадий в Microsoft Project, рис.7

Рис.7 Стадии проекта

Поскольку каждую из стадий мы можем разбить на несколько задач, то с помощью функции в меню Вставка --> Новая задача (Insert --> New task) (или нажатием клавиши Ins на клавиатуре) внесем первую задачу этапа разработки технического задания "Встреча команды проекта. Актуализация и согласование ПЛАН - ГРАФИКА работ на этап". Чтобы внести новую задачу в проект, вы должны установить курсор или выделить строку задачи, перед которой хотите добавить задачу (рис.8).

Рис.8 Внесение новой задачи в проект.

Далее, выделив строку "Встреча команды проекта. Актуализация и согласование ПЛАН - ГРАФИКА работ на этап", на панели инструментов щелкаем по кнопке (На уровень ниже) и наша задача оказывается в составе стадии "Разработка технического задания" (рис.9)

Рис. 9 Корректировка задач

Панель инструментов содержит также кнопку, которая позволяет вам переместить задачу на уровень выше: (На уровень выше, Outdent).

В рамках технического задания в проект входит интервьюирование заинтересованных лиц банка. Приведем типовой перечень блоков требований, собираемых во время интервью:

> Формализация требований к ведению информации о КЛИЕНТАХ, КОНТАКТНЫХ ЛИЦАХ

> Формализация требований по настройке процесса СОПРОВОЖДЕНИЯ СУЩЕСТВУЮЩИХ КЛИЕНТОВ

> Формализация требований к ОПОВЕЩЕНИЯМ по клиенту

> Формализация требований к ПРОДУКТОВОМУ КАТАЛОГУ

> Формализация требований по работе с ПОТЕНЦИАЛЬНЫМИ СДЕЛКАМИ

> Формализация требований по настройке процессов ПРОДАЖ БАНКОВСКИХ ПРОДУКТОВ

> Формализация требований по автоматизации работы с ТИПОВЫМИ БАНКОВСКИМИ ДОКУМЕНТАМИ

> Формализация и согласование механизма интеграции с АБС

> Формализация требований по интеграции с почтовой системой

> Формализация требований по настройке ПРАВ ДОСТУПА (матрица доступа: пользователи/функционал)

> Формализация форматов ОТЧЁТОВ

Объединив задачи в один подэтап, добавляем их в проект. Также в рамках этапа проводятся следующие задачи:

> Подготовка документа ТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

> Согласование Технического задания

> Подписание Технического задания

Таким образом, у нас должен получиться план первого этапа, как на рисунке 10:

Рис.10 Формирование полного списка задач

После того, как у нас сформировался полный список задач на первую стадию, рассмотрим, как в Microsoft Project осуществляется настройка задач, их очередность и взаимозависимость.

Двойным щелчком по первой задаче "Встреча команды проекта. Актуализация и согласование ПЛАН - ГРАФИКА работ на этап" открываем окно настройки задачи (рис.11:

Рис.11 Настройка задач

Ключевые поля, которые мы будем изменять на основной закладке Общие, это Длительность задачи, даты начала и окончания задачи, Процент завершения. В поле длительности возможно указание в минутах, часах, днях, неделях и месяцах. Отметьте поле Предварительная оценка, если даете приблизительную оценку длительности.

На второй закладке Предшественники фиксируется зависимость задачи от других.

Например, для первой встречи интервью она будет выглядеть следующим образом:

Рис.12 Взаимозависимость задач

Строка со ссылкой на первую задачу проекта указывает на то, что вторая задача может начаться сразу же после завершения первой. Тем не менее, вы можете изменить период паузы между последовательными задачами, меняя поле Запаздывание.

На закладке Ресурсы вы указываете, какие ресурсы вам необходимы для исполнения задачи. Это могут быть и людские ресурсы, и производственные. В качестве людским ресурсов выступает команда проекта: руководитель проекта, консультанты, разработчики, технические писатели, системные архитекторы, тренеры и др. К производственным ресурсам можно отнести необходимое аппаратное обеспечение, помещение для проведения переговоров, проектор и т.д. Например, ресурсы первой задачи - встречи команды проекта для актуализации плана работ могут выглядеть следующим образом, рис.13:

Рис. 13. Ресурсы задач

В случае если ресурс может быть задействован не на всем протяжении задачи, то это можно зафиксировать в поле Единицы, уменьшив его степень вовлечения (в процентах).

Назначим ресурсы на задачи следующим образом:

Задача Ресурсы Встреча команды проекта. Актуализация и согласование ПЛАН - ГРАФИКА работ на этап Руководитель проекта

Руководитель проекта со стороны банка Серия ИНТЕРВЬЮ Формализация требований к ведению информации о КЛИЕНТАХ, КОНТАКТНЫХ ЛИЦАХ Консультант Формализация требований по настройке процесса СОПРОВОЖДЕНИЯ СУЩЕСТВУЮЩИХ КЛИЕНТОВ Консультант Формализация требований к ОПОВЕЩЕНИЯМ по клиенту Консультант Формализация требований к ПРОДУКТОВОМУ КАТАЛОГУ Консультант Формализация требований по работе с ПОТЕНЦИАЛЬНЫМИ СДЕЛКАМИ Консультант Формализация требований по настройке процессов ПРОДАЖ БАНКОВСКИХ ПРОДУКТОВ Консультант Формализация требований по автоматизации работы с ТИПОВЫМИ БАНКОВСКИМИ ДОКУМЕНТАМ Консультант Формализация и согласование механизма интеграции с АБС Консультант Формализация требований по интеграции с почтовой системой Консультант Формализация требований по настройке ПРАВ ДОСТУПА (матрица доступа: пользователи/функционал) Консультант Формализация форматов ОТЧЁТОВ Консультант Подготовка документа ТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ Руководитель проекта[30%]

Технический писатель

Консультант 2 Согласование Технического задания

Руководитель проекта; Руководитель проекта со стороны банка Подписание Технического задания Руководитель проекта; Руководитель проекта со стороны банка

На закладке Дополнительно нам понадобится очень важный признак задачи - "Пометить задачу как веху" - "контрольная точка" проекта, рис.14.

Рис.14. Закладка "дополнительно".

Например, задача "Подписание Технического задания" является контрольной точкой проекта.

Определив задачи проекта и оценив их длительность, можно запланировать их выполнение путем создания зависимостей задач.

По умолчанию Microsoft Project устанавливает для всех задач дату начала, соответствующую дате начала проекта, и вычисляет дату окончания проекта на основе наиболее продолжительной задачи.

Когда пользователь вводит зависимости задач, Project настраивает календарный план для более точного определения дат каждой задачи.

В Microsoft Project существует четыре типа зависимостей, рис.15:

1. Окончание - начало (Finish to Start): задача 2 не может начаться до окончания задачи 1

2. Начало-начало (Start to Start) - задача 2 не может начаться до начала задачи 1

3. Окончание - окончание (Finish to Finish) - задача 2 не может закончиться до окончания задачи 1 Рис.15 Четыре типа зависимостей

4. Начало - окончание (Start to Finish) - задача 2 не может закончиться до начала задачи 1

Выбор конкретного типа определяется характером отношения между задачей-предшественником и задачей-последователем.

Предшественник. Задача, дата начала или окончания которой определяет дату начала или окончания задачи-последователя.

Последователь. Задача, дата начала или окончания которой определяется задачей- предшественником.

Для быстрого создания зависимостей задач на диаграмме Ганнта, удерживая левой клавишей мыши, соедините последовательные задачи; при удержании на диаграмме должен появиться пиктограмма соединения (рис. 16)

Рис.16 Пиктограмма соединения

Укажем последовательность задач, как показано на нижеприведенной схеме на рис. 17.

Рис.17 Последовательность задач

Для расчета стоимости полного проекта нам необходимо запланировать задачи по следующим этапам проекта:

> Этап II. НАСТРОЙКА СИСТЕМЫ

> Этап III. ВВОД В ОПЫТНУЮ ЭКСПЛУАТАЦИЮ

> Этап IV. ВВОД В ПРОМЫШЛЕННУЮ ЭКСПЛУАТАЦИЮ

Этап настройки системы состоит из стадий и задач, описанных в таблице 1 и изображенных на рис. 18.

Перечень стадий и задач проекта

Таблица 1

Стадия/задача Длител. Дата начала Ресурсы Этап II. НАСТРОЙКА СИСТЕМЫ 32 дня 25.04. 06 Подготовка 3 рабочих мест для специалистов 2.5 дня 25.04. 06 Развёртывание ТЕСТОВОЙ ЗОНЫ (сервер, рабочие места, доп. модули) 1.5 дня 25.04. 06 Системный инженер Настройка рабочих мест для работ по интеграции 1 день 26.04. 06 Системный инженер Интеграция с АБС 23 дня 27.04. 06 Интеграция в части импорта информации о клиентах из АБС 3 дня 27.04. 06 Специалист III Интеграция данных с банковской системой в части счетов, проводок, остатков и оборотов по счетам 10 дней 02.05.2006 Специалист III Интеграция с АБС в части доступа к информации о РЕАЛИЗОВАННЫХ ПРОДУКТАХ 10 дней 16.05.2006 Специалист III НАСТРОЙКА СИСТЕМЫ 31 день 25.04.2006 Настройка системы для ведения информации о КЛИЕНТАХ, КОНТАКТНЫХ ЛИЦАХ 2 дня 25.04.2006 Специалист I Настройка закладок карточек КЛИЕНТА, КОНТАКТНОГО ЛИЦА 2 дня 27.04.2006 Специалист I Настройка процесса сопровождения существующего КЛИЕНТА 1 день 01.05.2006 Специалист I Разработка закладки карточки клиента НЕУДОВЛЕТВОРЕННЫЙ СПРОС 3 дня 02.05.2006 Специалист I Разработка механизма задания ОПОВЕЩЕНИЙ по КЛИЕНТУ (снижение оборотов, переводы денег и т.п.) 5 дня 05.05.2006 Специалист I Настройка закладки ВЛОЖЕНИЯ для ведения файлов с разбивкой по папкам 2 дня 12.05.2006 Специалист I Разработка механизма КОНТРОЛЯ ПОРУЧЕНИЙ, ЭСКАЛАЦИИ при невыполнении задач 2 дня 16.05.2006 Специалист I Настройка алгоритма определения ценности КЛИЕНТА для БАНКА 2 дня 25.04.2006 Специалист II Модификация карточек отображения реализованных ПРОДУКТОВ 3 дня 27.04.2006 Специалист II Настройка карточки СДЕЛКИ 3 дня 02.05.2006 Специалист II Настройка модуля БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ, загрузка КАТАЛОГА БАНКОВСКИХ ПРОДУКТОВ 3 дня 05.05.2006 Специалист II Настройка модуля учета ПРОЕКТНОГО ВРЕМЕНИ сотрудников 5 дней 10.05.2006 Специалист II Настройка ПРОЦЕССОВ ПРОДАЖ БАНКОВСКИХ ПРОДУКТОВ 3 дней 25.04.2006 Аналитик Внесение в ТИПОВЫХ ДОКУМЕНТОВ для запроса от клиента в систему 2 дней 28.04.2006 Аналитик Внесение в систему ТИПОВЫХ ДОГОВОРОВ 5 дней 02.05.2006 Аналитик Реализация отчетов по требованию Банка в дополнение к существующим при поставке 15 дней 17.05.2006 Специалист II Доработка основных интерфейсов по требованиям Банка 5 дней 30.05.2006 Специалист III Интеграция с CALL - центром 15 дней 18.05.2006 Специалист I

Рис. 18 Этап "настройка системы".

Перечень задач этапа ввода в опытную эксплуатацию расписан в таблице 2:

Этап "ввод в опытную эксплуатацию"

Таблица 2

Стадия/задача Длител. Дата нач. Ресурсы Этап III. ВВОД В ОПЫТНУЮ ЭКСПЛУАТАЦИЮ 23.13 дн 08.06.2006 Обучение администраторов Заказчика (группы 1-3 человека) 3 дня 08.06.2006 Тренер Инсталляция системы на рабочих местах (25 рабочих мест) 3 дня 13.06.2006 Системный инженер Настройка интеграции с почтовой системой Lotus Notes в части отправки, приема сообщений клиентам, ведение архивов сообщений 3 дня 16.06.2006 Специалист III Загрузка в систему первичных данных о клиентах 1.5 дня 21.06.2006 Специалист III Заведение пользователей и Настройка прав доступа пользователей 4 дня 22.06.2006 Аналитик Подготовка Документации (РУКОВОДСТВО ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ, ДОКУМЕНТАЦИЯ ПО ДОРАБОТКАМ) 10 дней 08.06.2006 Технический писатель 2 Обучение конечных пользователей Заказчика (25 человек)

3 дня 22.06.2006

Тренер Опытная эксплуатация системы 10 дней 27.06.2006 Аналитик Подписание протокола по итогам тестовой эксплуатации 1 час 11.07.2006 Руководитель проекта со стороны банка

Руководитель проекта Этап ввода в промышленную эксплуатацию описан в таблице 3 и представлен на рис.19:

Ввод в промышленную эксплуатацию

Таблица 3

Стадия/задача Длител. Дата начала Ресурсы Этап IV. ВВОД В ПРОМЫШЛЕННУЮ ЭКСПЛУАТАЦИЮ 2.13 дн 11.07.2006 Перенос проекта из ТЕСТОВОЙ ЗОНЫ в БОЕВУЮ 2 дня 11.07.2006 Системный инженер

Подписание акта приёма-сдачи работ

1 час

13.07.2006 Руководитель проекта; Руководитель проекта со стороны банка Рис.19 Ввод в опытную эксплуатацию.

Методики выравнивания ресурсов проекта

Определенную трудность составляет определение способа выравнивания ресурсов в рамках проекта, основная опасность таится в возможности получить радикальные изменения в рабочем расписании. Здесь мы обсудим некоторые способы выравнивания ресурсов.

Менеджеры проектов могут выбирать наилучший для себя метод с целью экономии времени и уменьшения своих разочарований.

Нам известно три метода построения плана проекта, плюс один, который рекомендует MS Project. Каждый метод предлагает различные способы построения зависимостей и выравнивания ресурсов:

* "Легкий" путь: введите операции, затем изменяйте стартовые даты операций для выравнивания ресурсов.

* Метод "Управляемый зависимостью": все операции, исполняемые одним ресурсом, соединяются цепочкой "финиш-старт".

* "Традиционный" путь: постройте иерархическую структуру работ (WBS), получите сетевую диаграмму, оцените продолжительность и стоимость операций, назначьте ресурсы, и выравнивайте расписание по ресурсам. Менеджер проекта может использовать этот метод, только исследуя трудно находимые установки.

Есть четвертый метод, указанный в маркетинге MS Project и файлах помощи: создайте ваш план, добавьте ресурсы и зависимости, и запустите алгоритм "авто-выравнивание ресурсов". Не рекомендуется использовать этот метод, за исключением случаев, когда необходимо быстро получить оценку даты завершения проекта. Программное обеспечение создает очень странную последовательность операций. Поэтому поколения закаленных пользователей за долгие годы выработали следующие рекомендации:

* "Если вы увидите клавишу "авто - выравнивания - ресурсов" в меню, никогда не нажимайте ее".

* "Я не люблю использовать "авто - выравнивание - ресурсов". Если Вы хотите использовать это, всегда сохраняйте ваш план перед нажатием на соответствующий пункт меню. Вы никогда не знаете, что произойдет после с вашим расписанием".

Типичная 'Легкая' диаграмма Гантта

Первый метод самый легкий в использовании. Он превосходен для простого, основанного на контрольных точках (milestone) плана или для плана верхнего уровня. Сначала введите все операции WBS. Не заводите никаких зависимостей, назначение ресурсов и объемов работ - по желанию. Введите длительность каждой операции, и установите нулевую длительность каждой контрольной точки.

По умолчанию, каждая операция начинается с даты начала проекта. Введите корректную дату начала каждой операции. Выберите такие даты начала, которые позволяют предшествующим операциям завершаться во время, и это позволит выровнять ваши ресурсы.

Преимущества: быстрое и легкое начало. Для проекта с менее чем 50 операциями, этот метод - самый короткий путь от WBS к расписанию. Чем больше информации вводит менеджер проекта, тем более полезны отчеты MS Project, но почти вся дополнительная информация опциональна.

Недостатки: бремя отслеживания зависимостей и распределения ресурсов падает полностью на менеджера проекта. Простые проекты - хорошие кандидаты, с небольшим количеством зависимостей и простым использованием ресурсов. Единственная ценность MS Project при использовании такого метода - формирование отчетов. Графические и табличные программы для таких случаев обычно лучше, требуя меньше времени и денег.

Метод "Управляемый зависимостью". Менеджер проектов может управлять датами операций с помощью зависимостей. Зависимости могут даже приводить к выравниванию ресурсов. Сначала активируйте опцию MS Project "автосвязь задач" (auto-link tasks) в диалоговом окне Опции (Options). Постройте WBS проекта. Если один человек исполняет несколько задач, введите их последовательно. Позвольте MS Project связывать задачу #1 с задачей #2, с задачей #3, и так далее. Назначьте ресурсы на каждую из задач. Удаляйте зависимости только тогда, когда Вы изменяете ресурсы. Например, ресурс A будет исполнять задачи от #1 до #7. Ресурс B будет исполнять задачи от #8 до #12. Удалите зависимость между 7 и 8, и оставьте связанным вместе от 1 до 7, и от 8 до 12 (рис.20).

Рис.20.Управляемая зависимостью сетевая диаграмма изображает схематически, кто на какой работает операции

Для этого метода знания длительности операций абсолютно необходимы, а оценки объемов работ очень желательны. MS Project вычислит дату завершения каждой операции. Цепочки зависимых задач выровнены по ресурсам, причем все ресурсы отдают 100% своего рабочего времени на каждую операцию от начала до конца. Создайте контрольные точки, чтобы отметить даты начала работы ресурса, и сделайте первое назначение зависимым от контрольной точки. Если дата контрольной точки изменится, все последующие операции сдвинутся вперед или назад во времени. Введите рабочие календари для каждого ресурса, и MS Project распределит операции относительно отпусков. Если фактическая доступность рабочего времени изменит даты начала и завершения, все операции в плане, на которые назначен такой ресурс, будут сдвинуты вперед или назад.

Недостатки: MS Project постоянно изменяет даты. Менеджер проекта должен внимательно контролировать план, отслеживая нежелательные автоматические изменения.

Выравнивание ресурсов работает только, если каждый ресурс назначен на полную загрузку только на одну операцию. Ресурсы, которые исполняют более одной задачи одновременно, расстраивают расписание.

Преимущества: Относительно легкая диагностика проблем расписания; следуйте по цепочкам работ в расписании. Зависимости легко запомнить, потому что они соответствуют назначениям на работы.

Даже если реальное исполнение проекта не соответствует жестким зависимостям в плане, MS Project часто выстраивает оставшиеся работы разумным, выровненным по ресурсам образом. Например, ресурс начинает как задачу #1, так и задачу #2 в одну и ту же неделю, даже при том, что в расписании операция #2 зависит от #1, финиш-старт. Остающаяся работа на задаче #2 автоматически смещается после 100% завершения задачи #1.

Менеджер проекта может также добавлять логические (т.н. "жесткие") зависимости, и MS Project будет поддерживать их. Например, если ресурс B не может начать задачу #12, пока ресурс А не завершит задачу #3, MS Project будет задерживать дату начала задачи #12 на время задержки даты завершения задачи #3. Управляемые ресурсами зависимости и необходимые (логические) зависимости поддерживаются одинаково в программе. Для контроля, добавьте колонку, называемую "Уникальный ID Предшественника" в представлении Гантта. Запишите уникальный ID для всех жестких зависимостей либо в описании операции, либо в текстовом поле каждой операции.

MS Project начинает назначения, когда ресурсы становятся доступны. Если задача #1 требует 4.25 часов для завершения в понедельник, то задача #2 получит ровно 3.75 часа в понедельник, заполняя восьмичасовой день. Это автоматически обеспечивает полную загрузку ресурсов.

"Традиционный" Путь. Третий метод обеспечивает самый высокий уровень управления. Он использует зависимости и ясно показывает распределение ресурсов без многочисленных автоматических изменений расписания. Начните с основной WBS, без зависимостей. Добавьте ресурсы, оценки объемов работ, и длительности каждой операции.

Создайте сетевую диаграмму. Создайте две контрольных точки: "старт проекта" и "финиш проекта." Все, что может реально начаться в любое время, должно быть зависимо от "старт проекта". Все, что может случиться в любое время вплоть до последней минуты - предшественник для "финиш проекта". Между этими двумя операциями каждая операция должна быть частью цепочки, которая начинается со "старта проекта" и завершается "финишем проекта". Используйте контрольные точки для выделения больших количеств зависимостей. Например, если пять задач должны завершиться прежде, чем четыре другие задачи могут начаться, создайте контрольную точку с наглядным названием, например "сборка завершена", с пятью задачами в роли предшественников и четырьмя задачами в роли последующих (рис.21).

Рис. 21 Традиционная сетевая диаграмма показывает только логические зависимости, помогая менеджеру сравнить альтернативы расписания и назначений ресурсов.

Назначения ресурсов не должны влиять на эти зависимости, так что они должны оставаться довольно статичными на стадии исполнения. По контрасту, во втором, "управляемом зависимостью" методе, зависимости изменяются каждый раз, когда ресурс переназначается. Сетевая диаграмма - полезная, постоянная карта проекта. Она показывает не изменяющиеся взаимосвязи операций.

Диаграмма Гантта покажет оптимистическую дату завершения проекта. Операции назначены без учета ограничений ресурсов. Добавление выравнивающих задержек сглаживает загрузку ресурсов.

Выравнивающие задержки позволяет менеджеру проекта точно управлять началом и завершением каждой операции без дополнительных зависимостей и фиксации даты старта. Выравнивающая задержка - скрытое поле, которая существует в двух местах: уровень задачи и уровень назначения ресурса:

* Уровень задачи самый легкий для применения, но самый трудный для управления. Просто добавьте колонку "Выравнивающая задержка" в диаграмме Гантта, или используйте представление "диаграмма выравнивания". Введите количество часов или дней задержки, и вся операция сдвинется во времени. К сожалению, задержка должна быть в АСТРОНОМИЧЕСКИХ днях или часах. Астрономические дни не учитывают нерабочее время и отпуска. Менеджеру проектов придется регулировать эти задержки вручную при изменении дат старта и финиша операций.

* Выравнивающая задержка на уровне назначений ресурсов может быть введена для каждого ресурса, назначенного на операцию. Она может быть задана часами или днями работы. Это обеспечивает гибкость выравнивания для любой работы. Если два человека назначены на задачу, но только один перегружен на 4 часа, задержите перегруженный ресурс на 4 часа. Дата старта работы другого ресурса не изменится. Однако чтобы задержать всю операцию, каждый ресурс, назначенный на операцию, должен быть задержан. Для упрощения сопровождения назначайте один и только один ресурс на операцию.

Выравнивающая задержка измеряется для зависимых задач. Например, если и задача #4, и задача #5 зависят от задачи #3, заканчивающейся в понедельник, они обе без задержки начнутся во вторник. При определении двухдневной задержки для #5, задача #4 начнется во вторник, а #5 начнется в четверг. Если дата завершения #3 сдвинется на вторник, даты старта зависимых задач сдвинутся на пятницу и среду.

Комбинируя % загрузки и выравнивающие задержки, менеджер проекта может точно смоделировать сложную работу. Люди могут исполнять много задач одновременно, участвовать во многих цепочках зависимых задач, и при этом полностью использовать все рабочее время и ни часом больше.

Недостатки: Этот метод трудоемок. Для создания организованной сетевой диаграммы большого проекта требуется много времени. Гораздо легче создавать зависимости, чтобы операции начинались в определенном порядке, вместо вычисления выравнивающих задержек и ввода их для каждой задачи. Менеджер проекта должен регулировать задержки в каждом отчетном периоде.

Преимущества: Непревзойденный контроль над расписанием и зависимостями. Создает удобочитаемую сетевую диаграмму. Разделяет решения о зависимостях от решений о назначениях и выравнивании ресурсов. Поддерживает произвольное исполнение отдельных операций как одним, так и многими ресурсами.

Контрольные события и жесткие зависимости контролируют изменения расписания, производимые MS Project. Если работа начинается раньше или позднее, MS Project только регулирует даты, когда даты контрольных событий изменяются.

Менеджер проектов имеет полный контроль. Обслуживание любого расписания требует времени - использование этого метода изменения расписания позволяет получить более предсказуемые и последовательные результаты.

Таким образом, сопровождение расписания - трудная работа. Ни один из этих методов не является оптимальным. Выбирая метод, тем не менее, менеджер проекта должен правильно концентрировать время и энергию. Каждый метод использует некоторые возможности MS Project и скрывает другие. Менеджер может выбрать правильный подход для каждой ситуации.

Вы можете смешивать все вышеуказанные подходы. Часто случается, что некий проект имеет различные потребности в каждой стадии. Один файл MS Project может использовать все эти методы.

Стоимостной анализ проекта. Если проект не отличается большим "размахом", содержит несколько задач и примерно такое же количество ресурсов, то ресурсное планирование вполне можно совместить с оценкой стоимости проекта. Тем не менее, бюджет проекта является достаточно самостоятельной его характеристикой, и зачастую требуется выделять соответствующую процедуру в отдельный этап планирования. Дополнительное преимущество такого подхода заключается в том, что он позволяет (хотя бы ненадолго) отделить "время" (длительность проекта) от "денег" (его стоимости).

Основные понятия. В MS Project разделяют два типа затрат: повременную оплату ресурсов и фиксированные (или разовые) выплаты.

В свою очередь, для каждого из трудовых ресурсов (исполнителей) может быть задана стандартная ставка и ставка сверхурочной оплаты.

Замечание - Сверхурочная оплата для материальных ресурсов не имеет смысла, поскольку для них не предусмотрен рабочий календарь.

Фиксированные выплаты могут быть определены как для исполнителей, так и для материальных ресурсов.

Примерами фиксированной выплаты для исполнителей могут служить оплата вызова стороннего специалиста и оплата труда по "твердой ставке".

Пример разовой оплаты материальных ресурсов - приобретение компьютеров.

Для материальных ресурсов фиксированные выплаты называются фиксированными затратами , для исполнителей - стоимостью использования..

Существенное значение для планирования стоимости проекта имеет также метод накопления стоимости.

Метод накопления стоимости определяет момент времени, когда следует учесть стоимость ресурса. Как для исполнителей, так и для материальных ресурсов, предусмотрено три варианта:

* оплата на момент начала работы;

* оплата на момент окончания работы;

* оплата по мере расходования (использования) ресурса.

Описание стоимости ресурсов. Как и для многих других операций планирования, назначение ресурсам стоимости может быть выполнено в MS Project несколькими способами. Мы рассмотрим лишь наиболее часто используемые, предоставив вам возможность самому сделать неожиданные находки в недрах MS Project. Чтобы указать стоимость ресурса, необходимо, (рис.22):

1. Открыть таблицу ресурсов (в меню Сервис --> Назначить ресурсы ) и дважды щелкнуть мышью в строке ресурса.

2. В открывшемся диалоговом окне Сведения о ресурсе перейти на вкладку Затраты.

3. В столбцах таблицы норм затрат (таблицы ставок) ввести расценки стоимости ресурса (подробнее работа с таблицей описана ниже).

4. С помощью раскрывающегося списка Начисление затрат выбрать метод накопления стоимости; список содержит три пункта:

o В начале - оплата на момент начала работы;

o По окончании - оплата на момент окончания работы;

o Пропорциональное - оплата по мере расходования ресурса.

5. Щелкнуть ОК.

Рис.22 Диалоговое окно "Сведения о ресурсе"

Таблица норм затрат организована следующим образом.

Это набор из пяти однотипных таблиц, для каждой из которых отведена собственная вкладка (А, В, С, D и Е), что позволяет для каждого ресурса сформировать до пяти различных схем оплаты и впоследствии использовать их, например, для разных работ, на которые назначен данный ресурс. Выбор схемы оплаты производится с помощью имеющегося на вкладке Общее списка Таблица норм затрат.

Любая из схем оплаты описывается с помощью четырех столбцов:

* Дата действия- дата, начиная с которой действуют расценки, указанные в трех других столбцах таблицы. Если такой датой является начальная дата проекта, то ее можно не указывать. Для выбора даты можно воспользоваться раскрывающимся календарем, связанным с каждой ячейкой этого столбца. MS Project позволяет указывать до 25 периодов действия расценок (то есть можно заполнить 25 строк таблицы);

* Стандартная ставка - стандартная ставка ресурса. По умолчанию MS Project устанавливает почасовую оплату (например, значение 20 p/h соответствует ставке 20 рублей в час). При необходимости единицы измерения времени можно изменить, введя соответствующее обозначение. Для материальных ресурсов значение, введенное в этом столбце, интерпретируется MS Project как стоимость единицы ресурса, например, для ресурса "Бумага" значение "50 р." имеет смысл "50 рублей за пачку";

* Ставка сверхурочных - ставка сверхурочной оплаты ресурса;

* Затраты на использование - стоимость однократного использования ресурса. Заданное в этом столбце значение добавляется к стоимости проекта всякий раз, когда этот ресурс используется, независимо от количества выполненной работы.

Замечания

1. Значения ставки во всех трех столбцах в первой строке должны быть указаны в абсолютных величинах. В последующих строках разрешается указывать вместо абсолютного значения величину изменения ставки в процентах. При вводе процентов MS Project автоматически вычислит новое значение ставки и поместит в таблицу. Например, если исходная ставка ресурса равна $100/h, и в следующей строке ввести выражение "+20%", то в ячейку будет помещено значение "$120/h". Если ставка должна быть снижена, то перед числом процентов следует ввести знак минус (например, "-20%"). Число процентов должно быть целым.

2. При учете стоимости использования MS Project всегда использует только один метод начисления - на начало работы (Start).

Для нашего проекта внедрения CRM-системы в банке установим следующие ставки специалистов:

Название ресурса Стандарт. ставка Начисление Руководитель проекта 100.00$/час Пропорциональное Руководитель проекта со стороны банка 0.00$/час Пропорциональное Переговорная 0.00$/час Пропорциональное Консультант 80.00$/час Пропорциональное Технический писатель 50.00$/час Пропорциональное Консультант 2 80.00$/час Пропорциональное Системный инженер 60.00$/час Пропорциональное Специалист III 60.00$/час Пропорциональное Специалист I 60.00$/час Пропорциональное Специалист II 60.00$/час Пропорциональное Аналитик 70.00$/час Пропорциональное Тренер 60.00$/час Пропорциональное Технический писатель 2 50.00$/час Пропорциональное

При необходимости ставка может быть скорректирована непосредственно в таблице ресурсов.

Следует отметить, что фиксированные выплаты могут быть заданы не только для ресурса, но также для работы и для проекта в целом. Для этого необходимо:

1. Переключиться в окно Диаграмма Гантта.

2. Войти в меню Вид и в каскадном меню Таблица выбрать пункт Затраты.

3. В открывшейся таблице затрат (рис. 22) в столбце Фиксированные затраты ввести сумму затрат, а в столбце Начисление фиксированных затрат выбрать способ начисления затрат для данной работы (или проекта).

Рис.22 Таблица затрат для работ проекта

Замечание - Находясь в окне Лист ресурсов также можно открыть таблицу затрат, используя указанные выше команды. Однако в этом случае таблица будет иметь другой формат.

Оценка стоимости проекта. Оценка стоимости проекта до начала его реализации может быть выполнена с помощью таблицы затрат, о которой шла речь выше. Для этой таблицы предусмотрено два основных формата:

* распределение затрат по работам;

* распределение затрат по ресурсам.

Кроме того, каждый из основных форматов имеет по две модификации.

Доступ к любому из четырех форматов таблицы осуществляется посредством выбора команды Таблица: Затраты, входящей в меню Вид.. Предоставляемый вам MS Project формат таблицы затрат зависит от того, какой формат представления проекта использовался при выборе указанной команды.

Чтобы получить данные о распределении затрат по работам, следует использовать либо окно Диаграмма Гантта, либо Использование задач.

Формат таблицы затрат, полученной на основе окна Диаграмма Гантта, был приведен на рисунке в предыдущем подразделе. Формат таблицы затрат, полученной на основе окна Использование задач, показан на рис.23:

Рис. 23 Формат таблицы затрат, полученной на основе окна Использование задач.

В обоих случаях таблица содержит идентичный набор столбцов (полей данных). Чтобы получить доступ ко всем столбцам таблицы, достаточно сдвинуть мышью вправо "до упора" вертикальную разделительную линию между подокнами (рис.24):

Рис.24 Состав полей данных таблицы затрат по работам

Помимо столбца Название задачи таблица в этом формате содержит еще 7 столбцов данных, назначение двух из которых (Фиксированные затраты и Начисление фиксированных затрат) было рассмотрено в предыдущем подразделе. Остальные имеют следующий смысл:

* Общие затраты - полная (общая) стоимость работы или проекта. Определяется как сумма трех величин: фактической (освоенной) стоимости проекта, стоимости оставшейся (не выполненной) части работ проекта и фиксированных затрат. Полная стоимость является динамической величиной, которая зависит от текущей реальной даты;

* Базовая стоимость или плановая - плановая полная стоимость работы или проекта. MS Project помещает значения в этот столбец только после того, как файл проекта будет сохранен в качестве базового плана. Плановая стоимость является статической величиной, которая не зависит от текущей реальной даты, чтобы ее изменить, требуется после корректировки параметров проекта сохранить его в качестве нового базового плана. До начала реализации проекта величина плановой стоимости совпадает со значением, записанным в поле Общие затраты;

* Отклонение (полное название - отклонение стоимости) -различие между плановой стоимостью и общей стоимостью работы. Вычисляется как разность указанных величин;

* Фактические (полное название - фактическая стоимость) - величина фактических затрат для выполненной части работы;

* Оставшиеся (полное название - оставшаяся стоимость) - величина затрат для оставшейся (невыполненной) части работы;

Чтобы получить данные о распределении затрат по ресурсам, следует использовать либо окно Таблица ресурсов, либо Использование ресурсов.

Форматы таблицы затрат, полученной на основе окна Таблица ресурсов окна Использование ресурсов, показан на рис. 25 и рис. 26:

Рис. 25 Формат таблицы затрат, полученной на основе окна Таблица ресурсов

Рис. 26 Формат таблицы затрат, полученной на основе окна Использование ресурсов.

По сравнению с форматом таблицы затрат по работам в данном варианте таблицы отсутствуют столбцы Фиксированные затраты и Начисление фиксированных затрат. Остальные столбцы имеют следующее назначение:

* Затраты- полная стоимость ресурса по всем работам или проектам, на которые он назначен.

* Базовые затраты - плановая полная стоимость ресурса. MS Project помещает значения в этот столбец только после того, как файл проекта будет сохранен в качестве базового плана.

* Отклонение (полное название - отклонение стоимости) - разница между плановой стоимостью и общей стоимостью ресурса;

* Фактические затраты- стоимость фактически использованной части данного ресурса по всем работам, на которые он назначен;

* Оставшиеся- стоимость оставшейся (неиспользованной) части ресурса.

Хотя таблица затрат сама по себе является весьма информативным средством, эффективность работы с ней можно существенно повысить за счет использования фильтров MS Project.

Фильтр - это инструмент, который позволяет среди данных, представленных в таблице или на временной диаграмме, отбирать данные, удовлетворяющие некоторому правилу (критерию). При этом остальные данные скрываются (не отображаются на экране). Это позволяет сосредоточиться только на интересующих параметрах проекта.

Например, с помощью фильтра можно отобрать работы или ресурсы, суммарная стоимость которых превышает заданный уровень.

В MS Project используются два типа фильтров: стандартные и автофильтры.

Стандартные фильтры поддерживаются для всех форматов представления проекта. Они реализованы в виде раскрывающихся списков, каждый пункт которых соответствует определенному критерию отбора. Например, на рисунке ниже показан стандартный фильтр для таблицы ресурсов, в котором выбран критерий Трудовые ресурсы. При его применении в таблице отображаются только ресурсы, удовлетворяющие этому критерию (рис.27):

Рис.27 Стандартный фильтр для таблицы ресурсов

Для применения некоторых критериев отбора требуется ввести дополнительную информацию (названия соответствующих пунктов в списке содержат многоточие). Например, чтобы отобрать ресурсы, стоимость которых превышает 100 рублей, необходимо выбрать в списке пункт Затраты превышают... и затем в открывшемся диалоговом окне ввести требуемое значение (рис.28):

Рис. 28 Дополнительное диалоговое окно для уточнения критерия отбора

Чтобы отменить действие фильтра, следует выбрать в списке пункт Все ресурсы.

Автофильтры применяются только для работы с таблицами: для каждого столбца таблицы поддерживается собственный автофильтр, который позволяет отбирать данные в таблице на основе информации данного столбца.

По умолчанию все автофильтры выключены. Чтобы включить их, требуется щелкнуть кнопку Автофильтр, расположенную на панели инструментов основного окна MS Project. В результате заголовки всех столбцов открытой таблицы преобразуются в кнопки меню, с помощью которых может открыть список критериев отбора.

Необходимо отметить, что состав критериев отбора в автофильтрах формируется динамически, на основе текущих значений в ячейках столбца (поэтому, собственно, этот тип фильтра и называется Авто). Например, показанный на рис. 29 список критериев автофильтра сформирован с учетом текущих значений стоимости ресурсов проекта:

Рис.29 Применение автофильтра для таблицы ресурсов

После того как стоимостные параметры проекта будут согласованы, одобрены и сохранены в качестве одной из составляющих базового плана, они становятся бюджетом проекта. На этапе реализации проекта именно исполнение бюджета является одним из важнейших показателей качества управления проектом.

Таким образом, освоив принципы формирования бюджета проекта, мы можем ответить на вопрос о стоимости всего проекта внедрения CRM-системы в банке.

Перейдя в раздел Использование задач и находясь в режиме просмотра Таблица: Затраты, мы сможем узнать стоимость каждой стадии проекта внедрения CRM-системы (рис.30):

Рис.30 Итоговый бюджет проекта, разбитый на стадии

Управление рисками

Управление рисками включает процессы, направленные на идентификацию рисков, их анализ и реагирование. Целью является извлечение максимально большей выгоды из событий, положительно влияющих на проект, и минимизация последствий событий, влияющих на проект отрицательно.

В данной главе методического пособия управление рисками рассматривается кратко. Более подробное описание вы можете найти в специализированной литературе, посвященной управлению рисками проекта.

Выделяются следующие основные процессы:

* Идентификация рисков - определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование каждого из них.

* Количественная оценка рисков - оценка рисков с точки зрения размеров потенциальных потерь для проекта.

* Разработка методов реагирования - определение последовательностей действий, позволяющих использовать позитивные возможности и противостоять угрозам.

* Контроль реагирования - реагирование на изменения в факторах риска на протяжении жизненного цикла проекта.

В разных предметных областях существуют различные нюансы в трактовке приведенных здесь терминов. Например:

* Процессы идентификации рисков и их количественной оценки часто рассматриваются как один процесс, называемый анализом или оценкой рисков.

* Процессы разработки методов реагирования и контроля реагирования также часто рассматриваются как один процесс под названием управление рисками.

Обзор процессов управления рисками приведен на рис. 31.

Идентификация рисков. Процесс идентификации рисков включает определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование характеристик каждого из них. Идентификация рисков не является единовременным событием и должна регулярно выполняться на протяжении всего проекта. Процесс идентификации рисков имеет дело как с внутренними рисками, так и с внешними. Внутренние риски появляются внутри проекта, например, при назначении персонала или выполнении оценки затрат, и команда управления проектом имеет возможность контролировать такие риски и влиять на них. Внешние риски возникают вне проекта, и команда управления проектом не имеет возможности на них влиять. К событиям, рождающим внешние риски, относятся, например, изменения в конъюнктуре рынка и действия правительства.

Строго говоря, риск определяется как вероятность потерь или приобретений. В управлении проектами используются термины возможности (для обозначения положительных последствий) и угрозы (для обозначения отрицательных последствий).

Входные материалы для процесса идентификации рисков

Описание продукта. Природа продукта оказывает сильное влияние на риски. Например, производство продукта с применением не апробированной технологии будет вызывать большие риски по сравнению с продуктом, для производства которого применяется устоявшаяся технология.

Выходные материалы других процессов планирования. Выходные материалы других процессов могут вызвать появление некоторых рисков. Например:

* WBS - при использовании нетрадиционных подходов декомпозиции продуктов проекта появляется вероятность того, что будет пропущен один из продуктов верхнего уровня, отмеченный в своде содержания проекта.

* Оценки продолжительности и затрат - агрессивные оценки и оценки, сделанные в условиях недостатка исходной информации, вызывают наибольшие риски.

* План найма персонала - некоторые члены команды проекта могут оказаться обладателями уникальных навыков, что влечет за собой дополнительные риски, связанные с вероятностью их ухода из проекта.

* План закупок - некоторые условия (например, падение курса местной валюты в стране, в которой выполняется проект) могут привести к возможности снизить издержки на приобретение требуемых продуктов и услуг.

Статистическая и архивная информация. Информация о фактических событиях, имевших место в ходе выполнения других схожих проектов в прошлом, может оказаться чрезвычайно полезной для идентификации рисков данного проекта. Эта информация может быть получена из архивов прошлых проектов, из коммерчески доступных источников или на основе опыта членов команды проекта.

Инструменты и методы для идентификации рисков

Контрольные листы. Обычно организованы по источникам риска. Среди таких источников можно назвать: окружение проекта, выходные материалы процессов планирования, используемые в проекте технологии, внутренние источники (например, отсутствие требуемой квалификации у персонала). Во многих предметных областях существуют развернутые схемы классификации рисков.

Диаграммы. Наглядно представляют причины и последствия различных рисков.

Интервью. Интервьюирование ключевых участников может выявить риски, не обнаруженные в ходе обычных работ по планированию.

Выходные материалы процесса идентификации рисков

Источники риска. Это категории вероятных событий (действия ключевых участников, ненадежные оценки, текучесть кадров), которые могут повлиять на проект положительным или отрицательным образом. Обычно источники риска включают:

* Изменения в требованиях (например, к продуктам проекта).

* Ошибки проектирования, пропуски (работ, продуктов, функций продукта) или недопонимание между участниками.

* Неудачное или плохо понятое участниками распределение ролей и ответственностей.

* Ненадежные оценки.

* Недостаточно квалифицированный персонал.

* Изменения в рыночной или политической ситуации.

Рисковые события. Являются единовременными событиями, способными повлиять на проект. В качестве примеров таких событий приведем природную катастрофу или уход ключевого сотрудника. Возможные рисковые события должны быть идентифицированы для каждого из источников рисков.

Симптомы риска. Неявные признаки надвигающегося рискового события. Например, низкий моральный дух может служить предвестником срыва сроков, а перерасход бюджета уже на ранних стадиях может сигнализировать о ненадежности проведенных оценок затрат.

Входные материалы для других процессов. Риски часто рассматриваются как ограничения и допущения во входных материалах для других процессов.

Количественная оценка рисков

Процесс количественной оценки рисков включает оценку рисков с точки зрения размеров потенциальных потерь или выгод для проекта. На основе этой оценки делается вывод о том, на какие рисковые события требуется специальное реагирование. Анализ осложняется многими факторами, включая следующие, но не ограничиваясь ими:

* Возможности и угрозы могут взаимодействовать непредсказуемым образом (например, срыв сроков может вызвать разработку новой стратегии, реализация которой в свою очередь сократит сроки всего проекта).

* Одно рисковое событие может вызвать множественный эффект. Например, задержка доставки ключевого компонента может вызвать срыв сроков, перерасход бюджета, выплату штрафов и неустоек, снижение качества продукта.

* Возможности для одного участника (снижение издержек) могут интерпретироваться другим участником как угрозы (снижение прибыли).

* Используемый математический метод может производить ложное впечатление точности и надежности.

Входные материалы для процесса количественной оценки риска

Чувствительность к рискам ключевых участников. Различные организации и различные лица обладают разной чувствительностью к рискам. Например:

* Крупная, высоко прибыльная компания может себе позволить потратить 500.000$ на подготовку детального предложения по контракту ценой в 1 миллиард долларов, принимая во внимание риск того, что контракт так и не будет подписан. Для мелкой компании потеря такой суммы может означать банкротство.

* Одна компания может интерпретировать вероятность в 15% перерасхода бюджета как высокий уровень риска, а другая - как приемлемый.

Источники рисков. См. раздел III.1.3

Рисковые события. См. раздел III.1.3

Оценки затрат. Рассчитываются по каждой работе, а потом суммируются в соответствии с узлами WBS.

Оценки продолжительности работ. Указываются для каждой работы с указанием возможной величины отклонения и вероятности этого отклонения. Например, данная работа займет 2 недели. Возможные отклонения - 2-3 дня в ту или иную сторону с вероятностью в 15%. Здесь возможно применение метода PERT. По этому методу продолжительность рассчитывается по формуле:

ПPERT = (ПОПТ + 4*ПНВ + ППЕСС)/6

где: ПОПТ - оптимистическая оценка продолжительности;

ППЕСС - пессимистическая оценка продолжительности;

ПНВ - наиболее вероятная оценка продолжительности.

Инструменты и методы для количественного анализа риска

Ожидаемый финансовый эффект (Expected Monetary Value - EV). Данный параметр рассчитывается как произведение двух величин:

* Оценки вероятности данного рискового события.

* Ожидаемых в результате этого события потерь или выгод в денежном выражении.

Моделирование. Эффективность проекта анализируется с помощью математических моделей. Используются различные варианты метода Монте-Карло.

Деревья решений. Представляют собой диаграммы, отражающие различные варианты принимаемых решений и возможные рисковые события, связанные с каждым из решений.

Заключения экспертов. В качестве экспертов привлекаются лица из разных подразделений компании, консультанты, профессиональные ассоциации и промышленные группы.

Соотношение источников риска, рисковых событий и принимаемых решений представлено на рис.32.

Рис.32 Иллюстрация соотношения источников риска, рисковых событий и принимаемых решений

Выходные материалы процесса количественной оценки рисков

Перечень значимых угроз и перспективных возможностей. Основным результатом процесса количественной оценки рисков является перечень перспективных возможностей и угроз, требующих внимания.

Перечень малоперспективных возможностей и игнорируемых угроз. Также в результате процесса количественной оценки рисков выявляются источники рисков и рисковые события, а также лица, принимающие решения по выбору методов реагирования.

Разработка методов реагирования

Процесс разработки методов реагирования включает определение последовательностей действий, позволяющих использовать позитивные возможности и противостоять угрозам. Действия по противодействию угрозам обычно попадают в одну из трех категорий:

* Уклонение - устранение отдельной угрозы обычно путем устранения ее причины. Команда управления проектом никогда не сможет устранить все риски, но некоторые рисковые события устранить все же можно.

* Смягчение - уменьшение ожидаемого финансового эффекта от рискового события путем уменьшения его вероятности (например, используя опробованные технологии) или путем уменьшения суммы потерь (страхование). Возможна комбинация этих двух способов.

* Признание - признание последствий. Может быть как активным (разработка плана реакций на непредвиденные ситуации), так и пассивным (признание некоторого уменьшения прибыли).

Входные материалы для процесса разработки методов реагирования

Перечень значимых угроз и перспективных возможностей. См. раздел III.2.3

Перечень малоперспективных возможностей и игнорируемых угроз. См. раздел III.2.3

Инструменты и методы для разработки методов реагирования

Закупки. Для некоторых типов риска закупка продуктов или услуг у внешнего поставщика может оказаться удачным решением. Например, риск, связанный с использованием не апробированной технологии, можно смягчить, заключив контракт с компанией, имеющей опыт работы с данной технологией.

Планирование резервов. Включает в себя определение перечня шагов на случай наступления непредусмотренного рискового события.

Альтернативные стратегии. Наступление рискового события иногда можно предотвратить изменением стратегии. Например, дополнительный объем работ на фазе проектирования может сократить объем изменений на фазе выполнения (строительства).

Страхование. Размер страховой суммы и страховой процент сильно зависят от предметной области.

Выходные материалы процесса разработки методов реагирования

План управления риском. Является частью сводного плана проекта и документирует процедуры, которые будут использованы для управления рисками на протяжении всего проекта. В дополнение к документированию результатов процессов идентификации и количественной оценки рисков данный план определяет, кто является ответственным за управление рисками в различных областях, а также регламентирует порядок разработки плана на случай непредвиденных событий и выделение финансовых и прочих резервов.

Входные материалы других процессов. Выбранные или рекомендуемые стратегии, планы на случай непредвиденных событий и прочие, связанные с рисками, материалы возвращаются в другие процессы управления проектом и рассматриваются ими как входные.

План на случай непредвиденных событий. Определяет перечень действий на случай возникновения непредусмотренного рискового события. Обычно является частью плана управления рисками, но может также быть интегрирован в другие части Сводного плана проекта (как часть плана управления содержанием или плана управления качеством).

Резервы. Резервы являются частью Сводного плана проекта и предназначены для смягчения тех или иных рисков. Слово "резерв" часто используется вместе с пояснением, указывающим на тип резерва (финансовый резерв, резерв по срокам, управленческий резерв).

Заключение контрактов. С целью уклонения или смягчения рисков могут быть заключены контракты на страхование и подобные услуги. Условия таких контрактов оказывают сильнейшее влияние на уменьшение рисков.

Контроль реагирования

Процесс контроля реагирования включает в себя исполнение действий, предусмотренных планом управления рисками на случай возникновения рискового события в любой момент жизненного цикла проекта. При возникновении изменений в структуре рисков повторяется стандартный цикл идентификация - количественная оценка - разработка реакции.

Входные материалы для процесса контроля реагирования

План управления риском. См. раздел III.3.3

Фактически происшедшие рисковые события. Некоторые из идентифицированных рисковых событий произойдут, некоторые нет. Те, которые произойдут и станут фактическими источниками рисков. Обязанностью команды управления проектом является, во-первых, определение того факта, что такое событие произошло, а, во-вторых, выполнение действий, предписанных соответствующим методом реагирования.

Идентификация дополнительных рисков. По мере выполнения проекта могут проявиться источники рисков и рисковые события, не идентифицированные ранее. Поэтому идентификацию рисков нужно периодически повторять.

Инструменты и методы для контроля реагирования

Внеплановые реагирования. Эти реакции называются внеплановыми в том смысле, что они не были предусмотрены заранее, до наступления рискового события.

Разработка дополнительных методов реагирования. Если рисковое событие не было предусмотрено или его эффект оказался больше предполагаемого, то запланированный метод реагирования может оказаться неприемлемым и потребуется разработать другой.

Выходные материалы процесса контроля реагирования

Корректирующие воздействия. Мероприятия, направленные на то, чтобы привести текущее состояние проекта в соответствие с плановым. Среди таких мероприятий могут быть следующие: привлечение дополнительных ресурсов, переход к двухсменному или трехсменному режиму работы, реорганизация команды проекта и т.д.

Обновления плана управления рисками. По мере продвижения проекта, как правило, происходят те или иные рисковые события. Базируясь на том, какие события произошли, а какие нет, каков был эффект от происшедших рисковых событий, можно скорректировать план управления рисками. Например, в части оценок вероятностей различных рисковых событий и их ожидаемого финансового эффекта.

Лабораторная работа №5.

Документирование плана проекта

5.1.Цель работы: выявить основные этапы документирования, составить план проекта, используя MS Project.

5.2. Теоретическое введение. Документирование плана проекта. 1. Общие вопросы планирования. Сущность планирования состоит: 1) в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса мероприятий, действий, которые должны быть выполнены; 2) применении методов и средств реализации проектных работ; 3) увязке ресурсов, необходимых для их выполнения; 4) согласовании действий организаций - участников проекта. Проектирование - это построение модели реализации проекта. Планирование означает детальное определение того, что необходимо для успешной реализации проекта с соблюдением требований по трем параметрам - качеству, времени и затратам. При планировании проекта необходимо ответить на следующие вопросы:

5. что необходимо делать;

6. кто и что должен делать;

7. кто с кем взаимодействует;

8. сколько и каких ресурсов нужно и для чего;

9. когда и откуда должны поступить ресурсы;

10. что сколько стоит;

11. что и когда должно быть оплачено, какие это средства и откуда они поступают;

12. каковы лимиты ресурсов;

13. каков уровень качества и как он будет достигнут?

Выделяются следующие основные ошибки, совершаемые в процессе планирования. Это планирование с использованием ошибочных целей, на основе неполных данных, с привлечением только плановиков, без учета предыдущего опыта, доступности ресурсов, координации и мотивации, с излишней детализацией, планирование ради планирования.

5.2.2. Создание структуры разбиения работ. Структура разбиения работ (СРР) является исходным пунктом при планировании всех трех параметров проекта - качества, затрат и времени. Это метод, основанный на разбиении проекта на рабочие единицы (рабочие пакеты). СРР - это иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты различного уровня, пакеты детальных работ. Структура разбиения работ не имеет единого формата. СРР обычно разрабатывается при двух или трех уровнях детализации (рис.5.1), хотя для очень сложных проектов может понадобиться 6-8 уровней. В ходе разработки СРР необходимо помнить, что ее целью является определение рабочей единицы (пакета работ), которую можно рассматривать как отдельную задачу. Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из детальных работ. Детальные работы могут разбиваться на шаги. Ни детальные работы, ни шаги не могут быть элементами СРР. Пакетами могут быть объединения однородных работ или подпроекты, которые определяются как пакет взаимосвязанных работ. Разработка СРР может осуществляться либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо в обоих направлениях.

Основанием для декомпозиции при построении СРР могут служить: 1) компоненты продукции; 2) процессные или функциональные элементы деятельности; 3) этапы жизненного цикла, фазы; 4) подразделения организационной структуры; 5) географическое Размещение.

Рис. 5.1. Взаимосвязь уровней планирования:

уровень 1 - сетевой план с несколькими проектами (для высшего руководства); уровень 2 - сетевой план с ключевыми этапами (вехами);

уровень 3 - детальный сетевой план

На основе СРР разрабатывается организационная структура исполнителей или структурная схема организации (ССО) по проекту. При разработке СРР и ССО необходимо учесть все этапы, фазы и работы проекта, учесть все предприятия, участвующие в проекте, и обеспечить действенность управления путем распределения ответственности. Матрица ответственности связывает пакеты работ с исполнителями на основе СРР и ССО (рис.5.2). На основе СРР могут быть определены спецификации для каждой рабочей единицы проекта. Спецификации включают все требования для достижения необходимого качества: используемые материалы, стандарты, тесты и др.

5.2.3. Планирование времени. Целью планирования времени является определение минимального времени, необходимого для осуществления проекта. Планирование времени может быть выполнено только теми людьми, которые имеют опыт работы в подобных видах деятельности. После определения номинального значения времени определяют наиболее ранее и наиболее позднее время начала осуществления каждой рабочей единицы. Существуют два распространенных метода для графического представления проекта - графики Гантта и сетевые графики.

График Гантта является горизонтальной ленточной диаграммой, которая отражает временные характеристики шагов проекта. Он назван в честь Генри Гантта - американского инженера, который в начале XX века использовал этот вид графика для изображения рабочих процессов. Каждый шаг проекта представлен лентой, помещенной на временной шкале. График Гантта показывает последовательность выполнения действий, а также действия, которые могут выполняться параллельно. Наиболее распространенными являются сетевые графики в стандартах РЕRТ и СРМ.

Рис. 5.2. Матрица ответственности

РЕRТ применяется в основном для исследовательских проектов. СРМ наиболее часто применяется в строительной индустрии. Оба метода определяют критический путь проекта, действия в рамках которого не могут быть отложены, а также определяют те виды деятельности, которые могут быть отложены без увеличения общего срока проекта. В последние годы эти методы получают распространение в результате разработок программных пакетов для персональных компьютеров. Сетевые графики являются более сложной формой планирования, нежели графики Гантта, и используются для проектов со многими взаимозависимыми шагами.

5.2.4. Планирование затрат. Выделяют следующие основные компоненты затрат: труд, накладные расходы, материалы, поставки, аренда оборудования и помещений, общие и административные расходы. При планировании затрат на реализацию проекта различают два вида бюджетирования - бюджетирование "сверху вниз" и бюджетирование "снизу вверх".

Стратегия бюджетирования "сверху вниз" базируется на сборе Мнений и экспертных оценок руководителей высшего и среднего звена управления и на доступной информации по выполнению схожих проектов. Эти оценки "спускаются" до менеджеров более Низкого звена. Стратегия бюджетирования "снизу вверх" основана на оценке самими исполнителями ресурсов, необходимых для выполнения задачи. Бюджеты "снизу вверх" обычно бывают более точными при оценке отдельных задач. Однако важно, чтобы все элементы были учтены. Наиболее распространенным является метод "сверху вниз": топ-менеджеры не слишком доверяют подчинённым. Бюджет является наиболее важным инструментом конт роля над организацией, и высшее руководство не желает передавать этот контроль своим подчиненным.

5.2.5. Документирование плана проекта. План проекта может включать: 1) краткий обзор проекта; введение (цели и ожидаемые результаты проекта, стратегия, объем работ, организационные связи, ссылки на внешние документы); структуру проекта (роли и ответственность, процесс управления проектом, обзоры и утверждения); 4) комплекс работ (работы проекта, оценка объема работ и квалификации, внешние задачи, возможные изменения); 5) график работ (график работ по этапам, список всех участников); 6) ресурсное обеспечение (персонал, оборудование, средства и пр.); 7) финансирование (история финансирования подобных проектов, бюджет, план затрат, фонды, предположения); 8) ограничения, риск и неопределенность проекта (зависимость от внешних обстоятельств, риск и неопределенность, процесс решения проблем).

Планирование мероприятий по обеспечению качества выполнения проекта осуществляется, исходя из предъявляемых требований и действующей на предприятии системы обеспечения качества. Для технически сложных объектов могут быть разработаны два организующих документа: Программа обеспечения надежности (ПОН) и Комплексная программа экспериментальной отработки (КПЭО). Каждый из этих документов дополнительно может быть детализирован.

Существует несколько хороших программных продуктов для помощи в планировании и мониторинге проектов. Среди них:Microsoft Project 2010, Open Plan могут упростить процесс планирования, модификации, внесение изменений, особенно при реализации крупных и сложных проектов. Вместе с тем они не могут определить концепцию проекта, цели, бюджетные и временные требования, ключевые точки контроля, действия и взаимосвязи. Все это должно быть сделано руководителями проектов или членами команды.

План проекта может включать: 1) краткий обзор проекта; введение (цели и ожидаемые результаты проекта, стратегия, объем работ, организационные связи, ссылки на внешние документы); структуру проекта (роли и ответственность, процесс управления проектом, обзоры и утверждения); 4) комплекс работ (работы проекта, оценка объема работ и квалификации, внешние задачи, возможные изменения); 5) график работ (график работ по этапам, список всех участников); 6) ресурсное обеспечение (персонал, оборудование, средства и пр.); 7) финансирование (история финансирования подобных проектов, бюджет, план затрат, фонды, предположения); 8) ограничения, риск и неопределенность проекта (зависимость от внешних обстоятельств, риск и неопределенность, процесс решения проблем).

5.3. Порядок выполнения работы

1. При выполнении работы использовать сетевые графики в стандартах РЕRТ и СРМ; Microsoft Project 2010.

Задания к лабораторной работе: Разработать и выделить следующие этапы:

1) задать цели и способы их достижения на основе формирования комплекса мероприятий, действий, которые должны быть выполнены; 2) применить методы и средства реализации проектных работ; 3) увязать ресурсы, необходимые для их выполнения; 4) согласовать действия участников проекта, включая субподрядные организации.

5.4. Контрольные вопросы

1. каковы основные ошибки, совершаемые в процессе планирования?

2. Что означает детальное определение того, что необходимо для успешной реализации проекта?

3. Какова цель планирования времени?

4. Какова цель планирования затрат?

Лабораторная работа №6.

Мониторинг и контроль хода осуществления проекта

6.1 Цель работы - выявить основные этапы мониторинга, составить план контроля хода осуществления проекта, используя MS Project.

6.2 Теоретическое введение

Цель системы мониторинга - собрать и подготовить в отчетной форме необходимую информацию. Цель системы контроля - действовать, используя эти данные. Контроль - это действия, направленные на уменьшение разницы между плановым заданием и фактическим результатом. Контроль сфокусирован на трех элементах проекта - выполнение работ, уровень затрат и время. Выделяют ряд факторов, которые приводят к необходимости контроля:

• выполнение работ - непредвиденные технические проблемы, недостаточность ресурсов, проблема качества и надежности, требование изменения спецификаций со стороны заказчика,

межфункциональные сложности;

• затраты - увеличение ресурсов, требующихся для решения проблем; расширяющийся масштаб работ; заниженность первоначальных оценок; неудовлетворительная или поздняя отчетность; неудовлетворительное составление бюджетов; корректировки, произведенные не вовремя; возросшие цены на ресурсы;

• время - отведение большего времени, чем планировалось, на технические проблемы; излишне оптимистичные первоначальные оценки сроков проекта; неправильное определение

последовательности действий; недоступность необходимых ресурсов; задержки при выполнении предшествующих задач; "катастрофическое" изменение спецификаций заказчиком.

Контроль является центральным видом деятельности в ходе реализации проекта. Наиболее важные инструменты в этом процессе: план, разработанный для определения трех параметров проекта (спецификаций, графика и бюджета), и стандарты, по которым оценивается текущая деятельность на предмет соответствия предъявляемым требованиям. Весьма полезными при осуществлении контроля проекта являются следующие четыре инструмента:

* определение элементов проекта, подлежащих контролю;

* определение ключевых точек проекта;

* контроль бюджета;

* оценка промежуточных результатов.

Основным носителем информации о ходе реализации проекта является отчет. Выделяют три типа отчетов - текущий (регулярный), исключительный (ориентированный на принятие решений) и специальный (аналитический, исследовательский). Существуют три общие проблемы при разработке отчетности по проекту: 1) отчет излишне детализирован, трудно найти нужную информацию; 2) данные отчетов, подготовленные разными специалистами, имеют различные системы измерения, а бухгалтерская, инженерная, маркетинговая, финансовая и производственная информационные системы должны быть адаптированы друг к другу; 3) неудовлетворительная связь между системой планирования и системой мониторинга. Минимальная информация, которая должна содержаться в текущем отчете:

14. Четкое описание проекта, его цели.

15. Текущее состояние проекта.

16. Сопоставление реальных затрат с планируемыми.

17. Выполнение проекта по ключевым моментам, процент выполнения.

18. Сопоставление завершенных работ с использованными ресурсами.

19. Выполнение требований по обеспечению качества проекта.

20. Будущее состояние проекта.

21. Критические вопросы управления.

22. Анализ рисков.

23. Ограничения и предположения, выводы.

6.3 Порядок выполнения работы.

Составить отчет о ходе реализации проекта. Возможно выполнение одного из трех типов отчетов - текущего (регулярный), исключительного (ориентированный на принятие решений) или специального (аналитический, исследовательский).

Минимальная информация, которую нужно представить в отчете:

24. Четкое описание проекта, его цели.

25. Текущее состояние проекта.

26. Сопоставление реальных затрат с планируемыми.

27. Выполнение проекта по ключевым моментам, процент выполнения.

28. Сопоставление завершенных работ с использованными ресурсами.

29. Выполнение требований по обеспечению качества проекта.

30. Будущее состояние проекта.

31. Критические вопросы управления.

32. Анализ рисков.

33. Ограничения и предположения, выводы.

6.4 Контрольные вопросы

1. Как в MS Project отражаются задачи мониторинга и контроля проекта?

2. Какие факторы вызывают необходимость проведения мониторинга? Контроля?

3. Каковы отличительные признаки мониторинга от контроля (и наоборот)?

Лабораторная работа №7.

Завершение проекта: общие вопросы

7.1 Цель работы: Выявить особенности работы в MS Project над завершением проекта.

7.2 Теоретическое введение. Различают следующие варианты завершения проекта.

А) Проект завершен вследствие того, что он был успешным и достиг своих целей. Проект может быть также завершен, если его постигла неудача.

Б) Проект был завершен созданием самостоятельного структурного подразделения организации. В этом случае персонал, собственность, оборудование передаются из проекта в подразделение.

В) Сложный проект успешно завершен. Имущество, люди, материалы, оборудование и функции проекта распределяются между соответствующими структурами организации.

Д) Медленное "угасание проекта" вследствие сокращения бюджета.

На фазе завершения проекта следует: 1. осуществить необходимые действия по контрольному списку вопросов. Протестировать результаты проекта (провести контрольные испытания). Составить инструкции по использованию результатов проекта, выпустить паспорта на технические объекты. Завершить выпуск откорректированного комплекта документации. Передать заказчику по акту результаты проекта. Обучить персонал заказчика работе с результатами проекта. Расформировать (переместить) команду проекта. Переместить оборудование и материалы. Освободить производственные мощности. Суммировать основные проблемы, возникшие при реализации проекта.

2. Документировать достижения. Разработать рекомендации для будущих проектов. Обобщить опыт взаимодействия с внешними организациями. Написать отчеты по работе всех участников проекта. Обеспечить обратную связь по результатам работы каждого участника проекта. Провести окончательный аудит проекта. Подготовить окончательный отчет. Обсудить результаты проекта с высшим руководством фирмы-исполнителя и заказчика. Подписать акт сдачи-приемки работ по проекту. Объявить об окончании проекта.

Заключительный отчет по проекту составляется менеджером проекта и включается в папку проекта. Он должен содержать следующую информацию: название проекта, координаты заказчика проекта, характеристику команды проекта, цель проекта, выполнение графика работ по проекту, выполнение бюджета проекта, координаты поставщиков и подрядчиков (их роли, произведенные затраты, своевременность и качество работ), сведения по обучению персонала, индивидуальный вклад участников проекта, извлеченные уроки, заключение.

Закрытие контракта. Основные этапы закрытия контракта: 1) проверка финансовой отчетности; 2) паспортизация; 3) выявление невыполненных обязательств; 4) закрытие невыполненных обязательств; 5) гарантийное обслуживание и окончательные расчеты. Проверка финансовой отчетности охватывает проверку финансовой отчетности заказчика и подрядчика. Проверка финансовой отчетности заказчика включает проверку полноты выписки счетов-фактур на весь объем завершенных работ, согласование полученных платежей с представленными счетами-фактурами, проверку наличия документации по изменениям, контроль суммы удержаний, произведенных заказчиком. Проверка финансовой отчетности исполнителя включает проверку платежей поставщикам и субподрядчикам, соответствие суммы заказов закупкам по накладным поставщиков, поиск просроченных платежей поставщику, подтверждение соответствующих удержаний. Результаты такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных финансовых отчетов по проекту.

Паспортизация представляет собой один из важных элементов организации закрытия контракта и заключается в регистрации заказчиком ранее предоставленной ему документации. В качестве последней могут выступать: документация, характеризующая технические условия используемого сырья и материалов, сертификаты и др. При правильном управлении инвестиционным процессом вопросы паспортизации решаются своевременно, а не только на этапе закрытия контракта.

Закрытие невыполненных обязательств проводится на этапе закрытия контракта, однако они должны выявляться своевременно, а не только на этом этапе. В результате проверки устанавливаются: 1) объемы работ, не требующие дополнительных усилий и готовые к закрытию; 2) объемы работ, требующие завершения для выполнения договорных обязательств. На этапе закрытия невыполненных обязательств предпринимаются усилия для исправления брака и устранения недоделок. В случае, если эти усилия являются дорогостоящими и длительными, руководитель проекта должен урегулировать проблемы с заказчиком - добиться уступок с его стороны в отношении некоторых требований или уплатить штраф. При окончательных расчетах учитываются экономия или перерасход денежных средств по проекту. Если в процессе работы подрядчик сократил издержки производства по каким-либо работам по сравнению с контрактной ценой, он получает вознаграждение.

Гарантийное обслуживание осуществляется после закрытия контракта не командой проекта, а функциональной группой, ответственной за гарантийное обслуживание. Этой группе передаются техническая информация, оборудование и инструменты, средства обучения персонала, руководство по эксплуатации, комплект рабочей документации, результаты испытаний, материалы и информация от предприятий-поставщиков. Условия гарантийного обслуживания оговариваются в контракте.

Выход из проекта. Управление инвестиционным портфелем предприятия предполагает одновременно с принятием решения о выходе из реального инвестиционного проекта (или продаже части финансовых инструментов из портфеля финансовых инвестиций) выработку решения о возможных формах реинвестирования капитала. Если у инвестора имеются новые проекты, то следует отдавать предпочтение им. В противном случае следует в портфель финансовых инвестиций включить эффективные финансовые инструменты, а в случае недостаточной проработанности этих решений необходимо инвестировать в краткосрочные сберегательные сертификаты. В этой высоколиквидной и доходной форме высвободившийся капитал всегда может быть использован для финансирования новых реальных проектов или финансовых инструментов.

Для выхода из проекта необходимо проанализировать причины снижения эффективности реализации проекта, в том числе по показателям: увеличение продолжительности работ, рост цен на основные материалы и комплектующие, повышение стоимости выполнения работ, рост расходов на оплату труда, усиление конкуренции, спад экономической активности, возрастание объема инвестиционных ресурсов, повышение ставки процента за кредит, недостаточно обоснованный выбор подрядчиков для реализации проекта, ужесточение системы налогообложения и др. Основным критерием для принятия решения по выходу из проекта должен служить ожидаемый уровень доходности в изменившихся условиях его реализации. Продолжать реализацию следует при выполнении следующего условия:

Эдпр>Сдр+ПР+ПЛ

где Эдпр - ожидаемая доходность реального проекта в изменившихся условиях реализации; Сдр - средняя процентная ставка по депозитам на денежном рынке; ПР - уровень премии за риск, связанный с осуществлением реального инвестирования; ПЛ - уровень премии за ликвидность с учетом прогнозируемого увеличения сроков реализации реального проекта.

Эффективными формами выхода из проекта являются следующие действия:

• отказ от реализации проекта до начала строительно-монтажных работ (создания опытных образцов изделий);

• продажа частично реализованного проекта в форме объекта незавершенного производства;

• продажа объекта на стадии его эксплуатации;

• привлечение на любой стадии реализации проекта дополнительного паевого стороннего капитала с минимизацией паевого участия основных инвесторов;

• раздельная продажа основных активов реализуемого проекта.

7.3 Порядок выполнения работы: по разработанному ранее проекту провести работы по завершению проекта по списку вопросов; отследить и документировать основные этапы закрытия контракта; документально оформить выход из проекта.

2. На сайте www. Betek.ru приведены образцы документов по завершению проекта. Ознакомьтесь с ними.

7.4 Контрольные вопросы:

1.Какие работы следует выполнить на фазе завершения проекта?

2. На сайте www. Betek.ru приведены образцы документов по завершению проекта. Ваше мнение об их содержании?

3. Кто и как осуществляет гарантийное обслуживание после завершения проекта?

Лабораторная работа №8.

Технология работы в среде Microsoft Project 2010 при разработке инновационного проекта

8.1 Цель работы -получить дополнительные знания и умения в работе MS Project и работа по созданию проекта.

8.2 Теоретическое введение. Напомним основные компоненты проекта: 1) состав работ; 2)взаимосвязь работ, определяющая структуру проекта; 3) временной режим реализаций проекта; 4) ресурсы; 5) бюджет или смета; 6)ограничения, определяющие специфику проекта или отдельных его составляющих. Создание каждого проекта начинается с определения его цели. Цель должна быть четкой и реальной. Для предотвращения возможных проблем необходимо убедиться, что ничто не мешает ее достижению. После того как цель проекта установлена, следующая задача - определить во всех деталях, как и когда цель будет достигнута.

Шаги, которые необходимо предпринять для достижения цели, называются работами (задачами - в терминологии Project 2010). Работы могут выполняться одновременно или последовательно. Распределение работ во времени называется графиком работ, или планом. По плану можно определить, когда должна начинаться и заканчиваться та или иная работа и как долго она будет продолжаться. Количество времени, отведенное на ее выполнение, называется длительностью. Для выполнения работ необходимы ресурсы: люди, оборудование и материалы. Так как ресурсы редко доступны непрерывно (например, люди работают преимущественно в рабочее время), то при разработке проекта необходимо учитывать и этот фактор календарного планирования. Кроме ресурсов для реализации любого проекта необходимы финансовые средства. Каждый ресурс и каждый вид работ имеют определенную стоимость в денежном выражении, из которой складывается стоимость всего проекта.

Существует понятие "критический путь". Критические работы - это такие работы, задержка любой из которых приведет к увеличению сроков проекта. Метод критического пути - стандартный метод определения критических работ. Он базируется на математической модели, которая учитывает связь между видами работ, их длительностью и условиями доступности ресурсов. Управление проектом заключается в отслеживании состояния работ и определении, выполняются ли они в соответствии с планом. Если выполнение отстает от плана, то следует либо изменить план, либо принять меры для ликвидации задержки. Любое планирование - это прогноз. Длительность работ при планировании - тоже прогноз.

Microsoft Project предлагает различные средства для создания, ведения и оценки проекта. Работа над проектом предполагает объективную последовательность этапов. Основы технологии работы в среде Microsoft Project рассмотрены на примере учебного проекта "Создание офиса".

8.2.2 Методика выполнения работы - приведена на стр. 24 - 55 данного методического пособия.

8.3 Порядок выполнения работы: в соответствии с разработанным проектом произвести его расчет, построить графики и пояснить процесс построения графиков.

Необходимо создать офис для вашей фирмы на базе бывшей многокомнатной квартиры, расположенной на первом этаже жилого дома. Для этого следует произвести перепланировку, сделать ремонт, укомплектовать помещение офисной мебелью, компьютерами и оргтехникой, закупить и установить необходимое программное обеспечение. Дата начала работ - 1 января т. г. Основной режим работы - стандартная 8-часовая пятидневная рабочая неделя (суббота и воскресенье - выходные). Созданные календари должны учитывать государственные праздники. Необходимо обеспечить минимальные сроки работ по проекту, смоделировать оптимистический и пессимистический варианты длительности проекта. Отметим три момента: 1) проект начинается 1 января 2014г., ввод данных и дальнейший анализ результатов моделирования в той или иной степени также привязаны к этой дате; 2) любая заданная дата со временем уйдет в прошлое; 3) методология моделирования не зависит от фиксированной даты начала проекта и его длительности.

Структура работ по проекту представлена в табл. 8.1.

Таблица 8.1.

Состав работ по уровням иерархии

Уровень иерархии работ Название работы 1 2 3

Соз Начало проекта дан

ие Строительные работы Демонтаж квартиры Строительство новых перегородок Замена дверей Малярные работы Паркетные работы офиса Ремонт помещения Монтажные работы Монтаж потолков Замена окон Монтаж подоконников Сантехнические работы Электротехнические работы Оснащение офиса Обеспечение мебелью Покупка мебели

Сборка и расстановка мебели

Информационное обеспечение Покупка компьютеров и оргтехники

Установка и отладка программного обеспечения Завершение проекта Структура работ - иерархическая. Создание офиса разделяется на два основных вида работ - ремонт помещения и оснащение офиса. Ремонт помещения подразделяется на строительные и монтажные работы. Первые пять видов работ объединены в группу "Строительные работы", следующие пять работ - в группу "Монтажные работы" и т.п. Основные параметры работ и их взаимосвязь приведены в табл. 8.1. Каждому виду работ соответствуют определенная длительность и режим (календарь работы). Для всех работ (кроме - малярные и паркетные работы) предполагается только нормальная рабочая неделя (календарь 1). Для указанных двух видов работ возможна работа по субботам и воскресеньям. Поэтому необходимо создать и назначить рабочий календарь 3 - семидневная рабочая неделя при 8-часовом рабочем дне. отметим, что длительность (графа 2) дана с учетом соответствующего календаря (графа 3), определяющего рабочее время. Календарь 1- стандартный, предполагает пятидневную рабочую неделю при 8-часовом рабочем дне и имеется в Microsoft Project. Календарь 2-семь 24-часовых дней (круглосуточная работа) - имеется в Microsoft Project. Календарь 3 - семидневка (включая субботу и воскресенье) с рабочей сменой по 8 часов - требуется создать. Календарь 4- пятидневка с рабочей сменой по 16 часов - также требуется создать.

2. Порядок работ при моделировании проекта

Созданный в программной среде Project проект предполагает наличие трех баз данных: 1) базы задач со своими параметрами; 2)базы ресурсов со своими параметрами; 3) базы назначений ресурсов конкретным задачам. При создании баз основные параметры вводятся с клавиатуры в соответствующие таблицы, а большинство параметров задается "по умолчанию" с возможностью дальнейшей корректировки. Порядок работ при моделировании проекта следующий:

* задание сведений о проекте,

* настройка и создание календарей,

* ввод названий задач и их длительности.

* создание графика работ (диаграммы Гантта).

* определение критического пути,

* структуризация календарного плана,

* создание базы данных по ресурсам.

* назначение конкретных ресурсов конкретным задачам проекта.

* устранение при необходимости перегрузки ресурсов,

* корректировка при необходимости параметров задач,

* сохранение базового плана.

* отслеживание и контроль выполнения задач проекта по срокам, ресурсам и затратам. Оценка отклонений от базового варианта,

* моделирование рисков. Создание наиболее вероятного, оптимистического и пессимистического вариантов длительности проекта.

* формирование отчетности по проекту.

Отметим, что Microsoft Project позволяет в качестве ресурсов вводить целые организации, указывая суммы по договорам подряда. В нашем примере установку окон и подоконников делает подрядчик по договору 17/04. Стоимость установки одного окна - 5000 руб., подоконника - 1000 руб. Это означает, что подрядчик заменит окна (6 шт.) за 30 000 руб., а подоконники (6 шт.) - за 6000 руб.

Рис.8.2.

Наименование ресурса Тип Единицы измерения материалов Группа Максимальное число единиц Стандартная ставка Ставка сверхурочных работ Затраты на

использование Начисление Менеджер Трудовой ОГК 1 100 руб./ч 200 руб./ч Пропорциональное Строитель Трудовой ОКС 2 40 руб./ч 80 руб./ч Пропорциональное Щиты ДСП Материальный шт. Стройматериалы 200 руб. В начале Дверной блок Материальный шт. Стройматериалы 4000 руб. В начале Маляр Трудовой ОКС 2 30 руб./ч 60 руб./ч Пропорциональное Краска Материальный банка Стройматериалы 100 руб. В начале Паркетчик Трудовой ОКС 2 40 руб./ч 80 руб./ч По окончании Паркет Материальный кв. м Стройматериалы 200 руб. В начале Потолочная плитка Материальный шт. Стройматериалы 80 руб. В начале Окна (подрядчик) Материальный шт. Договор 17/04 30 000 руб. В начале Подоконники (подрядчик) Материальный шт. Договор 17/04 6000 руб. В начале Сантехник Трудовой АХЧ 2 35 руб./ч 70 руб./ч По окончании

Наименование ресурса Тип Единицы измерения материалов Группа Максимальное число единиц Стандартная ставка Ставка сверхурочных работ Затраты на

использование Начисление Комплект сантехники Материальный комплект Сантехника 4200 руб. В начале Электрик Трудовой АХЧ 2 35 руб./ч 70 руб./ч По окончании Электрооборудование Материальный комплект Электрооборудование 3800 руб. В начале Офисная мебель Материальный комплект Мебель 22 000 руб. В начале Компьютер Материальный шт. Оргтехника 25 000 руб. В начале Ксерокс Материальный шт. Оргтехника 7000 руб. В начале Принтер Материальный шт. Оргтехника 11 000 руб. В начале Программист Трудовой ОКС 1 50 руб./ч 100 руб./ч По окончании Программное обеспечение Материальный комплект ПО 50 000 руб. В начале

2. Сохранить базовый план.

3. Отследить и проконтролировать выполнения задач проекта по срокам, ресурсам, затратам и трудозатратам.

8.4 Контрольные вопросы

1. Каковы основные компоненты проекта?

2. Охарактеризуйте понятие "Цель проекта".

3. Что называют Работами(Задачами) в терминологии Project 2010.

4. Что называют графиком работ, или планом?

5. Охарактеризуйте понятие "критический путь".

Лабораторная работа №9.

Методика PERT для моделирования проекта в условиях неопределенности

9.1. Цель работы научиться использованию программы Microsoft Project 2010 с применением методики PERT.

4.2 Теоретическое введение. Практика планирования и реализации проектов показывает, что на длительность выполнения отдельных работ и проекта в целом оказывают влияние риски. Методика PERТ предназначена для оценки продолжительности критического пути для графиков тех проектов, в которых высока степень неопределенности. В таких случаях вместо одной оценки продолжительности работы (классика) методика PERT предлагает пользователю для каждого проекта три оценки продолжительности: 1) минимальную, или оптимистическую; 2) наиболее вероятную, или среднюю; 3) максимальную, или пессимистическую. Согласно теории (закон бета-распределения ) математическое ожидание продолжительности выполнения работы вычисляется по формуле

Т =Тмин +4Тпрод + Тмакс / 6

где т - математическое ожидание продолжительности;

tмин- оптимистическая продолжительность

Тпрод - наиболее вероятная продолжительность;

Тмакс - пессимистическая продолжительность.

Поставляемый вместе с Microsoft Project макрос выполнения расчетов по методике РERТ реализует более гибкую схему. В нем расчет математического ожидания продолжительности работы и проекта в целом выполняется по следующей формуле:

t= w1tmin+w2tpr abl+w3tmax\6,

где w1 w2 w3 - произвольные весовые коэффициенты, сумма которых обязательно равна 6. По умолчанию эти коэффициенты равны соответственно 1; 4 и 1.

После вызова исходной формы по каждой работе вводятся оптимистическое, пессимистическое и ожидаемое значения длительности в поля "Оптимистическая длительность", "Ожидаемая деятельность" и "Пессимистическая длительность" соответственно. Данные вводятся только по задачам. Длительность обобщенных работ вычисляется. Для расчета ожидаемой длительности активизируется программа "Вычисления по методу PERT".

9.2.2 Методика выполнения работы -приведена на стр. 24-55 данного методического пособия.

9.3 Порядок выполнения работы - определить критический путь, риски и длительность выполнения работ по информации, приведенной в лабораторной работе №8.

9.4 Контрольные вопросы

1. Что влияет на длительность выполнения отдельных работ и проекта в целом?

2. Для чего предназначена методика PERТ?

3. Какие оценки продолжительности работы предлагает методика PERT?

4.Согласно теории (закон бета-распределения ) математическое ожидание продолжительности выполнения работы вычисляется по формуле ?

Примерный перечень вопросов при защите лабораторных работ

1. Каковы результаты инновационного развития вашей фирмы: новые технологии, продукты, услуги?

Новое представление инновационного продукта в виде "комплексного продукта".

2. Какой новый продукт фирма собираетесь выпустить на рынок?

Дать краткое описание продукта. Подчеркнуть его уникальность. Сформулировать как уникальное торговое предложение.

3. Какую новую услуги фирмы собирается выпустить на рынок?

Дать краткое описание услуги. Подчеркнуть ее уникальность. Сформулировать как инновационное предложение.

4. Какую новую технологию фирма собирается выпустить на рынок?

Дать краткое описание. Подчеркнуть ее уникальность. Сформулировать как инновационное предложение.

5. Как можно представить свой основной инновационный продукт в виде "комплексного продукта"?

Дать анализ системного потребления своего основного продукта. Представить его в виде "комплексного продукта".

6. Какие инновационные логистические схемы сбыта вашей продукции можно использовать в вашем бизнесе?

Укажите способы формирования каналов распределения вашей продукции, схемы торговли, схемы транспортировки и доставки, размещения складов. Покажите возможные новые условия поставки, систему "точно в срок", новые логистические схемы снабжения.

7. Новые элементы ресурсного обеспечения: человеческие ресурсы, инновационные продукты, информация и знания, сырье и материалы, материально-техническая база и технологическое оборудование, топливо и энергия, площади и рабочие места, финансы.

8. Что нового мы хотим видеть в обеспечении "человеческим ресурсом"?

Новая профессиональная подготовка, готовность к новому бизнесу, систему знаний новый рынок труда. Возможность формировать команды.

9. Что нового мы хотим видеть в обеспечении инновационными продуктами, информацией и знаниями?

Опишите возможность приобретения инновационных продуктов, приобретения ноу-хау, приобретения лицензий.

10. Что нового мы хотим видеть в обеспечении сырьем и материалами, комплектующими, топливом и энергией?

Новые тарифы.

11. Что нового мы хотим видеть в обеспечении комплектующими?

Систему поставщиков, условия поставки, схемы доставки.

12. Что нового мы хотим видеть в обеспечении землей, производственными и офисными площадями?

Новые цены и новые месторасположения площадей. Сервис, коммуникации, энергия и вода, канализация. Новые условия аренды.

13. Что нового мы хотим видеть в обеспечении финансами (инвести-циями).

Новые возможности, новые ставки, новую финансовую и инвестиционную политику.

14. Как вы представляете цепочку создания стоимости относительно вашего основного продукта?

Дайте классическую модель цепочки создания стоимости М. Портера и укажите особо важные моменты для вашего бизнеса, покажите отклонения вашей модели от классической модели. Покажите, где ваши ключевые компетенции, наметьте исполнителей бизнес-операций.

15. Собираетесь ли вы реализовывать инновационные технологии маркетинга?

Рассмотрите радикальный, вертикальный и латеральный маркетинг. Рассмотрите вопрос о целесообразности вводить инновации в маркетинг.

Вопрос 16. Собираетесь ли вы реализовывать инновационные технологии логистики?

Речь идет о внутренней логистике снабжения и внешней логистике сбыта. О технологиях организации материально-вещественных потоков, потоков информации и знаний.

Вопрос 17. Как вы устанавливаете задания по организации на фирме интеллек-туального труда?

Для интеллектуального труда самое сложное - это обеспечить его производительность. Для этого следует особое внимание уделить информации, коммуникациям и общению (требуется специальная организационная структура и корпоративная культура), наладить обмен знания и передачу знаний, распространение передового опыта.

18. Какую инновации вы собираетесь реализовать в технологии деловых процессов (технологии бизнес-процесса)?

Прежде всего надо смоделировать процесс в виде оперограммы и сетевой модели. На ней показать новый технологический процесс и отразить его сущность. Далее надо рассчитать сетевой граф.

19. Как вы собираетесь преобразовывать организационную структуру, чтобы она больше подходила к реализации вашей стратегии?

Анализ показал, что ваша оргструктура может не отвечать условиям гибкости, проявлению синергетического эффекта, новому процессу принятия решений, более эффективной передаче знаний, сокращению издержек, обеспечению качества продукции, отношениям с потребителями, политике ценообразования. Наметить мероприяти по микропреобразованиям: 1) сократить/увеличить число звеньев и функций; 2) сократить/увеличить количество уровней управления; 3) сократить/увеличить диапазон управления (норму управляемости); 4) расширить горизонтальные связи; 5) повысить уровень распределения прав и ответственности; 6) наладить обратные связи; 7) ввести институт стратегических бизнес-единиц.

20. Как вы собираетесь преобразовывать подготовку персонала?

Новый бизнес требует решения новых задач. Новые виды деятельности определяются детализацией цепочки создания стоимости по М. Портеру. Новые виды деятельности требуют новых знаний и нового уровня профессиональных знаний. Составляется сетка деятельность-компетенция и профессия-квалификация. Отсюда будет видно какие будут нужны ключевые компетенции и какой нужен уровень квалификации, чего не хватает.

21. Как вы собираетесь развивать информационно-коммуникационную систему?

Каков интеллектуальный уровень труда? Желательно установить, каков уровень общения должен быть налажен среди сотрудников? Каков уровень общения должен быть с потребителями и партнерами? Отсюда строится комплекс мероприятий по развитию информационной среды и коммуникационной среды.

22. Каков ваш подход к позиционированию и формированию бренда вашего товара?

Оцените восприятие потребителями вашего товара и их реакцию на рекламу. Постройте свое позиционирование товара. Наметьте ваши мероприятия по строительству бренда вашей марки.

23. Новые компоненты бизнес-модели: бизнес-идея и фокусирование, дифференцирование продукции, защита зоны прибыли. Выберите, что наиболее характеризует вашу инновацию.

МОДЕЛЬ НОВОГО БИЗНЕСА М1. Компания, ее фокусирование, поиск и разработка бизнес-идеи. М5. Стратегические контрольные точки и защита бизнеса. М2. Механизм получения прибыли при реализации бизнес-идеи.. М6. Цепочка создания стоимости, виды и масштаб деятельности. М3. Дифференциация продукции и комплекс маркетинга.. М7. Логистика и каналы распределения продукции, доставка продукции и сервис. М4. Коммерциализация создания инновационного продукта и поток инвестиций.. М8. Организация и управление новым бизнесом.

Инноватика весьма разнообразна, в ней может быть много аспектов. Для одних тем подходят одни вопросы, для других - другие. В силу этого предлагаемые вопросы сознательно избыточны, поэтому они не являются обязательными в полном объеме при защите работ. В них лишь изложен опыт составления подобных материалов. Студенту будут предложены для ответа от 3 до 5 вопросов.

ЛИТЕРАТУРА

по курсу "Инновационный менеджмент"

1. Баранчеев В.П., Гунин В.Н., Ляпина С.Ю., Онищенко С.И., Устинов В.А. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. - ГУУ. - ЗАО "Финстатинформ", 2010. - 127.

2. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инновации. - М.: Информационно-издательский дом "Филинъ", 2011. - 336 с.

3. Гаврилов К.Л. Механизм обновления (Концепция развития национальной инновационной политики России). - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и Ко", 2013. - 144 с. (Примеры национальных инновационных механизмов. США, с.50-56. Япония, с. 56-61. Китай, с. 61-64. Объединенная Европа, с. 64-65. Организационные вопросы развития инновационного механизма России, с. 99-133).

4. Гейтс Билл. Бизнес со скоростью мысли. Издание 2-е, исправленное. - М.: Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2010. - 480 с.

5. Гроув Эндрю. Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания / Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2010. - 200 с.

6. Гурков И.Б. Инновационное развитие и конкурентоспособность. Очерки развития российских предприятий. - М.: ТЕИС, 2011. - 236 с.

7. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. - СПб: Издательство "Питер", 2011. - 560 с. (Инновационный менеджмент, с.196-197, с. 261-296; Движущие силы рынка и конкурентные стратегии, с.183-219).

8. Дойль Питер. Маркетинг, ориентированный на стоимость / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н.Каптуревского. - СПб: Питер, 2011. - 480 с.

9. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. - М.: Издательство "Финпресс", 2010. - 192 с.

10. Кирнэн Мэтью. Обновляйся или умри! Пер. с англ. - СПб.: "Крылов", 2004. - 384 с.

11. Котлер Филип., Триас де Без Ф. Новые маркетинговые технологии. Методики создания гениальных идей (Латеральный маркетинг). / Пер. с англ. под ред. Т.Р. Тэор. - СПб.: Издательский Дом "Нева". - 2014. - 192 с.

12. Кристенсен К. Дилемма инноватора. Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. - 239 с.

13. Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. - 290 с.

14. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг (Европейская перспектива). Пер. с франц. - С.-П., Наука, 1996. - 589 с.

15. Миловидов В.Д. Управление инвестиционными фондами. - М.: Изд. центр "Анкил", 2011. - 183 с.

16. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. - 454 с.

17. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. - 715 с.

18. Портер М. Конкуренция. / Пер. с англ.: Уч. пособие. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2010. - 495 с. (Глава 5. От конкурентных преимуществ - к корпоративной стратегии, с. 126-160).

19. Портер М. Международная конкуренция. Пер. с англ. под ред. и с предисл. В.Д.Щетинина. - М.: Международные отношения, 2010. - 896 с.

20. Ресурсы инноваций: организационный, финансовый, административный: Учебное пособие для вузов / Пол редакцией профессора И.П.Николаевой. - М.ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 318 с. - (Сепия "Профессиональный учебник: Менеджмент"). (Кокурин Д.И.: Глава 2. Рынок инноваций, 45-104).

21. Сенге Питер. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации (О системном мышлении и интеллектуальных моделях) / Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2011. - 408 с. (Интеллектуальные модели, с.32, 179-206; Изменение сознания, с.89-108).

22. Сливотски А., Моррисон Д. Маркетинг со скоростью мысли (Инновации в модели бизнеса). - М.: Изд-во Эксмо, 2011. - 448 с.

23. Управление инвестиционным проектом. Опыт IBM. Пер. с англ. Лынова С.В. / Рой Бауэр, Эмилио Коллар, Виктор Тан. - М.: ИНФРА-М, 2010. -208 с.

24. Хилл Сэм, Рифкин Гленн. Радикальный маркетинг: От Гарлема до Харлея - уроки десяти компаний, которые нарушали правила и создавали сенсации. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. - 416 с.

25. Шаманская Е.В. Конспект лекций, прочитанных в СТИ НИТУ МИСиС по курсу "Инновации в сфере сервиса" в 2014 г.

26. Шнейдер А. Наука побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге (Квантово-экономический анализ бизнеса) / А. Шнейдер, Я. Кацман, Г. Топчишвили. - М.: ООО "Издательство АСТ", 2012. - 232 с. (Кастомизация, 198-208).

27. Шпагина М. Как заставить людей изобретать (О компании 3М). - "Эксперт", № 6, 14 февраля 2010, с.34-35.

28. Шпехт Г., Эвальд А. Организационные аспекты стратегического технологического менеджмента. - Проблемы теории и практики управления. 2010, № 2, с. 111-118.

29. Шумпетер Й. Теория экономического развития. - М.: Прогресс, 2011.

30. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем", издательство "ГНОМ-ПРЕСС, 2012. - 384с.

31. Янсен Феликс. Эпоха инноваций: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 308 с.

32. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Реструктуризации предприятий и компаний: Учебное пособие для вузов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро; Под общ. ред. Мазура. М.: ЗАО "Издательство "Экономика", 2011.

33. Харнгтон Д. и др. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. СПб.: АЗБУКА; ООО "Бмикро", 2012.

34. Богданов В.В. Управление проектами в Microsoft Project 2002: Учебный курс. -СПб.: Питер, 2008. - 640 с.: ил.

35. Меняев М.Ф. Управление проектами. MS Project: Учеб. пособие. - М.: Омега-Л, 2009.-276с.:ил.

2

Показать полностью…
4 Мб, 15 сентября 2014 в 13:14 - Россия, Москва, НИТУ МИСиС, 2014 г., doc
Рекомендуемые документы в приложении