Всё для Учёбы — студенческий файлообменник
1 монета
docx

Студенческий документ № 045730 из МГГУ (бывш. МГОПУ) им. М. А. Шолохова (до 2015)

по дисциплине "Управление человеческими ресурсами"

1. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами. Особенности японского, американского, российского подходов к управлению человеческими ресурсами организации

Управление человеческими ресурсами - направление менеджмента, основная цель которого - повышение производительности посредством создания благоприятных условий для деятельности сотрудников организации.

Начала формирования в конце 19 в. Первый исследователь Ф. Тейлор.

Этап 20-40-х гг. - период технократического менеджмента. Концепция "управление кадрами", работник - носитель трудовой функции, "живой придаток машины". Он характеризовался введением рациональных процедур управления кадрами, усилением внешнего контроля, введением равной системы оплаты труда. Вместо человека как личности рассматривается только его основная функция - труд, измеряемый через затраты рабочего времени.

В 50-70-е гг. Концепция "управление персоналом", человек - субъект трудовых отношений, личность. Внедрение новой техники и технологии потребовали кардинальной перестройки организации и управления трудом:

•усложняется механизм трудовой мотивации с переориентацией его на творчество, повышение квалификации;

•повышается роль организационной культуры;

Человек начинает рассматриваться не просто как исполнитель трудовой функции, а как элемент организации, субъект трудовых отношений.

В 80 - 90 гг. 20 века. Концепция "управление человеческими ресурсами". Люди рассматриваются как ключевой ресурс, как социальная ценность, обосновывается целесообразность подхода к формированию, использованию, развитию людей в организации подобно другим видам ресурсов.

Главными особенностями современного менеджмента является:

повышенное внимание к человеческому фактору;

возрастание роли и статуса служб по управлению человеческими ресурсами,

гуманистическая концепция, не люди для организации, а организация для людей

Подлинную революцию в менеджменте вызвали идеи японской модели управления, основные черты которой заключаются в следующем:

1. Всестороннее внимание к работникам - наиважнейшая составляющая японской системы управления;

2. Персональное продвижение по принципу "старшинства";

3. Система планомерной подготовки кадров через постоянное перемещение или смену видов деятельности;

4. Система оплаты труда в зависимости от стажа.

В США сформировалась прагматическая теория "человеческого капитала", в рамках которой признается, что человек - это один из ресурсов для достижения целей фирмы. Любые "вложения" в него (оплата труда, социальное обеспечение) должны, в конечном счете, окупаться приращением прибыли.

В России имеются свои особенности управления человеческими ресурсами:

* практика принятия кадровых решений - отсутствие формализованной процедуры, Преобладание волевых решений, основанных на интуиции.

* стратегическое планирование - миссия организации зачастую не осмыслена, отсутствует четкая стратегия и кадровая политика

* отношения занятости - ориентация на долговременную занятость, заключение бессрочных трудовых договоров, низкая трудовая мобильность;

* практика подбора - политика в области набора и отбора кадров часто не формализована.

* продвижение и карьера - в большинстве организаций четко не установлены формализованные принципы и политика заполнения освободившихся вакансий. Планирование карьеры не ведется. Успех часто зависит от умения установить доверительные отношения с руководством и добиться его личной поддержки;

* мотивация - ощущение гарантий занятости, стабильности, принадлежности к коллективу высоко ценятся.

Японская организация:

1. пожизненный найм;

2. постепенная, медленная оценка и продвижение

3. неспециализированная деятельность

4. коллективное принятие решения

5. коллективная ответственность

6. повышенное внимание к человеческому фактору.

Американская организация:

1. краткосрочный найм

2. быстрая оценка и продвижение

3. специализированная деятельность

4. индивидуальное принятие решения

5. индивидуальная ответственность

6. второстепенное внимание к человеческому фактору.

Российская организация:

1. долговременный найм

2. нет формальных принципов

3. неспециализированная деятельность

4. индивидуальное принятие решения

5. индивидуальная ответственность

6. второстепенное внимание к человеческому фактору

2. Основные парадигмы управления человеческими ресурсами.

Парадигма - исходная концептуальная схема, модель постановки проблемы и решения. Господствующий ориентир в течение определенного исторического периода в научном сообществе.

Управление человеческими ресурсами - направление менеджмента, основная цель которого - повышение производительности посредством создания благоприятных условий для деятельности сотрудников организации.

Основателем школы научного способностям управления считают американского инженера Ф. Тейлора (1856-1915 гг.).

Первый принцип - вертикального разделения труда - за менеджером должна быть закреплена функция планирования, а за работником - функция исполнения поставленной задачи.

Второй принцип - науч. Орг. труда. Используя наблюдения, замеры, логику и анализ, администрация может усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения.

Концепция научного управления. 1885-1920. Отсутствие прав наемных работников. Минимизация затрат на рабочую силу. Жесткая регламентация работ, нормирование труда. Соответствие условий труда и функций психофизиологическим особенностям работника.

Становление классической школы связано с именем Анри Файоля (1841-1925гг.). Целью концепции классической школы было создание универсальных принципов управления, следование которым ведет организацию к успеху. Эти принципы затрагивали два основных аспекта: разработку рациональной структуры организации и построение на ее основе рациональной системы управления персоналом, которая представляет собой бюрократическую модель. Теория оказалась в итоге оторванной от реальных проблем управления, связанных, прежде всего, с проблемой человеческого фактора. Основным недостатком административного подхода является то, что статус работника и его вознаграждение зависят от положения, которое он занимает на иерархической лестнице организации.

Школа человеческих отношений. 1920-1950. Делай работника довольным и он будет производить. Ориентация труда на малые группы. Снятие напряженности. Устранение конфликтов. Принципы коллективизма и лояльности. Основы участия в принятии решений.

Концепция "оргразвития".1950-1970. Делай знания производительными. Вовлеченность работника в дела фирмы. Мобилизация всей человеческой энергии. Квалификация кадров. Признание работника важнейшим капиталом. Система социальных гарантий.

Социальный человек в рамках гуманистической парадигмы. 1970- по наст. время. Ключевой ресурс. Возрастающее значение знаний. Повышение затрат на персонал. Конкуренция на рынке труда. Расширение прав по участию персонала в принятии решений. Партнерство. Упор на индивидуальность. Учеба в течении всей жизни. Человек - это главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как "ресурс".

Согласно этому подходу, не человек существует для организации, а организация для человека.

3. Отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом

Управление человеческими ресурсами - направление менеджмента, основная цель которого - повышение производительности посредством создания благоприятных условий для деятельности сотрудников организации.

Управление персоналом признает, что у организации есть персонал и подразумевает, что этим самым персоналом нужно управлять.

Управление человеческими ресурсами идет немного дальше и видит в людях не просто персонал, а важный организационный ресурс и концентрируется на управлении этим ресурсом с точки зрения максимизации пользы для компании.

В рамках традиционной структуры, функции управления персоналом замыкаются в отделе управления персоналом. Один или два специалиста подчиняются непосредственно генеральному директору. В рамках современной структуры и подхода к стратегическому управлению человеческими ресурсами, руководитель, отвечающий за управление человеческими ресурсами, имеет большое влияние и входит в правление компании, курирует непосредственно свое подразделение и функции линейных менеджеров, связанные с управлением человеческими ресурсами.

Итак, разница между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами состоит в следующем:

- Управление человеческими ресурсами относится к персоналу как к важному ресурсу организации.

- Управление человеческими ресурсами подразумевает стратегический подход, управление персоналом - тактический.

- Кадровый менеджмент в управлении персоналом - это ответственность непосредственно отдела персонала. В управлении человеческими ресурсами значительная часть функций переложена на линейных менеджеров.

- Управление персоналом - коллективистский подход, управление человеческими ресурсами - индивидуалистский подход.

- Управление персоналом концентрирует внимание на рядовых работниках, управление человеческими ресурсами - на управленцах.

- Задача управления персоналом - экономия на работниках. Задача управления человеческими ресурсами - инвестиции в развитие работников.

- Управление персоналом концентрируется в отделе управления персоналом, который возглавляет линейный менеджер. Управление человеческим ресурсами курируется высшим руководителем, входящим в правление компании, имеющим большое влияние и возможность определения стратегических перспектив.

- Управление человеческими ресурсами в качестве нормативного документа опирается на профессиональные стандарты.

4. Понятия "кадры", "персонал", "человеческие ресурсы", "человечески капитал": сходство и отличия

Кадры - социально-экономическая категория, обозначающая постоянный (штатный) состав работников, т.е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с государственными, кооперативными, частными и т.д. предприятиями, фирмами, организациями, учреждениями. Используется для характеристики конкретного работающего персонала предприятия, отрасли, сферы экономики в целом, определении его мобильности, формирования и изменения профессионального и квалификационного состава. Под К. обычно подразумевают квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальным образованием, трудовыми навыками и (или) опытом работы в избранной сфере деятельности. Не принято относить к К. временных и сезонных работников, совместителей, работающих по краткосрочным трудовым соглашениям, нештатных сотрудников, а также лиц, занятых индивидуальной трудовой деятельностью в сфере коммерческой торговли.

Персонал - личный состав организации, работающий по найму. Персонал работает на обеспечение целей организации.

Человеческие ресурсы (ЧР) представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства. Необходимо развивать.

Человеческий капитал - способность индивидуумов и команд организации удовлетворять потребности заинтересованных сторон компетенциями и идеями. Является частью Интеллектуального капитала организации. Исп. чел капит. приносит прибыль компании.

РАБОЧАЯ СИЛА -> ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ -> КАДРЫ -> ПЕРСОНАЛ -> ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ

5. Факторы повышения роли человеческих ресурсов в современных организациях

Человеческие ресурсы (ЧР) представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства.

* Ведущим и первым фактором повышения роли персонала в современном производстве являются принципиальные изменения в содержании труда, вызванные применением новых техники, технологий и методов производственной деятельности. Повышение требований к работнику одновременно означало и возрастание его роли в производстве, усложнение функций управления человеческими ресурсами.

* Изменения способов управления человеческими ресурсами (расширение самоконтроля и самодисциплины). Крайне трудно осуществить контроль за представителями нестандартизированного труда, связанного с творчеством. Здесь требуется самоконтроль, необходимым условием которого является высокий уровень сознательности, ответственности, самодисциплины, развитие контроля по конечным результатам.

* Влияние макроэкономических факторов: глобализации, информатизации, диверсификации производства и мелкосерийности, усиление мировой конкуренции, повышение качества продукции.

* Повышение образовательного и культурного уровня работников.

* Демократизация общества, экономики, производства и управления. Наличие и влияние всех вышеуказанных факторов повысило роль персонала в организации и обеспечило развитие науки об управлении им в последней четверти 20-го века до настоящего времени.

6. Факторы качества трудовой жизни

Качество - степень соответствия требованиям.

Качество трудовой жизни - определяется как степень (уровень) удовлетворения членами организации своих личных потребностей, достижения своих личных целей и исполнения желаний посредством работы в данной организации.

Общей целью качества трудовой жизни как сочетания организационных условий и практических мероприятий является создание удовлетворительного, располагающего к производительному труду рабочего места как для рядовых работников, так и для менеджеров, организация которого способствует производству качественных товаров и услуг.

Основу концепции качества трудовой жизни составляют два положения:

Во-первых, главным мотиватором труда должна являться не заработная плата, не карьера, а удовлетворенность от достижений в процессе труда в результате самореализации и самовыражения, т.е. в данном случае моральные формы принуждения к труду выше материальных.

- Работа должна быть интересной

- Работа должна осуществляться в безопасных и здоровых условиях труда;

- Работники должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда;

-Обеспечение работнику гарантий работы (правовая защищенность), возможности профессионального роста и уверенность в будущем;

- Обеспечение работнику достойного места работы и правовой защищенности;

- Выполняемый труд должен приносить общественную полезность.

Подразделяя факторы формирования КТЖ на две больших группы: технико-организационные и социально-экономические факторы, трудно решить какая из этих двух групп может рассматриваться в качестве основной, особенно в современных социально-экономических условиях.

Группа социально-экономических факторов представляется не менее значимой благодаря возрастанию роли этих факторов в современных условиях. Деление этой комплексной группы факторов на экономико-правовые и социально индивидуальные можно считать условным, но необходимым.

Экономико-правовые факторы включают в себя комплекс законодательных актов и нормативных материалов, которые в современных условиях динамичного развития экономики постоянно изменяются и дополняются. На государство в рыночной экономике возлагается важная задача по защите прав граждан, поскольку современное общество немыслимо без отлаженной правовой системы и власти закона.

В группу социально-индивидуальных факторов объединены факторы, призванные обеспечить работнику необходимые социальные гарантии, как в период его трудовой деятельности, так и за ее пределами, сохранение здоровья на протяжении всей жизни, возможность постоянно повышать образовательный и профессионально-квалификационный уровень.

7. Человеческие ресурсы как объект менеджмента

Человеческие ресурсы (ЧР) - совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем человеческого фактора развития общественного производства.

Как объект управления человеческие ресурсы являются одновременно производителями и потребителями материальных и духовных благ. Особенность управления человеческими ресурсами состоит в необходимости всестороннего учёта интересов личности, организации, региона и всего общества, обеспечения их органического сочетания.

Управление человеческими ресурсами составляет основное содержание кадровой политики. Оно направлено:

•на формирование качественного кадрового потенциала и удовлетворение потребностей общественного производства в квалифицированных кадрах;

•на обеспечение эффективной занятости трудоспособного населения и его оптимальное распределение между отраслями и регионами страны;

•на рациональное использование персонала предприятий, организаций, учреждений.

Цели подсистемы управления формированием человеческих ресурсов:

- своевременное и качественное обеспечения предприятия соответствующими кадрами;

- создание условий для максимальной реализации способностей работников и достижения целей организации;

Задачи подсистемы управления формирования человеческих ресурсов:

- прогнозирование и планирование потребности в работниках;

- анализ спроса и предложения на рынке труда;

- привлечение, подбор и отбор кадров;

- адаптация вновь прибывших работников;

- подъем эффективности выполняем работ;

- повышение качества деятельности работников;

- повышения качества деятельности организации в целом;

- рост уровня жизни работников;

- совершенствование систем мотивации;

- развитие инициативности и новаторства.

Условия успешного управления человеческими ресурсами:

1. чёткость и достижимость поставленных целей;

2. глубина, объективность и комплексность анализа воздействий на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом;

3. ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также обеспеченность их всеми видами ресурсов;

4.соответсвие уровня квалификации персонала выполняемой работе;

8. Система управления человеческими ресурсами: понятие, сущность, основные задачи

Управление - это целенаправленный и постоянный процесс воздействия субъекта управления на объект управления для достижения определенных результатов.

Управление человеческими ресурсами - человеческий аспект управления предприятием и отношений работников со своими компаниями. Цель HRM - обеспечить использование сотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники - максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда.

Система управления человеческими ресурсами 3 задачи:

* Форм человеческих ресурсов (планирование потребности в кадрах, подбор, наем)

* Использование. Ч.р (Управление, оценка, оплата)

* Развитие (обучение, повыш, квалиф, план. Карьеры)

Ядром всей системы управления человеческими ресурсами является кадровая политика организации, которая включает совокупность принципов, основных моделей, целей и представлений, определяющих направление и содержание работы с кадрами на длительную перспективу. Задачи управления человеческими ресурсами - это определённые виды работы, которые должны быть выполнены для достижения главной цели.

Глобальная задача - рациональное и эффективное использование этих ресурсов для повышения качества их уровня жизни, управление человеческими ресурсами нацелено на итоговый результат: конкурентоспособность, рентабельность, выживание, гибкость рабочей силы

9. Место и роль подсистемы управления человеческими ресурсами в системе управления организации

Управление человеческими ресурсами - направление менеджмента, основная цель которого - повышение производительности посредством создания благоприятных условий для деятельности сотрудников организации.

Управление человеческими ресурсами - определяет общее направление политики в сфере управления людьми, создавая особую культуру в пределах организации которая должна благоприятствовать сотрудничеству и обеспечивать приверженность целям бизнеса. УЧР - нацеленность на конечные показатели, а именно конкурентоспособность, рентабельность, выживание, гибкость рабочей силы. Деятельность УЧР в большей степени обращена к стратегическим вопросам.

Система управления человеческими ресурсами должна быть связана с рядом организационных факторов, таких как:

* стратегия фирмы;

* организационная структура;

* устав фирмы;

* организационная культура.

Структура службы управления персоналом определяется различными факторами: характер и размеры организаций, особенности выпускаемой продукции. В малых и средних организациях многие функции по управлению персоналом преимущественно выполняют линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации данных функций.

Позиция руководства в определении места службы персонала в системе управления, как правило, является определяющей (кадровая служба как "вспомогательная" подсистема, либо служба персонала как подразделение, решающее управленческие и стратегические задачи, связанные с человеческими ресурсами). Но нередко в опыте российских организаций встречается случай отсутствия отдела управления человеческими ресурсами как такового.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. Приведём несколько таких вариантов.

Вариант 1. Руководитель - администрация - служба персонала

Вариант 2. Структурная подчинённость кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы

10.Принципы управления человеческими ресурсами организации.

Управление человеческими ресурсами - направление менеджмента, основная цель которого - повышение производительности посредством создания благоприятных условий для деятельности сотрудников организации.

Основные принципы управления ЧР:

•принцип научности - управление на основе постоянного познания закономерностей их развития;

•принцип прогрессивности - обеспечение УЧР качественно новыми решениями управленческих проблем на будущих этапах развития, а не повторение механически прошлые приёмы управления;

•принцип единоначалия и коллегиальности - разработка управленческих решений с учётом мнения специалистов по комплексу вопросов. Принятое решение доводится до исполнителей и воплощается в жизнь под персональную ответственность руководителя. Для каждого должностного лица устанавливается ответственность за выполнение определённых точно установленных функций;

•принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации.

•адаптивность (гибкость означает приспособление системы управления к изменяющимся целям организации и условиям ее работы);

•непрерывность (отсутствие перерывов в работе рабочих системы управления персоналом или подразделений);

Кроме вышеназванных принципов управления персоналом, следует учитывать следующее:

* ответственность каждого работника за результаты работы;

* обучение новым профессиям в случае необходимости;

* рациональное маневрирование трудовыми ресурсами в рамках организации;

* разработка и реализация социально-экономических программ, обеспечивающих повышение доходов предприятия и каждого работника;

* рациональное планирование и использование помещений производственных площадей;

* эффективная организация рабочих мест;

* воспитание у работников чувства преданности организации;

* стабильность служебного положения как главного стимула в работе;

* постоянное развитие способностей каждым работником для более интенсивного и продуктивного труда

11. Методы управления человеческими ресурсами организации

Управление человеческими ресурсами - направление менеджмента, основная цель которого - повышение производительности посредством создания благоприятных условий для деятельности сотрудников организации.

Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Различают административные, экономические, социально-психологические методы, которые различаются способами воздействия на людей.

Административные методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий.

Основные административные методы управления человеческими ресурсами:

? организационное воздействие;

? распорядительное воздействие;

? приказ;

? распоряжение;

? указания и инструкции.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников.

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как "поощрять", так и "карать". Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде.

Социально-психологические методы управления составляют способы воздействия на поведение личности и коллектива; на состояние и настроение организации; активизации климата в организации на базе высокой нравственной культуры, глубокого уважения человека и коллектива.

Данные методы управления делятся на две группы:

* Социальные, к которым относятся социальное нормирование (правила внутреннего распорядка, внутрифирменного этикета и т.д.); социальное стимулирование коллективов и отдельных работников; социальное регулирование (договоры, взаимные обязательства, системы отбора, удовлетворение социальных потребностей) и др.

* Психологические - используются в целях гармонизации отношений между членами организации и установления наиболее благоприятного психологического климата; к ним относятся методы комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения работников.

12.Стратегия управления человеческими ресурсами организации

Управление человеческими ресурсами - направление менеджмента, основная цель которого - повышение производительности посредством создания благоприятных условий для деятельности сотрудников организации.

Управление человеческими ресурсами представляет собой на современном этапе стратегию, целью которой является создание коллектива, способного обеспечить достижение долговременных целей организации оптимальными методами, и характеризуется следующими тенденциями.

1. Повышается роль наиболее квалифицированного персонала всех уровней.

2. Глобализация создала новые широкие возможности для удовлетворения высоких уровней потребностей, в том числе потребности в труде, что серьезно влияет на состояние рынка труда.

Стратегия управления человеческими ресурсами организации - это генеральное направление действий руководства по отношению к персоналу, включающее совокупность критериев, принципов, методов и форм организационного поведения, направленных на воплощение в жизнь стратегии эффективного функционирования и развития организации. При этом стратегия разрабатывается и реализуется на всех уровнях:

- организации - управления человеческими ресурсами, экспансии на рынке товаров, оптимизации издержек, управления качеством, социальной ответственности, организационной культуры и др.;

- подразделений организации - управления развитием работников, стратегии маркетинга конкретных видов продукции и др.;

- отдельного работника - непрерывного повышения квалификации и мастерства, карьерного роста, организационного поведения, удовлетворения личных потребностей и т.д.

Таким образом, стратегия управления человеческими ресурсами - это комплекс организационных и экономических мероприятий, направленных на оптимальное формирование трудового коллектива, полное использование его трудового и творческого потенциала в производственном процессе с целью обеспечения роста производительности труда и качества работы, удовлетворение материальных и моральных потребностей человека и организации.

Стратегия управления человеческими ресурсами прямо связана со стратегией деятельности организации в настоящее время и в перспективе.

13.Кадровая политика организации: сущность, алгоритм формирования и типы

Кадровая политика - система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, её формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие, и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами.

Кадровая политика организации определяется рядом факторов.

Под внутренними факторами подразумевают цели и структуру организации, имеющийся морально-психологический климат в коллективе.

Внешние факторы - это трудовое законодательство, перспективы развития рынка труда, взаимоотношения с профсоюзом.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

Алгоритм:

1. Определение потребности в персонале

2. Привлечение персонала

3. Использование

4. Мотивация

5. Обучение и развитие

6. Высвобождение

7. Мониторинг рынка труда

Типы кадровой политики

* Пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

* Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса:

* Превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на неё. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

* Активная кадровая политика. Это рациональная кадровая политика.

* Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

* Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учёта опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

* Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

14.Функциональное разделение труда и организационная структура управления человеческими ресурсами

Разделение труда - один из главных принципов организации процесса управления.

Функциональное разделение труда в процессе управления основано на иерархии функций управления предприятием (исследовательские, проектные, нормативные, плановые, технические, организационные, координационные, обеспечивающие, учетные и сбытовые) и представляет собой сочетание определенных групп, комплексов операций, устойчиво повторяющихся при их выполнении.

Организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных структурных подразделений и должностных лиц, выполняющих функции по управлению персоналом.

Уровни управления:

1). Стратегический уровень - руководство организации, руководитель, директор по персоналу или заместитель руководителя по работе с персоналом.

Основные задачи:

•Разработка стратегии и политики УП

•Руководство данным направлением деятельности

2). Координационный уровень - служба управления персоналом

Виды кадровых служб:

•Традиционный отдел кадров.

Функции: технические задачи по учету персонала и ведение кадрового делопроизводства

•Служба управления персоналом.

Функции: обеспечение бизнеса соответствующим персоналом

•Служба УЧР.

Функции: все функции службы УП + вопросы организационного проектирования, разработки организационной структуры, составление штатного расписания, порядка распределения полномочий, а также создание эффективной организации (отдел развития персонала)

3). Оперативный уровень - руководители структурных подразделений.

15.Задачи, внешние и внутренние факторы маркетинга человеческих ресурсов

Маркетинг - рынок.

Рынок - место продвижения товаров и услуг.

Маркетинг персонала организации -определение потребности этой организации в персонале, как в количественном (количество штатных единиц той или иной должностной позиции), так и в качественном (образовательный и квалификационный уровень, компетенции, знания, умения и навыки сотрудников) аспектах. При этом обязательно проведение анализа внешних и внутренних факторов, без которого построение эффективной системы маркетинга персонала не возможно, а именно:

* внешние факторы, оказывающие влияние на маркетинг персонала: ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов;

* внутренние факторы, воздействующие на стратегию маркетинга персонала: цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности.

Основными составляющими маркетинга персонала являются:

* разработка качественных требований к персоналу;

* определение количественной и качественной потребности в персонале;

* расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

* выбор путей покрытия потребности в персонале;

* деловая оценка персонала;

* анализ и контроль эффективности распределения трудовых ресурсов организации по должностным позициям.

Основная теория маркетинга - это концепция 4P. "P" - первая буква всех составляющих комплекс слов: product, price, place, promotion (реклама).

В настоящее время концепцию 4P активно применяют и в маркетинге человеческих ресурсов.

Какова ценность того или иного сотрудника (опыт, знания, компетенции);

Какова реальная стоимость услуг того или иного сотрудника?

Где и как будет работать тот или иной сотрудник?

Позиционирование предполагает ответ на вопрос: как себя зарекомендует сотрудник и чем он так привлекателен для нас, как для работодателя.

16.Планирование работы с человеческими ресурсами организации: цели, задачи, виды планов

Планирование человеческих ресурсов - это процесс выявления потребности организации в персонале для достижения её стратегических целей и задач и разработка плана мероприятий по удовлетворению этой потребности.

Планирование человеческих ресурсов - это "процесс принятия решений, который объединяет три важных вида деятельности: (1) выявление и привлечение нужного количества людей с подходящими навыками, (2) стимулирование их развития для достижения высоких показателей работы и (3) создание взаимных связей между стратегией бизнеса и кадровой политикой" (Квин Миллз).

Целью планирования человеческих ресурсов организации являются:

* определить качественную и количественную потребность организации в сотрудниках различных категорий и разной квалификации для достижения ее стратегических и тактических целей;

* определить соответствие имеющегося структурного и трудового потенциала организации ее стратегическим целям, а также стратегии и тактике ее развития;

* предусмотреть возможные проблемы, возникающие из-за возможного избытка или недостатка человеческих ресурсов.

Основные задачи, решение которых обеспечивает процесс планирования человеческих ресурсов организации, следующие:

1. разработка механизма и процедур процесса планирования, согласованных с другими видами планирования в организации;

2. реализация решений органов управления и контроля, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

3. обеспечение процесса организации выявления основных проблем и потребностей организации в человеческих ресурсах для реализации стратегических целей и решения тактических задач;

4. планирования процесса удовлетворения качественных потребностей в человеческих ресурсах организации - определение необходимых компетенций (способностей, возможностей, знаний и умений), которыми должны обладать сотрудники, чтобы соответствовать занимаемым ими рабочим местам;

Существует три основных типа планов.

• планы - цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем, которые, однако, никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Эти планы используются при планировании на отдаленную перспективу или при принципиальной непредсказуемости конкретных событий в будущем, что обусловливает их неопределенность. В планировании персонала данный вид планов не имеет широкого практического распространения;

• планы для повторяющихся действий - планы, предлагают их сроки выполнения и порядок осуществления действий в стандартных ситуациях. В планировании персонала это могут быть, например, графики работы и схемы размещения работников по рабочим местам при заменах;

• планы для неповторяющихся действий - планы, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь в виду программы, например, по улучшению условий труда.

17.Система показателей, характеризующая потенциал человеческих ресурсов организации

Человеческие ресурсы - это определённая совокупность качеств и характеристик человека, которая характеризует его способность к деятельности определенного рода. Человеческие ресурсы имеют способность к самообучению и самовоспроизводству.

Потенциал отдельного человека - это его возможности в будущем что-то сделать, реализовать свои интересы, достигнуть своих целей.

В структуре кадрового потенциала можно выделить ряд составляющих:

* Физические - способности, ограниченные определенными пределами работника, которые используются в значительной степени.

* Интеллектуальные - способности, четких границ не имеющие, используются лишь частично.

* Социальные отношения и связи - порожденные коллективной деятельностью с учетом особенностей каждого сотрудника, могут и должны при определенных условиях порождать эффект, усиливающий потенциал кадров организации.

* Социальная общность работников - образующая команду, отличается целостностью, выражается в единых или согласованных целях, задачах, технологиях, потребностях и мотивах. Следовательно, социальный потенциал способствует развитию коммуникативных способностей персонала.

* Интегративный потенциал - механизм компенсации отсутствующих или недостаточно развитых способностей.

Значительным фактором формирования потенциала является профессиональный опыт, получаемый в период трудовой деятельности.

Естественно, что качество потенциала человека на каждом этапе карьеры существенно зависит от качества соответствующих компонентов этого потенциала.

Возрастную структуру персонала организации обычно представляют в такой таблице:

* до 25 лет;

* от 26 до 35 лет;

* от 36 до 45 лет;

* от 46 до 55 лет;

* 56 лет и старше.

Разделение сотрудников организации по уровню образования:

* высшее; * незаконченное высшее (более половины срока обучения);

* среднее специальное;

* среднее общее;

* неполное среднее;

* начальное.

Методика определения обобщённого показателя уровня развития человеческого потенциала основывается на расчете следующих показателей:

* средневозрастной уровень персонала, характеризующийся отношением средневозрастного уровня работающих к пенсионному возрасту;

* состояние здоровья, характеризующееся двумя показателями: коэффициентом частоты заболеваний и коэффициентом текучести заболеваний;

* работоспособность, вычисляемая на основании коэффициента выполнения должностных обязанностей; коэффициент образовательного уровня; коэффициент квалифицированности персонала; коэффициент повышения квалификации кадров.

Москвитин говорил, что здесь надо говорить про текучку еще

Текучесть кадров - показатель, фиксирующий уровень изменения состава работников предприятия вследствие увольнения и перехода на другую работу по личным мотивам.

Формула:

Кт = Ку/Чср*100

Кт - коэффициент текучести;

Ку - количество уволенных сотрудников;

Чср - среднесписочная численность.

Высокий уровень текучести кадров является причиной экономических потерь организации. Так же он оказывает негативное влияние на моральное состояние оставшихся работников, трудовую мотивацию и преданность компании. Анализ текучести кадров может быть разделен на несколько частей: измерение, выявление её причин и разработка стратегий по удержанию сотрудников.

Число уволенных включает всех, кто по каким-либо причинам покинул компанию: как по собственному желанию, так и по инициативе работодателя.

18. Локальные нормативные акты, регламентирующие требования к кандидатам, должностям и рабочим местам

Локальный нормативный акт (ЛНА) - это внутренний документ организации, принимаемый работодателем.

Особенности ЛНА:

1. Разрабатывает и утверждает работодатель;

2. Нормы, содержащиеся в документе, не противоречат закону или трудовому договору;

3. Утверждается в виде инструкции или положения руководителем-работодателем (закрепляется в письменном виде);

4. С документом обязательно знакомят сотрудника, подтверждая данное действие его личной подписью;

5. Могут быть бессрочными или принятыми на определённый период;

За несоблюдение положений ЛНА работниками они могут быть привлечены к дисциплинарной ответственности. Нарушение же работодателем положений ЛНА чревато для него привлечением к административной ответственности и судебными разбирательствами.

ЛНА не обязательно распространяются на всю организацию или всех работников организации. Например, правила внутреннего трудового распорядка, положения об оплате труда, о персональных данных действуют в отношении всего персонала. А вот положение о структурном подразделении - только на работников этого подразделения.

К ЛНА относятся положения, порядки, инструкции и т. п.

К обязательным относятся ЛНА, наличия которых требует трудовое законодательство (правила внутреннего трудового распорядка; документ, устанавливающий систему оплаты труда; документ, определяющий порядок аттестации; документ, регламентирующий порядок хранения и использования персональных данных работников, например, положение о персональных данных работников).

ЛНА регламентирующие требования к кандидатам и должностям должны содержать профстандарты, если это предусмотрено ТК РФ, законами и иными нормативными правовыми актами. (напр. Учитель, бухгалтер)

В тоже время ЛНА не должен содержать пунктов, ущемляющих права отдельных людей, например по расовому или религиозному признаку.

Требования к раб местам должны опираться на ТК РФ.

19.Назначение и типовая структура должностной инструкции.

Должностная инструкция - инструкция, указывающая круг поручений, обязанностей, работ, которые должно выполнить лицо, занимающее данную должность на предприятии или фирме.

Должностная инструкция представляет собой письменный организационно-нормативный документ, регламентирующий порядок повседневной деятельности должностных лиц (работников соответствующих категорий) предприятия, но в то же время и не ограничивающийся им.

Критерии оценки эффективности труда, содержащиеся в должностной инструкции, значительно облегчат руководителю процесс взыскания и премирования. Ее можно использовать при аттестации сотрудников, при разрешении трудовых споров.

Основой для разработки должностных инструкций служат квалификационные характеристики, содержащиеся в Едином квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих (ЕКС).

Должностные инструкции могут быть типовыми и конкретными (индивидуальными). Типовые должностные инструкции разрабатываются для однотипных организаций и структурных подразделений и на их основе разрабатываются конкретные (индивидуальные) должностные инструкции.

Должностная инструкция, как правило, имеет унифицированную форму и одинаковую для всех должностей структуру текста:

* общие положения;

* функции;

* должностные обязанности;

* права; * ответственность;

* взаимоотношения (связи по должности).

"Общие положения" в должностной инструкции содержат следующий набор информации: обобщенные сведения о должности, ее категории; требования к образованию и практическому опыту (стажу работы по специальности); порядок назначения и освобождения от должности, замещения во время отсутствия; основные законодательно-правовые, нормативно-методические и организационные документы, на основании которых работник осуществляет свою служебную деятельность; подчиненность и кем руководит.

В разделе "Функции" указывают основные направления деятельности, а в разделе "Должностные обязанности" уже перечисляют конкретные виды работ, которые обеспечивают выполнение этих функций.

Раздел "Права" очень важен для работника. В нем закреплены его полномочия для самостоятельного решения вопросов, относящихся к его компетенции. Очень важны права доступа к информации, в том числе и конфиденциальной, право согласовывать и подписывать определенные виды документов и т.д.

Поскольку в Трудовом кодексе не содержится упоминания о должностной инструкции и порядок составления инструкции нормативными правовыми актами не урегулирован, работодатель самостоятельно решает, как ее оформить и вносить в неё изменения, будет ли она приложением к трудовому договору или утверждаться как самостоятельный документ.

Так как должностная инструкция имеет большое значение в случае привлечения работника к дисциплинарной ответственности, установления испытательного срока и в других случаях, то обязательной частью инструкции является лист ознакомления, и сам факт вручения одного её экземпляра работнику служит доказательством того, что он был заблаговременно ознакомлен с этим документом.

Только в этом случае документ можно рассматривать как локальный нормативно-правовой акт, что позволит работодателю расторгнуть трудовой договор в связи с несоответствием сотрудника занимаемой должности.

20.Источники подбора персонала в организацию, их характеристика, преимущества и недостатки

При возникновении в организации потребности в персонале, необходимо решить два вопроса:

* где искать потенциальных работников (источники);

* как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы)

Источники набора персонала могут быть: внутренние (из работников самой организации, предприятия) и внешние (из людей, до этого никак не связанных с предприятием).

Основные внешние источники набора персонала:

* - учебные заведения: школы, колледжи, лицеи, техникумы, профессиональные училища, институты, университеты. Многие учебные заведения в настоящее время имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников.

* - смежные по профилю организации, фирмы.

* - организации, занимающиеся трудоустройством, - государственные и коммерческие агентства по трудоустройству, биржи, бюро, консультационные центры, рекрутинговые компании - играют немалую роль в подборе кадров. Надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование и проэкзаменовать отдельных кандидатов.

* - прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию и желающие вернуться. Независимо от их прежней работы, они должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению.

* - случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы. Они должны каждый раз заноситься в картотеку (или банк данных о внешних кандидатах). Это резерв, которым нельзя пренебрегать.

* - рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным способам набора требуемых специалистов могут либо дополнять их, либо быть основным источником найма. Цель такого объявления - получить эффективный результат с минимально возможными затратами.

* интернет, соц. сети

Основными внутренними источниками набора персонала являются:

* - резерв кадров на выдвижение;

* - переводимые и перемещаемые работники организации;

* - совмещение должностей внутри организации;

* - работники, прошедшие подготовку и переподготовку в учебных заведениях и центрах по направлению организации.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном из внутренних источников. Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает социально-психологический климат в коллективе и усиливает привязанность работников к своей организации.

Основным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счёт внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Внутренние источники привлечения персонала

Преимущества привлечения

1. Возникновение шансов для служебного роста.

2.Незначительные затраты на привлечение персонала.

3. Претендентов на должность хорошо знают в организации.

4. Знание претендентом данной организации.

5. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности.

6. Повышение мотивации, степени удовлетворённости трудом.

7. Возможность избежать для организации высокой текучести персонала.

Недостатки привлечения

1. Ограниченные возможности для выбора персонала.

2. Возникновение напряжённости в коллективе в случае появления нескольких претендентов на вышестоящую должность.

3. Проявление панибратства при решении деловых вопросов.

4. Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника.

5. Перевод на новую должность не удовлетворяет количественно потребность организации в персонале.

6.Требуются дополнительные затраты на переподготовку или повышение квалификации работника

Внешние источники

Преимущества привлечения

1. Широкие возможности выбора персонала.

2. Возникновение новых импульсов для развития организации.

Недостатки привлечения

1. Высокие затраты на привлечение персонала.

2. Недостаточное знание организации.

3. Длительный период адаптации.

4. Негативное воздействие на социально-психологический климат в коллективе.

5. Отсутствие возможностей служебного роста для сотрудников организации.

21. Формы, задачи и факторы эффективности собеседования при при?ме на работу

Собеседование - встреча с потенциальным работодателем или его представителем при приеме на работу.

Собеседование или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. Цель этих собеседований заключаются в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции. Важно помнить, что собеседование является двусторонним. Интервьюер должен иметь чёткое представление о вакантной должности, о которой будет идти речь во время разговора: обязанности, задачи, методы и средства их решения, объем работы, ответственность, права, служебные взаимоотношения, условия и место работы.

Основные правила проведения собеседования

1. Собеседование должно быть спланировано и подготовлено.

2. Необходимо соблюдать анонимность

3. Недопустимо использовать собеседование и полученную информацию в личных целях.

4. Поведение интервьюера должно быть вежливым и тактичным.

5. В процессе собеседования фиксируйте информацию соискателя

6. В конце собеседования составляется заключение интервьюера и вместе с оценочным листом предоставляется руководителю для решения.

По форме проведения бывают собеседования:

1)"один на один".

2) Групповое собеседование.

3)Структурированное собеседование.

4)Стрессовые собеседования

5)Ситуационные интервью.

Не рекомендуется задавать вопросы личного характера, а именно:

о беременности(если это не касается тяжёлого физического труда);

о религиозных убеждениях или принадлежности к той или иной религиозной конфессии;

принадлежности к какой-либо политической партии;

национальном или этническом происхождении.

22.Методы отбора персонала, их типология, преимущества и недостатки

Собеседования могут быть:

* Формальными. В таких случаях беседа проходит в формате "вопрос-ответ", а все вопросы готовятся заранее.

* Слабоформальными. В этом случае готовится только часть вопросов, которые касаются личности и достижений на предыдущих местах работы. А в ходе самой беседы могут задаваться вспомогательные вопросы, которые помогают лучше узнать кандидата.

* Неформальными. Этот вид собеседования ведется в дружелюбном ключе и не включает заранее подготовленных вопросов. Плюсом метода является то, что он позволяет откровенно поговорить и узнать кандидата максимально близко.

Преимущества: позволяет сделать максимально точные выводы по сравнению с другими видами подбора; позволяет получить невербальную информацию; позволяет оценить личностные и профессиональные качества; позволяет узнать интересы и хобби, что может быть полезно во многих сферах работы. Недостатки: требует много времени; требует большого опыта работы и навыков ведения эффективных бесед; требует затрат времени на подготовку вопросов и умений действовать по обстоятельствам.

Резюме и анкеты

Применяется для получения точных данных об образовании, профессиональных навыках, увлечениях и так далее. В большинстве случаев, резюме и анкеты включают в себя паспортные данные, дату и место рождения, данные об образовании, участии в важных для данной должности проектах и так далее. Кроме того, они могут содержать некоторое количество личной информации, которую кандидат считает нужным предоставить.

Преимущества: простота и удобство использования; минимальные временные затраты на изучение; большая скорость обработки данных от многих кандидатов.

Недостатки: маленький объем информации, что усложняет оценку кандидата; наличие лишь той информации, которую хочет сообщить кандидат; наличие недостоверных либо преувеличенных данных; сложности в вынесении окончательного решения на основе только этих данных.

Тестирование

Тестирование представляет собой проверку способностей кандидата. Данный метод считается одним из самых результативных, так как позволяет за короткое время выявить, имеет ли человек все необходимые навыки и знания для того, чтобы справляться с определенной должностью. При использовании данного метода применяют тесты: На проверку интеллекта. Они отличаются тем, что не имеют привязки к профессии, а показывают общий уровень интеллекта и умственных способностей. На проверку профессиональных знаний. Этот вид позволяет определить, насколько хорошо человек разбирается в собственной специализации, и способен ли он выполнять свои прямые задачи. На выявление определенных личностных качеств. В отличие от двух предыдущих видов, данные тесты не бывают правильными или неправильными. Их главной целью является определение качеств. К последним можно отнести лидерские способности, умение трудиться в команде, тип темперамента, подсознательные страхи, не раскрытые способности и многое другое.

Преимущества: беспристрастность и универсальность; возможность проверки интеллектуальных способностей кандидата; позволяют легко отсеивать низкоквалифицированных и плохо мотивированных людей.

Недостатки: сложности в интерпретации результатов; ориентация тестов на оценку в первую очередь слабых, а никак не сильных сторон; большие временные затраты для точной оценки результатов; желание потенциальных сотрудников дать социально ожидаемые от них ответы, а не правдивые (если речь идет не о тестах, которые оценивают уровень профессиональных знаний).

Центры оценки

Данный метод отбора представляет собой игру либо групповую дискуссию, которая имитирует реальную трудовую обстановку. В ходе игры кандидата могут попросить выполнить какую-либо работу, выступить с речью перед коллегами, проанализировать данные, выполнить специальные упражнения и так далее. Для оценки кандидатов таким методом можно обратиться в специальные организации, которые занимаются этим профессионально, или провести подобное тестирование собственными силами с привлечением отдела персонала. В чем преимущества и недостатки каждого из них

Преимущества: высокий уровень информативности по многим параметрам; возможность увидеть будущего сотрудника в работе; возможность анализа не только профессиональных, но и психологических качеств личности; возможность получить обратную связь от людей, с которыми он "работал", и сделать выводы о поведении в коллективе.

Недостатки: высокая трудоемкость организации; необходимость в больших денежных и временных затратах; желание тестируемого казаться лучше, чем он есть на самом деле.

Нетрадиционные методы для подбора персонала

Нестандартные методы не получили такой большой популярности, как вышеописанные, но тоже используются. Они достаточно эффективны и могут предоставить такую информацию, которую никогда не дадут традиционные методы.

Стрессовое интервью

При использовании такого метода подстраиваются неприятные и критичные ситуации для кандидата, чтобы оценить, насколько эффективно он способен работать в нестандартных обстоятельствах. Этот метод хорош, чтобы понять, способен ли человек держать себя в руках, и как он будет решать внезапно появившиеся проблемы. При проведении подобных интервью могут применяться самые разнообразные уловки. К примеру, кандидату назначают конкретное время собеседования, но опаздывают на несколько часов, чтобы посмотреть, будет ли он ждать или начнет нервничать. Чтобы оценить скорость реакции и креативность мышления, кандидату могут задавать абсурдные вопросы. К примеру: как и кому можно быстро продать детеныша ежика?

Brainteaser-интервью

При подобном собеседовании главная цель - определить уровень логического мышления и сообразительности потенциального сотрудника. Стоит отметить, что вопросы, как и во время стрессового интервью, могут быть странными, но отличаются они тем, что имеют логичные ответы. К примеру, как поделить пирог на восемь кусков тремя разрезами или аналогичные. Могут задаваться такие вопросы, которые не имеют однозначного ответа.

Физиогномика и графология

Чаще всего подобные методы отбора применяются тогда, когда целью является определение качеств и типа личности. При использовании физиогномики выводы делаются посредством анализа черт лица и мимики, а при графологии изучают почерк. У нас в стране такие методы еще кажутся очень странными, но, например, во Франции графология является традиционным методом оценки соискателей.

Антропологический метод

При использовании данного метода, способности к анализу, интеллектуальные и творческие качества потенциального работника оцениваются на основе строения и особенностей его черепа. Метод достаточно спорный и не очень точный, но все же применяется.

Соционика

Соционика специализируется на изучении процесса переработки данных из внешнего мира психикой человека. Согласно концепции метода, всех людей можно разделить на шестнадцать разных типов. Методы соционики, которая находится где-то на стыке психологии и информатики, позволяют спрогнозировать поведение людей, а для каждого типа предоставить свои рекомендации в сфере профессиональной деятельности и в области личных интересов. Определив социотип человека, можно узнать, для какой именно работы он подходит, а для какой - нет.

23. Организация процесса поиска и отбора персонала

Поиск и отбор кадров три этапа.

I. Начальный этап, определить требования к кандидату в форме должностной инструкции, квалификационной карты или др.

II.- это привлечение кандидатов, основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора.

III. Третий этап - это отбор персонала. Главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

Существуют два возможных источника найма:

• внутренний (из работников самой организации, предприятия);

• внешний (из людей, до этого никак не связанных с предприятием).

Внутренний.

Плюсы: мало затрат, претендент знает организацию, мотивация для сотрудников.

Минусы: соперничество в коллективе, ограничение возможности для выбора кадров.

Внешние.

Плюсы: широкий выбор, свежая кровь, дешевле чем обучать и перееобучать.

Минусы: риск при прохождение испытательного срока, длительная адаптация, плохо знает организацию.

Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов.

Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы:

* предварительный отбор (анализ информации о кандидате,);

* медицинское обследование;

* личностные анкеты;

* тесты для проверки интеллекта, социальных характеристик, специальных способностей и др.;

* групповые методы отбора (групповые дискуссии, деловые игры)

* собеседование/интервью.

24. Управление адаптацией персонала. Разработка программы адаптации персонала

Адаптация- процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами корпоративной культуры новой компании.

Первичная адаптация - это приспособление работника, не имеющего опыт работ. Вторичная адаптация - это приспособление уже имеющих опыт профессиональной деятельности работников.

Цели адаптационного процесса:

1.Сокращение времени от нулевой продуктивности молодых специалистов до первых результатов.

2.Снижение вероятности увольнения в первые месяцы работы.

3.Помощь с обучением, если это необходимо.

4.Помощь, при выстраивании отношений с коллегами.

5.Обеспечение во время всего адаптационного периода новичка всей необходимой информацией.

Какие формы ещё включает:

•социальная - приспособление сотрудника к окружению, ценностям коллектива.

•профессиональная - освоение процесса работы и ее нюансов.

•производственная - знакомство с нормами трудовой деятельности на предприятии;

•организационная - знакомство со структурой организации, ее отделами и коммуникациями.

Указать срок его окончания невозможно, так как это зависит от того, насколько быстро человек может приспособиться к изменяющей среде.

Правильное управление адаптацией позволяет снизить издержки организации по формированию коллектива, сократить текучесть кадров, развить позитивное отношение к работе у сотрудников, а также повысить способности работников и сплотить их в дружный коллектив.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, беруший свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

4. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

25. Организация внутрикорпоративного обучения персонала

Профессиональное обучение персонала - это целенаправленный, организованный, систематически и планомерно осуществляющийся процесс получения знаний, умений, навыков и способов общения, руководителями которого должны быть опытные специалисты. Можно выделить несколько видов обучения.

•профессиональная подготовка - это организованное и планомерное обучение, а также выпуск квалифицированной рабочей силы.

•повышение квалификации кадров можно охарактеризовать как обучение сотрудников, направленное на усовершенствование умений,.

•профессиональная переподготовка - это обучение персонала с целью освоения определённых навыков, знаний, умений и способов общения, вызванное необходимостью овладеть новой профессией.

Цели внутрикорпоративного обучения персонала: повысить квалификацию - получить дополнительные навыки и знания; обеспечить кадровый резерв - подготовить будущих руководителей; сформировать во время обучения навыки использования принципов, которые мотивируют организацию труда.

Обучение персонала в компании строится не на принципах педагогики, а на принципах андрагогики. Андрагогика - это наука, раскрывающая теоретические и практические аспекты обучения взрослого человека на протяжении всей жизни. Взрослый человек является не "обучаемым", а "обучающимся", т.е. активным субъектом обучения.

Служба управления персоналом должна в первую очередь выявить потребность в профессиональном обучении и получить в распоряжение необходимый для его проведения бюджет. Далее необходимо понимать критерии оценки эффективности. Если рассматривать затраты организации на обучение как инвестиции в человеческие ресурсы, обучение должно приносить организации выгоду, то есть необходимо иметь стремление к выгодам, которые возможно получить после завершения обучения, и которые бы превзошли затраты на проведённое обучение. При обучении на рабочем месте применяются такие формы обучения как наставничество, демонстрация, коучинг, приобретение опыта посредством ротации.

Наставничество

26.Задачи и виды обучения персонала

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Главный критерий обучения работников - эффективность.

Виды обучения персонала

•Подготовка персонала - получение работниками специальных знаний, необходимых для выполнения конкретной работы.

•Переподготовка персонала - получение работниками новых знаний.

•Повышение квалификации - получение дополнительных знаний.

Задачи обучения персонала

•повышение качества человеческих ресурсов,

•повышение качества продукции или услуг, производимых организацией,

•проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды,

•развитие персонала,

•улучшение системы коммуникации в организации,

•формирование организационной культуры,

•увеличение уровня лояльности организации.

Обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство организации должно наиболее эффективно использовать новейшие технологии в обучении персонала.

Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.

27.Формы и методы обучения персонала

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Можно выделить четыре основные формы обучения персонала:

1) на рабочем месте;

2) вне рабочего места внутри организации;

3) вне организации;

4) самообучение.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, имеет тесную связь с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудитории, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Но такое обучение ограничено рамками данного рабочего места.

Основными методами обучения на рабочем месте являются:

* Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Обычно инструктаж ограничен во времени и ориентируется на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей.

* Ротация - временное перемещение сотрудника на другую должность с целью приобретения им новых навыков. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолеть стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте. Вместе с тем ротация обладает серьезным недостатком: высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении с одной должности на другую.

* Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения с древних времен. Этот метод особенно распространен и целесообразен там, где качество во многом определяется индивидуальным мастерством исполнителя и практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов (например, в медицине, виноделии и т. д.). Наставничество предполагает наличие более опытного человека - наставника, постоянно следящего за развитием учеников, оказывающего помощь своим личным примером, советами, подсказками и т. п. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника.

Методы обучения персонала на рабочем месте

1. Направленное приобретение опыта

Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирований составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения

2. Производственный инструктаж

Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой

3. Смена рабочего места (ротаций)

Получение знаний и приобретение опыта е результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)

4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров

Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности

5. Подготовка в проектных группах

Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях е проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Методы обучения персонала вне рабочего места

1. Чтение лекций

Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта

2. Программированные курсы обучений

Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний

3. Конференции, семинары

Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях

4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики

Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивнокритическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений

5. Деловые игры

Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения

6. Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей

Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)

7. Рабочая группа ("кружок качества" и "вместо учебы")

Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управлений организации, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений

28.Понятие, виды и мотивы деловой карьеры. Карьерные "якоря"

Карьера - совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) или может занимать работник (плановая карьера). Деловая карьера - это профессиональней рост личности, который включает в себя повышение социального статуса, накопление трудового опыта, увеличение объёмов профессиональных знаний в определённой сфере деятельности.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Виды карьеры:

Профессиональная карьера - конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу.

Внутриорганизационная карьера - охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации; реализуется в трех основных направлениях: вертикальное (подъем на более высокую ступень структурной иерархии);горизонтальное -(перемещение в др. функциональную область),центростремительное -(движение к ядру, руководству предприятия)

Мотивы: •автономия. стремление к независимости

•компетентность. Человек стремится быть лучшим специалистом

•безопасность и стабильность. Твердое положение в организации

•управленческая компетентность. Человеком руководит стремление к лидерству, успеху;

•стиль жизни. Человек ставит перед собой задачу интегрировать потребности личности и семьи.

•материальное благосостояние.

Карьерные "якоря"

1. Технико-функциональный якорь

2. Общее руководство

3. Самостоятельность и независимость

4. Чувство безопасности и стабильность

5. Предпринимательская жилка

6. Стремление быть полезным и преданность делу

7. Испытание сил в чистом виде

8. Стиль жизни

29.Управление деловой карьерой персонала: этапы и оценка эффективности

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Управление деловой карьерой - это сочетание мероприятий, которые проводятся кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста сотрудника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Рассмотрим этапы управления деловой карьерой персонала.

Первый этап - начать процесс планирования деловой карьеры с момента его найма. Работнику нужно объяснить его перспективы в организации, возможность карьерного роста.

Второй этап - составить план индивидуального развития карьеры сотрудника. Составляется перечень позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

Карьера в организации - это не всегда восхождение вверх. Карьера еще и подразумевает движения по горизонтали - из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к должностям. При этом нельзя забывать, что каждый сотрудник - это личность. При составлении плана карьерного роста нужно учитывать индивидуальные особенности каждого человека. И здесь требуется самое интенсивное вмешательство самого руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника становится реализация плана развития карьеры. Этот план подразумевает чередование по должностям, всевозможные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).

На данном этапе предполагается постоянная оценка итогов работы. Сотрудник должен получать новые знания и навыки, а так же успешно применить их в своей повседневной работе. Исходя из этого, нужны такие инструменты, как контроль над этим процессом.

Оценка проводится как параллельно с аттестацией, так и как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за прошедший этап времени, на чем стоит заострить внимание, при планирование его дальнейшей карьеры. Как правило, оценка проводится службой управления персоналом и руководителем.

Периодичная оценка продвигаемого сотрудника помогает понять, какие дополнительные навыки и знания ему требуются. Вследствие этого, наиболее действенным становится составление учебных программ. Важно при формировании программ обучения - это четко сформулировать его цели. Напротив трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и средств организации. Есть большое количество различных способов и форм обучения. Главным критерием выбора здесь считается их соотношение поставленным раньше целям.

Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой - не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника - это оценка эффективности данного процесса.

Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

? повышение эффективности управления организацией;

? повышение производительности; ? снижение текучести персонала;

? соотношение сотрудников, принятых на главные должности извне, с теми, кто "вырос" до такой должности в стенах организации;

? работа над новыми проектами, как фактор создания новой атмосферы в организации.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации: повышение качества работ и услуг, увеличение доходов организации, повышение стабильности кадров,

30.Деловая оценка персонала: цели, показатели, методы

Деловая оценка - это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места.

Цели:

1. Поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника.

2. Стимулирование процесса повышения квалификации работника.

3. Контроль со стороны руководства за качеством труда подчиненных.

4. Решение вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами.

Процедура деловой оценки включает в себя такие задачи:

* Осуществление оценки потенциала сотрудников, которые рассчитывают на повышение либо на другие различные продвижения по роду своей трудовой деятельности.

* Осуществить верные подсчёты финансовых затрат, которые необходимы на обучение сотрудников.

* Формирование программы обучения для сотрудников и другие методы развития своих рабочих.

Различают два основных вида деловой оценки:

1. Оценка потенциального кандидата при собеседовании на работу.

2. Текущая либо периодическая оценка работающего персонала.

Разработан ряд критериев, используемых при оценке персонала:

* Выполнение основных должностных обязанностей

* Отношение к работе (лояльность к организации, дисциплина)

* Качества руководителя (умение принимать решения и брать на себя ответственность, организация работы подчиненной структуры, развитие подчиненных).

* Коммуникативные навыки (умение контролировать эмоции, работа в команде).

* Понимание работы и потенциал (достижение ключевых результатов, инициативность, умение анализировать и применять логику).

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:

1. В оценке результативности труда следует различать так называемые "жесткие" и "мягкие" показатели.

Жесткие показатели достаточно легко измеримы и охватываются. Мягкие показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика.

2. Под условиями достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы и др.

3. Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.

4. Еще одна группа показателей оценки - личностные качества.

Методы:

* Биографический. Анализ анкетных данных: листка по учету кадров, личных заявлений, автобиографии, документов об образовании, характеристик.

* Интервьюирование (собеседование).

* Тестирование

* Программированный контроль - оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов.

* Описательный - оценщик должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения сотрудника, составить список его основных достижений и сильных сторон. Отчет должен опираться на реальные факты.

* Наблюдение - наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) или в рабочей обстановке. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

* Метод "360 градусов". Сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

* Рейтинг

* Метод инцидентов - сравниваются только достижения и проступки работников за отчетный период. В целях усовершенствования метода оцениваемые факторы следует ранжировать.

* Анализ конкретных ситуаций (кейсы) - моделирование конкретной производственной ситуации. Задача сотрудника - анализ и подготовка предложений по ее разрешению.

На результатах деловой оценки могут базироваться различные управленческие решения многих проблем, таких как:

* Определение уровня сотрудника на предмет занимаемой им должности.

* Показания эффективности вклада сотрудника в развитие предприятия, как в целом, так и непосредственно своего отдела либо цеха.

* Принятия непростого решения в вопросе повышения либо понижения в должности.

31.Аттестация персонала: цели и методы

Аттестация персонала - это периодическая комплексная проверка уровня деловых личностных и моральных качеств работника по соответствующей, занимаемой им должности.

На основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника в классе или квалификационной категории; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности. Причем все негативные меры применяются только с учетом мнения аттестационной комиссии.

Основными целями аттестации выступают:

* Оценка результатов труда сотрудника.

* Определение соответствия их занимаемой должности.

* Выявление недостатков в уровне подготовки.

* Составление плана развития работника.

Существует множество различных методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих методов:

* Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам.

* Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективности деятельности работников

* Шкала оценок - наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает па шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику.

* Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того, чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах.

* Метод групповой экспертной оценки - аттестуемого по выделенным критериям по определённой шкале оценивают эксперты. Затем по каждому критерию высчитывается суммарный и средний баллы. Применяется для оценки результатов работы, профессионально и корпоративно важных качеств.

* Экзамен. Применяется для оценки профессиональной и корпоративной компетенции. Проводится в устной или письменной форме. Оценка компетентности осуществляется по балльной шкале.

* Метод моделирования рабочей ситуации - аттестуемому предлагается решить смоделированную ситуацию, встречающуюся в его работе. Применяется при оценке профессиональной компетенции.

* Квалификационная работа - самостоятельная разработка какой-то проблемы или вопроса. Применяется для оценки профессиональной компетенции.

* Собеседование.

* Тестирование. Используется для диагностики качеств личности, уровня интеллектуального развития и т.д. как дополнительный метод подтверждения результатов экспертной оценки.

Виды аттестации:

* Регулярная основная, развернутая, с периодичностью один раз в три-пять лет.

* Регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку текущего состояния дел. Проводится для руководителей и специалистов один - два раза в год.

* Нерегулярная, вызванная неожиданными обстоятельствами (появление вакансии, неплановое направление на учебу, структурные изменения, введение новых условий оплаты труда и т. д.).

* Принципы проведения аттестации:

* Гласность - ознакомление работников с порядком и методикой проведения аттестации. На аттестуемого составляется характеристика, которая может обсуждаться в коллективе структурного подразделения.

* Демократизм - учёт всех мнений при подведении итогов аттестации.

* Результативность - обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам аттестации.

* Объективность - решение аттестационной комиссии принимается большинством голосов.

32. Формирование кадрового резерва в организации. Организация работы с кадровым резервом

Кадровый резерв - это сотрудники компании, обладающие потенциалом развития и планируемые на горизонтальные и вертикальные перемещения на конкретные должности.

Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надёжного функционирования предприятия, т.к. позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае перемещения или увольнения работников.

Виды кадрового резерва.

1. По источнику формирования:

1) внутренний кадровый резерв - это работники предприятия, способные к профессиональному росту и прошедшие или проходящие комплекс мероприятий по развитию;

2) внешний кадровый резерв - это база резюме специалистов, которые отвечают предъявляемым требованиям и могут быть приглашены на освободившуюся вакансию по мере её появления (в основном в государственных организациях)

2. По видам деятельности:

1) резерв развития - группа специалистов, готовящихся к работе в рамках новых направлений (разработка новых видов товара, диверсификация производства и т. д.);

2) резерв функционирования - группа кандидатов на руководящие должности, представляющие основу эффективности функционирования организации.

3. По времени назначения:

1) активный резерв - группа кандидатов на выдвижение в настоящее время;

2) пассивный резерв - кандидаты на выдвижение в будущем.

Принципы формирования резерва.

1. Принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной.

2. Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определённой должности.

3. Принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

4. Принцип прозрачности и открытого списка - следует предоставить возможность любому желающему работнику стать частью руководящего кадрового резерва предприятия, если он действительно удовлетворяет формальным критериям. Также должна оставаться возможность "вернуться" в список кандидатов тем, кто выбыл из него.

Правильное использование кадрового резерва может помочь предприятию:

1. Минимизировать расходы на поиск персонала.

2. Сократить время на подбор кадровых ресурсов. Если в компании открывается вакансия, которую срочно нужно закрыть, то при наличии кадрового резерва проблема решается автоматически.

3. Уменьшить "текучесть персонала" за счет поддержания перспективности их позиций и лояльности к компании.

Этапы формирования резерва.

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

2. Определение группы кандидатов на выдвижение;

3. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение

4. Определение кандидатов в резерв.

Критерии подбора сотрудников в управленческий кадровый резерв:

1) мотивация труда

2) профессионализм, компетентность, организаторские способности

3) личностные качества и потенциальные возможности

Работа со сформированным кадровым резервом.

Работа с кадровым резервом предполагает повышение квалификации, развитие работника, подготовку к занятию резервируемой должности. Подготовка резерва ведётся по специально разработанным программам, включающим теоретическую, специальную и индивидуальную подготовку.

Теоретическая подготовка предусматривает как внутрифирменные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения, и включает:

Специальная подготовка предусматривает разделение всех кандидатов, включенных в резерв, по специальностям.

Индивидуальная подготовка включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого конкретного специалиста, зачисленного в кадровый резерв.

33.Сущность основных теорий мотивации трудовой деятельности.

Мотивация - внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения.

Мотивация как функция управления - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определённой мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса.

Существует большое количество теорий мотивации, все они делятся на две группы: процессуальные и содержательные.

Содержательные теории мотивации базируются на анализе внутренних побуждений (мотивов), которые заставляют человека действовать определённым образом. Эти теории стремятся определить потребности людей, ради которых они готовы работать.

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей с учётом их восприятия и познания.

1. Наиболее известная теория мотивации "пирамида потребностей" А. Маслоу

1.физиологические потребности (дыхание, сон, пища, вода, поддержание жизнепригодной температуры);

2.потребность в безопасности (физическая, моральная);

3.потребность в причастности к кому либо (дружба, семья, любовь);

4.потребность в уважении (самоуважение, уважение к другим);

5.потребность в самореализации (творчество, карьера).

Потребности реализуются поэтапно, от низших нужд к более высшим. Первые два уровня потребностей относятся к первичным, врождённым потребностям. Последующие уровни относятся к вторичным, приобретённым потребностям.

2. Двухфакторная или мотивационно - гигиеническая теория. Эта содержательная теория предложена психологом Фредериком Херцбергом. Она основывается на том, что отношение человека к работе во многом определяет успех или неудачу профессиональной деятельности.

В результате исследования, он выяснил, что одни характеристики всегда связаны только с удовлетворённостью трудом, а другие всегда только с неудовлетворённостью "табл. 1".

"Внутренние факторы", такие как признание коллег, карьерные продвижения связаны с удовлетворённостью трудом. Сотрудники, не удовлетворенные своей работой, чаще ссылались на "внешние" факторы - руководство, оплату труда, условия работы и пр.

Выводы, сделанные Ф. Херцбергом, позволяют говорить о том, что нейтрализовать неудовлетворенность трудом не значить повысить удовлетворенность.

3. Типологическая модель В. М. Герчикова. Также является содержательной теорией. Модель основана на выделении среди персонала людей, с преобладанием одного из пяти типов мотивации.

Тип мотивации определяется исходя из специального теста "Motype", разработанного В.И. Герчиковым.

* инструментальная. Интерес: цена труда - величина заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Труд как инструмент для удовлетворения других потребностей.

* профессиональная. Интерес: содержание (разнообразие, возможность применить знания и опыт, творческий характер) работы; возможность проявить себя и доказать, что сотрудник может справиться с трудным заданием, которое под силу не каждому. Отличает ориентация на профессиональное совершенствование и развитое профессиональное достоинство.

* патриотическая. Интерес: участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Важна четкая идея, за которую он готов работать. Желает получить общественное признание их участия в общих достижениях, за внесение неоценимого вклада в общее дело.

* хозяйская. Отличает добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу и стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету), неприязнь к контролю.

* люмпенизированный работник - с мотивацией избегания. Отличается стремлением минимизировать свои трудовые усилия, переложить ответственность на других, низкой ценой рабочей силы.

4. Теория "X" и "Y". Эта процессуальная теория мотивации принадлежит Дугласу Мак - Грегору. Она гласит, что существует две точки зрения на отношение человека к работе.

Первая, теория "Х", рассматривает отрицательное отношение человека к труду:

* Человек испытывает неприязнь к своей работе, и стремиться избежать ее;

* Добиться поставленной цели можно только принуждая к труду, контролируя и угрожая наказаниями;

* Работники стремятся избежать ответственности;

* Работники демонстрируют минимальные амбиции.

Согласно теории "X" на работника можно влиять только при помощи негативных форм стимулирования: штрафы, жесткий контроль, угрозы увольнения.

Вторая, теория "Y", напротив, рассматривает положительное отношение человека к труду:

* Работа не вызывает дискомфорта у человека, для него это естественный и приятный процесс;

* Сотрудники воспринимают цели, которые ставит руководство, как свои собственные и способны сами контролировать свои действия;

* Человек стремиться брать на себя ответственность;

* Все люди способны к принятию нестандартных, новаторских решений.

Теория "Х" построена на предположении, что у людей преобладают потребности низшего порядка, теория "Y", напротив, предполагает наличие у людей в большей мере вторичных потребностей.

5. Процессуальная теория справедливости С. Адамса, базируется на том, что люди сравнивают собственные данные, результаты и условия с данными, результатами и условиями других людей, и что неравенство в этих вопросах часто оказывает влияние на их мотивацию.

"Эталон" - это тот, с кем работник сравнивает себя. Существует три вида "эталонов":

1."Другие" - коллеги, работающие на аналогичной позиции, а также друзья, соседи и люди из других организаций.

2."Система" - система оплаты труда в соответствующей организации. Большую роль играет распределение фонда заработной платы в данной организации.

3."Я сам" - включает соотношения "вклад/результат" уникальные для данного работника.

Если работник считает, что по отношению к нему поступают несправедливо, согласно теории справедливости у него есть несколько вариантов для выхода из этой ситуации:

1.Изменить собственные показатели;

2.Попытаться повлиять на других, чтобы они изменили свои показатели;

3.Попытаться самому изменить показатели других людей;

4.Выбрать другой "эталон" для сравнения;

5.Уволиться с работы.

Согласно этой теории, людей интересует не только величина собственного вознаграждения, но и разница между своим вознаграждением и вознаграждениями других людей. Они сопоставляют свой вклад - образование, усилия, опыт, квалификацию, компетентность и пр., с вкладом и результатом других людей.

34.Мотивация труда как функция управления человеческими ресурсами. Типология мотивации персонала (по В.И. Герчикову)

Мотивация - внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения.

Мотивация как функция управления - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определённой мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с другой - это самопобуждение.

Методы мотивации

* принуждение - основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т. д

* вознаграждение - в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях и т. д.) и нематериального (награда, благодарность и т. п.) стимулирования хорошего труда;

* солидарность - развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путём убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата;

* приспособление - оказание влияния на цели и задачи организации путём частичного приспособления их к целям менеджеров высшего и среднего уровней.

Доктор социологических наук Владимир Исакович Герчиков разработал типологическую модель мотивации. Модель В.И.Герчикова разработана специально для анализа мотивации российских работников. Она учитывает отечественную специфику и многократно отработана на десятках отечественных предприятий. Типологическая модель В.И. Герчикова (ТМГ) имеет ряд существенных отличий от других структурных моделей мотивации:

1. Она основана на сравнительно устойчивых в течение трудовой жизни мотивационных типах.

2. Модель разработана для решения управленческих, а не психологических задач. То есть она отвечает на вопрос, как добиться от работника нужного для организации поведения.

Виды:

1. Инструментальная. Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд.

Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться.

2. Патриотическая. Основана на высоких моральных, религиозных, идеологических соображениях, на убеждении работника в своей нужности для организации. Такой работник способен "загореться" перспективной стратегией, выдвинутой руководством, и будет работать с полной отдачей, способствуя воплощению этой стратегии.

Он более всего ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное более в моральных (нежели в материальных) знаках и оценках.

3. Профессиональная. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно.

Отличается развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии.

4. Хозяйская. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля.

Но хозяином очень трудно управлять - он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и не терпит их.

5. Избегательная. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим!

Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией - единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.

35. Бюджетирование затрат на персонал. Основные направления затрат на персонал

Бюджетирование затрат на персонал - это процесс планирования расходов на персонал, контроль за денежными средствами и анализ их расходования. Данный процесс состоит из трех основных этапов:

1. Составления бюджета - планирования расходов на персонал.

2. Исполнения бюджета - учета и контроля расходования средств.

3. Анализа исполнения бюджета.

Бюджет HR-подразделения проектируется на основании ежегодного плана работы с персоналом, который, в свою очередь, составляется с учетом бизнес-плана компании.

При бюджетировании затрат работодателей на персонал необходимо выполнить следующие поэтапные действия:

- определить задачи такого бюджетирования;

- провести анализ затрат организации на весь персонал и на одного работника, а также производительности труда путём разработки системы показателей;

- определить ограничения по затратам на персонал организации;

- определить направления оптимизации затрат на персонал;

- разработать и осуществить конкретные мероприятия по оптимизации затрат на персонал.

Наделение службы персонала полномочиями по бюджетированию персонала предусматривает знание затрат на персонал, связанных с реализацией таких основных функций (направлений) управления персоналом, как:

1) формирование персонала для реализации стратегических и тактических целей, обеспечение персоналом;

2) использование персонала организация системы вознаграждений, компенсации, социальный пакет, нефинансовые вознаграждения, регулирование трудовых отношений, соблюдение ТК РФ, обеспечение условий труда рабочее место

3) развитие персонала (Мероприятия по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала; по организации изобретательской и рационализаторской работы; по профессиональной адаптации)

Бюджетирование затрат на персонал невозможно без учета воздействия внешних и внутренних факторов.

К внешним факторам могут быть отнесены следующие:

* уровень инфляции;

* изменение государственных регламентирующих документов

* изменение тарифных соглашений (увеличение продолжительности отпусков, сокращение рабочего времени и т.п.);

* изменение природоохранных нормативных требований, введение руководящих указаний по обезвреживанию отходов и пр.

Внутренние факторы, влияющие на размер затрат на персонал: учет стратегии развития организации, планирование численности и структуры кадров, обеспечивающих ее реализацию, а также планирование расходов по содержанию персонала организации. Планирование численности и структуры персонала и расходов по его содержанию взаимосвязаны. Планирование численности и структуры персонала всегда происходит с учётом затрат на него. Результаты планирования затрат по содержанию персонала могут оказывать непосредственное влияние на численность штата.

Оптимизация затрат на персонал при бюджетировании

Затраты на персонал можно оптимизировать по следующим направлениям.

1. Между трудом и капиталом. В данном случае под капиталом понимаются созданные данной организацией ресурсы, используемые для производства товаров (услуг) и приносящие ей доход. К капиталу относятся основные производственные фонды: машины, оборудование, агрегаты, строения и т.д.

2. Между комплексными функциями управления персоналом организации, например, нужно увеличивать затраты на наем новых работников или развивать своих работников.

3.Внутри комплексных функций управления персоналом, например, в функции найма персонала, определение размера затрат, связанных с использованием тех или иных источников привлечения персонала.

4.Между осуществлением функций управления организацией внутри и за пределами организации: аутсорсинг, аутстаффинг и т.д.

Основные направления управления затратами на персонал

1. Управление затратами на оплату труда -

Критерий оценки: эффективность затрат на оплату труда измеряется показателями зарплатоемкости и зарплатоотдачи.

Зарплатоёмкость продукции - показатель, отражающий удельный вес заработной платы в выпуске продукции в денежном выражении. С помощью зарплатоотдачи рассчитывается, какое количество продукции было произведено на 1 рубль затрат на персонал.

Страховые взносы и начисления на фонд оплаты труда

Согласно действующему законодательству Российской Федерации и статье № 212-ФЗ от 02.07.2013 Налогового кодекса, работодатель оплачивает страховые взносы, начисляемые на зарплату наемного работника.

Данная статья налоговых отчислений оплачивается работодателем полностью и составляет 30% от общей суммы заработной платы. В рамках гражданско-правового договора или контракта отчисления производятся с работников предприятия, не являющихся частными или индивидуальными предпринимателями.

Чтобы рассчитать страховой внос с заработной платы, прежде всего необходимо определить вид страхования и выплату по ним:

ОПС - обязательное пенсионное страхование, выплата пенсий по достижении пенсионного возраста (составляет 22%);

ОМС - обязательное медицинское страхование, оплата больничных, выплаты по состоянию здоровья и полученным травмам (5,1%);

ОСС ВН и М - обязательное социальное страхование в связи с временной нетрудоспособностью и материнством, обеспечивает выплаты, компенсирующие временную потерю заработка (2,9%);

ОСС НС и ПЗ - обязательное социальное страхование от несчастного случая и профессиональных заболеваний (от 0,2%).

Сумма отчислений по всем видам страховых взносов равна 30,2%, а в случае достижения предельной базовой величины, составляющей 624 000 рублей, процент отчислений изменяется до 10%.

2. Управление инвестициями на обучение и развития персонала. .

Критерий оценки: анализ затрат на обучение

Критерий оценки: оценка экономических результатов обучения и развития производится путём расчёта показателей.

3. Управление затратами по социальным обязательствам и гарантиям работодателя

Затраты на социальные гарантии - это инвестиции вас здоровья и благополучия работников. Такие расходы включают оплату работодателем различных льгот для персонала - питание, отдых, решение личных и семейных проблем и т.д.

36. Системы оплаты труда: характеристика, достоинства и недостатки

Форма заработной платы- это тот или иной класс систем оплаты труда, сгруппированных по признаку основного показателя учета результатов труда при оценке выполненной работником работы с целью его оплаты.

Результаты труда, а соответственно и нормы труда, могут находить своё отражение в самых различных показателях: отработанном рабочем времени, количестве изготовленной продукции (выполненной работы), уровне использования производственных ресурсов, производительности труда. Эти показатели могут иметь натуральные, стоимостные или условные (условно-натуральные) измерители, они могут характеризовать как индивидуальные, так и групповые (коллективные) результаты труда.

Существуют две основные формы заработной платы:

1. Повременная - форма оплаты труда, при которой заработная плата работнику начисляется по установленной ставке или окладу за фактически отработанное время.

2. Сдельная - форма оплаты труда за фактически выполненный объём работы (изготовленную продукцию) на основании действующих расценок за единицу работы.

3. Комиссионная система оплаты труда Оплата производится в размере процента от выручки организации или сотрудника.

* Бонусная (с применением минимального оклада) Зарплата состоит из минимального оклада и процента от выручки компании. Для работников, от которых напрямую зависит уровень прибыли или доходов организации

* Без применения минимального оклада. Зарплата полностью зависит от процента выручки организации. Для работников, от которых напрямую зависят доходы организации .Те же, что и у бонусной системы оплаты труда. Чем выше полученные доходы, тем выше заработная плата.

Повременная форма оплаты труда применяется при невозможности или нецелесообразности установления количественных параметров труда; при этой форме оплаты труда работник получает заработную плату в зависимости от количества отработанного времени и уровня его квалификации.

Разновидности повременной оплаты труда

1. Простая повременная По простой повременной системе оплата труда производится за определённое количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ. По способу начисления подразделяется на почасовую, поденную и помесячную.

Данная система оплаты труда недостаточно обеспечивает непосредственную связь между конечными результатами труда работника и его заработной платой.

2. Повременно-премиальная По повременно-премиальной системе оплаты работнику не только начисляется заработная плата за отработанное время, но и премия за достижение определённых количественных и качественных показателей.

Данная система оплаты труда предполагает выплату денежной премии сверх основного заработка на основании заранее установленных показателей и условий премирования (которые могут быть определены, например, в Положении о премировании, разработанном на предприятии).

3. Повременная-сдельная При данной системе оплаты труда устанавливается план работ, который должен быть выполнен за определённый период времени с соблюдением требований к качеству продукции или работы. Заработок состоит из двух частей: повременной части и доплаты за выполнение задания. В отличие от системы с премированием учитывается только выполнение плана, а не перевыполнение.

Организация повременной оплаты труда требует соблюдения следующих условий:

1. Без надлежащего табельного учёта фактически отработанного времени нельзя правильно организовать повременную оплату труда.

2. Необходима тарификация рабочих повременщиков, руководителей, специалистов и служащих на основании соответствующих нормативных документов.

3. Установление и правильное применение норм и нормативов, регламентирующих организацию труда повременщиков.

4. Создание на рабочих местах всех необходимых условий для эффективной работы.

Различают несколько систем повременной формы оплаты труда: простая повременная, повременно-премиальная, повременно-премиальная с нормированным заданием, "плавающие оклады" и т.д.

Плюсы:

1. Уменьшаются издержки контроля за качеством продукции.

2. У работника выше чувство сопричастности к организации.

3. Меньше текучесть кадров.

4. Определенность и относительная стабильность заработка.

5. Возможность стабильного заработка при ограниченных усилиях.

6. Сплоченность в трудовом коллективе.

Минусы: 1. Работник получает деньги фактически за присутствие на рабочем месте - у него отсутствуют стимулы к производительному труду.

2. Существует необходимость в "надзирателе", который осуществляет контроль за процессом труда, за выработкой.

3. Необходимость контроля за объемом выпуска увеличивает издержки фирмы.

4. Работодатель рискует больше, чем работники: высокопродуктивный работник увеличивает прибыль, непродуктивный - наоборот (заработная плата у них одинакова).

5. Работодатель принимает на себя риск колебаний в производительности.

6. Оплату труднее связать с конечным результатом.

7. Работники могут поставить свои собственные интересы выше интересов потребителя, что в долгосрочном периоде может принести ущерб интересам работодателя.

8. Заработная плата ниже, чем при сдельной оплате.

9. Возможна несправедливость в оплате из-за ее косвенной связи с результатами труда.

10. Возможна равная оплата высоко- и низкопродуктивных работников.

11. Работник не может повысить свой заработок путем увеличения трудовых усилий.

12. При групповой оплате труда возможно появление "безбилетника".

Сдельная система оплаты труда применяется, когда есть возможность учитывать количественные показатели результата труда и корректировать его путем установления норм выработки, нормы времени, нормированного производственного задания.

Разновидности сдельной оплаты труда

Прямая сдельная По прямой сдельной системе заработная плата начисляется исходя из объёма выполненной работы с использованием твёрдых сдельных расценок, установленных с учётом квалификации работника.

Сдельно-премиальная Сдельно-премиальная система оплаты труда, наряду с оплатой по прямым сдельным расценкам, предусматривает премирование за перевыполнение нормы выработки и за достижение количественных и качественных показателей, определенных действующими условиями премирования.

Аккордная При аккордной системе оплаты труда заработок устанавливается на весь объём работы, а не на отдельную операцию. При этом устанавливается предельный срок выполнения работы. Расчёт с работниками производится, как правило, после выполнения всех работ. Если планируется выполнение работы в длительные сроки, может быть выплачен аванс.

Практикуется премирование за сокращение сроков выполнения заданий.

Используется данная система в тех случаях, когда труд не поддается нормированию: при строительных, ремонтных работах и т. п.

Сдельно-прогрессивная Оплата труда при сдельно-прогрессивной системе в пределах установленных норм производится по прямым сдельным расценкам, а сверх этих норм - по повышенным расценкам. Как правило, повышенная расценка превышает неизменную расценку не более чем в два раза. При данной системе заработок растет быстрее, чем производительность труда, поэтому целесообразно вводить данную систему временно (3-6 месяцев) на решающих участках работы. Например, когда предприятию нужно выполнить срочный заказ или устранить последствия аварии.

Организация сдельной оплаты труда предусматривает соблюдение следующих условий:

1) наличие научно-обоснованных норм затрат труда и правильную тарификацию работ в соответствии с требованиями тарифно-квалификационных справочников;

2) выработка продукции должна быть решающим показателем работы сдельщика, а её уровень должен непосредственно зависеть от самого работника. Иначе говоря, отдельный работник или их группа могли бы реально обеспечивать соответствующий уровень производительности своего труда;

3) создание на рабочих местах всех необходимых условий для эффективной работы;

4) без надлежащего учёта результатов работы и фактически отработанного времени не может быть эффективной сдельной оплаты потому, что любые отклонения в правильности учета приведут к искусственному завышению объёма выполненной работы или уровню выполнения норм.

Плюсы:

1. Работник заинтересован в увеличении выработки.

2. Колебания в производительности в большей мере ложатся на работника.

3. Снижение издержек контроля за работником.

4. Уменьшение риска у работодателя.

5. Готовность к труду на условиях сдельной оплаты - сигнал о желании работать производительно.

6. Есть возможность увеличить свой заработок путем выполнения большего объема работ, роста производительности труда.

7. Практически любой работник (независимо от его репутации, здоровья и др.) может получить работу.

Минусы:

1. В погоне за количеством работники перестают уделять внимание качеству продукции.

2. Затраты по контролю за качеством могут свести на нет экономию на других формах контроля.

3. Излишняя спешка приводит к поломкам оборудования, нарушению норм техники безопасности, росту травматизма.

4. Возможен перерасход сырья и материалов.

5. Существуют сложности при установлении норм выработки, особенно при их пересмотре.

6. Необходимы специалисты-нормировщики, документальное оформление норм.

7. Существуют сложности в определении объема выпуска: нельзя измерить все аспекты деятельности - работник работает на измеряемые показатели.

8. Происходит ослабление чувства принадлежности к коллективу; сдельщику не важны успехи коллег и общие результаты фирмы.

9. У работника нет стимулов к деятельности в долгосрочном периоде (ему важно, сколько он заработал сейчас), отсюда - выше текучесть кадров.

10. Необходимы выравнивающие различия в оплате, что бы компенсировать беспокойство работников по поводу возможных колебаний в их заработке.

11. Наличие колебаний в заработке, что нежелательно для работников, обычно не расположенных к риску.

12. Возможность недоучета факторов, не зависящих от работников, но влияющих на выработку, на результат.

13. Увеличивается вероятность нарушения техники безопасности.

14. При групповом стимулировании интересы работника и работодателя увязаны теснее, однако возможна "проблема безбилетника".

15. Эффект храповика: опасность снижения ставки заработной платы из-за высокой выработки.

37. Управление конфликтами в коллективе. Этапы разрешения конфликта

Конфликт - столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, их формальных и неформальных объединений, обусловленное противоположными взглядами и целями. Деструктивный конфликт означает еще большее ухудшение состояния коллектива, его производственных показателей, взаимоотношений людей. Конструктивный конфликт предполагает оздоровление коллектива, благополучное разрешение тех его проблем, которые породили конфликт.

Стадии управления конфликтом: прогнозирование, предупреждение (профилактика) или стимулирование, регулирование, разрешение.

В теории и практике управления конфликтами в производственных ситуациях известны две стратегии:

- предупреждение конфликтов;

- разрешение конфликтов.

Стратегия предупреждения конфликтов имеет своей целью создание таких производственных условий и психологической атмосферы в коллективе, при которой возможности возникновения конфликтов сведены к минимуму. Реализация этой стратегии заключается в проведении мероприятий, на улучшение условий труда, создание рациональной информационной системы и структуры управления организацией.

Стратегия разрешения конфликтов имеет целью прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем. Реализация этой стратегии предполагает действия руководителя по анализу реальных конфликтов и определению методов их разрешения

Выделяют следующие этапы разрешения конфликтов:

1) психологическая подготовка к урегулированию конфликта;

2) определение истинной проблемы, вызвавшей конфликт;

3) поиск возможных вариантов решения конфликта;

4) разработка и выбор вариантов решения конфликта;

5) процесс урегулирования конфликта;

6) завершение процесса урегулирования конфликта.

Конфликт считается урегулированным, если после его разрешения взаимоотношения между конфликтующими сторонами сохранились.

Последствия конфликта:

* Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

* Меньшая степень сотрудничества в будущем.

* Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

* Представление о другой стороне, как о "враге"; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

* Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

* Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

* Смещение акцента: придание большого значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы.

38. Понятие и причины текучести кадров. Меры по профилактике текучести кадров

Текучесть кадров - показатель, фиксирующий уровень изменения состава работников предприятия вследствие увольнения и перехода на другую работу по личным мотивам.

Формула:

Кт = Ку/Чср*100

Кт - коэффициент текучести;

Ку - количество уволенных сотрудников;

Чср - среднесписочная численность.

Высокий уровень текучести кадров является причиной экономических потерь организации. Так же он оказывает негативное влияние на моральное состояние оставшихся работников, трудовую мотивацию и преданность компании. Анализ текучести кадров может быть разделен на несколько частей: измерение, выявление её причин и разработка стратегий по удержанию сотрудников.

Число уволенных включает всех, кто по каким-либо причинам покинул компанию: как по собственному желанию, так и по инициативе работодателя.

Основные причины:

1. Некачественный подбор

2. Неудовлетворённость руководством и его отношением ? то может быть и личная неприязнь к руководителю и несогласие с методами управления.

3. Отсутствие карьерного и профессионального развития и обучения.

4. Увольнения других сотрудников ? например, слияния компаний не обходятся без увольнений.

5. Неблагоприятные условия труда

6. Плохая адаптация или её отсутствие

7. Перспектива получения более высокой зарплаты в другом месте ? такая практика наблюдается на всех уровнях персонала.

Существует достаточное количество причин текучести кадров. Если среди них глобальные причины (экономическая ситуация, условия рынка труда) или личные обстоятельства (переезд, уход за детьми, болезнь члена семьи), то справиться с ними будет почти невозможно. Вот несколько методов снижения текучести персонала в компании:

1. Обеспечьте качественный подбор персонала. Нанимайте правильных людей, соответствующих корпоративной культуре организации

2.Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию персонала.

3. Обеспечьте причастность сотрудников. Сотрудники должны осознать, что они имеют голос и признаны за свой вклад.

4. Обеспечьте сотрудников работой. Постоянная занятость вызывает ощущение стабильности

5. Развивайте конкурентоспособный компенсационный пакет

6. Не заставляйте работать сверхурочно или по выходным.

7. Защитите свою организацию от хедхантеров. Например, сохраняйте внутренние телефоны и адреса электронной почты персонала конфиденциальными.

8. Создайте систему наставничества для новых сотрудников.

39. Аудит и контроллинг в управлении персоналом

Аудит персонала - это система консультационной поддержи, аналитической оценки и независимой экспертизы потенциала организации, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия.

Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность и объективность, сопоставимость с международным правом.

Объект аудита персонала - трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы управления персоналом в организации. Аудиторская проверка в области персонала должна осуществляться по следующим направлениям:

- оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала;

- диагностика кадровых процессов и процедур управления, оценка их эффективности.

Целью аудита кадрового потенциала является выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимыми и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав работающих, а также особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.

Основные параметры аудита по функциям управления персоналом

* Формирование кадровой политики организации

Оценка текущего состояния кадровой политики, степени ее согласования с целями организации, стратегией ее развития: оценка степени связи кадровой политики со спецификой организации и внешними условиями

* Планирование персонала

Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале; анализ штатного расписания. степени его обоснованности; анализ изменений кадрового потенциала организации

* Использование персонала

Анализ уровня занятости персонала; анализ обострения стабильности состава работников; изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев персонала

* Наем и отбор персонала

Оценка используемых методов найма персонала, источников и путей покрытия потребностей в персонале, стоимости найма; оценка результативности найма, обеспеченности вакансий кандидатами. перспективного списка кандидатов; оценка результативности оценочных процедур; оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, учебными заведениями, местными органами власти, конкурирующими организациями

* Деловая оценка персонала

Анализ используемых форм деловой оценки персонала, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по ее результатам

* Профориентация и адаптация персонала

Анализ используемых методов профориентации и адаптации, оценка их эффективности (количество увольняемых работников среди вновь нанятых, конфликты в подразделениях новичков), выявление и диагностика проблем, возникающих в период адаптации

* Обучение персонала

Анализ целей и используемых форм обучения, их соответствия целям организации; изучение содержания и продолжительности обучения; оценка персонала, прошедшего обучение; оценка эффективности обучения, фактических результатов

* Работа с кадровым резервом

Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации. оценка управленческого потенциала и определения потребности в подготовке кадрового резерва; оценка методов работы с кадровым резервом

* Служебно-профессиональное продвижение. деловая карьера персонала

Анализ системы продвижения персонала в организации, анализ схем замещения должностей: анализ реализации плана кадрового роста; оценка результативности методов планирования карьеры

* Организация трудовой деятельности персонала

Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда анализ состояния нормирования труда в организации: оценка эффективности организации рабочих мест, распределения работ; анализ вложений финансовых средств 8 эту сферу и оценка полученных результатов

* Мотивация и стимулирование труда

Анализ используемых форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала, анализ уровня и структуры оплаты труда: оценка соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации

* Трудовые отношения в коллективе

Диагностика социально-психологического климата, оценка уровня соииальной напряженности в организации, сопротивления переменам: диагностика организационной культуры, типа управленческой команды; оценка уровня соответствия целям и специфики организации

Контроллинг персонала - это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает "преобразовывать" стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом предприятия.

Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения факторов увеличения производительности труда на предприятии. Главная задача контроллинга персонала - осуществлять постоянную обратную связь между планированием и анализом планов и отклонений от них.

Выделяют следующие основные функции контроллинга персонала:

- Информационно-обеспечивающая функция - это построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т.д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.

- Плановая функция - это получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.

- Управляющая функция - это разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фактическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба контроллинга персонала дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.

- Контрольно-аналитическая функция - это измерение степени достижения цели, анализ запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Но если наблюдается обратная тенденция, то данная служба обращается в соответствующие подразделения предприятия и сообщает о тревожных тенденциях. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4-5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.

40.Маркетинг персонала организации: цели и принципы

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленный на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами.

В зависимости от места распространения следует различать внешний и внутренний маркетинг персонала. Внешний маркетинг персонала означает, что предприятие концентрирует свои усилия на внешнем рынке рабочей силы. Основной задачей маркетинга персонала является внешнее позиционирование предприятия, что означает передачу потенциальным кандидатам на вакансию позитивного настроя на организацию и обеспечения ее необходимыми, профессионально пригодными сотрудниками. Внутренний маркетинг персонала сфокусирован на работниках, уже занятых в организации, и подразумевает принятие во внимание и формирование следующих наиболее важных пяти факторов привлекательности места работы:

1. диапазон задач и ответственности работника на конкретном рабочем месте;

2. возможность профессионального роста и реализация карьерных устремлений;

3. возможность обучения, повышения квалификации и переподготовки;

4. производственный климат в коллективе, организационная культура;

5. формирование системы мотивации и стимулирования трудовой

деятельности.

Основные принципы маркетинга персонала

1.Основной принцип маркетинговой деятельности - удовлетворение потребностей на рынке

2.Соответствие выбранного подхода основополагающим принципам кадровой политики организации;

3. Системный подход в маркетинговой деятельности означает, что все виды маркетинговой деятельности, связанные с управлением персоналом, должны координироваться и функционировать синхронно

4.Реализация активной позиции на рынке труда, в том числе в сфере образования с целью воздействия на процессы формирования кадрового потенциала;

5.Обеспечение соответствия условий, предлагаемых работодателем требованиям определенных квалификационных групп работников, сложившихся на рынке труда.

6. Ориентация маркетинговой деятельности на долгосрочную перспективу.

Функции маркетинга персонала в организации

1. Информационная функция. В рамках данной функции маркетинг персонала позволяет собирать информацию для кадрового планирования.

2. Аналитическая функция. Данная функция обеспечивает обработку всей полученной информации и подготовку новой информации для разработки мероприятий, необходимых для повышения конкурентоспособности компании и ее развития.

3. Коммуникативная функция. Цель этой функции - установить контакт с субъектами рынка труда таким образом, чтобы полностью удовлетворить потребность в персонале организации.

41.Факторы повышения эффективности управления человеческими ресурсами организации

Эффективность - степень соответствия желаемого на действительный.

Основные направления повышения эффективности

1. Проведение мероприятий по оптимизации общей системы управления.

2. Совершенствование работы в области управления персоналом.

3. Мероприятия по улучшению системы организации и оплаты труда работников.

1. В рамках тренинга нацеливания или отдельно от него провести с персоналом комплекс разъяснительно-информационных мероприятий, в центре внимания которых должны быть:

- текущие и перспективные цели компании;

- подходы к формированию уровня заработной платы и планы ее увеличения;

- место и роль различных видов поощрений в стимулировании повышения эффективности деятельности персонала.

2. С учетом реальных финансовых затрат на выделенные к внедрению льготы и объема их востребованности персоналом разработать гибкую систему их полного или частичного (выборочного - по желанию работников) предоставления.

3. Разработать кредо компании и утвердить его на общем собрании работников. Поскольку так называемый "офис" является головной организацией компании, важно, прежде всего, оптимизировать рабочий процесс именно в нем.

Изменения в принципах управления персоналом должны затрагивать политику мотивации работников, имеющую решающее значение в современных условиях.

Поэтому рекомендуется усовершенствовать систему премирования работников. А именно:

1. Выплачивать сотрудникам ежемесячные премии по итогам личных результатов работы в том случае, если план на соответствующий месяц выполнен не менее чем на 80%.

2. Выплачивать директорам и заместителям директоров ежемесячные премии при условии выполнения плана не менее чем на 100%

В качестве результата проведения указанных мероприятий можно отметить:

- усовершенствование действующих технологий по анализу деятельности на рабочем месте/должности;

- повышение уровня организации обучения, развития и мотивации (по материальному и нематериальному стимулированию) персонала;

42.Показатели экономической и социальной эффективности управления человеческими ресурсами

Эффективность - степень соответствия желаемого на действительный.

Чтобы определить эффективность системы управления человеческими ресурсами, нужно определить показатели, позволяющие произвести такую оценку. При этом оценка эффективности управления человеческими ресурсами состоит из двух компонентов: экономической эффективности, (достижение целей предприятия путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов), и социальной эффективности, (степень ожидания потребностей и интересов работников).Для оценки социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами можно использовать две группы показателей.

1.Показатели, характеризующие качество персонала: структура персонала по категориям (производственный, непроизводственный, административный персонал);доля административного персонала к общей численности работников ;возрастная структура персонала; образовательная структура персонала; коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании;

При оценке экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами используем две группы показателей.

1.Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:

•общие издержки организации на персонал за период; доля издержек на персонал в объёме реализации;процент, который составляет фонд оплаты труда от общего объёма реализации; процент затрат на обучение от фонда оплаты труда; средняя зарплата в компании по основным категориям работников;

2.Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников организации: объем реализации на одного сотрудника; объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника; производительность труда (как в денежных, так и в натуральных показателях) - объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика);

Производительность труда определяется выработкой продукции в единицу времени. На уровне предприятия в целом показатель производительности труда (Эт) может быть определен как отношение объема произведенной продукции к среднесписочной численности работников по формуле:

Эт = Пп / Чр, где:

Чр - среднесписочная численность работников, занятых на предприятии

Пп - объем произведённой продукции.

по дисциплине "Теория менеджмента"

1. Сущность управленческой деятельности, объект и субъект управления

2. Сущность и содержание принципов менеджмента

3. Особенности управленческого труда менеджера

4. Основные функции менеджмента, сущность и специфика реализации

5. Основные этапы развития менеджмента как науки

6. Школа научного управления: основные положения и особенности подхода

7. Административная (классическая) школа: основные положения и особенности подхода

8. Школа психологии и человеческих отношений: основные положения и особенности подхода

9. Количественная школа (школа науки управления): основные положения и особенности подхода

10. Национальные модели современного менеджмента (европейская, японская, американская, азиатская, российская).

11. Особенности развития менеджмента в России.

12. Система управления организацией: понятие, структура. Функциональный и структурный подходы. Основные элементы системы управления.

13. Самоуправление и самоорганизация.

14. Понятие и значимость внешней среды для организации. Среда прямого и косвенного воздействия. Характеристики внешней среды: сложность, неопредел?нность, взаимосвязанность и подвижность

15. Виды организационных структур: характеристика, преимущества и недостатки

16. Принципы проектирования организационных структур

17. Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений

18. Управленческие решения и их виды. Алгоритм процесса принятия управленческого решения

19. Организационная культура: понятие и функции

20. Организационная культура: элементы и типы

21. Коммуникации в менеджменте. Виды управленческой информации.

22. Управленческая структура: определение, основные элементы. Норма управляемости

23. Полномочия и ответственность в менеджменте. Виды полномочий

24. Принципы делегирования полномочий в менеджменте

25. Целеполагание как функция менеджмента

26. Планирование как основная функция менеджмента: определение, виды и этапы процесса планирования

27. Сущность и основные понятия мотивации как функции менеджмента

28. Особенности содержательного и процессного подхода к мотивации

29. Контроль: определение, функции, виды. Принципы и основные этапы процесса контроля

30. Лидерство и руководство: сходство и отличия. Стили руководства

31. Эффективность менеджмента. Факторы социальной и экономической эффективности менеджмента

32. Методы оценки эффективности и качества менеджмента

33. Управление изменениями в организации

по дисциплине "Государственное регулирование трудовых отношений в Российской Федерации и зарубежных странах"

1. Основные принципы государственного регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений

2. Локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права

3. Действие трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права, во времени и пространстве

4. Стороны трудовых отношений. Основные права и обязанности работника и работодателя

5. Основания возникновения трудовых отношений

6. Социальное партн?рство в сфере труда: принципы, стороны, уровни и формы

7. Коллективный договор: содержание, структура, порядок заключения и контроль выполнения

8. Понятие и содержание трудового договора. Виды трудового договора по срокам

9. Порядок заключения трудового договора. Оформление при?ма на работу

10. Порядок изменения трудового договора

11. Общие основания прекращения трудового договора. Виновные и невиновные основания прекращения трудового договора

12. Общий порядок оформления прекращения трудового договора

13. Защита персональных данных работника

14. Понятие рабочего времени. Режимы рабочего времени

15. Время отдыха. Виды отдыха.

16. Выходные и нерабочие праздничные дни: порядок регулирования и предоставления

17. Отпуска: виды, порядок предоставления. Порядок продления отпуска и отзыва работника из отпуска

18. Заработная плата: установление, исчисление, выплата

19. Системы оплаты труда

20. Оплата труда отдельных категорий работников

21. Предоставление гарантий и компенсаций при направлении в служебные командировки

22. Предоставление гарантий и компенсаций при исполнение государственных или общественных обязанностей

23. Предоставление гарантий и компенсаций работникам, совмещающим работу с получением образования

24. Материальная ответственность работника перед работодателем

25. Материальная ответственность работодателя перед работником

26. Особенности регулирования труда женщин и лиц с семейными обязанностями

27. Государственный контроль (надзор) и ведомственный контроль за соблюдением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права

28. Рассмотрение и разрешение индивидуальных трудовых споров

29. Рассмотрение и разрешение коллективных трудовых споров

по дисциплине "Кадровая безопасность"

1. Формирование системы кадровой безопасности в организации: концепции и подходы

Кадровая безопасность - это процесс минимизации или окончательное сведение к нулю всяких неблагоприятных воздействий (как внешних, так и внутренних) на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Кадровая безопасность любого предприятия строится по нескольким направлениям: строгое соблюдение прописанных мер при приеме нового персонала, программа адаптация, создание благоприятной среды для лояльности сотрудников к компании и разработке мероприятий по введению конфиденциального делопроизводства, а также режима коммерческой тайны.

В каждой компании должен быть, прежде всего, разработан и внедрен действенный комплекс мер по обеспечению данного вида безопасности. Эти меры (мероприятия, рычаги воздействия и пресечения) по предотвращению и минимизации угроз со стороны собственных работников любого уровня вне зависимости от отдела:

• подбор опытных и лояльных работников;

• контроль лояльности персонала, отслеживания изменений в настроении трудового коллектива;

• своевременное выявление, а также устранение обстоятельств и угроз;

• правильное и обоснованное отсеивание источников внешних и внутренних угроз cо стороны сотрудников.

Для оптимизации работы в области формирования системы кадровой безопасности организациям следует разработать определенные подходы кадровой безопасности и внедрить их в практику работы.

Подходы:

1. цель управления кадровыми рисками: выявление, анализ, предотвращение и прогнозирование потенциальных угроз со стороны человеческих ресурсов организации;

2. направления реализации концепции кадровой безопасности:

• выявление групп риска безопасности компании;

• контроль внешних и внутренних угроз безопасности и разработка мер их преодоления;

• формирование службы управления персоналом из высококвалифицированных специалистов;

• разработка системы подбора персонала, включающей выявление профессионально важных качеств;

• формирование информационной безопасности как неотъемлемой части корпоративной культуры;

• отбор сотрудников, обеспечивающих безопасность компании.

3. предусмотреть меры, способствующие повышению лояльности персонала, в том числе через систему мотивации и стимулирования труда, поддержание доминирующей организационной культуры, проведение подбора персонала, развитие персонала и т.д.

4. определить алгоритм действия в тех или иных ситуациях с перечнем мер по профилактике нарушений кадровой безопасности предприятия. Для того, чтобы ежегодно проводить мониторинг рисков, связанных с угрозами и уязвимостью организации и ее сотрудников, необходимо ввести должность менеджера или создать отдел по корпоративной безопасности.

2. Типология поведения персонала, представляющего опасность для кадровой безопасности организации: характеристика и методы купирования

Кадровая безопасность - это процесс минимизации или окончательное сведение к нулю всяких неблагоприятных воздействий (как внешних, так и внутренних) на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Персонал делится на 4 типа:

А. Квалифицированные и лояльные (лучшие! Нужно беречь)

В. Лояльные, но не квалифицированные (надо обучать, воспитывать, формировать профессиональные навыки).

С. Квалифицированные, но не лояльные (надо воздействовать при помощи методов монетарной мотивации).

D. Неквалифицированные и не лояльные (надо гнать в шею).

Существует несколько подходов к выделению "проблемный" персонала:

• руководящий состав организации (топ-менеджмент), обладающий наиболее полной информацией о деятельности фирмы и имеющий значительные полномочия для влияния;

• вспомогательный персонал, имеющий доступ к закрытой информации (секретари, сотрудники канцелярии);

• вспомогательный персонал, обладающий знаниями об обеспечении охраны (сторожа, водители, сотрудники службы безопасности);

• сотрудники, работающие с посетителями организации;

• бывшие сотрудники.

"Проблемный" персонала согласно личным особенностям сотрудника:

• лица с криминальными наклонностями;

• адепты сект и религиозных течений;

• лица, склонные к алкоголизму;

• наркоманы;

• лудоманы;

• лица с отклонениями в психике;

• носители заболеваний.

"Проблемный" персонала, где главным фактором поведения являются отдельные причины для обмана руководящего состава или организации в целом:

• повышенно-конфликтный персонал ("обиженные");

• лица, подверженные влиянию (зависимые, с сильной внушаемостью);

• карьеристы "любой ценой";

• излишне амбициозные ("недооценённые");

• любители "красивой жизни" (допускающие использование средств организации);

• частые "отпускники" (нуждающиеся в частых непродолжительных отпусках под разными предлогами).

Основные методы купирования "проблемного" персонала при приеме на работу:

• проведение профессионально-психологического отбора кандидатов на работу,

• выяснение биографических и иных, характеризующих личность данных,

• документально и юридическое обеспечение приема на работу,

• испытательный срок,

• определение степени достоверности представленных им сведений и документов,

• оценка его благонадежности и предсказуемости поведения,

• проверка профессионально-важных качеств как залога исключения его из дисфункционального поведения (некомпетентности, несоответствия занимаемой должности).

Методы купирования, если "проблемный персонал" уже принят в организацию:

• совершенствование системы вознаграждения и наказания; персональное развитие и карьерное продвижение;

• организационное регламентирование;

• мониторинг организационной среды и создание благоприятного социально-психологического климата;

• формирования поведенческих моделей,

• саморегуляция поведения;

• разработка специальных программ;

• поощрение свободным временем;

• установление персональных выходных дней;

• введение гибких графиков работы

3. Профилактика противоправного поведения персонала как фактор кадровой безопасности организации

Кадровая безопасность - это процесс минимизации или окончательное сведение к нулю всяких неблагоприятных воздействий (как внешних, так и внутренних) на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Противоправное поведение - социально опасное поведение индивидов или групп , подконтрольное их сознанию и воле, движимое мотивами корысти, ненависти, агрессивности, нарушающеесуществующие в обществе правовые нормы и влекущее юридические последствия.

Профилактика возможного противоправного поведения при подборе, отборе и найме персонала направлена на недопущение противоправного поведения и тем самым активно проявляет свою охранительную функцию. Она реализует не только средства убеждения, но и принуждения к лицам, которые не хотят становиться на путь исправления. По мнению специалистов по безопасности хищение персоналом складывается из 2 компонентов:

1. желание украсть (побудительный мотив);

2. возможность хищения (безнаказанность, отсутствие должного учета).

Персонал делится на 4 типа:

А. Квалифицированные и лояльные.

В. Лояльные но не квалифицированные (надо обучать, воспитывать, формировать).

С. Квалифицированные, но не лояльные (надо воздействовать при помощи методов монетарной мотивации).

D. Неквалифицированные и не лояльные (надо гнать в шею).

Сотрудник, который ворует деньги, или товарно-материальные ценности прекрасно понимает, что он совершает противоправное деяние и наносит ущерб предприятию.

Существует универсальная формула: 10 - 80 - 10.

10% сотрудников - ни при каких обстоятельствах не пойдут на кражу. Будут умирать с голода, но чужого не возьмут.

10% сотрудников - всегда будут воровать. В не зависимости от должности, или зарплаты. От совершения хищений их не остановит никакая система безопасности, пусть даже самая жесткая и суровая.

80% сотрудников - в основном, люди порядочные, но при благоприятной возможности могут совершать кражи.

Задачи профилактики:

• выявление и анализ явлений, процессов, обстоятельств, которые выступают детерминантами преступлений;

• изучение факторов, приводящих к формированию личности преступника и реализации преступных намерений;

• установление круга лиц, от которых можно ожидать совершения преступлений, и целеустремленное профилактически-воспитательное воздействие на них;

• Ограничение действия негативных явлений и процессов, взаимосвязанных с преступностью

• Ликвидация криминогенных факторов в микросреде личности, формирующие ее антиобщественную позицию и мотивацию преступного поведения

• Устранение (нейтрализация) детерминант преступных проявлений

• Превентивное влияние на личность, которая по своим антиобщественным образом жизни способна совершить преступление

• устранение или нейтрализация криминогенных факторов на индивидуальном уровне.

Профилактика должна быть законна, гуманна, научно- обоснована, демократична, своевременна, по плану, комплексна.

4. Формирование системы управления кадровыми рисками как фактора кадровой безопасности организации

Кадровая безопасность - это процесс минимизации или окончательное сведение к нулю всяких неблагоприятных воздействий (как внешних, так и внутренних) на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Риск - производная от состояния неопределенности, описывающая возможность нежелательного события. Это вероятность потерь, требующая купирования.

Кадровый риск - опасность вероятной потери ресурсов компании или недополучение доходов по сравнению с вариантом рассчитанным на рациональное использование человеческих ресурсов, в результата возможных просчетов и ошибок в управлении человеческими ресурсами.

Кадровые риски:

1. Недостаточная квалификация персонала.

2. Проблема омоложения персонала.

3. Уход особо ценного персонала.

Классификация кадровых рисков:

1. Возможность предвидинья:

- прогнозируемые;

- трудно прогнозируемые;

- не прогнозируемые.

2. Калькулируемость:

- калькулируемые - могут быть в виде численных значений;

- не калькулируемые - в виде вербальных оценочных суждений.

3. Степень управляемости:

- управляемые;

- условно нерегулируемые;

- не управляемые.

4. По характеру потерь:

- материальные;

- трудовые;

- низкая производительность (из-за низкой мотивации);

- финансовые (штрафы и не запланированые затраты);

- время; - специальные риски.

5. По виду ущерба:

- прямой; - косвенный.

6. Риски на этапах работы с персоналом:

- риски подбора и отбора;

- найм людей из групп риска;

- не благонадежность;

- риски адаптации;

- отсутствие систем адаптации;

- осознание неверно выбранной работы/разочарования/стрессы;

6.1. Риски обучения и развития:

- работа "с прохладцей";

-высокая загруженность;

- риски мотивации (отсутствие мотивационной политики);

- ощущение несправедливость зарплаты;

- риски оценки;

Принципы процесса управления рисками:

1. Принцип масштабности ( руководство организации должно стремиться к наиболее полному охвату сфер возникновения рисков, что сводит неопределенность к минимуму)

2. Принцип минимизации (руководство организации стремится минимизировать спектр возможных рисков, а также меру их влияния на результаты деятельности. В практике используется несколько способов минимизации рисков: лимитирование (самострахование), хеджирование и страхование)

3. Принцип адекватности реакции (руководство организации должно четко и быстро реагировать на изменение внутренних и внешних условий функционирования, которые отображаются в реализации рисков. Этот принцип может быть реализован путем постоянного мониторинга деятельности, начиная с маркетинга и эффективной организации работ до выработки стратегии развития предприятия)

4. Принцип умного принятия ( только оцененный, а далее приемлемый (имеющий разработанный комплекс мер по управлению им) риск может быть принят руководством организации. Потому руководство должно знать, какие возможные результаты будут превышать затраты, необходимые для их получения; принимать риск только в пределах собственных средств, не доводя ситуацию до банкротства; заранее прогнозировать возможные последствия в случае реализации риска)

Субъект управления рисками осуществляет несколько основных процессов по управлению рисками: планирование управления рисками; диагностика рисков; оценка и ранжирование рисков; выбор мероприятий и анализ эффективности; мониторинг деятельности на всех этапах управления рисками.

В организации эти функции может выполнять: один работник; группа работников; подразделение, группа подразделений.

5. Формирование системы контроля персонала для обеспечения кадровой безопасности в организации

Кадровая безопасность - это процесс минимизации или окончательное сведение к нулю всяких неблагоприятных воздействий (как внешних, так и внутренних) на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Контроль - функция менеджмента, направленная на постоянное наблюдение за объектом с целью определения его состояния и соответствия соответственным образцам. В управлении персоналом контроль является функцией обеспечивающий кадровую безопасность. Эта функция контроля реализуется в 3 аспектах:

1. Выявляющий.

2. Подтверждающий.

3. Упреждающий.

Наиболее эффективным является контроль, осуществляемый СИСТЕМАТИЧЕСКИ, как своеобразная поддержка объекта контроля в различных формах.

Основные процедуры контроля персонала:

1. Разделение обязанностей или двойной контроль.

2. Система подтверждения полномочий (система порослей, карточек, право подписи и т д)

3. Система независимых проверок (аудит, аттестация, ротация кадров, организация "Горячих линий", ревизия - независимая проверка).

4. Физические способы охраны и контроля (сейфы, хранилища, решетки, сигнализация, видеонаблюдение, автоматизированный учет рабочего времени.

5. Документальный контроль.

Виды кадрового контроля:

1. Контроль на входе (профессиональная компетентность, пригодность

2. Контроль в процессе труд деятельность(самый дорогой трудный и ответственный) чаще всего осуществляется выборочно. До получения результатов возможен контроль раб поведения и раб времени

Формы контроля:

1. Предварительный.

2. Поэтапный.

3. Периодический.

4. Выборочный контроль.

Основные ошибки в системе контроля

1. Отсутствие системного подхода (крайности)

1. Отсутствие системного подхода (крайности).

2. Отсутствие связи между контролем и стратегическими целями (отсутствие контроля с целью поощрения или наказания).

3. Неверное определение точки контроля.

4. Неправильное определение объектов контроля (контроль количества а не качества, контроль того, что легче контролировать, контроль времени а не его использования).

5. Нечеткость целей, стандартов, норм и критериев.

6. Подмена корпоративных ценностей и норм.

7. Мотивируются и вознаграждаются только контролируемые процессы.

8. Результаты контроля, проблемы и ошибки скрываются и замачиваются (нет обратной связи).

9. Непродуманный контроль -> напряженность климата -> неудовлетворенность -> текучесть.

10. Контрольный мероприятия усложняют бизнес-процессы, нарушают гибкость и отперативность бизнеса.

6. Способы снижения кадровых рисков при подборе и отборе персонала

Риск - производная от состояния неопределенности, описывающая возможность нежелательного события. Это вероятность потерь, требующая купирования.

Кадровый риск - опасность вероятной потери ресурсов компании или недополучение доходов по сравнению с вариантом рассчитанным на рациональное использование человеческих ресурсов, в результата возможных просчетов и ошибок в управлении человеческими ресурсами.

Золотые правила приема на работу:

1. Никогда не принимать на работу родственников, супругов и тд.

2. Не брать на работу друзей.

3. Не принимают на работу родственников друзей и друзей родственников.

4. Не принимать родителей.

5. Лиц отбывших наказание принимают в соответствии с политикой компании.

Процедура подбора:

1. Предварительный этап (проверяем предыдущий опыт работы, причину ухода, место получения образования. )

2. Первичное собеседование с кандидатом

Собеседование - основной метод выбора кандидата на вакантную должность. Цель - более детальное знакомство с кандидатом, определение его пригодности к выполнению будущей работы.

3. Оценка кандидатов

Цель оценки кандидата - выявление его потенциала, способности адаптироваться к работе в предполагаемом коллективе.

4. Проверка представленной документации кандидата, сбор и проверка рекомендаций

Проверка предполагает анализ и проверку анкетных данных путем получения информации у руководства прошлого места работы кандидата и других лиц, которые его могут хорошо знать.

5. Медицинский осмотр (необязательный)

6. Проведение окончательного собеседования

Цель - получение информации по вопросам, которые не получили отражение на предшествующих этапах или уточнение ранее полученной информации. Предполагает предварительное ознакомление с материалами кандидата. Осуществляется, как правило, с непосредственным руководителем. Положительный аспект - повышение вероятности психологической и профессиональной совместимости руководителя и подчиненного.

7. Принятие окончательного решения о приеме на работу

Перечислим самые опасные моменты, с которыми можно столкнуться в процессе принятия на работу новых людей:

* Человек предоставил о себе недостоверную информацию(поддельный диплом, адрес и т.п.)

* кандидат был ранее замешан в хищениях;

* претендент на место работы связан с представителями криминальной среды;

* будучи хулиганом или вором, этот человек удачно избежал в своём прошлом уголовного наказания, а потому не состоит на учёте в правоохранительных органах;

* склонность кандидата к азартным играм;

* работник злоупотребляет алкоголем;

* претендент скрывает факты биографии и является мошенником (например, диплом о получении образования им куплен или прописка в паспорте - фиктивная);

* кандидат употребляет лёгкие наркотические вещества или зависим от тяжёлых наркотиков.

Для минимизации рисков следует ужесточить проверку персонала. Особенно при приёме на работу новых сотрудников. Начиная от контроля паспортных и анкетных данных на соответствие реальности или проверки подлинности документов об образовании и заканчивая применением различных методик тестирования.

7. Обеспечение кадровой безопасности организации при расторжении трудового договора

Кадровая безопасность - это процесс минимизации или окончательное сведение к нулю всяких неблагоприятных воздействий (как внешних, так и внутренних) на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Трудовой договор - соглашение между работником и нанимателем, заключенное в устной или письмен ной форме. По Т.д. работник обязуется выполнять определенную работу, а наниматель выплачивать ему заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством и соглашением сторон. Т.д. может заключаться на неопределенный срок, на определенный срок и на время выполнения какой-либо конкретной работы.

Процедура увольнения работников должна проводиться таким образом, чтобы человек, прекращающий трудовые отношения с компанией, не оказался источником угрозы ее безопасности. Если увольнение работника производится по инициативе администрации (но не связано с нарушением дисциплины), то необходимо:

* предусмотреть возможность решать вопрос об увольнении сотрудника постепенно, используя для увольняемого "легенду";

* назначить дублера, которому увольняемый постепенно будет передавать дела и документы;

* найти компромиссное взаимовыгодное решение (выплатить денежные компенсации и т. п.).

Рекомендуется приглашать сотрудника на собеседования и объявлять ему причины, по которым компания отказывается от его услуг, только после того, как приняты все меры для уменьшения возможного материального ущерба, неразглашения сведений, составляющих коммерческую тайну. Желательно, чтобы причины увольнения были аргументированы, объективны, достоверны и проверяемы. Важно сохранить с человеком хорошие отношения, поблагодарить его за работу в компании, пожелать успехов на новом месте.

Методы "мягкой силы" по увольнению включают в себя:

* Расторжение трудового договора с работником, не прошедшим испытательный срок.

* Использование механизмов трудового договора.

* Аттестация персонала. Основание ? непрофессионализм.

* Предложение о досрочном выходе на пенсию или уход на заслуженный отдых (корпоративная пенсия).

* Реструктуризация или аутсорсинг компании.

* Программа регулярных оценок.

Таким образом, можно выявить некоторые рекомендации при увольнении "проблемных" сотрудников:

* Не относитесь к увольнению несерьезно.

* Всегда, когда у вас имеются какие-то сомнения, консультируйтесь с менеджером по персоналу.

* Заранее планируйте, что вы собираетесь сказать.

* Сохраняйте спокойствие.

* Будьте гуманны.

* Не устраивайте сюрпризов.

* Не следует увольнять в пятницу, за день до праздника и в день рождения.

* Не следует увольнять во время беременности и болезни или после недавней смерти члена семьи.

* Не следует удалять работника со службой безопасности с рабочего места.

* Не следует вслед унижать сотрудника или злорадствовать.

* Во всех случаях работнику следует предоставить возможность быть выслушанным.

* Независимо от причин расторжения трудового договора, вы должны сделать все возможное, чтобы работник покинул вас без обиды.

Соберите все необходимые документальные подтверждения вашей правоты. Хорошие доказательства плохой производительности труда или отношения крайне важны для защиты от несправедливого судебного преследования. Записывайте все устные предупреждения, которые вы делаете сотруднику, и, если можно, пошлите ему письменные предупреждения, прежде чем его уволить. Негативные оценки производительности труда, поведения и т. п. являются необходимым и обязательным минимумом.

8. Безопасность внутриорганизационных коммуникаций как элемент системы кадровой безопасности организации

Кадровая безопасность - это процесс минимизации или окончательное сведение к нулю всяких неблагоприятных воздействий (как внешних, так и внутренних) на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Организационная коммуникация - это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации большому числу людей и отдельным индивидуумам внутри организации, а также институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информацию па всех уровнях управления.

С коммуникациями внутри организации связан ряд угроз кадровой безопасности. Такой угрозой может быть даже фильтрация информации, так как некоторые сотрудники могут корректировать информацию в своих интересах. Это может привести к ошибочным управленческим решениям и повлиять на функционирование всего предприятия.

Система внутриорганизационных коммуникаций позволяет поддерживать связь руководства с сотрудниками. Несмотря на то, что коммуникация является важным инструментом развития организации, она может также стать серьезным барьером при достижении целей компании.

Недостаточное развитие внутренних коммуникаций в организации может привести к снижению эффективности управления, по причине возникновения противоречий среди персонала. И это может произойти даже при высокой компетентности сотрудников, к примеру, если хорошие специалисты при повышении не могут справиться с новыми функциями, по причине недостатка управленческих способностей.

Угрозу могут представлять неформальные системы. Работая на удовлетворение потребностей персонала, неохваченных формальными положениями, неформальные коммуникации могут работать против формальных целей.

В качестве инструмента для повышения уровня внутриорганизационных коммуникаций могут быть использованы визиты представителей одной части компании в другую.

Слухи могут представлять угрозу кадровой безопасности предприятия.

Для предотвращения распространения слухов менеджер может применить следующие меры: создать эффективную информационную систему организации, обеспечить сотрудников достоверными источниками информации (таким источником может быть доска объявлений или статья от менеджера, доступная персоналу), организовать устойчивую обратной связи. В случае если слух оказался распространен, руководитель должен своевременно опровергнуть его конкретными фактами, чтобы избежать негативного влияния непроверенной информации на работу персонала.

Негативное влияние коммуникационных барьеров, может быть сокращено с помощью использования различных средств внутренней коммуникации. Таких как видеоматериалы с выступлениями руководителей, регулярные встреч с сотрудниками разных уровней, совместные обеды. Среди кардинальных методов по борьбе с коммуникационными барьерами можно выделить сокращение числа иерархических уровней между руководителем и исполнителями.

Для того, чтобы персонал больше доверял руководству используются более частые коммуникации, демонстрация доверия путем своевременного снабжения сотрудников нужной информацией, запрос идей персонала.

Для повышения эффективности внутренних коммуникаций используется регулярное исследование отношения сотрудников к менеджменту и организации в целом.

Также необходима последовательность и регулярность коммуникаций с персоналом, их персонификация. Потому что сотрудники предпочитают прямое общение в особенности с ближайшим менеджментом.

9. Режимы конфиденциальности информации в организации

Конфиденциальная информация - документированная (то есть зафиксированная на материальном носителе и с реквизитами, позволяющими ее идентифицировать) информация, доступ к которой ограничивается в соответствии с законодательством РФ.

а) коммерческая тайна- это информация, которая обладает тремя следующими признаками:1)имеет действительную или потенциальную коммерческую ценность в силу неизвестности ее третьим лицам;2)к ней нет свободного доступа;3)обладатель этой информации принимает меры к охране ее конфиденциальности.

Информация должна иметь коммерческую ценность (действительную или потенциальную) по причине неизвестности ее третьим лицам. Это означает, что коммерческой тайной не могут быть сведения, которые заведомо не обладают такой ценностью, так как являются общедоступными.

Второй признак заключается в том, что к информации, составляющей коммерческую тайну, не должно быть свободного доступа на законном основании. К примеру, не будет коммерческой тайной информация, которую в соответствии с законом продавец обязан предоставить покупателю о товаре. Третий признак коммерческой тайны - организация должна принимать меры к ее защите. Для этого необходимо создать режим охраны конфиденциальных сведений.

б) банковская тайна - это сведения о счетах и вкладах, его владельце, номере и других реквизитах счета, размере средств, находящихся на счетах и во вкладах, а равно сведения о конкретных сделках, об операциях по счетам и вкладам, а также имуществе, находящемся на хранении в банке, которые не подлежат разглашению.

в) персональные данные- это сведения, позволяющие идентифицировать личность гражданина. Указанная категория является составляющей информации о гражданах.

Информационные ресурсы, где содержатся персональные данные, определяются в основном для служебного пользования, доступ к ним граждан ограничен (например, адресное бюро). В свободном обороте находятся неполные данные, не позволяющие идентифицировать лицо (например, телефонная книга, где не указаны номера квартир).

Правовой режим персональных данных должен основываться на разрешении объективно существующего противоречия между неприкосновенностью частной жизни и вынужденной необходимостью сбора, хранения, использования и передачи определенных сведений об этой жизни. Правовое регулирование отношений на каждой из стадий работы с персональными данными имеет свою специфику.

На стадии сбора персональные данные должны быть получены от лица, к которому они относятся (за исключение случаев, предусмотренных законодательством).

10. Информационная безопасность как компонент системы кадровой безопасности

Кадровая безопасность - это процесс минимизации или окончательное сведение к нулю всяких неблагоприятных воздействий (как внешних, так и внутренних) на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Информационная безопасность - 1) комплекс организационно-технических мероприятий, обеспечивающих целостность данных и конфиденциальность информации в сочетании с ее доступностью для всех авторизованных пользователей; 2) показатель, отражающий статус защищенности информационной системы.

Обеспечение информационной безопасности - процесс защиты информационных ресурсов организации от широкого спектра угроз для обеспечение непрерывности и прибыльности бизнеса и минимизации потерь, а также обеспечения безопасности персональных данных.

Информация - данные о чем либо, не зависимо от формы представления.

Необходимость защиты информации:

1. Противоречие между правом на доступ к информации и необходимость его ограничение для защиты прав хозяйствующих субъектов.

2. Формирование открытого информационного общества.

3. Непосредственная ценность информации в силу ее неизвестности третьим лицам, делает информацию товаром.

4. Информация формирует новый уровень знаний, который в виде компетенций выступает важным фактором прибыли компании, и поэтому, на ряду с другими ресурсами подлежит защите.

5. Информация распространяется по формальным и неформальным каналам, что усложняет ее защиту.

Информация является объектом права и объектом собственности.

Основные направления обеспечения кадровой безопасности:

1. Персональных данные.

2. Состояние и движение активов.

3. Состояние нематериальных активов и их носителей.

4. Защита средств хранения, передачи и обработки информации.

Персональные данные - любая информация, относящаяся к прямо или косвенно определенному или определяемому физическому лицу (субъекту персональных данных).. Согласно ТК РФ под персональными данными подразумевается информация, нужная нанимателю в связи с трудовыми отношениями и касающиеся определенного работника.

Персональные данные всегда относятся к категории конфиденциальной информации.

При наличии у работодателя необходимости в получении личных данных о собственном сотруднике он обязан обращаться за предоставлением этой информации конкретно к нему.. Вместе с тем, в ряде случаев действующее законодательство разрешает приобретение такой информации у третьей стороны. Но в этом случае работника необходимо не только предупредить о том, что представители организации обратились за получением таких сведений, но и получить от него письменное согласие на сбор такой информации. В противном случае действия служащих фирмы неправомерны.

Деятельность по хранению и использованию персональных данных работника исполняют лица, состоящие с нанимателем в трудовых отношениях, такие как: работники кадровых, бухгалтерских и других служб.

Работодатель имеет право на использование персональных данных работников только в целях обеспечения соблюдения требований законодательства, трудовых прав работника и его личной безопасности, контролировании количества и качества выполняемой работы, обеспечения сохранности имущества.

Персональные данные, которые обрабатываются на предприятии, относятся к сведениям ограниченного доступа. Доступ к персональным данным должен быть обязательно ограничен. Для этого создается список лиц, которым нужен допуск к персональной информации для того чтобы выполнять свои трудовые обязанности.

Чтобы получить доступ к персональным сведениям, сотрудники компании должны подписать договор о неразглашении персональных данных.

11. Обеспечение безопасности персональных данных в системе кадровой без опасности организации

Кадровая безопасность - это процесс минимизации или окончательное сведение к нулю всяких неблагоприятных воздействий (как внешних, так и внутренних) на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Персональные данные - любая информация, относящаяся к прямо или косвенно определенному или определяемому физическому лицу (субъекту персональных данных).. Согласно ТК РФ под персональными данными подразумевается информация, нужная нанимателю в связи с трудовыми отношениями и касающиеся определенного работника.

Персональные данные всегда относятся к категории конфиденциальной информации.

При наличии у работодателя необходимости в получении личных данных о собственном сотруднике он обязан обращаться за предоставлением этой информации конкретно к нему.. Вместе с тем, в ряде случаев действующее законодательство разрешает приобретение такой информации у третьей стороны. Но в этом случае работника необходимо не только предупредить о том, что представители организации обратились за получением таких сведений, но и получить от него письменное согласие на сбор такой информации. В противном случае действия служащих фирмы неправомерны.

Деятельность по хранению и использованию персональных данных работника исполняют лица, состоящие с нанимателем в трудовых отношениях, такие как: работники кадровых, бухгалтерских и других служб. Поэтому к числу мер по защите персональных данных относится также установление определенных обязанностей данных работников по обеспечению секретности информации, относящейся к охраняемой законодательством тайне. Данное условие должно быть включено в трудовой договор с работником, который обрабатывает персональные данные других работников. Также сам работодатель должен создавать условия, которые обеспечивают исполнение работником своих должностных функций по защите охраняемой законом тайны. В том числе, работодатель должен создать технические условия защиты персональных данных работников от их неправомерного применения (особенный режим доступа в помещение, в котором хранится соответствующая информация, оснащение мест ее хранения, исключающее несанкционированный доступ к информации, и т.д.).

Работодатель имеет право на использование персональных данных работников только в целях обеспечения соблюдения требований законодательства, трудовых прав работника и его личной безопасности, контролировании количества и качества выполняемой работы, обеспечения сохранности имущества.

Персональные данные, которые обрабатываются на предприятии, относятся к сведениям ограниченного доступа. Доступ к персональным данным должен быть обязательно ограничен. Для этого создается список лиц, которым нужен допуск к персональной информации для того чтобы выполнять свои трудовые обязанности.

Чтобы получить доступ к персональным сведениям, сотрудники компании должны подписать договор о неразглашении персональных данных.

Доступ работников Организации к обработке персональным данным осуществляется после ознакомления с положениями законодательства Российской Федерации о персональных данных, документами Организации, устанавливающими:

1. порядок обработки и обеспечения безопасности персональных данных, а также об их правах и обязанностях в этой области;

2. прохождения внутреннего обучения (инструктажа) по правилам обработки и обеспечения безопасности персональных данных;

3. ознакомления с эксплуатационной документацией к средствам защиты информации, применяемым в рамках системы защиты персональных данных;

4. ознакомления с ответственностью за нарушение установленных в Организации правил обработки и обеспечения безопасности персональных данных.

12. Порядок расследования действий персонала, нарушающих кадровую безопасность организации

Кадровая безопасность - это процесс минимизации или окончательное сведение к нулю всяких неблагоприятных воздействий (как внешних, так и внутренних) на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Служебное расследование (служебная проверка) - представляет собой деятельность в рамках дисциплинарного производства соответствующих должностных лиц по своевременному, всестороннему, полному и объективному сбору и исследованию материалов по факту дисциплинарного проступка, сотрудников, либо невыполнения ими функциональных обязанностей.

Поводами к назначению служебного расследования могут послужить:

-заявления, жалобы, письма, обращения сотрудников организации;

- сообщения в средствах массовой информации;

- обнаружение проступка руководителем организации

- личные заявления о совершенном проступке.

Но одних жалоб от сотрудников для проведения такой серьезной процедуры как внутреннее расследование мало, необходимо иметь достаточные основания ,указывающие на совершение проступка. Такими основаниями могут быть:

- обнаружение неправильного использования, поломки, уничтожения или хищения ресурсов организации;

-неправомерное списание материальных или денежных средств организации;

- утеря или порча сотрудником бланков строгого учета и иных важных документах;

- несчастные случаи (травмы, увечья, гибель);

- другие случаи, предусмотренные законодательством.

Служебное расследование может официально назначаться только руководителем организации в виде приказа. Для его проведения назначается комиссия из числа сотрудников-специалистов (службы безопасности, кадровой службы и службы управления персоналом).

Служебное расследование в отдельно взятой организации регламентируется и основывается на правилах внутреннего трудового распорядка и на основании внутренних нормативных актов (к ним можно отнести положения и инструкции).

Важно учитывать, что проведение служебной проверки - мероприятие внутреннее и не подлежит всеобщей огласке.

Перед проведением служебного расследования, участвующая в нём комиссия обязана:

1.Документально зафиксировать факт происшествия;

2.Разработать план проведения служебного расследования;

3.Изучить нормативно-правовые акты по вопросам, подлежащим выяснению в ходе служебного расследования.

4.Оценивается характер и финансовая оценка нанесенная ущербу организации.

После подписания руководителем организации акта о проведении внутреннего расследования, комиссия имеет право приступить к изучению оснований указывающих на факт кражи. Доказательствами при проведении служебного расследования могут быть объяснения лиц, заявления, данные осмотров, заключения, пояснения специалистов и иные материалы. Председатель комиссии может запрашивать необходимые для проведения служебного расследования документы, личные дела сотрудников или их копии.

У лица, в отношении которого проводится служебное расследование, должно быть истребовано письменное объяснение. После получения данной расписки лицо, проводящее служебное расследование, обязан на этом документе сделать запись о дате, времени и месте получения объяснения и указать свои данные - фамилию, имя, отчество и должность, скрепив запись своей подписью.

В случае отказа от дачи письменных объяснений составляется акт установленной формы согласно, в котором указываются:

- когда, где, при каких обстоятельствах он составлен;

- фамилия, имя, отчество и должность лица, составившего акт, и лиц, которые присутствовали при отказе от дачи письменных объяснений;

- причины отказа лица от дачи письменных объяснений (если они предъявлены), которые излагаются в произвольной форме.

Акт подписывается лицом, составившим его, и двумя членами комиссии или двумя другими лицами, которые присутствовали при отказе от дачи объяснений.

Лицо, в отношении которого проводится служебное расследование имеет право:

- знать в связи с чем проводится служебное расследование;

- заявлять ходатайства в ходе проведения служебного расследования;

- предоставлять документы, вещественные доказательства для приобщения к материалам служебного расследования;

- предоставлять свидетелей для их последующего опроса в ходе проведения служебного расследования;

- знакомиться с материалами служебного расследования

На проведение служебного расследования должно быть выделен срок не превышающий сроки привлечения к дисциплинарной ответственности по Трудовому законодательству. Один месяц - примерно такое количество дней отводится законом на расследование нарушения. Исключение составляет время пребывания сотрудника на больничном, в отпуске или командировке.

Когда факт преступления раскрыт, найден виновный и оформлены все доказательства его вины и факте кражи составляется заключение. В заключении должно указываться :

- повод для основания проведения служебного расследования;

-должность, фамилия, имя, отчество лица, проводившего служебное расследование, или членов комиссии;

- сведения о лице, совершившем проступок (фамилия, имя, отчество, должность, продолжительность работы в занимаемой должности, при наличии взысканий - вид взыскания, дата и номер приказа) и других лицах, причастных к совершению проступка;

- анализ материалов, полученных при проведении служебного расследования;

- сам факт происшествия наличие в его действиях признаков преступления, дисциплинарного проступка или оснований привлечения к материальной ответственности;

- причины и условия, способствовавшие совершению проступка, происшествию;

- данные о характере и размерах причиненного ущерба;

-выводы комиссии.

Решение о виде привлечения работника к дисциплинарной и материальной ответственности принимается руководителем

В ТК РФ предусмотрено три вида наказания: замечание, выговор и увольнение по соответствующим основаниям.

В соответствии со ст. 193 ТК РФ, с приказом о применении дисциплинарного взыскания работник обязательно должен быть ознакомлен в течение трех рабочих дней дня его издания, не считая времени его отсутствия на работе. В случае отказа работника составляется соответствующий акт. Ст. 248 ТК РФ установлено, что приказ о взыскании с материально ответственного лица суммы причиненного ущерба издается не позднее чем через один месяц с момента окончательного установления работодателем его размера .

13. Методы преодоления конфликта интересов для обеспечения кадровой безопасности организации

Кадровая безопасность - это процесс минимизации или окончательное сведение к нулю всяких неблагоприятных воздействий (как внешних, так и внутренних) на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Конфликт интересов - ситуация, при которой личная заинтересованность человека может повлиять на процесс принятия решения и, таким образом, принести ущерб интересам общества либо компании, являющейся работодателем сотрудника.

Виды конфликтов интересов:

1. фактический конфликт интересов - прямой конфликт между обязанностями и личным интересом.

2. ситуация, когда конфликт только подразумевается, или только начинает зарождаться, и это проявляется в том, что должностные лица принимают неверные решения при исполнении своих обязанностей, на что вероятно влияют личные интересы.

3. появляется тогда, когда должностное лицо имеет свой собственный интерес, который впоследствии мог бы вступить в конфликт с его долгом в будущем.

Основные способы урегулирования:

1. защита публичного интереса:

Должностное лицо должно принимать решения не опираясь на личные предпочтения. Такие решения должны всегда оставаться беспристрастными, приниматься без каких-либо религиозных предубеждений, профессиональных, этнических, политических или семейных предпочтений.

Помимо этого, должностное лицо должно выполнять свой публичный долг на основе принципов беспристрастности и честности.

2. принцип обеспечения прозрачности и отчетности.

Данный принцип говорит о том, что система принятия решений должна быть открытой, публичной, что также повышает и уровень подотчетности должностных лиц. В данном случае уместным было бы применение таких методов, как декларирование интересов и отстранение от должности лиц, которые были вовлечены в конфликт интересов. Открытое декларирование должностным лицом своих личных интересов является первым шагом к предупреждению и урегулированию конфликта интересов. Вторым важным шагом является исполнение обязанностей, основанных на четко прописанных процедурах.

Все вышесказанное - является основой обеспечения открытости и отчетности работы, что в дальнейшем поможет предотвратить или урегулировать конфликт интересов.

3. принцип личной ответственности.

В данном случае мы говорим о том, что за соблюдение баланса между личным интересом и обязанностями должно быть ответственно каждое должностное лицо. И, в свою очередь, каждое должностное лицо должно быть ответственно за то, чтобы задекларировать и идентифицировать свои интересы. Следовательно, каждый должен понимать, что не только процедуры предупреждают и регулируют ситуацию конфликтов интересов, но и он сам ответственен за предупреждение конфликтных случаев.

4. принцип "культурной" организации при исполнении должностных обязанностей.

Важной составляющей также является культурный аспект. Здесь мы должны говорить о внедрении принципов честности и беспристрастности в систему принятия решении. Существует целый ряд механизмов, направленных на повышение культурного уровня. К примеру, проведение мероприятий для понимания того, что такое конфликт интересов и как его избежать, повышение уровня прозрачности системы принятия

14. Группы риска персонала: методы определения и основные направления работы

Персонал группы риска - неблагонадежный персонал, несущий потенциальную угрозу компании.

Существует множество критериев выделения групп риска персонала, рассмотрим наиболее популярные.

4 категории персонала

A - Квалифицированный и лояльный персонал

B - Лояльный, но не квалифицированный персонал

C - Квалифицированный, но не лояльный персонал

D - Неквалифицированные и нелояльный персонал

Категория D, это тот вид персонала, который не следует брать на работу. У такого сотрудника нет ни знаний, ни лояльности. Это очень большой кадровый риск и идти на него не стоит. Если же такой сотрудник уже есть в компании, не стоит доверять ему важной работы и информации.

Категория C, этот персонал также относится к группе риска. Он обладает квалификацией, но не имеет лояльности к компании. Им можно управлять при помощи монитарных способов.

Монитарные способы - все способы мотивации и управления, замешанные на деньгах.

К монитарным способам управления относят:

* организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;

* премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;

* систему специальных льгот и выплат;

* участие персонала в прибылях и капитале предприятия.

Категория B, этот вид персонала также относится к группе риска. Он обладает лояльностью, но не знаниями. Это кадровый риск для компании. Он может привести к материальный потерям, низкой производительности труда. Этот риск можно избежать, если обучить персонал, но в этом случае возникают риски обучения и развития.

Категория A, этот персонал не относится к группе риска

Основной метод профилактики кадровых рисков персонала.

Лояльность персонала - необходимое условие успешности компании.

Лояльность подразумевает желание сотрудника работать максимально эффективно, желание внести личный вклад в общее дело, быть причастным к глобальным целям компании, стремление соответствовать принципам.

Чтобы привлечь мотивированного сотрудника, нужно предложить ему такие условия труда, коллектив, содержание работы, вознаграждение и возможности самореализации, которые соответствуют его потребностям и притязаниям.

* Лояльность характеризуется следующими факторами:

Безоговорочное разделение ценностей с компанией;

* Честность и верность по отношению к компании;

* Чувство гордости по отношению к компании и открытая демонстрация этого отношения;

* Готовность оказать поддержку, предупредить о чем - либо, посодействовать, пожертвовать чем-то ради компании.

Оказание внимания работнику со стороны компании - немаловажный фактор для формирования лояльности сотрудника. Ощущение своей значимости для компании способствует не только благоприятному отношению к ней, но и стремлению сделать что - либо полезное для компании.

15. Социально-психологические факторы обеспечения кадровой безопасности

Кадровая безопасность - это процесс минимизации или окончательное сведение к нулю всяких неблагоприятных воздействий (как внешних, так и внутренних) на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Социально-психологические факторы включают в себя: формирование корпоративного духа, включая принятие мер по созданию у работников чувства принадлежности к организации, сплоченности коллектива, по созданию такого социально-психологического климата, который способствовал бы восприятию организации как референтной для каждого работника, а также препятствующего действиям и поступкам, направленным на причинение ущерба организации; формирование в организации такого стиля работы руководителей любого ранга, который не будет жестко авторитарным, не станет приводить к унижению, задевать чувство собственного достоинства подчиненных, с тем чтобы не провоцировать обратную негативную реакцию.

16. Обеспечение кадровой безопасности в условиях организационных изменений

Кадровая безопасность - это процесс минимизации или окончательное сведение к нулю всяких неблагоприятных воздействий (как внешних, так и внутренних) на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Организационные изменения - это целенаправленные улучшения, которые затрагивают взаимоотношения, технологии и механизмы организации. Существенным признаком организационных изменений является то обстоятельство, что они, как правило, непривычны и не всегда понятны для персонала организации.

Классификация основных видов организационных изменений.

1. По цели:

* создание эффективного механизма управления;

* усиление конкурентоспособности и адаптивности организации;

* повышение эффективности управления;

* изменение основных направлений деятельности;

* обеспечение финансовой устойчивости, инвестиционной привлекательности и др.

2. По объекту изменений:

* изменения организационной структуры;

* изменения технологии;

* изменения системы управления;

* изменения организации и условий труда;

* изменения культуры, стиля и методов руководства;

* изменения системы стимулирования и др.

3. По уровню проводимых изменений:

* затрагивающие всю организацию в целом;

* проводимые на уровне подразделения;

* затрагивающие отдельных сотрудников (группы сотрудников).

4. По степени интенсивности осуществления:

* эволюционные (реформы);

* революционные (ломка, разрушение старой системы).

5. По методам осуществления:

* принудительные (используются в условиях дефицита времени, значительного сопротивления членов организации);

* адаптивные (предполагают наличие большого запаса времени, постепенное осуществление изменений).

Выделяют следующие методы осуществления изменений.

* технологические (изменение технологий работы, рабочих мест, взаимосвязей между работниками, материальных условий труда);

* организационные (реорганизация структуры, изменение распределения функций, регламентов, норм, нормативов);

* методы убеждения (объяснение персоналу преимуществ проводимых изменений, убеждение, разъяснение);

* административные (приказы, распоряжения);

* экономические (создание материальных стимулов для заинтересованности персонала в изменениях).

Нововведение - это то, что будет реализовано в организации, а организационное изменение - это процесс адаптации нововведения в системе функционирования и развития организации.

Основными объектами изменений в современных организациях чаще всего бывают: цели деятельности, организационная структура управления, технология трудовой деятельности и персонал.

Систематизировав эти данные мы получим список угроз, которые представляют сотрудники в организации:

1. Хищение имущества предприятия.

2. Использование ресурсов предприятия в собственных целях.

3. Умышленная порча и уничтожение имущества предприятия.

4. Получение заработной платы за невыполняемую работу.

5. Шантаж компетентностью (я - незаменимый работник).

6. Шантаж полномочиями (концентрация полномочий в одних руках).

7. Торговля коммерческими секретами.

8. Дисциплинарные нарушения.

9. Создание в коллективе невыносимого морально-психологического климата.

Особое внимание нужно уделять кадровой безопасности в момент, когда на предприятии происходят организационные изменения, так как в данный период повышается риск угроз со стороны персонала. Недобросовестные или недостаточно лояльные сотрудники, воспользовавшись нестабильной ситуации в организации, а также непосредственно в коллективе могут нанести серьёзный урон организации. От использования ресурсов предприятия в собственных целях до нарушения коммерческой тайны и торговли конфиденциальной информацией. Поэтому, о сотрудниках, обладающих повышенным доступом к информации и полномочиями, следует позаботиться особо тщательно, к примеру, принять меры для повышения их лояльности и мотивации, что также является функцией кадровой безопасности.

+ Организационные изменения - это всегда стресс для работников. Что изменится в работе? Чему придется срочно учиться? А может быть, их и вовсе сократят? Недостаточная информация о целях изменений и беспокойство за свое будущее делает работников восприимчивыми к различным негативным слухам и прочим деструктивным влияниям, а потому они легко могут потерять лояльность => крайне важно всецело информировать сотрудников об изменениях, их целях, средствах, ожидаемых результатах и т.п.

Таким образом, для грамотного осуществления организационных изменений необходимо:

1) создать атмосферу безотлагательности действий (изучить ситуацию на рынке, позиции конкурентов; определить и проанализировать реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности);

2) сформировать влиятельные команды реформаторов (объединив усилия влиятельных сотрудников и поощряя деятельность участников сформированной команды);

3) создать видение (создавая образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработав стратегию достижения видения);

4) пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов);

5) создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать);

6) спланировать ближайшие результаты (планируя обязательные первые шаги, вознаграждая и пропагандируя первые успехи);

7) yпрочить достижения и расширить преобразования (создавая атмосферу доверия к новым подходам, меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки, распространяя успешный опыт по всей организации);

8) закрепить новые подходы (формализуя правила поведения, выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями, создавая условия развития для новых качеств сотрудников).

17. Удовлетвор?нность трудом как фактор кадровой безопасности организации

Кадровая безопасность - это процесс минимизации или окончательное сведение к нулю всяких неблагоприятных воздействий (как внешних, так и внутренних) на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Удовлетворенность трудом - один из показателей социального самочувствия работников организации, и в этой связи оценка и мониторинг уровня удовлетворенности персонала трудом являются важными показателями эффективности корпоративной социальной политики. Высокая удовлетворенность работой характеризуется преобладанием позитивного, конструктивного отношения к работе со стороны сотрудников, которое проявляется в исполнительности, высокой степени ответственности за выполняемую работу, стремлении сделать ее как можно лучше, соблюдении норм поведения и требований организации, сотрудничестве, взаимопомощи, желании повысить свой профессиональный уровень и др. Неудовлетворенность работой проявляется в низких результатах труда, высокой текучести персонала, его нестабильности, высоком уровне заболеваемости, нарушении норм поведения, в т. Ч. Правил техники безопасности, снижении трудовой активности и т. П.

К факторам, влияющим на формирование высокой удовлетворенности трудом, относятся:

* Материальные вознаграждения, если соответствуют приложенным работником трудовым усилиям и принимаются им как справедливые;

* Оценка заслуг, обусловленных проявлением индивидуальных способностей и свойств работника, если выделяет его достижения;

* Содержание и статус работы, если соответствуют трудовым ценностям, разделяемым работником (значимость работы, отношение к труду);

* Профессиональное развитие, если позволяет расширить индивидуальные трудовые возможности;

Удовлетворенность трудом является основой социального самочувствия человека и во многом влияет на удовлетворенность жизнью в целом. Удовлетворенный своей работой и благодарный за это организации сотрудник - залог кадровой безопасности компании. Такие сотрудники не хотят покидать компанию, добросовестно выполняют свои обязанности, не заинтересованы в том, чтобы наносить компании вред, их гораздо сложнее переманить или каким-либо образом склонить к действиям, направленным против интересов фирмы.

18. Конфликты как факторы кадровой безопасности организации

Кадровая безопасность - это процесс минимизации или окончательное сведение к нулю всяких неблагоприятных воздействий (как внешних, так и внутренних) на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Конфликт - противоречие во взглядах и в отношениях, столкновение расходящихся, противоположных интересов, острый спор.

Конфликты (за редким исключением) могут рассматриваться как угроза кадровой безопасности компании. Поэтому знание, по крайней мере, основ конфликтологии, является обязательным для менеджера по персоналу.

Конфликты традиционно разделяют на:

* организационные

* межличностные.

И те и другие неизбежны и могут приводить либо к:

* развитию (конструктивные),

* разрушению (деструктивные) человеческих отношений и организации в целом.

Часто возникают конфликты по поводу невыполнения правил внутреннего трудового распорядка, требований должностных инструкций, обязательств о неразглашении конфиденциальной информации. Постоянно приводит к напряженности и проблемам конфликт интересов - использование сотрудниками ресурсов компании в своих личных целях, установление ими частных отношений с конкурентами, поставщиками или потребителями.

Во взаимоотношениях службы персонала и работников компании также множество потенциально конфликтных моментов: неудовлетворенность условиями труда, уровнем оплаты, результатами аттестации, возможностями для карьерного роста и т. п.

В отдельный ряд мы выделяем конфликты персонала с сотрудниками службы безопасности и охраной. Часть таких конфликтов, имеющих прямое отношение к безопасности компании, порождаются различием в статусе конфликтующих сторон: к примеру, топ-менеджер вынужден в некоторых вопросах подчиняться простому охраннику.

Неразрешенные конфликты опасны не только сами по себе (люди отвлекаются от работы, из-за стрессов чаще болеют, из-за негативных эмоций падает производительность труда), но и тем эффектом, который они оказывают на остальных работников (ухудшается морально-психологический климат в коллективе, снижаются

трудовая мотивации и лояльность к работодателю). Тяжелые конфликтные ситуации могут привести к изменению отношения сотрудника к коллегам и компании в целом, что чревато возможными нарушениями, проявлением халатности, а иногда и целенаправленного вредительства (например, из чувства мести). Поэтому своевременное и грамотное разрешение конфликтов - очень важный и сложный момент в организации кадровой безопасности.

19. Влияние фактора дискриминации персонала на кадровую безопасность организации

Кадровая безопасность - это процесс минимизации или окончательное сведение к нулю всяких неблагоприятных воздействий (как внешних, так и внутренних) на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Дискриминация- умаление (фактически или юридически) прав какой-либо группы граждан по мотивам их национальности, расы, пола, вероисповедания и т. п. В области международных отношений - предоставление гражданам и организациям какого-либо государства меньших прав и привилегий, чем гражданам и организациям других государств.

Трудовым законодательством запрещена дискриминация в сфере труда. (ст.3 ТК РФ).

Высшие судьи разъяснили, что понимать под дискриминацией в сфере труда различие, исключение или предпочтение, имеющее своим результатом ликвидацию или нарушение равенства возможностей в осуществлении трудовых прав и свобод или получение каких-либо преимуществ в зависимости от любых обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника, помимо определяемых свойственными данному виду труда требованиями, установленными федеральным законом, либо обусловленных особой заботой государства о лицах, нуждающихся в повышенной социальной и правовой защите.

Споры, связанные с дискриминацией в трудовых отношениях, - явление нередкое.

Лица, считающие, что они подверглись дискриминации в сфере труда, вправе обратиться в суд с заявлением о восстановлении нарушенных прав, возмещении материального вреда и компенсации морального вреда (п.4 ст.3 ТК РФ).

Даже если работник, подвергающийся дискриминации, не обращается в суд, ни о какой лояльности к организации и ее руководству уже не может быть и речи. А нелояльный, ущемленный в своих правах и глубоко обиженный на организацию работник является большой угрозой для ее безопасности и может принести ей массу вреда.

Разглашение конфиденциальной информации, ее искажение или уничтожение, хищение или умышленное повреждение имущества, финансовые махинации, мошенничество, хищение денежных средств, интеллектуальной собственности, недостаточная квалификация, безответственность и т. Д. - весь этот и многий другой вред может причинить компании такой персонал. Их будет несложно склонить к действиям, направленных против интересов компании, или же переманить к конкурентам, ведь на прежнем месте работы их не ценят и ущемляют. Такие сотрудники могут повлиять и на коллег, обсуждая с ними реальные или выдуманные недостатки предприятия, обеспечив этим себе большую поддержку и ухудшив психологический климат в коллективе. Более того, некоторые сотрудники даже после ухода из компании продолжают приносить ей проблемы: затаив злобу после увольнения, они оспаривают решение руководства компании в суде, публикуют или распространяют негативную информацию о деятельности компании, уничтожают документы, необходимые для продолжения работы компании, передают важную информацию конкурентам и т.п. Все это способно принести компании колоссальный материальный и нематериальный ущерб, ослабевание позиций компании на рынке и снижение ее конкурентоспособности.

20.Моббинг, буллинг и харассмент как факторы угрозы кадровой безопасности организации

Кадровая безопасность - это процесс минимизации или окончательное сведение к нулю всяких неблагоприятных воздействий (как внешних, так и внутренних) на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Моббинг - это коллективный психологический террор, травля в отношении кого-либо из работников со стороны его коллег, подчиненных или начальства, осуществляемые с целью заставить его/ее уйти с места работы. Средством достижения цели является распространение слухов, запугивание, социальная изоляция и в особенности унижения. В результате этого непрекращающегося крайне выраженного враждебного отношения психическое и физическое состояние человека, ставшего жертвой такого преследования, может сильно ухудшиться.

В свою очередь, буллинг, в переводе с английского означает "хулиганство". Обозначает определенное негативное психологическое давление со стороны одного человека на другого, то есть, преследование "один на один".

Виды моббинга:

Вертикальный и горизонтальный моббинг

Горизонтальный мобинг - это притеснения со стороны коллег по работе. В случае же если инициатором психологической травли становится непосредственный руководитель это уже вертикальным моббинг, еще его называют боссингом.

Открытый и латентный моббинг

В случае латентного мобинга, психологическое давление происходит в скрытой форме.

Вертикальный латентный моббинг может проявляться в том, что руководитель будет не замечать результаты вашего труда, давать вам самую безнадежную работу, проводить в ваше отсутствие важные совещания, игнорировать всякую инициативу.

Открытый моббинг - это крайняя его степень.

Что касается Харассмента (harassment) - это американский термин, который в УК РФ сопоставим со статьей 133, предполагающей принудительное побуждение человека к действием сексуального характера, или просто - домогательство.

Харассмент предполагает следующие нарушения сексуального характера:

* Непристойные высказывания относительно половых особенностей коллеги, (в т.ч. Шутки и показывание оскорбительных жестов);

* Нарушение личной жизни объекта харассмента посредством регулярного преследования;

* Непристойные просьбы и требования с сексуальным подтекстом;

* Предложения сексуального характера и создание дискомфортной обстановки на работе;

* Принудительные требования о выполнении ряда условий, нарушающих неприкосновенность частной жизни сотрудника, для продвижения по карьерной лестнице, премирования или воплощения других привилегий.

Возможными последствиями моббинга, буллинга и харассмента для кадровой безопасности организации будут являться:

1. Высокая текучка кадров

2. Неустойчивость коллектива

3. Снижение производительности труда

4. Повышение затрат на здравоохранение

Меры по предотвращению и минимизации влияния моббинга, буллинга и харассмента на кадровую безопасность организации

· Формировать в организации здоровую организационную культуру.

· Роль руководителя - поддержать в рабочих коллективах здоровый социально-психологический климат.

· Развивать у высшего руководства управленческие навыки.

· Создавать механизмы получения обратной связи от служащих.

· Четко формулировать служебные обязанности и точно обозначать границы индивидуальной ответственности каждого работника.

· Обеспечить четкое и рациональное разделение труда между различными структурными подразделениями, исключающее пересечение и дублирование стоящих перед ними задач.

· Формировать понятную систему кадрового продвижения, дающих возможность карьерного роста.

· Обеспечить открытость информационных потоков на предприятии и создать прозрачный механизм принятия управленческих решений.

· Исключить возможность родственных или интимных связей между руководством и подчиненными.

· Создавать нетерпимость в отношении к разносчикам сплетен и пресекать любые интриги на работе.

21. Методы управления персоналом, направленные на укрепление кадровой безопасности

Кадровая безопасность - это процесс минимизации или окончательное сведение к нулю всяких неблагоприятных воздействий (как внешних, так и внутренних) на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Управление персоналом - сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

Следует выделить методы, носящие административный, социально-экономический и социально-психологический характер.

К административным методам можно отнести:?

* проведение всестороннего отбора кадров, при котором не допускается прием на работу лиц, имеющих деструктивную направленность личности, социальные связи, порочащие их биографию и свидетельствующую о наличии у них морально-нравственных дефектов;

* систематическое проведение периодической оценки степени защищенности жизненно важных интересов работников, особенно тех из них, кто занимает должности с повышенным уровнем риска кадровой безопасности;

* своевременное информирование персонала о том, какое наказание может следовать в случае нарушения конкретных норм дисциплины (выговор, лишение премии, понижение в должности, лишение определенных льгот, увольнение и др.);

* обучение персонала правилам и нормам обеспечения безопасности;?обеспечение эффективного контроля над деятельностью персонала;

* формирование локальной нормативно-правовой базы обеспечения кадровой безопасности организации, которая предусматривает разработку и утверждение норм и правил поведения, в том числе этических, обязательных для соблюдения

К основным социально-экономическим методам можно отнести:

* создание условий, при которых работнику будет невыгодно осуществлять действия, наносящие ущерб организации;

* введение системы материального и иных видов стимулирования, дополнительно "привязывающих" работника к компании, которые он не сможет получить в конкурирующих организациях

Такая система может включать поощрения за добросовестную работу, соблюдение трудовой дисциплины и лояльность компании (вручение премий, ценных подарков или иных наград, туристических путевок и др.); предупреждение ситуаций, при которых работник или близкие ему люди могут оказаться в безвыходном или критическом положении при возникновении острых жизненных проблем. Профилактика таких ситуаций (в частности, долгов, материальных затруднений) должна осуществляться путем кредитования работников, создания кассы взаимопомощи и др

Социально-психологические методы включают в себя: формирование корпоративного духа, включая принятие мер по созданию у работников чувства принадлежности к организации, сплоченности коллектива, по созданию такого социально-психологического климата, который способствовал бы восприятию организации как референтной для каждого работника, а также препятствующего действиям и поступкам, направленным на причинение ущерба организации; формирование в организации такого стиля работы руководителей любого ранга, который не будет жестко авторитарным, не станет приводить к унижению, задевать чувство собственного достоинства подчиненных, с тем чтобы не провоцировать обратную негативную реакцию.

В общем виде, программа работы с персоналом может быть сформулирована следующим образом:

* добывание максимального объема сведений о кандидатах на работу (в рамках действующего российского законодательства),

* тщательная проверка представленных документов, системность в анализе информации, собранной на соответствующие кандидатуры;

* использование современных методов собеседований и тестирований, для создания четкого портрета кандидатов на работу, который позволит уверенно судить об основных чертах характера и спрогнозировать вероятные действия в различных экстремальных ситуациях;

* оценка с использованием современных методов разноплановых и разнопорядковых факторов, возможно препятствующих приему кандидатов на работу или их использованию на конкретных должностях и пр.

22. Методы управления персоналом, ослабляющие кадровую безопасность организации

Кадровая безопасность - это процесс минимизации или окончательное сведение к нулю всяких неблагоприятных воздействий (как внешних, так и внутренних) на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Управление персоналом - сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

На кадровую безопасность влияют две группы факторов:

* Объективные - факторы, действие которых не зависит от хозяйственного поведения конкретных нанимателей(должны быть нейтрализированы специальными методами).

* Субъективные - факторы, действия которых напрямую зависят от конкретных нанимателей.

Первым фактором выступают асоциальные ориентиры владельцев конкретной организации. Они выражаются в игнорировании принципа социальной ответственности предпринимателя не только перед обществом (добросовестная выплата налогов и т.п.), но и перед собственным персона- лом. На практике подобная ориентация проявляет себя в формах:

* Позиционирования персонала как один из многих видов ресурсов, потребляемых организацией в процессе осуществления своей деятельности (а не как "человеческий капитал", развитие которого требует постоянных инвестиций и специальных методов экономической, социальной и психологической поддержки);

* Стремление минимизировать собственные расходы по кадровому направлению деятельности организации, в частности, путем экономии затрат на специальное обучение сотрудников, формирование в трудовом коллективе отношений корпоративного духа;

* Подбор топ-менеджмента организации, ориентированного на тоталитарный стиль управления и игнорирование требований доктрины развития человеческого капитала.

Вторым фактором выступает неэффективность системы управления персоналом организации. Проявляется обычно в следующих формах:

А) на стратегическом уровне управления - в общей ориентации кадровой стратегии на "эффективное потребления трудовых ресурсов" или полное отсутствие в конкретной организации какой-либо политики по данному направлению деятельности.

Б) на оперативном уровне управления оказывается в подсистемах.

Третьим фактором выступает недостаточная профессиональная подготовка руководителей структурных подразделений организации. Чаще всего данный фактор проявляет себя в силу двух причин:

1.Игнорирование конкретным работодателем требования современной теории управления персоналом, связанной с необходимостью наличия у менеджеров определенных особых качеств, отсутствие которых неизбежно приводит к регулярным конфликтам с подчиненными, провоцируя их недовольство нанимателем;

2.Неэффективного обучения будущих или первичной адаптации новых руководителей в целях формирования из них признанных лидеров возглавляемых трудовых коллективов.

23.Манипулятивные при?мы обеспечения кадровой безопасности организации

Кадровая безопасность - это процесс минимизации или окончательное сведение к нулю всяких неблагоприятных воздействий (как внешних, так и внутренних) на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Манипуляция - махинация, система психологического воздействия.

Принципы:

1. Принцип авторитета

Необходимость безоговорочного повиновения чему-то или кому-то авторитетному очень глубоко укореняется в сознании людей с детства. Более того, от века к веку с младых ногтей нам прививается мысль, что неподчинение авторитетам - неправильно, аномально и даже наказуемо.

Конечно, приказаниям истинных авторитетов подчиняться даже удобно: ведь они на самом деле знающие, мудрые и сильные, а значит, знают, что делают или велят. Они за нас уже все обдумали и решили. Эти их качества вызывают только уважение. Поэтому наше подсознание выработало установку: повиноваться авторитетам - рационально.

2. Принцип благосклонности

Симпатичным нам людям, с которыми у нас духовная близость, трудно отказать в их просьбах. Профессионалы манипуляции активно используют это качество в своих воздействиях. Как же стать "приятным во всех отношениях"? Покажем типовые характеристики, влияющие на отношение к человеку окружающих.

* Сходство с объектом воздействия

Дело в том, что похожие в чем-то на нас люди не могут нам не нравиться. Подсознание ассоциирует их с нами самими, и поэтому таким людям гораздо легче нас убеждать: себе-то, любимому, не возразишь. Сходство может быть любым - в прическе, одежде, марке сигарет, взглядах на жизнь, хобби, имени и т. д. "Мастера манипуляции" обычно доводят до автоматизма (который порой и сами не замечают) навыки быть в чем-то внешне похожим на собеседника. И в беседе ими обязательно подчеркивается некая общность интересов, стилей жизни....Это весьма облегчает их задачу подчинять окружающих своим желаниям.

* Похвалы, лесть и комплименты

Комплимент удовлетворяет важную психологическую потребность человека в положительных эмоциях. Но большинство комплиментов приходится слышать от людей, которым что-то от нас надо.

* Близкое знакомство

Обычно люди гораздо охотнее соглашаются выполнять пожелания или требования тех, кого они знают. Нам симпатично то, что хорошо знакомо, и поэтому другу или знакомому труднее отказать. Часто бывает достаточно лишь упоминания имени друга, чтобы заручиться поддержкой нужного человека. Помните знаменитые в советское время магические слова "Я от Иван Иваныча"?

Разновидностью данного правила является уловка "сотрудничество" - активная демонстрация того, что манипулятор изначально относится к человеку, как к своему давнему знакомому, готов ради него даже в лепешку расшибиться и поэтому рассчитывает на создание с клиентом как бы одной "команды", противостоящей внешнему миру.

24. Формирование лояльности персонала как фактор кадровой безопасности организации

Кадровая безопасность - это процесс минимизации или окончательное сведение к нулю всяких неблагоприятных воздействий (как внешних, так и внутренних) на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом

Лояльность - 1) верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только формальная, внешняя). 2) Корректное, благожелательное отношение к кому-либо или чему-либо.

Лояльность персонала можно определить как эмоциональная привязанность к компании, приверженность ее целям и ценностям, желание продолжить работу в ней, гордость за принадлежность к ней, применение дополнительных усилий с целью повышения эффективности своего труда, добровольное соблюдение установленных норм, а также удовлетворённость своей работой, условиями труда, коллективом и вознаграждением.

Факторы, влияющие на лояльность сотрудников:

1) личностные особенности самих сотрудников;

Для формирования лояльности к организации человек изначально должен обладать рядом характеристик, таких как: сознательный выбор работы (главный мотив - содержание работы, а не просто заработок); неравнодушие, способность близко к сердцу принимать рабочие проблемы; инициативность; стремление добиваться успеха, развиваться, совершенствоваться; способность принимать ответственность за результаты выполняемой работы и др..

2) непосредственный руководитель сотрудника, его стиль управления, отношение к подчиненным и к организации;

Можно выделять ряд качеств руководителя, способствующее росту лояльности сотрудников:

1. Знания и компетентность;

2. Ясность формулирования задач и поручений;

3. Понятность действий руководителя, направленность их на цели компании, а не на личную выгоду;

4. Разумность и обоснованность устанавливаемых правил;

5. Соблюдение самим руководителем установленных им правил;

6. Понятные критерии оценки, а также их справедливость;

7. Умение оценивать достижения подчиненных, гордиться ими;

8. Конструктивность критики;

9. Одинаковое отношение ко всем подчиненным, отсутствие фаворитизма;

10. Искренний интерес к мнению сотрудника, использование его предложений, поддержка инициатив;

11. Неравнодушное отношение к подчиненным, их защита при необходимости, забота о сотруднике, готовность помочь ему в трудной жизненной ситуации;

12. Выполнение обещаний руководителем, верность своему слову;

13. Увлеченность руководителя своим делом, харизма.

3) факторы, связанные с объективными условиями труда в данной организации и на данном рабочем месте.

Наиболее существенно на лояльность влияют следующие факторы:

* Справедливое вознаграждение;

* Выполнение обязательств организации (по отношению к сотрудникам, к клиентам, к партнерам);

* Честность в отношении сотрудника;

* Прозрачность и понятность существующих правил, их обоснованность;

* Достаточные полномочия для решения поставленных задач, возможность действовать самостоятельно в рамках полномочий;

* Положительное отношение к инициативам работников;

* Информирование сотрудника о делах организации, его вовлеченность в жизнь организации;

* Понятные перспективы развития организации, четкость целей компании, нацеленность на развитие;

* Возможность развиваться, совершенствоваться;

* Возможность карьерного роста;

* Комфортные отношения в коллективе и др.

Методы формирования и поддержания лояльности у персонала

Проще всего начинать создавать лояльность с самого начала работы сотрудника в компании. Еще на этапе подбора персонала следует тщательно анализировать данные, поступающие от работника (резюме, рекомендации и т.п.), а также тестировать претендента. Это позволит еще на начальном этапе отсеять потенциально не склонных к лояльности кандидатов с непредсказуемым или даже опасным поведением.

Три основных направления повышения лояльности персонала, которые нужно развивать в равной мере:

1) Совершенствование системы материального стимулирования (главное - справедливость вознаграждения).

2) Совершенствование системы нематериального стимулирования (признание коллегами и руководством, возможность карьерного роста и т.п. + соц.пакеты)

3) Внедрение технологий обратной связи (улучшают внутриорганизационные отношения персонала и создают атмосферу общего дела, а контакты между сотрудниками разного уровня помогают вышестоящему персоналу подчеркнуть доверительное и внимательное отношение к коллегам).

На отсутствие лояльности может указывать следующее:

* Склонность сотрудников к обману;

* Невыполнение функций и обязательств полностью, игнорирование поручений;

* Проявление бездействия в критических ситуация;

* Негативное высказывание в адрес компании своим коллегам и клиентам, конкурентам;

* Склонность к превышению полномочий;

* Несоблюдение норм и правил, установленных организацией, нарушение дисциплины;

* Проявление спокойного отношения как к успехам организации, так и к неудачам.

* Разрушение сплоченности коллектива, его стабильной работоспособности;

* Нарушение техники безопасности, ведущих к возникновению несчастных случаев, а также бездействие в критических ситуациях;

+ Воровство и мошенничество, используемое для удовлетворения своих потребностей, сговор с клиентами, поставщиками, покупателями (завышение цен, искусственное их вздувание, использование подставных поставщиков), фальсификация записей и отчетности; хищение имущества, шантаж компетентностью (я - незаменимый работник), использование ресурсов предприятия в своих целях, продажа конкурентам конфиденциальной информации

К проявлениям нелояльности нужно относиться очень внимательно. Каждое такое проявление - это повод проанализировать ситуацию, выявить моменты, на которые организация может оказывать влияние и исправить их. Вовремя зафиксированная проблема может быть своевременно решена без потерь, тогда как запущенные негативные тенденции способна принести фирме колоссальные убытки.

25. Факторы неблагонад?жности персонала, влияющие на уровень кадровой безопасности организации

Кадровая безопасность - это процесс минимизации или окончательное сведение к нулю всяких неблагоприятных воздействий (как внешних, так и внутренних) на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом

Неблагонадежность - это некоторый динамичный процесс, изменяющийся во времени под влиянием внешних и внутренних причин, и отражающий готовность индивида предпринять действия, которые в социально-культурной среде более высокого уровня могут быть расценены, как нарушение существующих норм и традиций. А также и само поведение, нарушающее эти нормы.

1. Безответственность, попустительство, недальновидность, халатность.

2. Боязнь шантажа, наличие уязвимых мест.

3. Внезапное ухудшение или улучшение материального положения. Жизнь не по доходам.

4. Демонстративность поведения, драгоценности, эксклюзив, тщеславие. Чем ярче проявляется демонстративность поведения, тем более легко управляем его носитель.

5. Желание сохранить должность, когда очевидно, что человек ее перерос. Часто истинная причина отказа в том, что сотрудник боится, что с его уходом откроются все те нарушения, которые были умело скрыты.

6. Зависимость от чего-либо или от кого-либо.

7. Зависть, как черта характера. Интриганство. Один завистливый человек способен в самые короткие сроки разрушить то, что сделали десятки людей.

8. Интерес к информации представляющей коммерческую тайну.

9. Интерес к сложившимся межличностным отношениям.

10. Компрометирующий круг общения.

11. Крупные покупки за последние два-три месяца. Если человек совершил крупную покупку, то это изменяет его финансовое положение.

12. Крупный долг.

13. Легкая внушаемость, доверчивость, подчиняемость.

14. Лживость, как черта характера. Жуликоватость.

15. Наличие судимости.

16. Негативные черты характера, такие как: алчность, продажность.

17. Негативные эмоциональные черты характера: обидчивость, подлость, мстительность.

18. Неустойчивость к стрессам.

19. Одиночество, отсутствие семьи, отсутствие иждивенцев.

20. Плохие жилищные условия и интенсивное желание их изменить.

21. Принадлежность к малым неформальным группам, сектам.

22. Пристрастие к алкоголю, наркотикам.

23. Провокационные разговоры и действия.

24. Резкие изменения настроения в течение дня.

25. Резкое изменение социального уровня.

26. Сексуальные проблемы.

27. Серьезное заболевание человека или его близких

28. Скрытность, усиленный самоконтроль.

29. Совершение не логичных поступков.

30. Страсть, стремление обладать чем-либо.

26. Система нормативного обеспечения кадровой безопасности организации

Кадровая безопасность - это процесс минимизации или окончательное сведение к нулю всяких неблагоприятных воздействий (как внешних, так и внутренних) на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом

Нормативы кадровой безопасности - это есть нормативы внутренней кадровой безопасности или, другими словами, собственно кадровой безопасности. Такие нормативы не могут быть получены на основе изучения внешней среды или целей организации, они представляют собой относительно самостоятельный вид управленческих показателей, формулировка которых требует выявления определенной эмпирической базы, методов работы.

Важнейшие показатели:

А). "Устойчивость развития". Под управлением кадровой безопасностью в аспекте устойчивости развития понимается такое управление безопасностью, которое обеспечивает воспроизводство развития и сохраняет динамику социальной общности - кадров предприятия (функциональный аспект развития). Центральным показателем, обеспечивающим воспроизводство развития, выступает свойство "надежность кадров".

Б). "Независимость развития". Независимость развития кадров предприятия - это, прежде всего, степень самостоятельности управляющего субъекта в принятии управленческих решений и рациональном использовании трудового потенциала предприятия, автономности управляющего субъекта оказывать влияние на основных управляемых субъектов в соответствии с потребностями потребителей (динамический аспект развития). Центральным показателем, обеспечивающим независимость развития, выступает свойство "внутренняя конкурентоспособность кадров".

В). "Согласованных интересов". Под управлением кадровой безопасностью в аспекте "согласования" речь идет об управлении сбалансированностью жизненно важных интересов основных производственно-трудовых и профессионально-квалификационных общностей, от которых напрямую зависит успех (результат) деятельности предприятия.

Формулирование нормативов и показателей представляет, по-видимому, особую управленческую функцию, которую можно назвать регламентацией. Обычно под регламентацией понимают создание юридических норм и правил, предписывающих определенное поведение. В нашем случае речь идет о другой форме регламентации, суть которой состоит в том, что социальные общности в лице руководства сами ограничивают себя определенными нормами (показателями). Впрочем, нельзя исключать, что некоторые из проверенных и оправдавших себя нормативов могут в будущем предписываться государством, трансформироваться из особенных во всеобщие. Эти нормативы в рабочем порядке можно назвать корпоративными.

27. Специфика обеспечения кадровой безопасности в образовательной организации

Кадровая безопасность - это процесс минимизации или окончательное сведение к нулю всяких неблагоприятных воздействий (как внешних, так и внутренних) на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом

В последние годы руководством страны и системы образования уделяется самое пристальное внимание вопросам безопасности образовательных учреждений (ОУ) всех видов и уровней. Это обусловлено многочисленными фактами опасных происшествий в ОУ: пожары в общежитиях и интернатах, массовые заболевания и отравления учащихся, травматизм, правонарушения, наркомания, акты телефонного, уголовного и политического терроризма.

Специфика работы в ОУ предполагает самостоятельные меры по защите учащихся в опасных ситуациях. Педагог всегда работает в коллективе, тесно связан со своими коллегами и должен уметь правильно строить отношения. Он должен уметь быстро ориентироваться в сложной ситуации, оценивать возможные варианты действий и находить наиболее правильные решения. Поведение педагога, завуча, а также электрика или охранника и их манеры должны соответствовать той ситуации, в которой они выполняют свои обязанности.

Разумная кадровая политика - одно из главных условий безопасности ОУ. К подбору работников следует относиться ответственно, не жалея времени и привлекая для этого опытных специалистов. Принимая на работу, связанную с детьми и с материальными ценностями, необходимо осуществлять проверку кандидатов, тщательно изучать их с целью выявления лиц, ранее совершавших умышленное преступление, имеющих неблаговидные намерения, вредные привычки, плохие манеры. К негативным фактам биографии кандидата можно отнести: наличие взысканий и увольнения с предыдущего места работы по причине личной недисциплинированности;неуравновешенность, конфликтность, необходимость постоянного контроля со стороны руководства.

Иногда требуется дополнительная психологическая проверка и реабилитация лиц, прошедших службу в армии(на должность охранника), особенно в "горячих точках". Помощь психологов и психиатров для таких лиц - важное условие сохранения их психического здоровья и быстрой адаптации к условиям выбранного вида деятельности. Не следует стесняться визитов к специалисту. Это нормальная практика и дополнительная гарантия правильного выбора. Жестокость школе противопоказана.

Важными средствами при подборе кадров педагогов и сотрудников охраны ОУ, позволяющими составить более полное представление о кандидате, его социальной зрелости, нравственных и профессиональных качествах, являются: тщательный анализ документов (автобиография, анкета, характеристики и пр.); собеседование; анкетирование и тестирование.

Следует обращать внимание на психологическую совместимость кандидатов с другими работниками, учащимися. Многие проблемы и конфликты в коллективе ОУ возникают по причинам:

* Низкой квалификации и низкого культурного уровня;

* Недостаточной продуманности решений руководителей ОУ;

* Плохой организации труда и слабого контроля;

* Моральной неудовлетворенности работой и оплатой труда;

* Вредных привычек.

Анализ показывает, что улучшить мотивацию труда и лояльность к ОУ можно развитием позитивных мотивов. Одним важен заработок. Другим - общение с учащимися или, наоборот, уединенность, защищенность и спокойная обстановка. Третьим - карьера, социальная занятость, возможность учиться или заниматься спортом, творческой работой и пр.

Подбирая кадры, следует оценивать соответствие их возраста и образования предполагаемым обязанностям. Иногда слишком молодые люди еще не имеют житейского опыта, отличаются недостаточным культурно-образовательным уровнем, морально-психологической незрелостью. Отдельные пожилые люди трудно переучиваются, им не всегда удается найти нужный контакт во взаимоотношениях с учащимися и коллегами.

Если же кандидат имеет большой жизненный опыт, культурные навыки и здоров, то возраст для начала карьеры почти не имеет значения. Все зависит от уровня подготовленности и физического состояния работника. Хорошо известны прекрасные и ценные педагоги, бухгалтеры, юристы, руководители, иные сотрудники, возраст которых достигает и даже превышает 70 лет.

Кандидаты на работу с материальными ценностями, на должности охранника, экспедитора, сторожа должны быть физически подготовлены, владеть элементарными приемами самозащиты.

Внутренний распорядок устанавливается руководством ОУ в соответствии с действующим законодательством исходя из особенностей работы и соображений безопасности и с учетом мнения коллектива.

Систематическое нарушение учебной и служебной дисциплины и мер безопасности может стать основанием для увольнения, понижения в должности, наложения иного взыскания, о чем работника следует предупредить при приеме на работу и записать в контракте (трудовом договоре).

28. Специфика обеспечения кадровой безопасности в органах государственной власти и управления

Кадровая безопасность - это процесс минимизации или окончательное сведение к нулю всяких неблагоприятных воздействий (как внешних, так и внутренних) на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом

Сотрудники государственных органов и организаций, заработная плата которых относительно низкая, в то же время ответственность и уровень контроля высок, вряд ли удовлетворены своей работой в данной организации.

Контроль представляет собой комплекс мер, установленных для персонала и содержащихся, например, в регламентах, объединяющих ограничения, режимы, технологические процессы, оценочные, контрольные и другие операции. Это комплекс непосредственно нацелен на ликвидацию возможностей причинения ущерба. Как правило, главная роль в осуществлении контроля принадлежит службе безопасности или другим подразделениям и в меньшей степени службе персонала.

Кадровая безопасность государственной организации (и государственного органа) должна достигаться путем решения следующих задач:

1. Выявление и пресечение угроз, исходящих от персонала: криминальная деятельность, разглашение тайн, сотрудничество с бизнес-структурами, негативные психолого-физиологические и морально-нравственные проявления.

2. Сбор сведений о кандидатах на работу для принятия руководством решений о приеме или отказе.

3. Сбор и анализ сведений о сотрудниках для принятия решений о допуске к конфиденциальным документам или участию в важных проектах.

4. Социально-психологическое обеспечение управления персоналом, изучение обстановки в трудовых коллективах и взаимоотношений между сотрудниками.

5. Обучение и подготовка персонала по вопросам соблюдения мер безопасности и правил обращения с конфиденциальной информацией.

6. Проведение служебных расследований по фактам поведения сотрудников, наносящих ущерб безопасности организации.

Государственным органам и организациям следует ввести в функционал сотрудников кадрового подразделения информационно-аналитическую составляющую, когда происходят анализ и оценка выявленных внутренних рисков, прогноз развития событий, планируют меры по обеспечению организационно-кадровой безопасности и координируют работу по их реализации.

Многие государственные органы (МВД, ФСБ, таможня и др.) Имеют кадрово-психологическую службу, которая осуществляет отбор и проверку персонала предприятия при приеме на работу и в процессе труда, выявляет и локализует риски, обусловленные человеческим фактором.

Таким образом, кадровая безопасность нацелена на такую работу с персоналом, на установление таких трудовых и этических отношений, которые будут способствовать развитию и успешному функционированию данной организации. Кадровой безопасности в государственных органах и организациях следует уделять повышенное внимание.

29. Специфика обеспечения кадровой безопасности на предприятиях военно-промышленного комплекса

Кадровая безопасность - это процесс минимизации или окончательное сведение к нулю всяких неблагоприятных воздействий (как внешних, так и внутренних) на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом

Система безопасности организации - это комплекс организационно - управленческих, экономических, правовых, социально-психологических, профилактических, пропагандистских, режимных и инженерно-технических мер и мероприятий, направленных на обеспечение безопасности организации и ее персонала.

Физическая безопасность объекта - это охрана материальных и финансовых ресурсов от чрезвычайных обстоятельств (пожар, стихийное бедствие, терроризм) и от несанкционированного проникновения на территорию (вандализм, кража, хищение и т. Д.).

Этот вид безопасности объекта обеспечивается деятельностью сотрудников службы охраны путем соблюдения пропускного объектового и внутриобъектового режимов с применением соответствующих охранных технических средств и систем.

Физическая безопасность персонала подразделяется на личную безопасность руководства и ведущих специалистов и безопасность всего персонала в целом.

Личная безопасность руководства и ведущих специалистов - это их физическая охрана, а также охрана жилья и средств передвижения руководителей и ведущих специалистов организации и членов их семей.

Специфическая особенность на предприятиях ВПК.

Найм сотрудника любого уровня это целое исследование. Может занять от 3 до 8 дней. О чем сотрудников оповещают заранее. Исследование никак не оплачивается.; Личная беседа, тестирование. Заключение, которое затрагивает все характеристики кандидата.; Повторные исследования при повышении по должности. ; Ежегодные тестирования как профессиональных навыков так и психологических

Методы, по результатам которых можно будет определить, нужен ли такой работник и отвечает ли он поставленным требованиям:

* Биографический метод.

* Оценка результатов. Устное или письменное описание проведенных соискателем работ.

* Метод групповой дискуссии.

* Метод эталона.

* Матричный метод (матричное сравнение качеств кандидата)

* Метод принудительного и свободного выбора оценочных характеристик по готовым формамю

* Метод суммируемых оценок.

* Метод заданной группировки работников

* Метод тестирования, ранжирования, метод балловой оценки.

* Методика шкалирования. Для каждого работника или кандидата устанавливается отдельное значение по шкале.

Так же применяются всевозможные тесты:

* Числовой тест.

* Пример задачи на вербальную логику, Логический тест.

* Тест на концентрацию и мотивацию.

* Психогеометрический тест.

* Психомоторный тест.

* Краткий ориентировочный тест на IQ.

Главными отличительными критерии обеспечения безопасности на предприятиях ВПК являются:

1.Тотальный контроль всего.

Видео съёмка всех помещений. Видео материалы имеют не только роль отслеживания действий сотрудников, но и в случае чрезвычайных ситуаций или аварий увидеть последовательный ход событий. Это может быть простое замыкание системы или разрушение помещений.

2. Бюрократический подход.

Любое действие всегда имеет письменное подтверждение в виде документа заверенного должностным лицом.

3. От безопасности и функционирования предприятий ВПК зависит не только жизни сотрудников и работа фирм, но и благополучие жителей целых стран.

30. Роль и функции службы безопасности в обеспечении кадровой безопасности организации

Кадровая безопасность - это процесс минимизации или окончательное сведение к нулю всяких неблагоприятных воздействий (как внешних, так и внутренних) на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом

Персонал зачастую является потенциальной угрозой кадровой безопасности, именно поэтому на помощь компании приходит служба безопасности.

Задачами службы безопасности являются предотвращение нанесения экономического или морального ущерба извне, обеспечение гарантий внутренней безопасности (предотвращение нанесения ущерба компании е сотрудниками). Направления работы с персоналом: проверка кандидатов при приеме на работу, выявление возможных рисков и угроз для компании; обеспечение безопасности в процессе исполнения персоналом служебных обязанностей; предотвращение нанесения экономического ущерба и утечки информации, составляющей коммерческую тайну в случае увольнения сотрудника.

Участие СБ при приеме на работу: подготовка профессиональных вопросов (вместе со специалистами подразделений, где открыта вакансия); совместный анализ с работником кадровой службы всех предоставленных кандидатом документов, оценка образования кандидата, опыта работы, умение грамотно оформлять документы. Цель сотрудника СБ - собрать максимум дополнительной информации о кандидате.

Собеседование кандидата с сотрудниками СБ - обязательный этап при приеме на работу. Структура интервью, как правило, определяется заранее, нюансы зависят от характера должности. Применяются как прямые вопросы, так и метод аналогий. В случае использования прямых вопросов соискателю необходимо будет прокомментировать информацию, полученную еще на стадии проверки. Метод аналогий предполагает выявление фактов по косвенной информации. Кандидата несколько раз могут подводить к одной и той же теме, но с разных сторон, особенно в тот момент, когда соискатель этого не ожидает. Например, могут "случайно" положить на стол картинки, вызывающие определенные ассоциации с предметом или темой, которые могут быть интересны сотрудникам службы безопасности. Также задаются вопросы, цель которых - узнать о личностных качествах кандидата. По поведению человека выявляются активность, открытость, готовность к сотрудничеству, искренность, управляемость и другие качества".

В результате анализа документов биография кандидата должна быть представлена как логически непротиворечивая цепь событий. При проверке данных анкеты и трудовой книжки необходимо обращать внимание на непрерывность стажа. Если на вопрос о причинах перерывов в работе человек дает неубедительный ответ, нужно провести дополнительную проверку, в том числе с использованием баз данных частных информационных агентств. Анализ должностей, занимаемых человеком в разных компаниях, дает представление о карьерном росте специалиста. Сотрудник службы безопасности должен уточнить причины повышений (понижений) в должности кандидата на прежних местах работы. Пояснения не должны содержать противоречий.

Одна из форм проверки - получение сведений о кандидате по предыдущему месту работы, учебы. В отдельных случаях используется метод сбора информации по месту жительства кандидата. При этом важно обратить внимание на его место проживание, поведение в быту и пр. Сбор таких данных осуществляется сотрудником службы безопасности, имеющим соответствующую подготовку.

При решении о приеме кандидата на работу сотрудник СБ проводит с ним инструктаж по такому кругу вопросов:

• предотвращение нанесения экономического ущерба фирме;

• правила работы с коммерческой информацией компании.

Затем новый сотрудник подписывает "Обязательства в связи с допуском к конфиденциальной информации, подлежащей защите", где указаны требования по выполнению обязательств и ответственность за их нарушения.

Сотрудник службы безопасности обязан отмечать случаи неадекватного поведения работника компании во время исполнения им служебных обязанностей, в отношениях с коллегами. Особое внимание следует обращать на такие факты: нарушения режима трудового дня (немотивированные опоздания на работу, уход в рабочее время, выход на работу во внерабочее время, задержки на работе); склонность к азартным играм; злоупотребление алкоголем, наркотическая зависимость; наличие серьезных личных проблем, стрессов.

О возможных "факторах риска" для компании можно говорить в том случае, когда в поведении сотрудника наблюдается: интерес к кругу производственных и финансовых вопросов компании, которые не входят в его функциональные обязанности; неоправданно частые звонки и контакты с организациями и лицами, не связанными деловыми отношениями с компанией; ведение в рабочее время каких-либо дел, не входящих в функциональные обязанности; заметные изменения в стиле общения с коллегами, появление неуверенности, страха; использование в нерабочее время оборудования, множительной техники в личных целях; признаки внезапного ухудшения материального положения сотрудника, резкое увеличение его личных расходов, не соответствующее официальным доходам (приобретение дорогостоящих товаров, недвижимости и пр.)

Также необходимым и обязательным является участие СБ при процедуре увольнения сотрудника. На данном этапе важно не допустить утечки конфиденциальной информации. СБ должна провести след.мероприятия: сделать резервную копию служебной информации увольняющегося сотрудника, организовать передачу дел, выяснить причину увольнения, будущее место работы; выяснить мотивацию увольняяющегося и его лояльность к компании; выяснить объем известной конфиденциальной информации и принять меры по нейтрализации рисков разглашения; поменять коды доступа на компьютерах и т.д; провести специальный инструктаж с увольняющимся сотрудником о сохранении конфиденциальной информации после увольнении; оповестить всех сотрудников компании, а также партнеров, постоянных клиентов и иных лиц, с которыми поддерживаются тесные взаимоотношения, о том, что сотрудник уволен.

31. Роль руководителя в формировании системы кадровой безопасности организации

Кадровая безопасность - это процесс минимизации или окончательное сведение к нулю всяких неблагоприятных воздействий (как внешних, так и внутренних) на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом

Один из важнейших факторов обеспечения кадровой безопасности на предприятии и, как следствие, методом предотвращения угроз, является образование у работников лояльности и приверженности к предприятию.

Руководителю необходимо привести к достижению следующие параметры:

- повышение уровня приверженности, или лояльности коллектива предприятия;

- повышение уровня управляемости предприятием;

- повышение качества развития человеческого капитала, используемое на предприятии;

- как результат - повышение стоимости компании.

Для успешного решения указанных задач кадровые службы должны работать в тесном контакте с руководителями всех уровней и узкими специалистами "человековедческих" наук. Руководители лучше всех осведомлены о требованиях к людям, занимающимся ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве. В большинстве случаев именно руководители делают запрос кадровым службам о подборе требуемых специалистов. Хорошо, когда руководители понимают при этом круг задач кадровых служб, а специалисты-кадровики обладают коммерческим опытом и хорошо разбираются в каждодневных проблемах своей фирмы.

Показать полностью… https://vk.com/doc87141055_446572199
Рекомендуемые документы в приложении