Всё для Учёбы — студенческий файлообменник
1 монета
doc

Студенческий документ № 045795 из МГОУ им. Черномырдина (ныне в сост. МАМИ) (бывш. ВЗПИ)

1. Понятие конфликта. Виды конфликтов.

2. Психологический анализ конфликтов.

3. Особенности развития и разрешения конфликтов.

4. Классификация конфликтов, причины их возникновения. Методы разрешения конфликтов.

1.Понятие конфликта. Виды конфликтов.

Каждый коллектив состоит из работников, которые в значительной степени отличаются друг от друга. Это - разница в возрасте, образовании, стаже работы, профессиональном и жизненном опыте. Кроме того, это разница в целях и задачах, которые люди перед собой ставят, в способах их достижения. Также разница в функциях и обязанностях. Нужно принимать во внимание ролевые и статусные различия.

В то же время это широкий спектр разнообразных личных особенностей, разница в ценностях, установках, взглядах на проблемы, которые возникают в процессе работы. Эти различия в коллективах обусловливающие возникновение конфликтных ситуаций и конфликтов.

Конфликт (от лат. Conflictus - столкновение) - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Наряду с таким определением конфликта возникают также и другие научные определения, более точно передают смысл этого понятия. Один из возможных вариантов определения конфликта заключается в его философском понимании, в соответствии с которым он описывается как "" крайний случай обострения противоречий "(Философская энциклопедия, 1964 г.). Тогда, например, социальный конфликт может быть определен как "крайний случай обострения социальных противоречий", что выражается в столкновении различных социальных общностей - классов, наций, государств, социальных групп, социальных институтов. А. Г. Здравомыслов, автор наиболее фундаментальной монографии по проблемам социологии конфликтов, пишет, что "конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своеобразная клетка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными и актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противоположными ценностями и нормами, интересами и потребностями ".

Р. Дарендорф, наиболее известный западный исследователь социального конфликта, определяет его как "любое отношение между элементами, которые можно описать в силу объективных (" патентные ") или субъективные (" явные ") противоположности".

Психологический словарь определяет конфликт как "противоречия, трудно решить, связанное с острыми эмоциональными переживаниями". При этом в качестве его форм выделяются внутренне личностные, межличностные и групповые конфликты.

А. Я. Атщупов и А. И. Шитилов предлагают следующее определение: "Под конфликтом понимают наиболее острый способ решения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия и заключаются в противодействии субъектов конфликта сопровождается негативными эмоциями и переживаниями". Если наличествует противодействие, но отсутствуют негативные эмоции или, наоборот, негативные эмоции

переживаются, но нет противодействия, то такие ситуации считаются предконфликтной. Тем самым предложенное понимание конфликта предполагает как его обязательные компоненты негативные чувства и противодействия субъектов.

В. И. Хасан, один из известных отечественных исследователей конфликта, предлагает определение: "Конфликт - это такая характеристика взаимодействия, в которой действия, не могут существовать в неизменном виде, взаимно заменяют друг друга, требуя для этого специальной организации". При этом важно учитывать, что действие можно рассматривать и во внешнем, и во внутреннем плане. Вместе с тем любой конфликт "представляет собой противоречия, актуализировался, то есть воплощенные во взаимодействии ценности, установки, мотивы, противостоят друг другу. Можно утверждать, что для своего разрешения противоречие обязательно должно воплотиться в действиях, в их столкновении. Только из-за столкновения действий противоречия себя и проявляет ". В этом определении составляющими конфликта можно выделить такие его компоненты, как наличие противоречий и столкновения, при этом сам конфликт рассматривается прежде всего как характеристика взаимодействия.

Таким образом, анализ этих и других определений показывает, что при всей схожести характеристик, описываются как составляющие компонентов или признаков конфликта, ни одно из определений не может быть принято за универсальное.

Большинство руководителей очень осторожно и предвзято относятся к самому слову "конфликт". Они пытаются любым способом избежать конфликтных ситуаций. И это понятно, потому что в сознании людей конфликт связан с ухудшением взаимоотношений, потерей взаимопонимания и доверия, снижением работоспособности и тому подобное.

С позиции психологии конфликты - это природные закономерные процессы в жизнедеятельности людей и организаций, которые являются неизбежными условиями их развития. Конечно, здесь речь идет о конструктивных конфликты в отличие от диструктивних, которые тормозят развитие.

Конструктивные - это такие конфликты, связанные с противоречием, расхождением и борьбой с принципиально значимых проблем жизни организации. Они могут быть источником развития коллектива на пути к новым целям и по большей части сопровождаются формированием новых норм и ценностей. Конфликт прежде всего обнаруживает источник разногласий позволяет устранить его. Положительный эффект конструктивного конфликта для отдельного человека может проявляться и в том, что при его решении происходит смещение внутреннего психического напряжения и, как следствие, будет найден выход из состояния фрустрации. Известно также, что конфликт может выполнять функцию объединения, интеграции группы по внешним проблем и трудностей.

Заметим, что в жизни каждой организации нередко имеющиеся конфликты, которые выполняют негативную, разрушительную функцию. Это диструктивни конфликты. Они являются результатом ошибочного, неправильного понимания производственной реальности, значительных расхождений во взглядах, интересах, стремлениях людей, а иногда и результатом определения эгоистических, корыстных целей. Как известно из практики, деструктивные конфликты ослабляют ценностно-ориентационную единство группы, ухудшают социально-психологический климат в коллективе, ухудшают сплоченность и эффективность деятельности.

На основании специальных психологических исследований выявлено, что потеря рабочего времени от конфликтов и после конфликтных переживаний составляет около 15%, а производительность труда может снижаться до 20% и более.

При анализе конфликта очень важно выяснить истинные причины его возникновения. В частности, каковы истинные мотивы поведения конфликтующих, которые их интересы, люди хотят получить и как пытаются изменить производственную реальность.

Учитывая это задача руководителя сегодня нередко заключается не столько в том, чтобы устранить или предупредить конфликт, а в том, чтобы найти способ сделать его продуктивным. Для того, чтобы максимально использовать производительные возможности конфликта и свести к минимуму его негативные последствия, необходимо научиться управлять конфликтом.

Конфликт в коллективе является противоречием, которая возникает между людьми из-за разногласий в их интересах, взглядах, установках, домогательствах. В деятельности производственного коллектива конфликты могут быть самыми разнообразными, но всегда оказываются как отношение взаимной противодействия личностей, активного их столкновения.

Обычно конфликта предшествует определенный период скрытого роста напряжения, неудовлетворенности, труда. Этот период называют конфликтной ситуацией.

Под конфликтной ситуацией нужно понимать совпадение предпосылок, условий и причин (потенциального) конфликта. Это такая напряженная ситуация, которая может "перерасти" в открытый конфликт.

В основе каждого конфликта, независимо от уровня его течения, являются организационные, производственные и межличностные причины.

Организационный конфликт- это разновидность конфликтов, возникающих в коллективе вследствие несогласованности формальной организационного поведения и реального поведения членов коллектива.

К каждому работнику организация ставит целый ряд требований, которые зафиксированы в определенных официальных документах (правилах внутреннего распорядка, должностных инструкциях, приказах, уставе и т.п.), а также закреплены в традициях и нормах поведения, которые сложились в коллективе. В то же время, поведение каждого работника индивидуально, поскольку каждый ищет свое место в коллективе, в структуре должностных формальных и неформальных отношений, пытается найти применение своим способностям, удовлетворенность в работе, в общении с другими членами организации.

Организационный конфликт возникает:

- Во-первых, если работник по каким-то причинам не выполняет, игнорирует требования, которые ставит ему организация (нарушает дисциплину, некачественно выполняет свои обязанности и т.п.);

- Во-вторых, если требования, которые ставят перед работником, нечеткие, неконкретные, противоречивые, (низкое качество должностных инструкций, непродуманный распределение должностных обязанностей, недостаточное организационное обеспечение и др.). Также выполнение функции контроля, ревизии, нормирования, оценки часто "втягивает" работников в конфликтные ситуации. Это не значит, конечно, что всегда выполнения этих функций приводит к конфликту. Конфликт возникает только в тех случаях, когда нет организационного и психологического обеспечения выполнения этих функций.

Производственный конфликт обычно возникает в коллективе, где низкий уровень организации труда и управления. Причинами такого конфликта может быть морально устаревшая техника, оборудование, не приспособленное к нормальной работы помещения, дефицит новой техники (например, конфликт между водителями, обусловленный дефицитом новых машин и т.п.).

Производственный конфликт может также возникнуть в результате недостаточного обеспечения управленческого аппарата информации, неквалифицированного управленческого решения, внедряется в жизнь, может быть обусловленным необоснованностью норм выработки, низкой квалификацией работников, не соответствует квалификации выполняемой работы, и тому подобное.

Решение этих конфликтов непосредственно связано с внедрением научной организации труда, с широким применением экономических и психологических методов управления. Широкое применение этих методов управления является основой для создания условий предупреждения производственных конфликтов.

Межличностные конфликты обусловлены антипатией, личной неприязнью, неприязнью работников друг к другу, несовпадением ценностей, установок, норм и т.д.: как при наличии, так и при отсутствии объективных производственных, организационных причин конфликта. Кроме того, межличностный конфликт может быть следствием организационного и производственного конфликтов, когда принципиальные разногласия на функциональной, деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь или рознь.

Заметим, что организационные и производственные конфликты по сравнению с межличностными имеют преимущественно конструктивный, мобильный характер. Они исчезают, как только исчезает (исчерпывается) предмет спора, решается проблема или задача, повлекших столкновение сторон. Межличностный конфликт имеет застойный, инерционный характер и требует больше времени на его решения.

Основным признаком для классификации конфликтов по М. Дейчем является соотношение между объективным положением дел и тем состоянием, которое реально сложился в конфликтующих сторон. М. Дейч выделяет шесть типов конфликта:

1. "Реальный конфликт" - это конфликт, который объективно существует и адекватно воспринимается.

2. "Случайный, или условный конфликт" - зависит от обстоятельств, которые могут меняться, но эти обстоятельства не осознаются конфликтующими сторонами.

3. "Смещенный конфликт" - это реальный конфликт, за которым скрывается другой, является настоящим фактором конфликтующей стороны.

4. "Ошибочно дописан конфликт" - конфликт, ошибочно трактуется.

5. "Латентный конфликт" - конфликт, который должен состояться, но не возникает потому, что не осознается.

6. "Ложный конфликт" - в этом случае реальных оснований для конфликта не существует, объективно его нет, но он возникает в сознании конфликтующих сторон из-за ошибочного восприятия и понимания ситуации.

Классификация конфликтов на основании выделения причинно-мотивационных связей провела H. Гришина. Она отличает типы конфликтов в зависимости от отношений, определенных совместной деятельностью, потребностью в общении, и принадлежности к определенной производственной структуры. Во-первых, это конфликты, является реакцией на препятствия по достижению социально полезных целей; во-вторых, конфликты, возникающие как реакция на препятствия в достижении личных целей (реализация личностного потенциала, стремление к профессиональному росту); в-третьих, это конфликты противодействия отдельных людей социальным нормам, и, в-четвертых, конфликты личностные, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических черт.

2. Психологический анализ конфликтов.

Чтобы понять сущность конфликта и причины его возникновения, всегда необходимо определить уровень его течения, который зависит от того, кто является конфликтующей стороной. Конфликт может происходить между отдельными работниками, между личностью и группой, двумя или несколькими группами, между различными подразделениями в пределах одной организации, даже между отдельными организациями.

Своеобразной разновидность конфликта - внутриличностный.

Каждый периодически переживает это состояние, которому присущи психическое напряжение "эмоциональная неудовлетворенность, раздвоенность личности (борьба мотивов) и др. Отметим, что внутренний конфликт может быть предвестником межличностных или других конфликтов, одновременно он часто является спутником конфликтной ситуации.

Внутренне личностный конфликт может происходить:

- На подсознательном уровне, когда актуальна потребность (чего хочется "однако трудно определить, что именно), но поставить адекватные правильные цели, которые приведут к удовлетворению потребности, человек не может. Об этом свидетельствует и переживания тягостного эмоционального состояния, раздражительность, когда каждая мелочь может привести к эмоциональному взрыву;

- Когда мотив, который отражает субъективную потребность личности, осознанный, но невозможно четкое определение цели учитывая неопределенные условия ее достижения или недостаточные силы и средства ее реализации. Поскольку эмоции являются своеобразным сигнализатором удовлетворения человеческих потребностей, они в этом случае будут негативными;

- Когда цель поставлена и необходимая деятельность выполнена, но актуальная потребность не удовлетворена, что опять же приведет к значительной эмоциональной неудовлетворенности.

Если работник не видит перспектив профессионального развития или должностного роста, то это также может стать причиной внутреннего конфликта, поскольку не находит своего удовлетворения в самореализации, в признании.

Кроме этого, в жизни ситуация, когда содержание цели или способы ее достижения противоречат с ценностями или отдельными моральными принципами личности. Достижения цели, удовольствие значимой потребности в этом случае может сопровождаться негативными переживаниями, угрызениями совести (совести).

Самый распространенный в организации конфликт - межличностный.

Причины возникновения таких конфликтов разнообразны.

С одной стороны, причины эти могут быть психологическими: антипатия, активная неприязнь, враждебность (на основании значимых личностных различий. С другой, причина конфликта может иметь реальную производственную или организационную основу. Однако недостаточный уровень общей культуры, воспитания, низкий уровень культуры профессионального общения, организационного взаимодействия приводят к тому, что производственный или организационный конфликт довольно быстро станет межличностным.

Следующий уровень - конфликт типа индивид-группа. К этой категории можно отнести конфликты между руководителем и группой, участником группы и группой. Такое выделение важное прежде всего не для анализа причин, а для выбора способов управления конфликтом.

Заметим, что могут быть и достаточно объективные причины для возникновения межличностных конфликтов. Например, созданию конфликтной ситуации может способствовать непродуманная организационная структура управления, в частности подчиненность работников нескольким независимым руководителям, или наличие только одного объекта, предмета, в котором должны необходимость разные люди (выделенная только одна квартира, одна направленные на стажировку за границу и т.д.). В таких случаях удовлетворить потребности всех заинтересованных невозможно, необходимо изменение самой ситуации.

Есть много случаев, когда причиной межличностного конфликта становится человек (руководитель), в частности ее (его) личные характеристики, формы поведения. Например, конфликт неизбежен, если в процессе трудовой взаимодействия, а тем более во время принятия решения, членов коллектива рассматривают не как личностей, а как рабочую силу, "винтики", единицы, - деперсонифицированного. Реакция на такое отношение всегда будет резкой и однозначной.

При анализе конфликта между группами нужно применять те же схемы и аналогии, как в межличностном конфликте и конфликте "индивид-группа". Кроме таких характеристик, как характер деятельности, уровень развития группы, уникальность задач, которые решает группа, важны еще такие характеристики, как интенсивность и частота связей членов группы оппонентов в конфликте с представителями других групп, то есть степень независимости группам.

Руководитель должен определить свою позицию, которая должна защищать интересы организации, работоспособность коллектива, общечеловеческую мораль. Он должен поддерживать ту сторону, которой близки перечисленные ценности. Если же конфликт с самого начала деструктивный, руководитель должен стать новой конфликтующей стороной для его участников на принципиальной основе.

3. Особенности развития и разрешения конфликтов.

Каждый конфликт, независимо от причин его возникновения, имеет следующую структуру:

- Стороны (участники) конфликта;

- Причины конфликтов, несовместимость ценностей и намерений сторон;

- Поведение, направленное на разрушение намерений другой стороны;

- Применение силы с целью повлиять на поведение другой стороны в нужном направлении.

Любой реальный конфликт развивается во времени, то есть это процесс. В широком смысле динамика конфликта - это последовательная смена определенных стадий и состояний, которые характеризуют процесс от возникновения конфликтной ситуации к решению конфликта.

В динамике конфликта основном выделяют следующие этапы:

Первая стадия - возникновение объективной конфликтной ситуации. Сущность этой стадии в организации может иметь много разновидностей. Например, если двое или несколько сотрудников стремятся к одной цели, а объективно достичь ее может только один из них (одна вакансия, одна выделена квартира и т.п.). Время объективную конфликтность стороны не осознают. Эту стадию называют еще стадией потенциального конфликта, ибо реальным конфликтом он становится после осознания участниками объективной ситуации.

Вторая стадия - это осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников. Последствия этого:

- Переход к конфликтному поведению;

- Попытка отвлечь конфликт или поиск путей решения конфликтной ситуации со стороны непосредственных участников или лиц из состава руководства подразделения, в котором предполагается конфликт. В подавляющем большинстве случаев оптимальным является второй путь. Успех его зависит от многих причин, прежде всего личности руководителя, принципов его руководства, опыта, психолого-педагогической подготовки.

Процесс осознания конфликта охватывает, во-первых, осознание самой ситуации как значимой, т.е. способной обеспечить достижение значимой цели, во-вторых, осознание того факта, что другая сторона препятствует достижению этой цели.

Степень значимости, который определяет каждая сторона относительно предмета противоречий, оказывает решающее влияние как на само решение вступать в конфликт, так и на степень жесткости конфликтного взаимодействия. В развитии конфликта важно и то, признают стороны законность требований друг к другу. В тех случаях, когда правомерность требований и притязаний другой стороны изначально отрицается, конфликт будет иметь более деструктивный характер.

Осознание ситуации как конфликтной всегда сопровождается эмоциональным напряжением. Эмоциональные состояния оказывают значительное влияние на ход конфликта. Демонстрация одним из участников чувств враждебности, агрессии, антипатии сигнализирует восприятия конфликта и мобилизует усилия обеих сторон.

Третья стадия развития конфликта - это переход к конфликтному поведению.

Конфликтное поведение - это реальные действия сторон, направленные на то, чтобы прямо или косвенно блокировать достижение противодействующей стороной своих целей, одновременно - активно реализовать собственные намерения.

Конфликтные действия резко обостряют эмоциональное состояние протекания конфликта. В то же время эмоции сдерживают конфликтное поведение.

Существенным является то, что взаимные конфликтные действия способны видоизменить, усложнить исходную конфликтную ситуацию и новые стимулы для дальнейших действий, то есть конфликтная поведение само по себе предопределяет тенденцию развития, углубления конфликта.

Открытая борьба - только одна из форм конфликтного взаимодействия на третьей стадии.

По мнению исследователей, возможен и второй вариант поведения в конфликтной ситуации - отказ от конфликтного взаимодействия, выход из ситуации.

Причины такого поведения:

- Осознание одной из сторон недостаточности собственных ресурсов для ведения борьбы;

- Изменение отношения к предмету разногласий, когда установлено, что цена "победы" может быть очень большой;

- Тактическое отступление для перегруппировки или преобразования конфликтной ситуации с такой, которая неразрешима, в потенциально "решаемую".

Третье направление, в котором может развиваться взаимодействие в конфликтной ситуации - это путь "соглашения", "переговоров", "консенсуса". В этом случае стороны с учетом обстоятельств предполагают, что получение максимума невозможно, поэтому, чтобы не потерять все, они идут на взаимные уступки, снижая собственные притязания.

Переговоры могут происходить путем компромисса и сотрудничества. Эти два варианта предусматривают взаимные уступки, и каждый из них приводит к решению, которое в какой-то мере удовлетворит интересы обеих сторон. Главное отличие заключается в том, что для достижения компромисса достаточно принять во внимание (осознать) только желания и проблемы, лежащие на поверхности, а в случае сотрудничества необходимо глубже разобраться в причинах конфликта.

В случае поиска компромисса две стороны с самого начала определяют свои позиции (или то, что они хотят). Затем каждая сторона начинает выдвигать свои и рассматривать предложения другой стороны, пока не будет достигнуто соглашение. Это обычный подход к рассмотрению финансовых вопросов и споров о цене или о соответствии заработной платы.

Для стиля сотрудничества нужно проследить исходную позицию "в глубину", то есть найти скрытые интересы, желания или потребности сторон. Кроме этого, необходимо некоторое время. Поскольку при ведении переговоров таким стилем должны быть удовлетворены все эти элементы, то такой стиль позволяет полнее удовлетворить интересы сторон, чем стиль компромисса.

В каких случаях эффективен стиль компромисса, а когда - сотрудничества?

Выбирают стиль компромисса преимущественно в следующих случаях:

- Когда проблема сравнительно проста и ясна;

- Когда для разрешения конфликта у вас нет много времени и вы хотите ее решить как можно быстрее;

- Тогда, когда лучше достичь быстро временного соглашения, а затем "вернуться" к этой проблеме снова и проанализировать скрытые причины;

- Когда проблемы и их решение не слишком важны для обеих сторон;

- Когда вам не удалось достичь решения с использованием сотрудничества или не удалось достичь желаемого с использованием собственной власти.

Сотрудничество выбирают в следующих случаях:

- Когда предмет конфликта довольно сложный и требует детального обсуждения для его решения, которое удовлетворяло бы обе стороны;

- Когда две стороны готовы затратить время, чтобы проанализировать скрытые потребности и интересы;

- Когда для двух сторон их интересы очень важны, компромисс для них не является восприимчивым;

- Когда стороны доброжелательно относятся друг к другу с уважением готовы выслушать противоположный взгляд;

- Когда две стороны хотят достичь долгосрочного решения, а не временного, они не намерены откладывать его.

Эта норма конфликтного взаимодействия исследована наиболее полно в связи с практической значимости выявления факторов и условий, способствующих успеху переговоров.

Чтобы успешно решить конфликты, руководителю прежде всего необходимо уметь реально оценить и проанализировать каждую конфликтную ситуацию. Руководитель должен:

- Отличить непосредственный повод конфликтного столкновения от его причин, который могут маскировать участники конфликта;

- Определить "деловую (объективную) зону" конфликта. Важно выяснить, в какой мере предмет споров касается технологии производства, системы организации и оплаты труда в коллективе, а в какой - особенностей деловых и личностных взаимоотношений сторон, конфликтуют. Это позволит в процессе определить характер конфликта и локализовать его сферу;

- Определить мотивы "вхождения" людей в конфликт. Для этого необходимо знать жизненный путь работников, особенно в последний период, их взгляды и убеждения, интересы и запросы;

- Определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду то, что именно в средствах, которые используют стороны, отражаются мотивы участия в конфликте.

Исследования показывают, что для конструктивных решений конфликтов, возникающих, необходимо стараться обеспечить взаимопонимание конфликтующих сторон, осознание предметного, а не личностного характера разногласий. Выяснение взаимных позиций предупреждает "перерастания" деловых, производственных разногласий в межличностных.

4. Классификация конфликтов, причины их возникновения. Методы разрешения конфликтов.

Следовательно, можно утверждать, что конфликт имеющийся тогда, когда нет согласия между двумя или несколькими субъектами, это столкновение противоположных сторон, сил, которые могут быть конкретными лицами или группами работников, а также внутренний дискомфорт одного лица.

В теории менеджмента есть такая классификация конфликтов:

• По признаку результатов:

- Функциональные - которые повышают эффективность деятельности организации;

- Дисфункциональные - снижают уровень обеспечения собственных потребностей, уменьшают роль группового сотрудничества и, соответственно, эффективность деятельности организации.

• По содержанию, как мы уже говорили, это:

- Внутренне личностные, обусловленные борьбой мотивов, когда руководители ставят противоречивые и даже противоположные требования;

- Межличностные, возникающие при распределении ресурсов, работ, материальных поощрений, обязанностей и тому подобное; обусловленные различными чертами характера, неодинаковым уровнем знаний, квалификационных особенностей, уровней интеллекта и тому подобное;

- Между личностью и группой, вызванный нарушениями групповых норм, своих обязанностей, общих "правил игры", этики поведения, культуры взаимоотношений и тому подобное;

- Межгрупповой, что возникает между линейным и штабным персоналом, профсоюзом и администрацией, формальными и неформальными группами и т. Главной причиной является столкновение интересов различных групп.

Причинами конфликта может быть:

1. Распределение ресурсов и их ограниченность.

2. Взаимозависимость задач.

3. Разница в целях или непохожесть целей.

4. Различия в представлениях о конкретной ситуации и о ценностях.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыты Такие различия могут увеличивать возможность возникновения конфликтов.

6. Неудовлетворительные коммуникации, (неправильная информация), неэффективное передачи информации является как причиной, так и следствием конфликта мешают отдельным работникам или группе понимать ситуацию или взгляды других.

Такие конфликты часто возникают из-за неспособности руководителя разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных функций, обязанностей, требований к работе.

Есть несколько способов управления конфликтом, которые можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы:

- Разъяснение требований к выполнению работы;

- Использование координационных и интеграционных механизмов (через команды, иерархию должностных лиц, подразделения, функции, службы и т.д.);

- Определение общих организационных комплексных целей с целью направления усилий всех работников на достижение общей единой цели;

- Использование системы вознаграждений (премий, материальных поощрений, продвижения по службе и т.д.).

Можно говорить о пяти главных межличностных способов решения конфликта:

- Уклонение, избегание;

- Сглаживание, приспособления;

- Принуждение (принуждение), конкуренция;

- Компромисс;

- Решение, решение проблемы (сотрудничество).

Рассмотрим эти стили подробнее.

Уклонение, избегания. Этот стиль заключается в том, что человек пытается уйти от конфликта. Главные способы уклонения от конфликта: избежание ситуаций, которые провоцируют возникновение противоречий, и избежать обсуждения вопросов, которые могут вызвать несогласие.

Сглаживания, приспособления. Этот стиль характерен таким поведением, которая "диктуется" убеждением, что не стоит злиться. Поскольку это в конечном итоге негативно повлияет на всех. Напротив, нужно стимулировать чувство общности между членами коллектива.

Принуждение, конкуренция. В рамках этого стиля преобладают попытки заставить принять свою точку зрения любым образом. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть принуждения. Этот стиль является эффективным в ситуациях, когда руководитель имеет большую власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность неприятие всех факторов, поскольку отражает только одну точку зрения.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения, но только до определенного предела. Способность к компромиссу высоко ценят в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность решить конфликт для удовлетворения всех. Однако использование этого стиля на ранней стадии развития конфликта может помешать диагнозу проблемы и не дать возможности оценить все альтернативные подходы к ее решению.

Решение проблемы (сотрудничество). Этот стиль характеризуется признанием разногласий во взглядах и готовностью ознакомиться с другими, чтобы понять причины конфликта и найти выход, приемлемый для всех сторон.

В зависимости от эффективности управления конфликтной ситуацией бывают такие последствия:

Функциональные (положительные):

- Выработка восприимчивых решений;

- Склонность к сотрудничеству;

- Улучшение взаимоотношений между работниками, подчиненными и руководителями;

- Появление дополнительных идей;

- Возникновение дополнительных альтернатив и тому подобное. Дисфунациональни (отрицательные):

- Ухудшение отношений между работниками;

- Неудовлетворительное моральный климат, снижение производительности труда, текучесть кадров;

- Ослабление сотрудничества в будущем

- Непродуктивная конкуренция с другими группами или работниками;

- Поиск "врагов";

- Уменьшение взаимодействия сторон конфликта;

- Увеличение враждебности между субъектами конфликта;

- Преувеличение значения "победы";

- Длительное празднование "победы" и другие.

Стили разрешения конфликта:

Стиль конкуренции. Он может быть эффективным в том случае, когда вы наделены определенной властью; вы знаете, что ваше решение или подход в определенной ситуации правильные, и можете настаивать на них. Однако это не тот стиль, который следует использовать в отношении личных отношений; если вы хотите ладить с людьми, то стиль конкуренции предопределять в них отчуждения.

Стиль избегания. Его можно использовать тогда, когда "задета" проблема не очень важна для вас, когда вы не хотите тратить силы на ее решение или когда чувствуете, что находитесь в безвыходном положении.

Этот стиль также рекомендуют в тех случаях, когда вы чувствуете, что не правы, и чувствуете правоту другого человека или когда этот человек обладает большей властью. Все это - значительные основания для того, чтобы не защищать собственную позицию. Вы можете попробовать изменить тему разговора, выйти из комнаты или сделать что-то такое, что отклонит или отсрочит конфликт.

Стиль ухода может стать пригодным во время общения с "тяжелой" человеком и когда нет значительных оснований дальше контактировать с ней.

Этот подход может быть полезным также, когда вы хотите принять решение, но не знаете, как поступить, или это решение принять сразу же не требуется.

Этот стиль подходит также для тех случаев, когда чувствуете, что для решения конкретной проблемы вы не обладаете достаточной информацией. Если ответ может дать само время, то лучше признать это и сказать себе: "Сейчас мне некогда этим заниматься. Я подожду".

Стиль приспособления. Вы можете использовать этот подход, когда исход дела чрезвычайно важен для другого человека и не очень существенный для вас. Этот стиль полезен также и в тех ситуациях, когда вы не можете получить гору, поскольку другой человек обладает большей властью; таким образом, вы идете на уступки и согласны с тем, чего хочет оппонент.

Если вы чувствуете, что уступаете в чем-то важном для вас и чувствуете в этом недовольство, то стиль приспособления в этом случае, очевидно, неприемлем. Он может оказаться непригодным и в той ситуации, когда вы чувствуете, что другой человек не намерен, соответственно, уступать чем-то или когда этот человек не оценит сделанного вами.

Этот стиль необходимо использовать тогда, когда вы чувствуете, что, немного уступив, мало теряете. Вы можете прибегнуть к этой стратегии, если в это время нужно смягчить ситуацию, а в дальнейшем вы вернетесь к этому вопросу и сможете отстоять свою позицию.

Стиль сотрудничества. Следуя этому стилю, вы активно участвуете в разрешении конфликта и защищаете свои интересы, но хотите сотрудничать с другим человеком.

Этот стиль требует длительной работы по сравнению с другими подходами к конфликту, поскольку вы сначала "выкладываете на стол" необходимости заботы и интересы обеих сторон, а затем обсуждаете их.

Однако если у вас есть время, а решение проблемы для вас имеет важное значение, то это хороший способ выработки взаимовыгодного решения.

Стиль компромисса наиболее эффективен в тех случаях, когда вы и другой человек хотите одного и того же, но знаете, что одновременно это для вас невозможным.

Например, вы хотите занять одну и ту же должность или, будучи в отпуске вдвоем, вы хотите провести ее по-разному. В случае совместного отпуска вы можете договориться таким образом: "Хорошо, мы проведем часть отпуска в горах, а часть- на берегу моря".

Показать полностью… https://vk.com/doc152814166_440252674
Рекомендуемые документы в приложении