Всё для Учёбы — студенческий файлообменник
1 монета
docx

Студенческий документ № 050791 из РГУТиС (бывш. МГУС)

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА И СЕРВИСА"

(ФГБОУ ВПО "РГУТИС")

Конспект лекций

Современные персонал- технологии

Специальность: 080505.65 "Управление персоналом"

Москва 2012 г.

УДК 65.015 (075.8)

ББК 65.050.2я73

П27 Рецензент:

Современные персонал- технологии. Конспект лекций для студентов специальности 080505.65 "Управление персоналом" / Лустина Т.Н. ФГБОУ ВПО "РГУТиС"- М.,2012.-162 с.

Рост интереса к внедрению новых технологий управления персоналом проходит на фоне общего роста интереса к системам управления эффективностью работы предприятия.

В условиях рыночной экономики особое значение приобретают вопросы практического применения современных персонал-технологий в области управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Конспект лекций посвящен целостной системе современных персонал-технологий, которая способствует развитию организации в целом, обеспечивает более тонкое и рациональное включение профессиональных возможностей человека в систему социальных и профессиональных ролей организации, и формирует внутри организации механизм воспроизводства и востребованности профессионального опыта человека.

Для студентов, обучающихся по специальности "Управление персоналом".

Содержание

№ Наименование тем лекций Стр. Введение 4 Лекция 1. Управление человеческими ресурсами как стратегическая функция 6 Лекция 2. Система управления персоналом организации 17 Лекция 3. Компетентностный подход к системе управления персоналом 31 Лекция 4. Современные технологии рекрутмента 42 Лекция 5. Современные технологии работы кадровых агентств 57 Лекция 6. Адаптация новых работников в организации 60 Лекция 7. Технологии эффективной мотивации труда персонала и современные системы компенсаций 78 Лекция 8. Современные технологии развития персонала 88 Лекция 9. Технологии оценки эффективности деятельности персонала организации 93 Лекция 10. Управление талантами 104 Лекция 11. Технологии формирования эффективной команды 120 Лекция 12. Технологии формирования организационной приверженности сотрудников к организации 125 Лекция 13. Управление корпоративной культурой компании 135 Лекция 14. Система управления эффективностью. Технологии разработки KPI (ключевых показателях эффективности) в компании 139 Лекция 15. Технологии формирования HR- бренда 148

Заключение 157 Список литературы 161

Управляйте народом с достоинством, и люди будут почтительны. Относитесь к народу по-доброму, и люди будут трудиться с усердием. Возвышайте добродетельных и наставляйте неученых, и люди будут доверять вам.

Конфуций

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом представляет собой комплекс взаимосвязанных организационных и социально-экономических мер по созданию условий для функционирования, эффективного развития и использования потенциала человеческих ресурсов на уровне предприятия.

Использование и проблемы внедрения современных технологий управления персоналом недостаточно изучены в отечественной науке менеджмента. Сложившаяся технология работы с персоналом в настоящее время не обеспечивает в должной мере овладения знаниями управления персоналом в новых динамично развивающихся условиях хозяйствования, особенно их практического воплощения в российских условиях.

Персонал-технологии должны соответствовать действующей в организации философии и практике управления, а также сложившейся организационной культуре.

Управление персоналом становится технологичным лишь в том случае, когда его реализация осуществляется на основании четких целей, тщательно разработанных процедур, при периодической оценке эффективности выполняемой работы.

Разработка современных персонал-технологий в условиях конкретной организации позволяет в наибольшей степени использовать имеющиеся методы и процедуры работы с персоналом, максимально полно и эффективно учитывать профессионально-квалификационный состав рабочей силы и уровень развития трудового потенциала работников.

С методологической точки зрения персонал - технологии должны рассматриваться как процесс постановки и достижения стратегических целей, устанавливаемых на основе миссии бизнеса - деятельности организации. Обновленные концептуальные и новые методологические подходы к формированию персонал - технологий ориентируются не только на решение стратегических, но и текущих вопросов трудовой деятельности персонала, постоянно возникающих в условиях быстроизменяющейся среде.

Современные персонал - технологии основываются на социально - деловых отношениях, на повышении качества трудовой жизни работников и команды в целом и поэтому должны рассматриваться, как один из важнейших факторов повышения отдачи интеллектуального потенциала работников, соответственно, его конкурентоспособности и организации в целом.

Лекция 1. Управление человеческими ресурсами как стратегическая функция

1. Ключевые факторы, лежащие в основе успеха предприятия

2. Роль миссии и стратегии организации в формировании кадровой политики.

Ключевые факторы, лежащие в основе успеха предприятия

Любой руководитель рассчитывает на успешную реализацию намеченных планов и достижение поставленных целей. Достаточно ли для этого руководителю обладать лишь здравым смыслом и профессиональными знаниями в своей области? Опыт выдающихся менеджеров показывает, что многие из них добивались успеха, полагаясь лишь на свои силы, на свою интуицию и интеллект. Конечно, руководители могут и в наше время идти тем же путем проб и ошибок, что и великие Ли Якокка, Генри Форд или Акио Морита. Но стоит ли изобретать велосипед? Не следует ли разобраться, что явилось теми слагающими успеха, которые позволили руководимым ими организациям выйти в лидеры?

Говоря о системе управления людьми в организации, необходимо отдавать себе отчет в том, что это не только и не столько технологии, процедуры, документы и регламент, но и искусство. В управлении людьми не может быть однозначных рецептов "делай так и только так". Понятно, что нет некого "стандартного человека", которым можно легко управлять при помощи стандартных приемов и методов. Управление людьми - это искусство. Искусство, так как управление людьми - это обращение не только к их разуму, но и к их душе и чувствам.

Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успех приходит к тем, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников. Тот, кто хочет побеждать в бизнесе, должен понимать, что в основе лежат три ключевых фактора: желание, понимание и возможности.

• Желание связано с мотивацией к улучшению работы всей организации, со стремлением к достижению поставленных целей. Совершенно типичной является ситуация, когда руководство готово платить большие деньги консультантам, экспертам, ожидая, что в итоге будут получены высокие результаты даже без активного участия как самих руководителей, так и рядового персонала организации. Но одного желания мало.

• Понимание - это знание что и как нужно делать для того, чтобы добиться поставленных целей. Понимание приходит как в результате опыта, который люди приобретают, работая в организации, так и в результате обучения. Знание основных закономерностей поведения людей в организации и каким должно быть управление, чтобы получить максимальную отдачу от персонала, позволяет лидерам целенаправленно работать, закладывая фундамент будущих побед. Но и понимание, подкрепленное желанием, не приведет к достижению поставленных целей. Организация должна располагать необходимыми возможностями.

• Возможности - это, с одной стороны, наличие чисто материальных возможностей (финансы, оборудование, здания и др.), а с другой - уровень доверия и сотрудничества между руководством и работниками.

Желание, понимание и возможности - это не просто тот контекст, в котором протекает процесс управления, это основа будущих успехов, формируемая и целенаправленно закладываемая руководством и специалистами по управлению персоналом с учетом целей, стоящих перед организацией. Для успешного выполнения этой работы необходимо последовательное ознакомление с правилами, принципами и технологиями управления людьми.

В основе достижений успешных организаций лежит не столько обладание высокоспециализированными машинами, оборудованием, технологиями, банками данных, патентами и лицензиями, сколько обладание такими "неосязаемыми" и часто недооцениваемыми факторами, как компетенции персонала, особые связи с клиентурой, банками, поставщиками и властями, репутация организации и ее продукции на рынке и в обществе, высоко приверженный персонал и "хорошая" организационная культура. Сильные стороны в работе организации, которые способствуют победе над конкурентами, внося решающий вклад в достижение поставленных целей, называются ключевыми факторами успеха.

Для характеристики ключевых факторов, определяющих успех компании, их следует рассматривать с разных точек зрения:

• многосторонний подход к формированию, развитию и использованию ключевых факторов успеха: нет ни одной сферы жизнедеятельности организации, где бы отсутствовала возможность прорыва, зачастую не хватает лишь предпринимательской инициативы и творческого подхода, чтобы выявить и использовать имеющиеся возможности;

• ключевые факторы успеха обладают довольно противоречивыми свойствами. Одни основаны на объективной информации, другие - на эмоциях, убеждениях и представлениях людей. Одни факторы успеха создаются медленно и практически не поддаются воспроизведению, другие же формируются быстро и легко перенимаются конкурентами. Некоторые из этих факторов устойчивы, другие (например, хорошая репутация) могут быть быстро утрачены;

• есть явные факторы успеха (например, выгодное географическое положение, близость к источникам сырья), а есть неявные или скрытые (например, не выявленные знания персонала).

Практически любая компания имеет возможность создать и развить свои ключевые факторы успеха. Рыночная система, предполагающая ориентацию на конкуренцию, ведет к тому, что преимущества любого вида становятся вызовом для конкурентов, и со временем они как бы "размываются". Ключевые факторы успеха подвержены некоторым трансформациям и могут изменяться при изменении внешних и внутренних обстоятельств.

С этой точки зрения можно выделить три категории ключевых факторов успеха:

• Стратегическое значение имеют только устойчивые ключевые факторы успеха, то есть те, которые предприятие может защитить на протяжении достаточно длительного времени.

• Ключевые факторы успеха, которые на данный момент имеют силу, но в ближайшем будущем могут стать широко доступными. В кратко- и среднесрочной перспективе предприятие должно решительно защищать достижения такого рода и максимально их использовать. Однако основой долгосрочной стратегии они быть не могут. Задача часто состоит в том, чтобы выявить и нейтрализовать ключевые факторы успеха, которыми располагают конкуренты. Неудачное решение этой задачи может послужить причиной проигрыша в конкурентной борьбе.

• "Отработавшие", которые уже взяты на вооружение основными конкурентами и превратились в своего рода отраслевые стандарты. Они не дают фирме конкурентных преимуществ и являются скорее обязательным условием выживания на рынке.

Устойчиво высокие показатели по основным направлениям деятельности в значительной степени зависят от способности предприятия к формированию ключевых факторов успеха. Сюда относятся гибкость, способность к быстрой адаптации к изменившимся условиям, к обучению, эффективные коммуникации , способность к формированию у персонала командного духа и чувства приверженности организации, заинтересованности в ее успехе. Особенно важна способность организации к обучению, то есть готовность быстро вносить изменения в свою работу с учетом меняющихся внешних условий. Это является предпосылкой для эффективного развития, сохранения и использования материальных и нематериальных ресурсов.

Для успеха организации большую роль часто играют "неосязаемые" факторы успеха. Среди них важнейшими являются особенности трудовой этики персонала, сильная организационная культура, гибкость в реакции на внутренние и внешние воздействия, открытость внешнему миру, мобильность и стремление выйти в лидеры. И хотя часто их трудно или даже невозможно оценить в количественном выражении, по существу они обеспечивают победу в конкурентной борьбе.

Все больше и больше руководителей приходит к пониманию того, что именно люди, человеческие ресурсы являются тем решающим фактором, который позволяет организации добиться успеха в достижении поставленных целей и использовании имеющихся ресурсов и помогает выжить и победить в условиях рыночной экономики. При этом управление людьми является ключевым направлением работы руководителей всех уровней, которое дает возможность организации и ее подразделениям более полно использовать свой потенциал.

Роль миссии и стратегии организации в формировании кадровой политики

Рассмотрение данной темы начнем с конкретного примера. Все, наверное, видели такую детскую игрушку - автомобильчик, который встречая во время своего движения какое-то препятствие, может поворачивать и ехать в другую сторону. Если запустить эту игрушку в комнате, то натыкаясь на стены, поворачивая в разные стороны, отталкиваясь от препятствий и объезжая их, машинка, в конце концов находит выход (если он есть). И представим себе другую игрушку: такой же автомобильчик, но с дистанционным управлением. Траектория движения этих двух машинок будет сильно различаться. В одном случае это случайное движение, в другом - целенаправленное, и даже маленький ребенок приведет свою машинку кратчайшим путем к заданной цели - по прямой.

В приведенном примере игрушка не имеет цели, и ее передвижения лишены смысла. Направление движения каждый раз задается тем препятствием, которое встает на пути. Точно так же работа любой организации, если она не связана с достижением долгосрочных целей, с реализацией конкретной стратегии, обречена на то, чтобы осуществляться хаотически, случайным образом. Такие организации часто оказываются не готовы к трудностям и препятствиям, которые время от времени встречаются на их пути. Эти трудности могут быть связаны как с внешними факторами (рынок, экономическая ситуация, законы), так и с внутриорганизационными (несовершенство организационной структуры, устаревшее оборудование, недостаточная квалификация персонала).

Ценность постановки долгосрочных целей и выработки стратегии развития организации состоит в том, что при этом руководство вынуждено прогнозировать развитие как внешней, так и внутренней среды предприятия, определяя, какие шаги будут наиболее предпочтительными с точки зрения установленных критериев эффективности.

Как плох тот солдат, который не мечтает стать генералом, так плоха та организация, которая не ставит своей целью достижение максимальной эффективности.

Под организационной эффективностью понимается рациональное использование организацией имеющихся в ее распоряжении ресурсов, включая человеческие ресурсы, в процессе достижения поставленных целей.

Для того, чтобы управление персоналом было ориентировано на максимальную поддержку со стороны работников тех изменений, которые происходят в организации, в первую очередь необходимо соблюдение следующих условий:

• заблаговременный учет и планирование наряду с организационными, технико-технологическими и финансовыми вопросами социальных и социально-психологических аспектов изменений и определение взаимосвязей между ними;

• при проектировании инноваций учет человеческой составляющей: распределение ответственности, необходимое обучение или переобучение персонала и др.;

• пропаганда грядущих изменений среди работников организации, разъяснение тех выгод, которые связаны с ними;

• привлечение возможно более широкого круга работников к процессу планирования изменений, увеличение доли работников, получающих возможность оказывать влияние на процесс инноваций.

Организация сможет проводить изменения более успешно, если еще на стадии их подготовки руководство будет определять , какая работа в сфере управления человеческими ресурсами необходима , и своевременно предпринимать соответствующие практические шаги.

Стратегическая роль управления человеческими ресурсами состоит в том, чтобы обеспечить наиболее эффективную поддержку целей и стратегии организации со стороны персонала. Отсюда можно вывести следующую формулу успеха:

Наибольшего успеха достигают организации, способные обеспечить высокое качество управления персоналом и высокую степень его заинтересованности и приверженности.

Для большинства российских предприятий характерной является ситуация, когда представители управленческой команды имеют существенно различающиеся представления о целях своей организации. Это ведет к различиям в установлении приоритетов в работе: кто-то в работе основной упор делает на качество, кто-то на ассортимент, кто-то на сбыт, кто-то еще на что-то. Но "когда в товарищах согласья нет, на лад их дело не пойдет".

Важно понимать, что для того, чтобы организация успешно двигалась в направлении поставленных целей, все работники должны двигаться в одном направлении. Важно определить единое направление усилий и общие цели. Эту задачу решает определение миссии и стратегии организации.

Для успешного развития организации необходимо четкое понимание ее желаемого состояния в будущем : продукция и услуги, которые компания планирует производить и продавать; рынки, на которых планирует работать; способы выхода на эти рынки; технологии и оборудование, необходимые для обеспечения выпуска продукции или оказания услуг; политика финансирования и управления капиталами и самое главное - убеждения и принципы, разделяемые персоналом компании. Миссия для организации - это по сути то же самое, что смысл жизни для человека. Определить смысл своей жизни для многих людей очень трудная задача, таким же трудным делом является формулирование миссии организации. Сформулировать миссию можно ответив на вопросы типа: "Каково основное предназначение нашей организации?", "Чего мы хотим добиться?", "Зачем мы вышли на рынок?".

Формулировка миссии - это результат серьезной работы управленческой команды (часто с привлечением внешних консультантов), это уникальный продукт, и попытки "сложить" миссию, как из кубиков, из набора лозунгов (предлагаемых сегодня даже в Интернете), как правило, обречены на неудачу.

Хорошо сформулированная миссия способствует решению, по меньшей мере, трех задач управления:

• Миссия заставляет руководство систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации, ее конкурентов, определением возможностей и угроз и на этой основе повышать общую эффективность своей деятельности.

• Миссия, которую знают и разделяют работники компании, способствует лучшей интеграции людей в единое целое, повышению уровня приверженности и мотивации персонала и лучшему взаимодействию между руководителями и подчиненными на разных уровнях.

• Миссия способствует формированию положительного имиджа организации у потребителей, поставщиков, деловых партнеров и инвесторов.

Разные организации по-разному подходят к формулированию своей миссии. В некоторых случаях предлагаются весьма сжатые формулировки стратегической миссии, в других случаях они довольно подробны и структурированы. На сегодняшний день большинство российских компаний не имеют четко сформулированной миссии. Для того, чтобы управленческая команда и персонал организации были готовы работать на долгосрочные цели, они должны понимать и принимать тот смысл, который заложен в самом существовании данной компании. Реализация стратегии, в которой зафиксированы долгосрочные цели, будет невозможна без согласованной работы руководящего состава и поддержки всего персонала.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний долгосрочный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Для успешной разработки реализации стратегии важен учет следующих моментов:

• Ответственность за формулирование и разработку стратегии лежит на высшем руководстве организации.

• Успех ее реализации зависит от активной поддержки на всех уровнях управления, а также от готовности к сотрудничеству со стороны персонала.

• Стратегия должна разрабатываться с учетом интересов всей организации, а не конкретных личностей.

• Стратегический план должен обосновываться исследованиями внешней и внутренней среды организации, результатами анализа ее работы и опираться на объективную информацию, а не на мнения или предположения.

• Успех реализации стратегии зависит от степени ее гибкости, то есть от ее способности адаптироваться к политическим, экономическим, технологическим или другим изменениям в стране, регионе или внутри самой организации.

Для обеспечения единого подхода к деятельности организации на основе выработанной стратегии разрабатывается политика предприятия в ключевых сферах деятельности, к которым, кроме таких направлений деятельности, как маркетинг, финансы, производство, относится управление людьми.

Политика предприятия в сфере управления персоналом устанавливает принципы, которые должны соблюдаться во всех основных функциональных направлениях - от поиска и отбора персонала до формирования организационной культуры.

Управление персоналом как стратегическая функция характеризуется следующими чертами:

1. Стратегия управления человеческими ресурсами в успешных организациях ориентирована на будущее. Нет таких организаций, про которые можно было бы сказать, что они функционируют в стабильной среде. Успеха добиваются только компании, которые готовы работать в условиях изменений, видят перспективу и работают на нее. Организации, живущие только сегодняшним днем, сплошь и рядом попадают в "неожиданные" ситуации. Не надо быть ясновидящим, чтобы предсказать, что секретарша, владеющая четырьмя иностранными языками, будет претендовать на более высокую и перспективную должность, чем та, которую она занимает в настоящий момент, и если эти претензии не будут удовлетворены, она уволится. Нетрудно предвидеть такую ситуацию, когда после определенного срока работы в организации некоторые сотрудники начинают "поглядывать на сторону". Они прошли обучение, приобрели опыт, квалификацию, связи - их стоимость повысилась. И либо надо заранее готовить организацию к тому, чтобы открывать возможности для роста и продвижения сотрудников, которые перерастают свою должность, как ребенок вырастает из старой одежды, либо она "внезапно" столкнется с тем, что лучших людей переманят конкуренты.

Это касается всех направлений работы в сфере управления персоналом: и стимулирования работников к работе с полной отдачей, и формирования такой организационной культуры, которая будет способствовать достижению целей организации, и обучения. В результате определения приоритетных целей возникла новая управленческая функция - разработка и реализация стратегии предприятия.

Стратегические соображения на уровне предприятия выдвинулись на первое место. Прежде всего, они направлены на то, чтобы выявить самые эффективные способы достижения целей предприятия. В настоящее время ей отводится ведущая роль среди управленческих функций предприятия.

2. Управление персоналом как стратегическая функция должно быть нацелено скорее на предупреждение проблем, чем на их оперативное решение . Поясним эту мысль на простом примере. Представим себе опасный участок шоссе, где постоянно происходят аварии. Гибнут люди - вот основная проблема. Как ее можно решать? Можно установить телефон-автомат, чтобы было легко вызывать "скорую", можно установить постоянное дежурство "скорой" в этом месте. Возможны и другие затейливые решения. Но можно подойти к проблеме с другой стороны: установить светофор или "лежачего полицейского", что будет автоматически ограничивать скорость автомобилей и предупреждать аварии.

Точно так же, говоря об управлении персоналом в компании, из которой уходят люди, можно все силы бросить на работу по поиску и подбору новых кадров, а можно пойти путем предупреждения текучести или усиления работы по закреплению кадров. Если решается проблема претензий покупателей к качеству покупаемой продукции, можно бросить все силы на сокращение сроков гарантийного ремонта, а можно вести работу по предупреждению брака в работе и повышению качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг.

Лекция 2. Система управления персоналом организации

1. Основные компоненты системы управления персоналом организации.

2. Формирование кадровой политики организации. Кадровое планирование.

3. Анализ качества управления персоналом.

Основные компоненты системы управления персоналом организации

Причины неудач многих компаний часто кроются отнюдь не в технологиях или отсутствии рынков сбыта, а в неверно проводимой политике управления персоналом. При этом одной из основных ошибок, которую допускают руководители, пытаясь решать задачи в сфере управления персоналом, является разрозненная работа по отдельным направлениям, без попытки увязать разные направления в единую систему.

Под системой понимается целостная и упорядоченная совокупность элементов, которая обладает новыми качествами, не присущими каждому из входящих в нее элементов в отдельности. Сама система может выступать элементом системы более высокого порядка. Например, система управления персоналом состоит из отдельных элементов - направлений кадровой работы. В то же время управление персоналом является элементом системы управления организацией.

Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. На рисунке 9 показана структура целей системы управления персоналом организации.

Рассматривая совокупность организационных целей, выделим также следующие категории целей организации: экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные.

Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли.

Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий.

Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли.

Социальные цели - организации заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников.

Рис. 1. Цели системы управления персоналом организации

Социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации. С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией. С другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация. Важным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей. Рассмотрим их более подробно.

С точки зрения персонала социальные цели организации обусловлены тем, в какой степени выполнение трудовых функций способствует удовлетворению потребностей человека. Структура таких целей представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Цели системы управления персоналом организации с точки зрения персонала

С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели - получению прибыли.

Структура социальных целей с точки зрения администрации представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Цели системы управления персоналом организации с точки зрения администрации

Обе ветви социальных целей (персонала и администрации) не противоречат друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух субъектов для достижения общих целей. Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации, что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом.

Следует также подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения администрации, главной целью является получение прибыли, отправным моментом в современной теории и практике управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Для максимального раскрытия потенциала людей, работающих в организации, необходима согласованная работа одновременно по ряду направлений. Можно выделить следующие наиболее важные направления:

• кадровое планирование,

• комплектование штата организации и адаптация новых работников,

• обучение и развитие персонала,

• оценка и контроль рабочих результатов,

• активизация потенциала человеческих ресурсов.

Общее представление о системе управления персоналом организации отражено в виде схемы на рис. 4.

Рис. 4. Система работы с персоналом

Отправной точкой системы управления персоналом являются стратегические цели организации, определяемые высшим руководством. Четко сформулированная и ясно письменно изложенная стратегия развития организации помогает лучше понять круг задач, которые должны быть решены в рамках кадровой политики . Человеческие ресурсы призваны стать тем приводным ремнем, который обеспечивает достижение стратегических целей. Определение количественной и качественной потребности в человеческих ресурсах в соответствии с поставленными стратегическими целями обеспечивается кадровым планированием.

Кадровое планирование переводит стратегию и цели организации в плоскость конкретных шагов, которые должны быть предприняты в сфере управления персоналом для успешного достижения стоящих перед организацией целей.

Комплектование штата (обеспечение необходимой численности персонала) и адаптация новых работников включает в себя привлечение и отбор кадров, обладающих такими знаниями, способностями, навыками и опытом, которые необходимы для должного выполнения работы, а также обеспечение эффективного вхождения новых работников в организацию и в новый коллектив.

Обучение и развитие работников призваны обеспечивать высокий уровень эффективности работников при решении задач в рамках своей должности и своевременное повышение качественных характеристик персонала , перед лицом новых задач и направлений деятельности организации.

Оценка и контроль - установление стандартов, контрольных показателей выполнения основных видов работ и отслеживание того, в какой степени трудовые показатели работников соответствуют установленным показателям; контроль трудовой и исполнительской дисциплины работников; мониторинг процесса выполнения работы, успешности реализации разработанных планов, точности и своевременности выполнения работниками своих рабочих функций.

Активизация потенциала человеческих ресурсов - создание в организации таких рабочих условий, такой организационной культуры, такой системы материального и морального стимулирования труда, такой практики информирования работников, которые воодушевляют людей на работу с высокой самоотдачей, способствуют поддержанию высокой морали, лояльности и приверженности работников своей организации и ее целям.

Формирование кадровой политики организации. Кадровое планирование.

Формирование кадровой политики неразрывно связано с общей стратегией организации, с ее стратегическими целями. Вне этой связи кадровая политика теряет всякий смысл, так как ее основное предназначение состоит в кадровом обеспечении процесса достижения стратегических целей. Важным условием, позволяющим обеспечить тесную увязку кадровой политики и стратегических целей организации, является участие специалистов (людей, занимающихся УП) по управлению персоналом в работе по выработке организационной стратегии.

Формирование кадровой политики начинается с выявления потенциальных (неиспользованных) возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии. Выявить эти неиспользованные возможности позволяет анализ и проведение соответствующих исследований. Эта работа может быть проведена как силами специалистов организации, как так и консультантами из сторонних организаций.

Чтобы кадровая политика соответствовала своему назначению, она должна отвечать целому ряду требований:

• Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегическими целями и текущими задачами организации.

• Кадровая политика должна вырабатываться в результате обсуждений и консультаций на разных уровнях организации.

• Она должна быть четко и ясно сформулирована в письменном виде и охватывать все основные направления работы с персоналом.

• Следует предусмотреть пути и механизмы доведения утвержденной политики до всех сотрудников организации.

• Она должна быть обеспечена необходимыми ресурсами.

• Она должна содержать в себе конкретные практические шаги по реализации утвержденной политики.

• Отдельные направления кадровой политики (например, комплектование штата, адаптация и обучение персонала) должны быть связаны между собой, объединяться общей идеологией и дополнять друг друга.

Не каждая организация может похвалиться тем, что она выработала и последовательно реализует определенную кадровую политику. Чаще всего управление персоналом ограничивается текущей, оперативной работой, то есть руководители разного уровня и специалисты кадровой службы не идут впереди событий, а как бы постоянно стараются догнать уходящий поезд. С таким положением вещей можно мириться лишь в том случае, если руководство организации не претендует на постановку и реализацию долгосрочных целей или не имеет достаточных ресурсов.

Процесс разработки и подготовки к реализации кадровой политики складывается из ряда последовательных этапов. Можно выделить следующие этапы выработки кадровой политики:

1) Проведение анализа наличной ситуации и подготовка кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов развития предприятия.

2) Определение ключевых принципов, приоритетов и положений кадровой политики. Прогноз численности и качественной структуры кадров.

3) Официальное утверждение кадровой политики организации.

4) Этап пропагандирования. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений.

5) Установление каналов обратной связи между руководством и персоналом.

В рамках кадровой политики определяются основные приоритеты и идеология работы с персоналом, которые на этапе реализации получают практическое воплощение в виде конкретных мероприятий в работе с персоналом.

К кадровому планированию можно приступать лишь после определения общей кадровой политики компании. Кадровое планирование является составной часть ю планирования на предприятии. Оно может выполнять стоящие перед ним задачи только в том случае , если будет рассматриваться в этом контексте. Если кадровое планирование рассматривать изолированно, оно не даст желаемого результата , поскольку на решения по кадровым вопросам существенное влияние оказывают другие планы предприятия: план производства, план научно-исследовательских работ, план оборота, финансовый план. Но при этом если другие планы предприятия не учитывают кадровые решения, то это может при водить к нежелательным последствиям. Поэтому кадровое планирование с самого начала должно учитывать все многообразие деятельности организации .

Многие организации обходят кадровое планирование стороной. В этом случае поиск и отбор персонала не планируется заранее и осуществляются лишь в тот момент, когда организация сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. При этом трудно избежать некоторых распространенных ошибок: набор недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности; запаздывание в обеспечении необходимыми кадрами процесса организационных изменений и др.

Кадровое планирование направлено на определение количественной и качественной потребности в персонале для реализации организационных целей. Эта потребность определяется с учетом выработанной кадровой политики и стратегии организации. Важной частью этого направления работы является сбор и анализ информации для определения будущей потребности организации в человеческих ресурсах и их возможных источников . человеческих ресурсов и будущую потребность в них . После определения потребности в персонале можно разрабатывать стратегии по поиску и привлечению необходимых человеческих ресурсов.

При планировании работы по укомплектованию организации персоналом следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах. Информацию количественного и качественного характера чаще всего получают в результате анализа из различных отчетов и документов и дополняют сведениями, полученными в ходе интервью с руководителями разного уровня , опросов персонала, вопросников, обзоров , обсуждений, в которых принимают участие различные категории работников и т.п.

Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников разных специальностей. Для определения количественной потребности в персонале используют следующие подходы:

• метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ (численность рабочих определяется из произведения коэффициента пересчета явочной численности в списочную на дробь, в числителе которой время, необходимое для выполнения производственной программы, а в знаменателе полезный фонд времени одного рабочего);

• расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;

• метод расчета численности работников по нормам обслуживания;

• метод расчета по рабочим местам и нормативам численности (где норматив численности определяется из дроби, в числителе которой объем работы, а в знаменателе норма обслуживания);

• статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.;

• методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается группой экспертов).

Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие:

• профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

• анализ положений об отделах, должностных инструкций и описаний рабочих мест;

• штатное расписание подразделений организации ;

• анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнение конкретных видов работ.

При определении потребности в персонале следует учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Руководству многих организаций приходится также решать вопрос о той доле, которую составляют руководители от общего числа работников руководителей от общего числа работников. В недалеком прошлом проводились целые кампании по сокращению раздутого управленческого аппарата. Сейчас ситуация несколько иная. Бурное технологическое развитие многих предприятий, идущее несмотря на затянувшийся кризис, предъявляет новые требования к образовательному и квалификационному уровню работников. Рабочих мест для низкоквалифицированных и малообразованных людей становится все меньше и меньше.

Многие организации стремятся оптимизировать численность руководителей и специалистов. Для решения этой задачи следует выявить Часто вопрос состоит не в выявлении лишних руководителей, а должностные позиции с нечеткими должностными обязанностями, не имеющие определенных задач, обязанностей и ответственности. Решить эту задачу можно, проведя анализ организационной структуры предприятия, выявляя случаи дублирования рабочих функций.

Кадровое планирование обычно проходит в три этапа:

• Информационно-аналитический этап. На этом этапе производится сбор необходимой информации, ее обработка и анализ , изучение кадровой ситуации, определение тенденций и вероятных вариантов ее развития.

• Этап разработки проекта кадрового плана. На этом этапе проводятся исследования альтернативных проектов кадрового плана , оценка их эффективности с точки зрения целей , стоящих перед организацией, и выработанной кадровой политики . Это наиболее трудоемкий этап , он требует высокого профессионализма работников кадровых служб.

• Утверждение плана. В плане указываются количественные и качественные показатели, определяющие организационную структуру и численность штатов организации и ее подразделений .

При кадровом планировании важной задачей является определение издержек, связанных с процессом комплектования штатов. Величина этих издержек весьма существенна; в структуру этих затрат включаются заработная плата, расходы на обучение и повышение квалификации работников, отчисления на социальное страхование, выплата всевозможных пособий, техника безопасности, оплата отпусков и больничных, выплаты по инвалидности, социальное обеспечение, медицинское обслуживание и др.

Кадровое планирование, являясь составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и, главное, призвано выявлять будущие тенденции в развитии рабочей силы и определять будущие качественные и количественные требования к ней на более ранней стадии, чем это было раньше.

Ответственность за принятие решений в области кадрового планирования лежит на руководстве организации. Именно руководство должно переводить кадровое планирование в плоскость конкретных решений. Как правило, руководители предприятия принимают решения по наиболее важным целям и определяют те приоритеты в работе с людьми , которые призваны способствовать успешной реализации организационной стратегии.

Одним из важных элементов планирования потребности организации в кадрах является привязка потребности в дополнительной рабочей силе к временному графику развития организации. Практически это можно рассматривать как перспективы развития кадрового потенциала фирмы или предприятия.

Изменения во внешней среде и изменения технических, экономических и организационных условий внутри предприятия обусловливают необходимость определения будущей потребности в кадрах. При этом для того, чтобы понять тенденцию количественных и качественных изменений в кадровом составе, часто используют экспертный опрос. Одной из задач кадрового планирования является определение потребности на замещение руководящих кадров , которая определяется с помощью прогнозирования движения (ротации) руководящих кадров по различным причинам.

Выбор продолжительности планового периода (краткосрочная, среднесрочная или долговременная перспектива) определяется как общими задачами развития предприятия или фирмы, так и особенностями подготовки различных категорий рабочей силы.

При планировании потребности в кадрах полезно ответить на следующие вопросы:

• Как увязана выработанная стратегия предприятия с количественными и качественными характеристиками имеющегося персонала?

• Насколько обоснованы расчеты количественной и качественной потребности в новых работниках?

• Можно ли установить четкие временные ориентиры процесса удовлетворения потребности организации в кадрах?

• Есть ли в организации утвержденная программа удовлетворения выявленной количественной и качественной потребности предприятия в персонале?

Потребность и готовность организации к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения ее размеров и повышения сложности ее деятельности. Ошибки в планировании потребности предприятия в кадрах, а также ошибки на разных стадиях организации работы по удовлетворению этой потребности могут привести к значительным финансовым потерям (связанным, например, со срывом выполнения производственных планов, планов поставок, с набором чрезмерного числа новых работников и др.).

Анализ качества управления персоналом

Для создания эффективной системы управления персоналом требуется тщательно проанализировать ситуацию , сложившуюся в организации. Для этого в первую очередь необходимо сформулировать цели, стоящие перед организацией и перед отдельными ее подразделениями. Только через призму этих целей можно увидеть, насколько успешно реализуется управление персоналом и в какой степени работа в этой сфере помогает организации в достижении краткосрочных и долгосрочных целей . К сожалению , такой анализ часто бывает затруднен из-за того, что деятельность многих руководителей протекает в условиях отсутствия четко заявленных стратегических целей.

Анализ качества управления персоналом организации можно представить в таблице 1.

Таблица 1 - Анализ качества управления персоналом

Направления анализа Используемые критерии

Анализ кадровой политики Последовательность, непротиворечивость кадровой политики - соответствие декларируемых целей реальной практике в сфере управления персоналом

Соответствие целей кадровой политика и путей их достижения стратегии и целям организации

Оценка качества основных документов, регламентирующих работу персонала Четкость и точность изложения в документах правил и процедур, на основании которых осуществляется управление персоналом , соответствие ТК РФ Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом Трудовые показатели работников, эффективность работы организации, подразделения

Соответствие ТК РФ

Морально-психологический климат в коллективе

Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников Состояние трудовой этики (доминирующие моральные нормы и правила поведения)

Существующие в организации традиции и ритуалы, оказывающие влияние на поведение работников

Имидж организации в глазах потребителей, клиентов и персонала

Культура производства (состояние производственных и бытовых помещений, чистота и порядок, производственная эстетика)

Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом Уровень текучести кадров

Морально-психологический климат в коллективе

Удовлетворенность работников работой, отсутствие жалоб и других проявлений недовольства

Приверженность работников своей организации

Трудовые показатели персонала

Анализ эффективности управления персоналом организации или какого-либо из ее подразделений является задачей, для решения которой обычно приглашают внешних консультантов. Однако выработка предложений по оптимизации работы с персоналом и практические шаги по их реализации возможны лишь в случае участия в работе по анализу эффективности управления персоналом представителей организации. Основные результаты анализа и предложения по совершенствованию работы в сфере управления персоналом должны быть рассмотрены на совещании руководящего состава организации.

Лекция 3. Компетентностный подход к системе управления персоналом

1. Понятие компетенции. Подходы. Структура компетенций.

2. Использование компетенций в системе управления персоналом

Понятие компетенции. Подходы. Структура компетенций.

В словаре российских менеджеров по персоналу термин "компетенция" появился в последние 6 - 7 лет. Работа по компетенциям ведется в совместных западно-российских и в большинстве крупных российских компаний Москвы и Санкт-Петербурга. Но интерес к этому инструменту управления персоналом растет повсеместно.

В практике управления человеческими ресурсами современные компании активно используют компетенции. Они обсуждаются на многочисленных HR-форумах, им регулярно посвящаются всевозможные исследования и публикации в специализированных СМИ. Компетенции как HR-технология получили развитие в России на основе зарубежной теории и практики. И, как это происходит со многими кадровыми технологиями в России, в процессе интеграции в практику компетенции причудливо видоизменились. То есть можно говорить о том, что "перенос" данной технологии произошел некорректно.

Несмотря на популярность использования компетенций в российском бизнесе, имеет место существенная неразбериха. Порой, к сожалению, компетенциями называют то, что не имеет к ним отношения либо является их составной частью. Чаще всего в российской практике компетенции идентифицируют с двумя понятиями: ЗУН (Знания, Умения, Навыки) и ПВК (Профессионально Важные Качества). И ЗУН, и ПВК близки по содержанию к компетенциям, входят в их состав, но не являются аналогами.

Прежде всего обозначим разницу между понятиями "компетенция" и "компетентность". В их основе латинский корень compete* - добиваюсь, соответствую, подхожу.

Компетенция - это определенная характеристика личности, необходимая для выполнения определенных работ и позволяющая ее обладателю получать необходимые результаты работы.

Компетентность - это способность индивидуума, обладающего личной характеристикой для решения рабочих задач, получать необходимые результаты работы.

Иными словами, компетенция - это требуемый для определенной деятельности стандарт поведения, а компетентность - уровень владения этим стандартом поведения, то есть конечный результат его применения.

Существует множество определений понятия "компетенция". Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные трактовки. Но основными считаются два подхода к пониманию компетенций - американский и европейский.

Американский подход определяет компетенции как описание поведения сотрудника: компетенция - это основная характеристика сотрудника, обладая которой, он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.

Европейский подход определяет компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы: компетенция - это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).

Модель компетенций - это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целям и корпоративной культурой.

Профиль компетенций - это список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящихся к конкретной должности.

На наш взгляд, компетенция - это поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения.

Эффективная модель компетенций должна быть ясной и легкой для понимания, описываться простым языком, иметь простую структуру.

Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10 - 12 индивидуальных компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в корпоративную практику. По мнению экспертов, когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдельными компетенциями в такой модели неуловимо малы.

Модель компетенций состоит из кластеров (блоков) компетенций. Кластеры компетенций - набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной "связке"). Каждый кластер компетенций имеет уровни - набор родственных поведенческих индикаторов.

Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

Обычно выделяют следующие типы компетенций:

- Корпоративные (или ключевые) - компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании и, как правило, применимы к любой должности в организации, часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.

- Управленческие компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей.

- Специальные компетенции, используемые в отношении определенных групп должностей разных департаментов. Например, специальные компетенции разрабатываются для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных технологий, финансового отдела и т.д. Это знания и навыки, определяющие профессиональные обязанности, уровень владения ими, способность применения их на практике отдельными категориями сотрудников.

- Личностные компетенции, имеющие надпрофессиональный характер и необходимые в любой области деятельности. Под личностной компетенцией подразумевается духовная зрелость, осознание человеком собственных жизненных целей и смысла жизни, понимание себя и других людей, умение понять глубинные мотивы поведения.

Практика показывает, что некоторые организации используют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие - для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

Компетенции подразделяются также на простые и детализированные:

- простые - это единый перечень индикаторов поведения, который может быть разработан, к примеру, руководителем компании;

- детализированные - это компетенции, состоящие из нескольких уровней (как правило, трех-четырех). Количество уровней определяется на этапе разработки модели компетенций.

Технология создания компетенций включает в себя несколько этапов.

Первый этап: формулировка стратегии и целей компании. Для этого проводят опрос главных лиц компании, ее собственников, топ-менеджеров, которые, как правило, и определяют стратегию, конкурентные преимущества, ключевые показатели деятельности и факторы успеха компании на рынке.

Второй этап: выделение ключевых задач деятельности персонала компании, вытекающих из стратегии ее развития. Здесь важно понять, каким должно быть поведение сотрудников в организации, определить, что может дать конкретный работник остальным членам команды и организации в целом в рамках тех обязанностей, которыми он будет наделен или уже их выполняет. На этом этапе необходимо подключение сотрудников к разработке своих компетенций.

Третий этап: определение уже непосредственно поведенческих реакций, которые должны появляться у сотрудников в ходе решения рабочих задач. Для этого детально изучают и анализируют деятельность лучших сотрудников, методом критических инцидентов определяют эффективность и неэффективность их поведения, проводят опросы сотрудников тех уровней, для которых создается модель. Могут быть проведены исследования ожиданий от компании внешних клиентов. Для того, чтобы уменьшить субъективизм проводимых опросов, необходимо использовать комплекс определенных методик.

Четвертый этап: выделение из общей массы характеристик и группировка выявленных индикаторов поведения в общие категории - кластеры. Это достаточно сложная работа, т.к. предполагает многократное сопоставление элементов модели друг с другом, выделение общих и частных признаков. Также не обойтись без интерпретаций, а здесь могут проявиться неоднозначность и субъективизм. Нейтрализовать субъективность можно с помощью работы проектных групп.

Пятый этап: создание шкалы оценки в каждом уровне компетенций, чтобы описать недопустимый (неприемлемое для организации поведение сотрудника), допустимый (минимальные требования, чтобы выполнять работу хорошо) и выдающийся (лучшее поведение) уровни поведения сотрудников на рабочем месте.

Система компетенций может создаваться двумя способами.

Первый способ - приспособить уже готовые модели к конкретной фирме. Такие типовые модели создаются в результате исследований управленческого опыта лидирующих компаний, как правило, иностранных.

Второй способ - создание модели компетенций с нуля. При этом можно прибегнуть к помощи внешних консультантов или разработать компетенции самостоятельно. Выбор способа будет зависеть от нескольких факторов: какими денежными, временными ресурсами располагает организация, насколько хорошо она представляет процесс этой работы и насколько подробно компания хочет разобраться в компетенциях, чтобы они стали работающим инструментом и оправдали все затраты. Результатом усилий по сбору данных, анализу и моделированию компетенций должна стать модель компетенций сотрудников конкретной организации, вокруг которой строится система управления персоналом компании.

Компетенции, которые имеют понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возможность их диагностики, можно охарактеризовать через уровни их выраженности.

Первый уровень - уровень понимания - работник понимает необходимость данных компетенций, он старается их проявлять, но это не всегда получается.

Второй уровень - базовый уровень - компетенция развита нормально, работник проявляет необходимые для работы качества.

Третий уровень - сильный уровень (дополняет базовый уровень) - компетенция может проявляться в трудовых процессах, при решении сложных задач.

Четвертый уровень - лидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни) - работник задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию, работник помогает другим проявлять необходимые навыки.

Использование компетенций при оценке персонала позволяет HR-менеджерам анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно.

Для западных специалистов компетенции - способности, возможности, ряд связанных, но различных наборов поведения, намерения человека, проявляемые в соответствующих ситуациях. Сегодня на Западе очень широко используется описание деятельности с позиции компетентностного подхода. Разработаны методики, опросники для формирования профиля компетенции под различные виды деятельности.

Использование компетенций в системе управления персоналом

Оценка по компетенциям

Оценка по компетенциям обычно используется для решения следующих задач:

1. Оценка текущего уровня компетенций сотрудников и их соответствия требуемому уровню. Необходимость в оценке персонала возникает в основном на этапе стабильного роста и развития организации. К этому времени в компании уже наработан положительный и негативный опыт работы, разработаны и действуют определенные корпоративные стандарты, в том числе по управлению персоналом. И если в организации внедрена модель компетенций, то компетенции, конечно, станут неотъемлемым компонентом оценки персонала. Система оценки по компетенциям позволяет адекватно оценить не только результаты деятельности (что именно достигнуто и правильно ли были достигнуты поставленные цели), но и дает возможность задать сотруднику правильное направление развития.

Существуют определенные преимущества оценки персонала на основе модели компетенций.

Для организации эти преимущества следующие:

1). Разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между сотрудникам разных отделов и разных уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое "эффективная работа" и что означает "командная работа".

2). Согласованность при оценке работника: все эксперты одинаково понимают, что такое "ценные качества" работника, и знают, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.

3). Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития.

4). Появляются основания для формирования кадрового резерва и планирования карьеры сотрудников.

5). Разрабатываются стандарты качества выполняемых работ.

Для сотрудников эти преимущества другие:

1). Лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы, а также какие требования к нему предъявляют.

2). Возможность получения обратной связи о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.

Существуют и недостатки метода оценки персонала на основе модели компетенций, которые сводятся к следующему:

- Достаточно длительный и трудоемкий подготовительный процесс, включающий подготовку списка компетенций, формирование группы экспертов и их обучение.

- Детальная оценка каждого критерия, уровня его выраженности - процесс достаточно трудоемкий и поэтому дорогой.

2. Формирование кадрового резерва из сотрудников, продемонстрировавших наилучшие результаты, и последующее создание индивидуальных планов развития для каждого "резервиста".

Компетентностный подход позволяет определить, какую подготовку должен пройти менеджер, претендующий на карьерный рост, чтобы структура его знаний и умений соответствовала его следующему карьерному шагу. Для этого в компании должны быть сформированы общая корпоративная система обучения и развития сотрудников, находящихся в резерве, которая включает мероприятия по развитию профессиональных и личностных качеств.

3. Разработка программ обучения, направленных на развитие конкретных компетенций. Сотрудники, получившие высокие оценки (вне зависимости от должности), могут выступать в качестве тренеров и наставников. Компетенции служат критерием выбора чему и как обучать. Причем практика показывает, что воздействовать на профессиональные знания, опыт (т.е. компетентность) легче и проще, чем на компетенции. Достаточно отправить сотрудника на курсы переподготовки, повышения квалификации, где он сможет приобрести опыт и повысить свои профессиональные знания. Несмотря на сложность изменения внутренних установок поведения человека, воздействия на его мотивы, специалисты предлагают обучать персонал именно компетенциям.

4. Отбор и наем персонала, проведение оценочных интервью при отборе кандидатов. Метод отбора по компетенциям чаще всего используется в компаниях с низкой эффективностью работы, текучестью персонала, низким процентом удержания сотрудников. Во время подбора персонала модель профессиональных компетенций является критерием отбора необходимых сотрудников, что значительно экономит время и средства, затраченные на процесс поиска. Поиск и подбор становятся более конкретными и результативными, т.к. компания четко представляет, кого она ищет. Кроме набора новых сотрудников по формальным критериям (образование, знания, опыт работы) появляется возможность отбора претендентов по корпоративным критериям организации, отдела. В этом случае соответствие кандидата корпоративным и специальным компетенциям является важным условием успешности по сравнению с другими соискателями на должность.

5. Мотивация персонала как процесс побуждения сотрудника к деятельности для достижения своих целей и целей компании. Если в требования компании заложена модель компетенций, то необходимо определить связь между компетенциями и принципами вознаграждения, т.е. компетенции требуют определенного поведения на рабочем месте, а вознаграждение мотивирует это поведение. Формирование модели компетенций необходимо и для корректировки компенсационной политики компании в отношении сотрудников, успешно прошедших оценочные мероприятия. Зависимость между результатами оценки и изменением компенсационного пакета существует в компаниях, где есть проблемы с привлечением квалифицированных кадров и существует необходимость обосновать компенсацию труда квалифицированных сотрудников.

Компетентностный подход как инструмент управления персоналом дает четкое определение профессиональных и поведенческих требований, предъявляемых к работнику в зависимости от его руководящего уровня, профессии, занимаемой должности и выполняемых задач.

Универсальность модели заключается в том, что:

1. Модель позволяет напрямую связать систему управления персоналом со стратегическими целями организации. Эта связь выстраивается через определение профессиональных и личностных качеств менеджеров и специалистов, ключевых компетенций будущего компании.

2. Компетенции способствуют формированию корпоративной культуры компании и достижению общего видения миссии и целей организации как руководством компании, так и ее сотрудниками.

3. Модель описывает реально наблюдаемое поведение людей на работе простым и доступным для менеджеров и специалистов языком, что повышает отдачу при использовании компетенций.

4. Модель компетенций лежит в основе системы работы с персоналом:

- облегчается процедура найма персонала - появляется возможность сопоставить характеристики кандидата с требованиями к должности;

- сотрудникам дается четкое представление о предъявляемых к ним требованиях, о стандартах успешного выполнения работы;

- повышается эффективность обучения и развития сотрудников, т.к. программы обучения формируются на достижение корпоративных стандартов, указанных в компетенциях;

- руководитель получает критерии для оценки эффективности работы подчиненных и, как следствие, для оценки соответствия персонала стоящим перед компанией задачам;

- обеспечивается развитие персонала и планирование карьеры.

Таким образом, компетентностный подход выступает сегодня основной управления персоналом в организации.

Лекция 4. Современные технологии рекрутмента

1. Внутренние и внешние инструменты подбора персонала.

2.Современные технологии отбора кандидатов.

Внутренние и внешние инструменты подбора персонала.

Рекрутмент - это процесс подбора новых сотрудников в компанию или организацию. Потребность в рекрутменте у любой компании всегда будет актуальной. Основных причин рекрутмента может быть очень много - от плановой или внеплановой замены сотрудника до расширения штата компании.

Внешний рекрутмент - это процесс поиска кандидатов на сторонних источниках. Компания может заниматься подбором самостоятельно, сотрудничать с работными сайтами (jobboard), с агенствами или фрилансерами ("вольными художниками" с сфере подбора).

Существует несколько описаний технологии поиска и подбора персонала, например "30 шагов рекрутмента" (по другим версиям 35 и т.п.), но для успеха важно не количество ступеней или шагов, а их содержание и последовательность. Работу внутреннего рекрутера можно условно разделить на следующие основные этапы:

получение заказа от линейного руководителя - сбор всей необходимой информации о позиции и требованиях к кандидату, сроках и приоритетах, а также составление карты поиска с участием линейного руководителя;

поиск кандидатов - с помощью собственной базы данных потенциальных кандидатов, Интернета, размещения рекламы в СМИ, сбора рекомендаций, с применением метода прямого поиска и с привлечением профессиональных агентств;

телефонное интервью - первоначальный отбор кандидатов путем выявления их мотивации и ответов на основные квалификационные вопросы;

личное интервью - с целью более глубокой и всесторонней оценки кандидата на соответствие требованиям к позиции;

подготовка кандидата и линейного руководителя к первому и последующим интервью - назначение интервью, советы и рекомендации обеим сторонам для его успешного прохождения;

получение обратной связи от кандидата и от линейного руководителя по результатам интервью - выяснение впечатления обеих сторон и их заинтересованности в дальнейшей работе; проверка рекомендаций на кандидата;

формирование предложения о работе, контроль его принятия и выхода кандидата на работу; управление поведением кандидата на всех стадиях процесса.

Существует два возможных источника набора: внутренний ( из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).

Таблица 2 - Внутренние и внешние источники привлечения персонала

Преимущества привлечения

Недостатки привлечения Внутренние источники привлечения персонала

Появление шансов для служебного роста

Низкие затраты на привлечение кадров

Знание претендентов на должность

Знание претендентом данной организации

Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации

Короткий период адаптации

"прозрачность" кадровой политики

Возможность целенаправленного повышения квалификации

Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом и т.д. Ограничение возможности для выбора кадров

Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность

Нежелание отказать в чем- либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации

И т.д. Внешние источники привлечения персонала

Более широкие возможности выбора

Появление новых импульсов для развития организации

Покрытие абсолютной потребности в кадрах

Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации

Более высокие затраты на привлечение кадров

Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров

Ухудшение соц- псих. Климата

Высокая степень риска при прохождении испытательного срока

Плохое знание организации

Длительный период адаптации

Блокирование возможностей служебного роста для работников организации

Современные технологии отбора кандидатов.

Одним из эффективных контактных методов отбора кандидатов на вакантное место является интервью.

Качественное интервью - это:

• эффективное использование различных техник задавания вопросов с целью получения необходимой вам информации и достижения цели встречи;

• возможность развеять сомнения и укрепить положительные впечатления о кандидате;

• понимание того, что может и хочет кандидат;

• создание и укрепление вашего имиджа рекрутера как профессионала и компании как надежного работодателя;

• приобретение и развитие обеими сторонами опыта профессионального обмена мнениями об отрасли, профессии, тенденциях на рынке;

• и наконец, интервью может оказаться поводом для поиска новых кандидатов.

Таким образом, интервью - это навыки, мотивация, отношение и желание добиться результата и это - улица с двусторонним движением.

Цели интервью

• Ясно сформулировать его цели

• Тщательно к нему подготовиться

• Придерживаться определенной структуры

• Получить необходимую информацию для определения дальнейших шагов

• Грамотно завершить интервью

Подготовка к интервью включает:

• телефонный разговор, предшествующий личной встрече.

• Описание позиции и требований к кандидату

• Анализ резюме

• Вопросы, которые необходимо задать

• Информация для кандидата

• План группового интервью при участии коллеги/ внутреннего клиента

• Расписание

• Встреча кандидата

• Переговорная

• Контроль за процессом интервью

• Специфика вербального и невербального поведения на интервью

• Фиксируйте особенности поведения кандидата

• (кодирование информации)

Одним из основных факторов успешности проведения интервью является его продуманная структура.

Базовая идея, которая лежит в основе эффективного интервью состоит в том, что нет универсально хороших или универсально плохих кандидатов: есть подходящие руг другу и не подходящие.

Структура интервью напоминает структуру хороших переговоров.

Первая часть - установление контакта. При этом интервьюеру нужно создать благоприятное впечатление о компании, дать возможность к. расслабиться и вести себя адекватно. Здесь уместно несколько общих фраз или вопросов, взаимное представление, чай, кофе. Обстановка комфортна и располагающая.

Второй значимый этап - это краткий (от 5 до 20 минут) рассказ о компании, бизнесе, специфике, о вакансии и основных задачах. Цель: проявление уважения к кандидату, проявление заинтересованности.

Третий этап - собственно интервью. ( 30 мин до 1,5- 2 часов). Здесь важно учитывать несколько моментов:

- методики должны быть разнообразными, каждое предположение стоит проверить 3-4 раза, используя различные методики.

- имеет смысл чередовать темы вопросов, т.к. это позволяет максимально снизить вероятность получения социально- желательных ответов.

- вопросы необходимо задавать в быстром темпе, устанавливает темп интервьюер.

- процесс записи (если ведется) должен быть незаметным.

- не стоит задавать много биографических вопросов

- не стоит полностью планировать сценарий интервью заранее, имеет смысл варьировать темы и виды вопросов, исходя из ответов кандидатов.

Четвертый этап предполагает дать возможность кандидату задать интересующие его вопросы. Наиболее позитивный вариант - 3-5 вопросов, связанных с содержанием работы, отношениями в коллективе, типом корпоративной культуры, спецификой бизнеса.

Пятый этап - алгоритм продолжения взаимодействия.

Обязательные вопросы, прорабатываемые в интервью

1. Образование

2. Опыт работы

3. Мотивация

4. Критерии при выборе нового места работы

5. Зарплатные ожидания

6. Личные вопросы

7. Рассказ о позиции и получение обратной связи от кандидата

8. История поиска работы. Альтернативные и контрпредложения

Варианты завершения интервью: позитивное, пауза, отказ.

Классификация интервью по различным признакам и их использование в рекрутменте.

Классификация интервью по типам может быть весьма полезной для теоретической подготовки рекрутера на этапе "первичного накопления" знаний по профессии.

Однако следует признать, что разделение интервью по типам - во многом условное. На взгляд опытных рекрутеров. наилучший результат достигается путем комбинирования различных техник, типов и элементов интервью. Таким образом, рекрутер выбирает наиболее оптимальные вопросы, формат и структуру беседы о конкретной позиции в определенных временных, географических и ресурсных условиях.

Рассмотрим самые распространенные типы интервью, их особенности, преимущества и недостатки.

Теоретики и практики рекрутмента выделяют следующие типы интервью.

1. Биографическое интервью. Чаще всего биографическое интервью, которое по своей сути сродни анкетированию, включает в себя такие темы, как:

• опыт работы;

• образование и дополнительные курсы;

• занятия в свободное время;

• личные/семейные обстоятельства;

• здоровье;

• цели и планы на будущее.

2. Критериальное интервью. Главная цель критериального интервью состоит в том, чтобы кандидат привел примеры поведения, которые соответствуют критериям позиции

Структура критериального интервью:

а) вступление. Здесь важно заострить внимание кандидата на том, что целью интервью будет выяснение конкретной информации по пределенным фактам, а не более подробный разговор по его резюме;

б) общая информация. Прежде чем более углубленно исследовать отдельные моменты, можно задать общий вопрос: "Расскажите о своих обязанностях на настоящем месте работы";

в) выяснение каждого критерия. Все критерии должны быть выяснены по очереди, и в каждом следует искать доказательства опыта кандидата в данной области, начиная от образования/дополнительного

обучения и занятий в свободное время и заканчивая опытом работы.

Цель заключается в том, чтобы получить по каждому критерию более чем одно доказательство и искать не только положительный, но и отрицательный опыт, например: "Приведите примеры, когда вам не удавалось убедить кого-то в правильности вашей точки зрения";

г) суммирование сказанного кандидатом после обсуждения каждого критерия. Прежде чем переходить к другой теме, интервьюеру следует кратко просуммировать комментарии кандидата по данному критерию.

3. Свободное интервью.

Интервью этого типа дает возможность кандидату рассказывать в свободной манере о своей работе, жизни, достижениях. Серьезным минусом такого подхода является необходимость более жесткого контроля собеседника, иначе интервью займет много времени и не всегда даст нужный результат.

4.Стрессовое интервью.

Оно может быть полезным в том случае, если вы интервьюируете кандидата на позицию, где требуется повышенная стрессоустойчивость. В таком интервью необходимо, чтобы кандидат реагировал быстро, игнорируя стресс.

Обязательным условием применения стрессовой тактики является соответствующий опыт интервьюера, иначе граница между таким интервью и неуважением к собеседнику может стереться, что приведет к этическим проблемам.

5.Brainteaser-интервью (дословно, интервью, щекочущее мозг).

Особенно любят этот метод российские представительства западных компаний. Суть метода в том, что кандидатам необходимо дать ответ на замысловатый вопрос или решить логическую задачу. Цель такого нестандартного метода - проверить аналитическое мышление и творческие способности соискателя. Соответственно целевая аудитория для использования Brainteaser-интервью - работники умственного труда и креативщики, среди которых программисты, менеджеры по рекламе, аудиторы, консультанты.

Наибольшую популярность методу принесла компания Microsoft, руководители которой являются не только приверженцами метода, но и авторами многих широко используемых вопросов. Так, например, есть корпоративная легенда о том, что один из сотрудник компаний, идя по улице, придумал вопрос: "А почему крышки канализационных люков круглые?". И не только придумал, но и с успехом использовал во многих интервью.

Вопросы Brainteaser-интервью можно разделить на несколько групп:

1. небольшие логические задачи с четко заданными ответами (например, известная задача про мужика, которому надо перевезти на другой берег лису, петуха и мешок с зерном при условии, что за одну переправу по реке он может перевезти только один груз, а лиса может съесть петуха, который, в свою очередь, может склевать зерно).

2. задачи, у которых нет четко заданного ответа (например, сколько в мире парикмахеров, сколько в России настройщиков пианино). В ответах на этот вопрос ценятся логичность хода рассуждений и креативность решения. То есть кандидат должен начать рассуждать следующим образом: всего в мире около 6 млрд человек. Пусть две трети из них раз в месяц ходят к парикмахеру. Один парикмахер в месяц обслуживает 100 человек. Тогда всего в мире насчитывается... Попробуйте сами ответить на этот каверзный вопрос, почувствуйте, как говорится на себе.

Среди таких задач есть и посложнее, специально разработанные бизнес-кейсы. Такие кейсы, как правило, любят консалтинговые компании. Им и кейс составить проще (на практических проектах) и характер деятельности обязывает.

3. упражнения, в которых требуется показать оригинальность мышления (например, как сконструировать солонку, или продайте мне, пожалуйста, эту ручку).

CASE- интервью или ситуационное интервью

Объектом оценки такого интервью могут быть умения и навыки, обучаемость, стрессоустойчивость, ценности и мотивация кандидата.

Суть такого интервью можно выразить просьбой "продемонстрируйте", чтобы создать имитацию рабочих задач, или "расскажите, каким было бы ваше поведение в следующей ситуации...". Интервьюер описывает ситуацию, требующую действий или принятия решений, или просит кандидата оценить действия/решения кого-то в описываемой ситуации. Предлагаемый кейс должен быть адекватен уровню позиции

Интервью по шаблону

Интервью по шаблону очень полезно проводить в тех случаях, когда приходится просматривать много кандидатов на одну позицию. Эта техника помогает вам по окончании процесса интервью сравнить кандидатов по основным критериям, основываясь на их ответах.

Хорошее интервью начинается с хороших вопросов. Важно избегать вопросов, на которые кандидат может дать социально желательный ответ.

В ходе любого выбранного типа интервью можно использовать различные типы вопросов. Успешные интервьюеры с помощью одних вопросов уточняют определенную нужную им информацию, а с помощью других подбадривают кандидата говорить более открыто и свободно о своем опыте и ожиданиях. Типы вопросов представлены ниже.

1. Открытые вопросы (чаще всего начинаются со слов "кто?", "какой?", "когда?", "где?", "почему?", "зачем?" или "как?")

2. Исследовательские вопросы (рассчитаны на получение гораздо более глубокой и содержательной информации, их следует использовать, чтобы выяснить конкретные детали и сконцентрировать внимание кандидата на определенных моментах).

3. Сопоставительные вопросы (позволяют интервьюеру уточнить ключевые различия между теми или иными обязанностями кандидата, его навыками и пр.).

4. Закрытые вопросы (могут быть полезными для подтверждения конкретных фактов и уточнения определенной информации)

5. Анкетные вопросы (позволяют получить точную и ясную информацию )

Существует несколько типов вопросов, которых необходимо избегать при проведении интервью. Это:

1.Гипотетические вопросы ("Что бы вы сделали, столкнувшись с трудным клиентом?")

2. Наводящие вопросы (вопросы, содержащие в себе ответы или предположения, - они наводят кандидата на единственно подходящий ответ)

3. Вопросы, предполагающие выбор

4. Сдвоенные вопросы

5. Длинные вопросы

6. Двусмысленные вопросы

7. "Лирические" вопросы

8. Критикующие вопросы

9. Дискриминирующие вопросы

Встречное предложение (контрпредложение) в бизнесе -

ответ возможного покупателя на полученное предложение продавца, содержащий неполное согласие с предложенны ми условиями и одно или несколько новых, измененных условий для заключения сделки.

В рекрутменте - предложение нынешнего работодателя работнику, заявившему об уходе, содержащее более привлекательные условия найма.

Типология кандидатов

по их отношению к контрпредложению

"Шантажист" - человек изначально и не собирался менять работу, он использует походы по агентствам и предложения других работодателей для давления на нынешнего с целью улучшения условий труда (позиция, деньги, полномочия и др.).

"Святой" - на протяжении всего процесса общения с рекрутером кандидат клянется, что в нынешней компании перспектив у него нет и что он твердо намерен уходить. Однако, когда ему поступает предложение от нового работодателя, случается "сюрприз" - человеку "неожиданно" делают очень привлекательное контрпредложение.

"Реалист" - в общении с рекрутером человек может честно признать, что предполагает возможность контрпредложения, но не уверен, что компания способна реально что-то улучшить. Либо говорит о теоретической возможности контрпредложения, одновременно уверяя, что все равно намерен уйти.

"Опытный" - кандидат уже принимал контрпредложение в прошлом и, скорее всего, получил негативный опыт.

Тестирование персонала относят к психологическим и "полуконтактным" методам отбора. Последнее исходит, очевидно, из того, что встреча кадровика и претендента, хотя и имеет место во время испытания, тем не менее носит формальный характер, и результат отбора определяют не факты и впечатления, полученные в живом общении, а состояние заполненных бланков.

Тест по найму - это средство, которое измеряет какой-либо показатель человека.

Тесты способностей можно представить в следующей вариации (табл.3)

Табл. 3 - Тесты способностей

Общие тесты производительности

Служат тому, чтобы исследовать духовные признаки работоспособности кандидата, опираясь, например, на его способность концентрировать внимание и др. Тесты на интеллект

С их помощью исследуются общий интеллект при ссылке на общие умственные и мыслительные способности кандидата или специфический интеллект, например, владение языком, мыслительные способности, пространственное воображение Специальные тесты дарований Предполагаются для установления, например, технических дарований (ловкость пальцев и сноровки) Специальные тесты производительности Служат определению поведения в экспериментальной производственной ситуации, например, через проверку

сенсорных или моторных функций

Личностные тесты прежде всего предназначены для установления интересов, склонностей, внутренних установок, социальной манеры поведения, свойств характера:

- тесты интересов;

- тесты на истолкование форм;

- тематические тесты;

- цветовые тесты .

В качестве признанных для оценки тестов выступает ряд критериев, которые характеризуют как критерии качества, состоящие из пяти элементов:

• надежность (определяется как степень стабильности,с которой отличительная черта будет измерена точно при повторном тестировании

• валидность (это гарантия, что тест в самом деле измеряет то, что должно быть измерено)

• объективность (степень, в которой результаты теста не зависят от проверяющего)

• экономичность (тест экономичен в том случае, если для его проведения требуется мало времени, используется мало материалов, он прост в обращении, быстро и удобно оценивается).

• полезность (измеряемые качества или способ поведения должны иметь практический интерес).

Assessment Center - комплексный метод оценки компетенций, необходимых для работы на конкретной должности (в компании), основанный на моделировании ключевых моментов профессиональной деятельности.

В основе Assessment Center лежат имитационные упражнения, моделирующие рабочую реальность участников. Типы упражнений подразделяются в соответствии с рабочими ситуациями: все производственные задачи решаются работником индивидуально, в паре либо в группе (три и более человека). Соответственно этим ситуациям различают:

1) индивидуальные упражнения, включающие в себя:

? презентацию (участников просят провести презентацию на заданную либо самостоятельно выбранную тему);

? In-Basket (индивидуальное письменное упражнение включает в себя анализ многочисленной и разной информации, ее структурирование и планирование на ее основе какого-то промежутка времени - дня, недели, месяца).

? парные упражнения "один на один" с "подсадными" игроками ("подсадной игрок" согласно сценарию создает сложную ситуацию, а участник решает ее);

2) групповые упражнения, включающие:

? упражнения с распределенными ролями (каждому участнику дается инструкция с информацией, общей для всех и индивидуальной для него самого. Групповое упражнение такого плана содержит в себе конфликт или соревнование, поскольку каждый участник дискуссии преследует свои цели, способствуя одновременно достижению общей цели);

? упражнения с нераспределенными ролями (участники должны рассмотреть какую-то проблему и прийти к согласию относительно того, как ее можно решить).

Компоненты ассесмент-центров:

• Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.

• Тесты (психологические, профессиональные, общие).

• Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками. (Иногда используется аудио-и видеозапись).

• Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию

• Биографическое анкетирование.

• Описание профессиональных достижений.

• Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.

• Экспертное наблюдение. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.

В качестве дополнительных методов отбора претендентов на вакантную должность иногда используют так называемые нетрадиционные (дискуссионные) методы. Кратко остановимся на них.

1. Графология как один из наиболее древних методов познания человека исходит из того, что любому и каждому человеку присущ при письме личный, только ему принадлежащий почерк, в котором, как "графике ума", закодированы многие распознаваемые специалистом качества личности, в том числе характеризующие степень пригодности к определенному месту работы

В отличие от других методов отбора, использование графологии при найме - тема малоизученная. Несмотря на достаточно низкую валидность метода, ниже 0,20, графологическая экспертиза, согласно исследованиям, нашла практическое применение на предприятиях.

2. К нетрадиционным методам подбора персонала можно также отнести метод подбора на основе физиогномики. Одним из апологетов этого метода в нашей стране является В.В. Малешин, который уже более 20 лет применяет этот метод в своей практике подбора персонала, ведет семинары и публикует статьи.

3. Соционика - наука, позволяющая узнать, как люди мыслят и поступают в той или иной ситуации. В отличие от традиционной психологии, она не рассматривает огромный пласт информации о личностных качествах, а сосредотачивается на врожденных и глубинных особенностях интеллекта. Именно благодаря этому соционика может эффективно применяться в различных направлениях HR.

Современная соционика может эффективно использоваться для решения вопросов управления персоналом, так как располагает четкими характеристиками всех типов интеллекта, в том числе вариантами действий этих типов в деловых условиях.

Лекция 5. Современные технологии работы кадровых агентств

В условиях реорганизации общества и активного вхождения в рыночные отношения появился целый комплекс проблем, нуждающихся в глубоком и всеобъемлющем изучении и переосмыслении. Это, в частности, проблемы, возникающие на стыке социальной и экономической сфер общественной жизни, проблемы, связанные с изменениями социально-экономических отношений и поведения социальных групп общества в сфере рынка труда.

Рынок труда - сложное, многоплановое явление, включающее в себя экономические, юридические, социальные и психологические отношения и факторы. Рынок труда можно определить как действующий в рамках определенного экономического пространства механизм взаимоотношений между работодателем, нуждающимся в рабочей силе, и соискателем, т. е. потенциальным работником.

Кадровому бизнесу в России как самостоятельному направлению около двадцати лет. Начиная с 1989 года, иностранные рекрутинговые агентства пришли на неосвоенный рынок труда в СССР. Бурное развитие новой рыночной экономики в стране и экспансия иностранных компаний предопределили рейтинг кадровых агентств и деление на два различных блока - подбор персонала для западных компаний и поиск специалистов для отечественных предприятий.

После кризиса 1998 года возросли качественные требования к специалистам, для работы в новых посткризисных рыночных условиях стали требоваться грамотные руководители высшего и среднего звена, развилось направление массового подбора персонала в кадровых агентствах.

На рынке остались сильнейшие кадровые агентства Москвы и других крупных городов страны. В 2000 году рекрутмент окончательно утвердился как обособленный вид бизнеса.

Сегодня в России более 1600 кадровых агентств, их количество в Москве и Санкт-Петербурге превышает 530.

Виды кадровых агентств

1. Агентства по трудоустройству занимаются поиском места работы для соискателей.

Сфера услуг: изготовление и корректировка резюме, размещение резюме в отраслевых и специализированных "работных" ресурсах, поиск вакансий и рассылка резюме прямым работодателям.

2. Агентства по подбору персонала помогут найти специалистов под открытые вакансии.

Профильные кадровые агентства осуществляют подбор персонала в определенной нише, т.е. специалистов определенной сферы. Однако стоит отметить, что сейчас на рынке ощущается острая нехватка агентств по подбору персонала в области клиентского сервиса, специалистов по продажам, неквалифицированного персонала.

3. Отраслевые кадровые агентства специализируются на подборе специалистов в конкретных отраслях, к примеру, подбор специалистов в области строительства, фармацевтики, права или нефтехимической промышленности.

4. Агентства хедхантинга помогут в поиске и "переманивании" конкретных специалистов. Некоторые компании на пике своего роста позволяют завести себе штатного охотника за головами. У штатных хедхантеров стоят задачи сложнее чем у фрилансеров, ведь им необходимо хорошо разбираться в отраслевой специфике, периодически обозревать тенденции развития компаний-конкурентов, самостоятельно определять круг потенциальных кандидатов.

В ходе переноса иностранных терминов, в русском языке возникла путаница в понятиях Headhunting и executive search. На самом деле, хедхантинг - лишь один из способов executive search, непосредственно "переманивание" конкретного персонала. А Executive search - это огромный комплекс услуг по диагностике рынка и подбору кандидата.

5. Некоторые кадровые агентства предоставляют услугу аутсорсинга службы персонала, которая представляет собой организацию внешней службы персонала для компании заказчика. Служба удовлетворяет потребность компании в подборе специалистов, зачастую предоставляя услуги кадрового учета. Потребность в услуге возникает в компаниях среднего и малого бизнеса, в которых необходимость в подборе возникает регулярно, но в небольших объемах.

Критерии надежного кадрового агентства

1.Отсутствие предоплаты

2.Возможность замены специалиста

3.Наличие базы кандидатов

4.Фиксированные вне зависимости от отрасли цены

5.Рекомендации, сертификаты и прочие документы, гарантирующие профессионализм.

Подбор персонала посредством кадрового агентства состоит из шести основных этапов:

1.Оформление заявки на подбор персонала;

2.Поиск и отбор кандидатов по формальным требованиям;

3.Интервью консультанта с кандидатами;

4.Центр оценки персонала;

5.Подготовка индивидуальных заключений по кандидатам;

6.Найм кандидата и испытательный срок.

Корпоративная культура подобных агентств предусматривает основную ценность - высокое качество предоставления услуг, выражающееся в добросовестной оценке компетентности каждого кандидата. Целью таких агентств является долгосрочное сотрудничество, которое будет обоюдовыгодно. Такие компании выделяют значительную часть ресурсов на развитие и разработку новейших технологий оценки персонала, создание собственных методик.

Современные кадровые агентства владеют специальными технологиями, основанными на высоких профессиональных стандартах. Современные рекрутеры используют множество технологий, направленных на повышение качества их работы и позволяющих сделать её за короткий промежуток времени. Одна из основных технологий рекрутинга заключается в мониторинге информационного пространства.

Лекция 6. Адаптация новых работников в организации

1.Современные подходы к адаптации

2. Наставничество как неотъемлемая часть процедуры адаптации.

Современные подходы к адаптации

Адаптация новых работников к работе в организации является прямым продолжением процесса отбора. Недостаточное внимание компании к вопросам закрепления новых работников в организации сведет на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих показателей и не вписавшись в трудовой коллектив, уволится.

Адаптация работника к требованиями работы и к труду в организации предполагает:

• возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации-работодателя;

• вхождение работника в рабочий коллектив, срастание с его неформальной структурой и ощущение себя членом организации;

• принятие работником основных требований сложившейся оргкультуры и следование правилам поведения, принятым в организации.

Процесс адаптации - это двусторонний процесс. С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в организации, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, и организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы. Организация ожидает от нового работника, что тот будет эффективно выполнять конкретную рабочую функцию, важную для организации, в обмен на получение им значимых для него благ (признание, перспективы должностного и профессионального роста, приемлемый уровень оплаты труда и др.).

Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие:

• Уменьшение стартовых издержек . Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы;

• Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником . Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным;

• Сокращение текучести кадров . Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением;

• Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников . Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей;

• Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.

Традиционно в программе адаптации работников выделяют три основных направления:

• Введение в организацию;

• Введение в подразделение;

• Введение в должность.

По уровню различают первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта) и вторичную адаптацию. По направленности - профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений в стандартных ситуациях. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально- психологических свойств личности.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики этих условий.

Социально- психологическая адаптация - это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Основные трудности на этом этапе: обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Специалисты по управлению персоналом, консультанты и директора компаний много внимания уделяют оценке эффективности программ обучения, процессов рекрутинга, результатов деятельности сотрудников. Между тем одной из центральных задач системы управления человеческими ресурсами в любой организации является их удержание. Важность этой задачи не подвергается сомнению, тем не менее специалисты не предпринимают достаточно усилий по разработке методик оценки программ адаптации персонала. В первую очередь это можно объяснить трудностью выражения качественных параметров через количественные, отсутствием таких показателей в характеристике бизнес-процессов в области управления людьми, а также мнением, что нельзя оценить эффективность социальной среды или корпоративной культуры с помощью финансовых прибылей или потерь.

Адаптацию персонала можно рассмотреть как процесс и как результат. Анализ в первом аспекте предполагает, что организация как система имеет некоторые намерения, инструменты и предпринимает ряд действий для создания определенных условий вхождения человека в должность, в социальный климат, организационную культуру. С точки зрения результата можно говорить, что после разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения в организации и грамотного управления возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные. К объективным результатам, как правило, относят:

• снижение издержек по поиску нового персонала;

• уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;

• сокращение времени, необходимого на то, чтобы деятельность отдельного работника начала влиять на конкурентоспособность организации;

• уменьшение временных затрат других сотрудников на адаптацию новичков, что позволит им больше времени уделить непосредственным обязанностям.

Субъективные результаты можно представить как улучшение организационного климата в компании; формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы и тем самым стимулов и желания работать в организации длительное время; удовлетворенность работой и компанией в целом.

Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации.

Основной задачей служб по управлению персоналом становится разработка системы оценки процесса адаптации персонала в компании. Рассмотрим имеющиеся подходы к оценке эффективности адаптации, характерные для российских компаний.

Специалисты по управлению персоналом, консультанты и директора компаний много внимания уделяют оценке эффективности программ обучения, процессов рекрутинга, результатов деятельности сотрудников. Между тем одной из центральных задач системы управления человеческими ресурсами в любой организации является их удержание. Важность этой задачи не подвергается сомнению, тем не менее специалисты не предпринимают достаточно усилий по разработке методик оценки программ адаптации персонала. В первую очередь это можно объяснить трудностью выражения качественных параметров через количественные, отсутствием таких показателей в характеристике бизнес-процессов в области управления людьми, а также мнением, что нельзя оценить эффективность социальной среды или корпоративной культуры с помощью финансовых прибылей или потерь.

Адаптацию персонала можно рассмотреть как процесс и как результат. Анализ в первом аспекте предполагает, что организация как система имеет некоторые намерения, инструменты и предпринимает ряд действий для создания определенных условий вхождения человека в должность, в социальный климат, организационную культуру. С точки зрения результата можно говорить, что после разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения в организации и грамотного управления возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные. К объективным результатам, как правило, относят:

• снижение издержек по поиску нового персонала;

• уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;

• сокращение времени, необходимого на то, чтобы деятельность отдельного работника начала влиять на конкурентоспособность организации;

• уменьшение временных затрат других сотрудников на адаптацию новичков, что позволит им больше времени уделить непосредственным обязанностям.

Субъективные результаты можно представить как улучшение организационного климата в компании; формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы и тем самым стимулов и желания работать в организации длительное время; удовлетворенность работой и компанией в целом.

Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации.

Основной задачей служб по управлению персоналом становится разработка системы оценки процесса адаптации персонала в компании. Рассмотрим имеющиеся подходы к оценке эффективности адаптации, характерные для российских компаний.

Первый подход. Оценка через удовлетворенность

В качестве критериев адаптированности человека используются два показателя: "удовлетворенность работой" и "удовлетворенность организации сотрудником". С помощью специальной анкеты можно получить информацию относительно специфических трудностей, возникающих в ходе работы, характера профессиональных интересов работника и темпов их формирования. По результатам ответов на вопросы вычисляются "индекс удовлетворенности работой", "индекс интереса к работе" и "индекс удовлетворенности профессией". Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов.

Основным ограничением предложенной методики расчета является сложность анализа этого показателя: удовлетворенность является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадающие с действительностью.

Используя шкалу удовлетворенности теми или иными факторами, количественно можно измерить глубину адаптированности. Работника просят отметить степень удовлетворенности рядом факторов, например: содержание труда, наличие перспектив карьерного роста, занимаемая должность, уровень заработной платы, условия труда, отношения в коллективе и т.д.

Работник может выбрать оценку факторов адаптации из нескольких вариантов: совершенно удовлетворен +1,0 удовлетворен +0,5 затрудняюсь ответить 0,0 не удовлетворен -0,5 совершенно не удовлетворен -1,0.

Основным недостатком этого подхода является то, что показатель эффективности, рассчитываемый по данной формуле, не позволяет определить влияние того или иного аспекта адаптации на успешность всего процесса (речь идет о психологическом, профессиональном, социальном, психофизиологическом аспектах), а также не позволяет определить значимость или весомость того или иного фактора для сотрудника, который может оказывать влияние и доминировать при принятии положительного решения со стороны работника.

Второй подход. Оценка через разработку показателей эффективности

Отталкиваясь от идеи, что любой организационный процесс целесообразен, если он эффективен, специалисты ввели в практику оценки эффективности адаптационных процессов две группы показателей: объективные и субъективные. К первым относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов: профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально-психологическому (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологическому (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).

Субъективные показатели разделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации, а также определяют собственную оценку работником своего отношения к профессии и квалификации, к взаимоотношениям с коллективом и руководством (взаимодействия "по вертикали" и "по горизонтали"), принятию норм и условии труда, понимание места индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Третий подход. Интегральная система оценки эффективности адаптационных программ

При интегральной системе оценки эффективности программ адаптации не только делается основной акцент на разработку различных критериев эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние на внутриорганизационные процессы. Другими словами, интегральная система позволяет понять взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей.

Можно заметить, что группа субъективных показателей имеет сходство с оценкой эффективности адаптации персонала через удовлетворенность. Однако в рамках второго подхода оценка эффективности адаптации носит двойной характер (рассматриваются вместе две группы показателей - субъективные и объективные).

Таблица 4 - Взаимосвязь результатов адаптации персонала и показателей эффективности и их влияние на организационные процессы

Показатели эффективности Область их влияния

Перспективы карьерного роста Возможность внутреннего рекрутинга и уменьшения затрат на набор нового персонала, взаимосвязь с лояльностью

Заинтересованность организационной культурой Лояльность, идентификация человека с компанией

Разделение целей организации Присоединение сотрудника к организации, согласованность личных и организационных целей

Удовлетворенность коллективом Доброжелательность при общении, открытость, проговариваемое желание работать в коллективе, активность, групповая динамика, командная работа, социализация и индивидуализация, формальность и неформальность общения

Удовлетворенность руководителем

Лояльность, мотивация к труду, психологический климат в коллективе

Принятие организационных норм и правил Адекватная система субординации, понимание своей роли и места в организационных отношениях, отсутствие простоя в работе, прозрачность каналов коммуникации

Прозрачность должностной инструкции

Адекватность описанных в должностной инструкции обязанностей реальной деятельности, отсутствие временных затрат на доработку и разъяснение, быстрое начало выполнения непосредственных обязанностей

Открытость по отношению к коллективу и руководителю Лояльность к коллегам и руководителю, активное обсуждение возникающих проблем

Успешное входное обучение

Готовность к обучению, быстрота входного обучения, позволяющая незамедлительно приступить к работе, отсутствие необходимости повторного обучения, позволяющее сократить финансовые и временные затраты

Удовлетворенность организацией рабочего места Лояльность и соответствующая оснащенность позволяет выполнять работу в срок

Отсутствие конфликтов При влиянии конфликтных ситуаций на качество работы меньшая вероятность стресса

Заинтересованность работой

Лояльность, присоединение к организации через работу, повышение компетентности в процессе работы

Прозрачность результатов и ошибок Внимание к достижениям формирует лояльность, понимание ошибок помогает проанализировать и избежать их повторения в будущем, тем самым достигается экономия временных, материальных и финансовых затрат

Соответствие работы и квалификации

Быстрота включения в основную работу, уменьшение вероятности возникновения стресса или недовольства работой, снижение временных и финансовых затрат на дополнительное обучение, уменьшение времени на контроль

Координация деятельности с другими сотрудниками

Эффективность групповой работы, понимание своего вклада в достижение общего результата

Удовлетворенность организацией в целом

Лояльность, карьерный рост

Удовлетворенность организационной культурой

Лояльность, комфортное психологическое состояние

Разделение целей и видения компании Присоединение к организации, полное включение в процесс работы, соединение личных и организационных целей

Прозрачность оценки работы

Осознание результата и оценки, мотивация, влияние на финансовое вознаграждение

Наличие системы мотивации Лояльность, стимуляция в профессиональном плане

Удовлетворенность системой вознаграждения

Мотивация, результативность, стимуляция к профессиональному развитию и карьерному росту

Удовлетворенность организацией рабочего времени в компании и труда в целом Лояльность, планирование рабочего времени, распределение производственных усилий

Таким образом, интегральный поход свидетельствует о так называемом прозрачном для современных менеджеров механизме взаимодействия инструментов управления персоналом (в данном случае адаптации нового персонала) и общеорганизационной эффективности и конкурентоспособности. Показателем эффективного управления адаптацией персонала является комплексная реализация системы ее оценки.

Типология российских компаний по отношению к процессу адаптации

Анализ практики современных российских компаний по принципу их внимания к процессу адаптации и использования методов оценки ее эффективности позволяет выявить несколько типов.

Тип 1 - отсутствие четкой системы адаптации. В компаниях этого типа руководство считает, что формализованная система адаптации не нужна в силу следующих причин:

• маленький штат сотрудников, при появлении нового человека в организации все остальные сотрудники выполняют роль наставников; '

• отсутствие текучести персонала (проблема, связанная с необходимостью адаптации, возникает очень редко);

• по идеологическим причинам (руководство считает, что адаптация не ведет к эффективности, топ-менеджмент не видит взаимосвязи между эффективностью работы сотрудника и системой адаптации, часто считая, что адаптация требует больших временных и финансовых затрат). При этом оценка эффективности адаптационных процессов не проводится.

Для компаний, в которых маленький штат и нет текучести персонала, отсутствие программы адаптации, как правило, не является проблемой, в то время как для последней группы компаний оценка эффективности адаптации является важной. Перед тем как проводить мероприятия по их зданию и внедрению системы адаптации в таких компаниях, необходимо решить информационную проблему, т.е. сделать прозрачными для топ-менеджмента механизмы влияния и взаимозависимости результативное и деятельности и мероприятий по адаптации сотрудников. С другой стороны, информационная проблема здесь самая сложная, так как руководство компании в большинстве случаев очень неохотно изменяет "принципы ведения бизнеса", поэтому в таких ситуациях важную роль могут играть внешние консультанты, задачей которых и будет прояснение механизмов взаимодействия адаптации и эффективности.

Тип 2 - присутствуют элементы системы адаптации (ведется работа с персоналом по тем или иным аспектам), однако система оценки эффективности отсутствует или присутствует частично. В большинстве таких компаний нет понимания четкой схемы (взаимосвязанности и взаимозависимости элементов процесса адаптации), отсутствует распределение обязанностей между линейными руководителями и отделом персонала. Как правило, компании второго типа используют первый подход при оценке процессов адаптации, т.е. ориентируются на исследования удовлетворенности персонала, при этом не уделяя внимания разработке объективных критериев.

Тип 3 - система адаптации разработана, внедряется, но не выбраны показатели ее эффективности (т.е. отсутствуют или частично отсутствуют элементы управления процессом адаптации).

Тип 4 - руководство думает, что все разработано, внедрено и успешно функционирует, но в действительности это не так. (Как правило, это индикатор проблем с персоналом, невозможность со стороны руководства адекватно оценить ситуацию или же нежелание видеть "минусы".) В этом случае также возникает информационная проблема. Самое главное в такой ситуации - изменить политику и видение руководства организации, что является сложной задачей. Как и в первом типе компаний, с данной задачей может справиться скорее внешний консультант, нежели специалисты отдела персонала.

Тип 5 - филиалы западных компаний, работающие на российском рынке, и некоторые российские компании, где разработаны, внедрены и успешно функционируют программы адаптации. Программы адаптации в такого рода компаниях обычно включены или тесно связаны с программами и положениями об обучении. В большинстве случаев реализация этих программ происходит через институт наставничества. Однако их, как правило, трудно адаптировать к потребностям малого и среднего бизнеса. В компаниях этого типа используется интегральный подход к оценке эффективности адаптации персонала, т.е. присутствует ряд показателей и критериев, позволяющих отследить, насколько успешно происходит адаптация сотрудников по разным аспектам.

Наставничество как неотъемлемая часть процедуры адаптации.

Наставничество является наиболее часто используемым методом обучения на рабочем месте. Этот метод профессионального обучения применяется и в наше время для обучения разных категорий работников, от рабочих до руководящих работников. Наставник в своей работе имеет возможность использовать большинство принципов, определяющих успех обучения: дает обучающимися задания, контролирует их работу и обеспечивает подкрепление и обратную связь.

Трудности на пути реализации системы наставничества

1. Наставничество требует больших затрат времени и сил. Эффективность наставничества решающим образом зависит от способности организации в создании необходимых условий и благоприятного мотивационного климата. Наставники должны получать необходимую помощь от организации при решении проблем, связанных с обучением своих подопечных. Нельзя забывать о том, что кроме обучения новичков, наставник должен выполнять и свои прямые рабочие обязанности.

2. Опасения опытных работников, которые по всем своим характеристикам могли бы заниматься наставничеством, что эта деятельность помешает их работе и отрицательно отразится на уровне их заработка, снижает их готовность к работе с новичками.

3. Формальный подход к наставничеству в масштабах организации. Наставничество часто осуществляется безотносительно к целям организации, лишь "для галочки".

4. Отсутствие документов, регламентирующих работу наставников. Многие организации работают либо по устаревшим инструкциям и положениям, либо такие инструкции вообще отсутствуют. Результат - неопределенность обязанностей и меры ответственности наставника, размытые конечные цели и отсутствие четкой ответственности организации перед наставником.

5. Незаинтересованность наставников. Во многих организациях материальное поощрение наставников либо является незначительным, явно не покрывая затрат сил и времени, связанных с обучением новых работников, либо отсутствует вовсе.

роцесс обучения происходит в реальной рабочей обстановке, примерами служат реальные профессиональные задачи, которые обучающийся решает под руководством высококвалифицированного специалиста с возможностью поинтересоваться экспертным мнением опытного профессионала. Наставничество применяется для обучения сотрудников, уровень подготовки которых может варьировать от полного отсутствия каких-либо профессиональных знаний до вполне грамотных специалистов с солидным запасом знаний. В последнем случае данный метод используется, как помощь вновь поступившим на работу сотрудникам адаптироваться на новом рабочем месте, познакомиться с коллективом, освоить специфику работы в данной организации и перенять корпоративную культуру компании.

Наставничество как метод обучения персонала стал особенно актуален в наше время в связи появлением такого понятия, как обучающаяся компания. Такая компания добивается успеха на рынке и в борьбе с конкурентами путём своевременного ответа на изменения бизнес-среды. Руководство таких организаций создаёт и внедряет новые технологии, заботится о профессиональном развитии своих сотрудников. Жёсткие условия конкуренции на рынке требуют интеграции новых разработок для практической деятельности компании в кратчайшие сроки. Это, в свою очередь, диктует необходимость постоянного повышения квалификации сотрудников.

Наставничество призвано решать целый спектр задач. Во-первых, данный метод является эффективной системой передачи опыта и знаний наиболее квалифицированных специалистов новым сотрудникам. Во-вторых, благодаря личностному подходу при наставничестве происходит быстрое распространение в коллективе корпоративных ценностей. Также наставник может проконтролировать успешность освоения теоретических знаний у своих подопечных.

Кроме того, наставничество выполняет мотивирующую функцию, так как для опытных сотрудников положение наставника является признанием их профессиональных заслуг и способствует повышению уважения в коллективе.

С другой стороны, положение наставника предъявляет особые требования к таким специалистам. Им нужно не только уметь профессионально выполнять свои должностные функции, но и уметь их эффективно и доходчиво передавать другим работникам. Для этого в компаниях разрабатываются целые системы подготовки наставников. Во внутренних школах наставники проходят специальные тренинги, целью которых является осознание важности и уникальности системы наставничества, ознакомление с методикой обучения стажёров, а также приобретение навыков наставничества.

Не каждый человек способен стать наставником. Кроме отличного владения профессиональными навыками наставники должны обладать целым рядом личностных качеств, из которых в первую очередь следует отметить чувство ответственности, целеустремлённость, отзывчивость, терпение, чувство такта, владение приёмами коммуникации, высокую самоорганизацию.

Задачей наставника является не только всегда находиться рядом с подопечным и поддерживать его, но и собственным примером демонстрировать правильный подход к работе. В первые дни наставник уделяет больше времени теоретической подготовке стажёра, доводит до его сведения всю необходимую информацию, полезную при решении профессиональных задач. Затем наставник всё больше и больше внедряет своего ученика непосредственно в практическую деятельность. Здесь могут быть использованы различные ролевые игры, помогающие отработать различные рабочие ситуации, после которых следует их разбор и обсуждение плюсов и минусов в принятых стажёром решениях.

Немаловажной для наставника является способность увлечь и заинтересовать своего ученика. Это значительно повышает мотивацию и эффективность процесса обучения. Даже после того, как благополучно закончился срок стажировки и обучаемый приступил к самостоятельной работе, наставник должен наблюдать за ним и быть готовым прийти на помощь в трудных ситуациях.

За выполнение дополнительных обязанностей в качестве наставника, сотрудник компании получает ряд привилегий. К ним относится доверие со стороны высшего руководства компании, статус лидеров в коллективе и рост репутации. Немаловажным является и материальное вознаграждение за функции наставника, размер которого зависит от успешности сдачи экзаменов стажёрами. Все хорошо зарекомендовавшие себя в роли наставников сотрудники организации включаются в управленческий кадровый резерв компании.

В свою очередь, от применения метода наставничества компания имеет также ряд преимуществ. Во-первых, благодаря этой системе в организации появляется своя собственная команда внутренних тренеров, которые могут передать не только профессиональные навыки, но и являются носителями корпоративной культуры данной компании. Фирма получает лояльных сотрудников, которые создают её имидж. Как уже отмечалось, из числа наставников можно выбрать вполне подготовленных сотрудников для занятия руководящих постов.

При внедрении наставничества необходим системный подход, при котором учитываются внешние условия бизнес-среды, а также внутренние процессы сотрудника. Достижение эффективного результата от внедрения подобных программ возможно только после подробного анализа всех указанных выше факторов. Внедрив систему наставничества, необходимо периодически проверять соответствие развиваемых навыков и существующей технологии работы изменениям бизнес-среды. Подобную диагностику следует проводить раз в полгода перед каждой аттестацией персонала компании, так как бизнес-ситуация и методы конкурентов стремительно меняются. Для обеспечения конкурентоспособности компании необходимо программировать четкий системный подход к наставничеству (рис. 5 ).

Рис. 5 Трехуровневая модель развития наставничества

Рис. 6. Этапы работы наставника

На основании представленной на рисунке модели можно сделать следующие выводы:

1. Наставничество включает диагностику и формирование плана действий. Изначально работа с сотрудником должна быть направлена на создание отношений долгосрочного сотрудничества. Циклы изменений мнения сотрудника будут повторяться под влиянием внутренних и внешних факторов.

2. Работа с сотрудником строится с учетом цикличности изменений его мнения. План действий должен логически вытекать из проведенной диагностики, а не быть отдельной функцией с собственной технологией.

Можно сказать, что речь идет не о системе оценки и обучения сотрудника в привычном понимании, а о методике его интегрирования в бизнес-процесс. И диагностика сотрудника в данном случае становится диагностикой бизнес-технологии обучения компании, задачами которой являются: разработка схемы обучения, развития и сопровождения сотрудника с учетом сложного цикла изменений его мнения; системное программирование наставничества.

Наставничество доказало свою эффективность на протяжении длительного срока своего существования в качестве метода обучения персонала. Привлекательность данного метода заключается в том, что он выгоден всем сторонам участвующим в процессе: стажёру, наставнику и самой компании. Поэтому, не смотря на появление новых разработок в сфере методик обучения персонала, наставничество не утрачивает своей актуальности и в наши дни.

Лекция 7. Технологии эффективной мотивации труда персонала и современные системы компенсаций

1. Современные взгляды на мотивацию.

2. Современные программы поощрения персонала

Современные взгляды на мотивацию

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации. Петер Ройш сформулировал десять основополагающих принципов мотивации (рис. 7.).

Рис. 7. Принципы мотивации

Существуют различные теории мотивации, которые условно можно подразделить на две группы: содержательные и процессуальные (рис. 8.).

Рис.8. Теории мотивации

Мотивационное ядро - это совокупность ведущих мотивов, которыми руководствуется работник в определенный период времени в своем трудовом поведении.

Структура мотивационного ядра различна и зависит от конкретных трудовых ситуаций. Наиболее часто встречаются следующие трудовые ситуации (рис. 9.).

Рис.9. Структура мотивационного ядра

Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида, на удовлетворение определенных групп потребностей (рис 10).

Рис.10. Мотивационная технология работников

Персонал, как известно, является ведущим активом предприятия. Но именно реальный процесс мотивации и стимулирования, в зависимости от своего состояния, может или сохранять и увеличивать этот актив, или превращать его в пассив.

Практика показывает, что в зависимости соотношения внутренней и внешней мотивации можно выделить два типа работников.

Первый тип работника у которого внешняя мотивация преобладает над внутренней, - более чувствителен к системе стимулирования, и в частности к уровню оценки и оплаты его труда. Такой тип работников в незначительной мере может находить и использовать методы самостимулирования.

Второй тип работников, у которого внутренняя мотивация доминирует над внешней, - менее чувствителен к системе стимулирования, поскольку большее значение он придает содержанию выполняемой работы. Для него интересная работа сама по себе является сильным стимулом. Данный тип работников находит и использует различные методы самостимулирования и модифицирует имеющуюся внешнюю систему стимулов под себя.

Современные программы поощрения персонала

В первую очередь рассмотрим несколько наиболее известных типовых программ поощрения труда.

Помочь руководителю выбрать оптимальную систему оплаты труда сотрудников могут специализирующиеся на этом консультационные компании. Практика показывает, что даже если руководитель не соглашается с конкретной схемой, предложенной консультантами, проведенные ими исследования и анализ дают основания для значительного усовершенствования существующей системы.

В мировой практике принято опираться на несколько стандартных программ поощрения сотрудников. На их базе компании реализуют свои конкретные схемы.

1. Программа участия в прибылях компании (Profit-Sharing Plan)

Основание для выплат: процент от прибыли компании.

Участники выплат: компания в целом, все сотрудники.

Преимущества:

* Выплаты происходят, только если компания имеет прибыль.

* Возможность включения в программу всех сотрудников компании.

* Мобилизует всю компанию на достижение прибыли.

* Небольшие административные затраты.

* Высокая эффективность для маленьких компаний.

Недостатки:

* Трудно связать с индивидуальными результатами сотрудников.

* Результат может быть связан с внешними факторами, не контролируемыми организацией и самими работниками.

* Программа может не учитывать реальных достижений.

2. Программа поощрений за достижения (Performance-Sharing Plan)

Основание для выплат: достижение поставленных целей.

Участники выплат: бизнес-подразделения или организационные уровни компании.

Преимущества:

* Гибкость схемы, возможность учитывать единичные аспекты процессов.

* Различные критерии достижений позволяют повысить объективность оценки и создают лучший мотивирующий эффект.

* Видна связь между достижением и вознаграждением.

* Лучшее понимание работником приоритетов компании.

Недостатки:

* Усложнение администрирования.

* Отсутствие прямой связи премии с индивидуальными достижениями сотрудника.

3. Программа поощрений за индивидуальные достижения (Individual Performance-based Plan)

Основание для выплат: достижение поставленных целей.

Участники выплат: сотрудники компании.

Преимущества:

* Видна связь между поощрением и достижениями сотрудника.

* Возрастает личная ответственность и самоконтроль.

Недостатки:

* Поощрение к достижению краткосрочных целей.

* Сложности для бюджетирования.

* Ухудшение сложившихся взаимоотношений внутри коллектива.

* Обесценивается трудовой стаж.

4. Программы поощрений за достижение долгосрочных целей (Long-Term Incentive Рlan)

Основание для выплат: достижение долгосрочных стратегических целей (от 2 до 5 лет), завершение проектов.Участники выплат: топ менеджмент (исторически), в некоторых случаях до 50% сотрудников компании.

Преимущества:

* Долгосрочные цели точнее отражают развитие компании в целом (результат инвестиционной деятельности, многолетние проекты и т. д.).

* В совокупности с системой краткосрочных поощрений позволяет достичь баланса между усилиями работника, связанными с достижением краткосрочных и долгосрочных целей.

* Поддержка долгосрочных контрактов с работником.

Недостатки:

* Сложность администрирования.

* Опасность отвлечения работника от решения важных краткосрочных задач.

* Участники могут чувствовать, что часть выплат может быть удержана компанией.

Для того чтобы понять, насколько важна трудовая мотивация персонала, следует рассмотреть ряд примеров, которые проиллюстрируют ситуацию, складывающуюся на российском рынке.

Мотивация, необходимая при выводе новых продуктов.

Эксперты по мотивации считают, что большинство проблем при выводе новых продуктов являются следствием системного сбоя, который наступает при попытке управлять стартующими проектами по схемам, предусмотренным для ежедневной работы. Да и для стартующих проектов системы мотивации могут различаться в зависимости от цели маркетинговой акции: собирается ли компания выводить на рынок новый продукт, расширять долю рынка или добавлять новую модель в уже имеющуюся линейку.

Тем не менее все подвиды "маркетинговой мотивации" предусматривают выделение трех целевых групп специалистов, связанных с выводом нового продукта. На языке экспертов по мотивации это разработчики (отвечают за концепт продукта), внедренцы (отвечают за успешность вывода на рынок) и продавцы. Как показывает практика, строить системы стимулирования персонала без его четкого разделения на эти три группы бессмысленно.

Стимулирование "верхушки" проекта (разработчиков и внедренцев) кардинально отличается от схем, которые используется в работе с исполнителями - сэйлз-менеджерами. Первые две группы должны мотивироваться прежде всего с помощью проектных бонусов.

Классическая ошибка - содержание специалистов такого класса на одних окладах - в полном соответствии с теориями Маслоу и Паркинсона приводит к тому, что работают они все меньше и меньше, их приходится увольнять, а затем тратить деньги и время, чтобы найти замену. Чтобы исключить такое развитие событий, достаточно ввести систему мотиваторов, которая включает две составляющие.

Первая - так называемая система стабильного функционирования. В соответствии с планами предприятия система мотивации должна включать "короткие" стимулирующие инструменты (премии), которые начисляются через сравнительно небольшие промежутки времени (месяц, квартал) за достижение показателей, ожидаемых компанией. Эта схема не несет в себе никаких принципиальных новшеств, но вполне эффективна при плановой работе. Вторая - проектная. При ее внедрении, как правило, и возникает большая часть трудностей. Если первая схема не зависит от пиковых моментов деятельности - маркетинговых кампаний,- то вторая, по сути,

должна быть их неотъемлемой частью.

Формально обе эти схемы похожи: составляется план действий, описываются цели. Отличия лишь в том, что проектная деятельность конечна - ограничена временными рамками.

Далее, плановые показатели связываются с определенными мотивационными инструментами. Вот тут-то и начинается творчество.

Бонусная_практика

Самым эффективным мотивационным инструментом для маркетинговых служб оказываются бонусы - нерегулярные выплаты, связанные с достижением определенных результатов. Бонус может быть привязан к финансовым результатам компании, например к прибыли от операции (если ее можно в явном виде оценить) или в целом к выручке по проекту. Если порядок показателей, к которым привязывают бонусы, слишком высок и вести расчеты, исходя из миллионных сумм, руководству не кажется удобным, часто ситуацию упрощают. При успешном завершении проекта начисляют сотруднику два-три оклада. Периодичность таких инструментов более низкая, чем в случае с премиями - от квартала до года.

Например, система стимулирования менеджеров отдела маркетинга "Нидана" предусматривает выплату определенных сумм на каждом этапе маркетинговой кампании - разработки идеи, определения конкурентных преимуществ компании, создания продукта и его продвижения в торговых сетях. Отдел маркетинга сам формирует внутреннюю мотивационную схему, устанавливая планы для каждого менеджера.

Чем выше в корпоративной иерархии должность сотрудника, тем больше доля "проектной составляющей" в переменной части его зарплаты. Но есть одна тонкость: если "проектные" выплаты значительно превышают размер постоянной части, есть опасность, что специалист полностью посвятит себя новому продукту, забыв об остальных обязанностях. Эксперты в этом смысле непреклонны: влияние бонуса должно быть ощутимо, но его размер не должен превышать основной части компенсационного пакета (постоянная часть плюс премии).

Парадокс, но главное в системах мотивации проектного типа, связанных с резким возрастанием активности и коротким циклом,- это стабильность. "При старте маркетинговой акции в системе мотивации менеджеров по продажам ничего принципиально меняться не должно,- говорит Дмитрий Гольтвегер. Система должна быть организована так, чтобы в ней достаточно было лишь изменить настройки". Упрощает ситуацию и то, что под определение маркетинговой акции может подходить не только вывод продукта на рынок. Например, это может быть кампания по распродаже товарных остатков. Задача остается той же - реализовать большие объемы какого-либо продукта. Так достигается унификация.

Если для специалистов, работающих над проектом, ничего интереснее бонусных схем обычно не придумывают, то системы мотивации менеджеров по продажам радуют глаз разнообразием и нестандартностью подходов.

Примеры нестандартной мотивации.

Одна из компаний, занимающихся продажей сотовых телефонов, построила свою систему мотивации по "балльному методу" - за продажу отдельных видов телефонов или контрактов начислялось различное количество очков. Samsung, занимающийся активным продвижением своих продуктов через дилерскую сеть, затеял масштабную кампанию по розыгрышу призов для лучших продавцов. В одном из офисов продаж, поразмыслив, резко подняли количество бонусных баллов за продажу телефонов Samsung. Результат: почти все крупные призы от Samsung ушли сотрудникам этого офиса. Cотрудники оказались "сверхвознаграждены", а компания получила полагающиеся в таких случаях лавры лучшего дилера.

Продажные_баллы

Например, в некоторых компаниях сэйлз-менеджерам начисляют определенную сумму баллов за продажу конкретного вида товара. Если какая-то марка получает приоритет, ее "бонусная стоимость" повышается. Планы сотрудников и в целом отдела продаж верстаются в таких же условных единицах. Универсальная и простая, эта схема находит все больше и больше сторонников из числа HR-специалистов самых различных компаний. Например, "Очаково" применяет "рублевую" вариацию этой системы - за продажу каждой упаковки определенного продукта начисляется установленная премия.

Плюсы такой схемы очевидны - в отличие от "витрин бонусов" она затрагивает все продвигаемые марки и позволяет не только быстро наращивать объем продаж, но и при надобности снижать его. Если в системе продаж должна быть представлена постоянная номенклатура продуктов, а запасы какого-то товара подходят к концу, снижение его бонусной стоимости замечательно восстанавливает равновесие.

"Сочная"_мотивация

Агрессивными маркетинговыми кампаниями в последнее время отметились лидеры сокового сегмента. Примечательно: готовясь к сражению с "Вимм-Билль-Данном", конкуренты занялись отладкой мотивационных схем. "Нидан" и "Лебедянский" обратились к системам управления по KPI (ключевым показателям эффективности). И - как и следовало ожидать - сделали акцент на стимулирование сэйлз-менеджеров.

Михаил Калашников, административный директор ЭКЗ "Лебедянский", замечает: "Несмотря на то что система KPI в масштабах всей компании только внедряется, у специалистов по продажам она работает уже очень и очень активно. В качестве KPI мы выделяем выполнение плана продаж, объем активной клиентской базы и коэффициент, связанный с продвижением отдельных видов продукции".

Сходно мыслят и HR-специалисты из "Нидана". При выводе новых продуктов на рынок цели по объему их продаж и дистрибуции включаются в число KPI обязательно. Насколько силен этот инструмент мотивации, можно судить по тому, что у сэйлз-менеджеров "Нидана" на переменную часть приходится около 60% выплат, а доля показателей, привязанных к продвижению новой продукции, может достигать в наборе KPI 20%.

Лекция 8. Современные технологии развития персонала

Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются не только внешние, но и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала как к сегодняшним, так и к завтрашним изменениям.

Эту задачу можно решить только через создание такой системы обучения и развития персонала, которая будет помогать организации в достижении стоящих перед ней целей: повышение качества товаров и услуг, снижение себестоимости продукции, формирование новой оргкультуры, повышение отдачи от каждого работника и т.п. Постоянное развитие и совершенствование навыков, умений, способностей сотрудников, расширение и углубление их профессиональных знаний становится необходимым условием развития производства и стабильной работы организации.

Возрастание роли обучения в процессах организационных изменений и организационного развития обусловлено следующими факторами:

• Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

• Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

В промышленно развитых странах уже давно поняли, что обучение персонала является одним из основных факторов, позволяющих победить в жесткой конкурентной борьбе. Ежегодно крупные западные корпорации тратят от 2 до 5% своего бюджета на обучение и развитие работников. Для США, например, затраты на обучение составляют более 200 миллиардов долларов в год; а одна лишь Ай-Би-Эм затратила на обучение более 1,5 миллиарда долларов в год. В Канаде (не относящейся к числу лидеров в этой сфере) расходы на обучение и развитие одного работника в среднем составляют более 500 долларов в год.

Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала, выражаются в том, что:

• Обучение работников позволяет организации успешно решать проблемы, связанные с появлением новых направлений деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности.

• Более полное использование организацией знаний, навыков и умений работников, полученных в результате их обучения, позволяет достаточно быстро окупать инвестиции, направленные на эти цели.

• Через обучение руководство получает возможность повышения способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и ко все более жестким требованиям рынка.

• Обучение позволяет не только сохранять и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы и ориентиры.

Среди издержек, связанных с обучением работников, можно выделить прямые и косвенные издержки.

К прямым издержкам могут быть отнесены расходы на оплату преподавателей и вспомогательного персонала, на учебные материалы, на аренду помещений. К косвенным издержкам могут быть отнесены расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от работы на период их участия в учебной программе (как правило, с сохранением зарплаты).

Содержание программ обучения для разных категорий персонала в значительной степени определяется анализом профессиональной деятельности работников, в ходе которого составляются должностные инструкции и определяются знания, умения и навыки, необходимые для успешного выполнения соответствующих профессиональных задач.

Сегодня мы сталкиваемся с огромным многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников - от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на три большие группы:

• традиционные методы обучения;

• активные методы обучения;

• методы обучения на рабочем месте.

Традиционные методы обучения

К традиционным методам обучения можно отнести:

• лекции,

• семинары,

• учебные кино- и видеофильмы.

Все возрастающий поток информации в наше время требует новых форм обучения, которые позволяли бы за достаточно короткое время передавать обучающимся значительный объем знаний и закреплять его на практике. Активные методы обучения большое внимание уделяют именно практической отработке передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время наиболее распространенными являются следующие активные методы обучения:

• тренинги,

• программированное обучение,

• компьютерное обучение,

• групповые обсуждения,

• деловые и ролевые игры,

• ролевое моделирование,

• разбор практических ситуаций.

Многие работодатели не обращают должного внимания на эффективность учебных программ, в которых принимают участие их работники. Смысл такой оценки состоит в том, чтобы определить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая, или установить, какую пользу от обучения работников получает организация.

Можно выделить четыре критерия, обычно используемые при оценке эффективности обучения:

• Реакция обучающихся . В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?

• Усвоение учебного материала . В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.

• Изменения поведения . В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после того, как пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения.

• Рабочие результаты . Это тот критерий, с помощью которого определяется та реальная выгода, которую организация получила в результате проведенного обучения. Например, стимулом для того, чтобы начать обучение персонала, может быть слишком высокий уровень отходов или брака. При этом целью обучения работников будет сокращение отходов, например, с 10 до 3 процентов. Если такой результат достигнут, можно считать, что обучение было успешным.

Обучение для руководящего состава российских предприятий имеет особое значение. Специфика обучения руководителей определяется структурой и содержанием их профессиональной деятельности.

Поскольку важнейший итог при обучении руководителей это повышение эффективности их управленческой деятельности, то при подготовке учебных программ для руководителей важно больший упор делать на те принципы, которые создают более благоприятные возможности воздействия на их установки и повышают их готовность использовать полученные знания в своей собственной работе. Это в первую очередь следующие принципы:

Активность. Минимизация использования в ходе обучения лекционной подачи материала и максимально широкое использование методов активного обучения, требующих высокой степени активности и личной включенности обучающихся в учебный процесс (анализ конкретных ситуаций, деловые игры, тренинговые упражнения).

Ориентация на практическое использование полученных знаний, тесная связь содержания занятий с каждодневной управленческой практикой. Этой цели служат групповые обсуждения и задания, которые руководители в ходе обучения прорабатывают в малых группах.

Командная работа. Основная задача руководителя состоит в организации работы других людей, поэтому овладение навыками командной работы имеет особое значение для руководителей и лиц, состоящих в резерве на руководящие должности.

Лекция 9. Технологии оценки эффективности деятельности персонала организации

1.Виды оценки и их основная характеристика.

2. Технология Ассессмент- Центра.

Виды оценки и их основная характеристика

Выбор метода оценки должен отвечать двум требованиям: оптимизации процесса и стоимости найма, исключая применение методик, дающих избыточную информацию; гарантии надежности метода.

Рассмотрим основные методы деловой оценки персонала.

Одним из методов оценки сотрудников - это рейтинговый метод. Суть его заключается в том, что сотрудники получают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой. Существуют два варианта - введение рейтинговых шкал, когда оценка ставится от 1 до 3 баллов, от 1 до 4 баллов, от 1 до 5 или 10 баллов - на усмотрение разработчиков шкалы.

Можно оценивать сотрудников по количеству (объёму) выполненной работы, то есть оценивать результат работы, случаи отклонения от плана. Однако, по мнению специалистов, данная оценка может оказаться непонятной как руководителю, так и подчинённому.

Ниже приведён пример рейтинговой таблицы, по которой можно оценивать сотрудников по различным параметрам работы с применением 5-ти балльной системы.

Подобный метод позволяет оценивать сотрудников по сумме набранных баллов. Но при этом должны быть установлены уровни баллов (минимальные) для каждой должности. Может оказаться, что сотрудник набирает количество, баллов, соответствующее для более высокой должности. Это свидетельствует о возможности его служебного роста.

Таблица 5 - Оцениваемые качества служащих по пяти балльной шкале

Оцениваемые качества сотрудника Шкала оценки 1.Качество работы 1.1. Тщательность работы - точность/безошибочность 12345 1.2. Равномерность работы - работа без значительных колебаний 12345 2. Применение знаний 2.1. Способность быстро перестроиться в новой ситуации 12345 2.2. Анализ ситуации/установка приоритетов - видение связей/оценка существенного 12345 2.3. Самостоятельность при выполнении заданий 12345 2.4. Экономность - ориентированность на деятельность, минимизирующую расходы 12345 3. Рабочий стиль 3.1. Инициативность - личный стиль при выполнении заданий; применение неординарных решений в нестандартных ситуациях 12345 3.2. Выдержка - готовность планомерно работать до завершения задания 12345 3.3. Выносливость - способность отвечать различным по интенсивности требованиям 12345 3.4. Надёжность - правильное и в срок выполненное задание 12345 3.5. Многосторонность - временное исполнение других работ 12345 4. Совместная работа и личная эффективность 4.1. Обмен полученной информацией - устный и письменный обмен информации с сотрудниками 12345 4.2. Работа в команде - доказанная готовность к сотрудничеству для совместного решения задач 12345 4.3. Убедительность - ясное изложение сути дела и защита личного мнения 12345 4.4. Контактность - готовность к контакту, тактичность и дипломатичность 12345 Можно использовать и сравнительные методы, при которых сравнивают деятельность сотрудников. Данный метод используется гораздо реже, чем рейтинговые методы. К нему имеет смысл обращаться для определения поощрений лучшим сотрудникам.

К письменным методам относятся в первую очередь описательный метод (характеристика сотрудника) и метод критических ситуаций. Характеристика достаточно часто используется как в сочетании с другими методами, так и самостоятельно. Важное условие для превращения письменной характеристики в рабочий инструмент - ее структурированность. Необходим "план", позволяющий написать характеристику, отвечающую целям оценки. В противном случае только создаются дополнительные трудности руководителям.

Очевидно, что включение характеристики в аттестационную форму как дополнение к другим методам позволит руководителю отметить моменты, не вошедшие в оценку по другим методам. Самостоятельное использование характеристик, по-видимому, более приемлемо для небольших организаций, где не всегда имеет смысл разрабатывать более сложные схемы.

К письменным методам относится также метод критических ситуаций. Его суть заключается в том, что в течение периода, за который производится оценка сотрудников, его руководитель делает записи о его поведении (как позитивном, так и негативном) в сложных или критических ситуациях. В записях должны учитываться описание и дата события, как себя повел сотрудник, как это соотносится с ожидаемым поведением, какой результат был достигнут.

Несмотря на внешнюю простоту описательного метода, он содержит много "подводных камней". Часто у руководителей вызывает затруднение, что считать критической ситуацией, требующей описания,- то ли записывать все подряд, то ли дожидаться экстремальных событий. Этот метод предполагает, что подчиненный постоянно находится "на глазах" у руководителя и ничто не останется незамеченным.

Очевидно, что метод критических ситуаций целесообразен для оценки сотрудников в период испытательного срока или "перевоспитания", когда крайне важно постоянное наблюдение за его действиями и последующий анализ.

При аттестации сотрудников в качестве метода оценки может быть использован метод управления по целям.

Управление по целям - метод, получивший в последнее время наибольшее признание и развитие не только как метод оценки, но и как метод управления, как философия менеджмента. Впервые понятие управления по целям было введено Питером Друкером в 1954 г.

Основная идея метода заключается в том, что управление и развитие является целенаправленным, то есть, не "искусство ради искусства", а достижение целей организации через постановку целей каждому сотруднику и их согласование. Это позволяет перейти от простого ежедневного выполнения должностных обязанностей (ориентации на процесс) к осознанной работе, нацеленной на важный для организации результат.

"МВО - это в первую очередь философия менеджмента, которая отражает позитивный, проективный способ управления в отличие от реактивного пути. Основной упор делается на прогнозировании и заострении внимания на будущем организации путем развития долгосрочных организационных целей и стратегических планов, достижении результата, а не выполнении текущих задач, повышении, как индивидуальных компетенций, так и эффективности организации, повышении участия и вовлеченности работников в дела организации. Если рассматривать МВО как один из методов аттестации, то он идеально подходит в тех случаях, когда другие методы не работают или могут применяться ограниченно".

Схематично процесс аттестации МВО представлен на рисунке 1.

На первый взгляд может показаться странным, что процесс начинается не с определения целей, а с обсуждения должностных обязанностей, выполнения работ и стандартов деятельности. На самом деле все достаточно логично. Любые цели достигаются с использованием определенных ресурсов. В данном случае ресурсом для достижения цели является деятельность конкретного работника.

Рис. 11. Управление по целям (Management by Objectives)

Предполагается, что на каждом этапе оценки планка целей будет подниматься все выше. Для этого, во-первых, надо определиться, что же работник делает, и с каким качеством и требованиями к работе. Далее необходимо изыскать ресурсы для улучшения работы, то есть, необходимо постоянное развитие стандартов деятельности. После этого можно устанавливать цели деятельности на определенный период - конкретные, измеримые, понятные, доведённые до сотрудника и согласованные с ним. В период между аттестациями рекомендуется периодически оценивать, насколько выполняется запланированное. Во время очередной оценки процедура повторяется, но уже на более высоком уровне.

Как отмечают специалисты, при подготовке и проведении оценки по методу МВО надо учитывать следующее:

* Необходимо определить цели и иерархию целей, в том числе цели для конкретных работников с учетом их знаний, желания, умений, способностей, и, пожалуй, это - самое сложное.

* Чтобы обеспечить согласованность и взаимосвязанность целей на всех уровнях, рекомендуется начинать аттестацию "сверху вниз".

* Во время первой оценки по этому методу, естественно, нельзя оценивать достижение целей (так как они не были поставлены и зафиксированы ранее), следует обратить особое внимание на анализ деятельности и постановку целей на будущее.

* Очень важная роль в эффективном проведении оценки по методу МВО отводится собеседованию. Руководителей необходимо специально к нему готовить.

* Наиболее эффективна оценка данным методом для управленческих и творческих или научных работников, а также в случаях, когда ограничена возможность установления количественных и качественных критериев оценки деятельности.

* Несмотря на кажущееся давление "разговорного жанра" в этом методе, его можно и нужно структурировать и формализовать.

* Как и любую оценку, МВО необходимо проводить не реже раза в год. В отличие от других методов МВО при налаженном процессе можно проводить и ежеквартально.

Оценка по методу 360 градусов.

Принимая решение о перспективах карьерного роста сотрудника, менеджер по персоналу старается составить о нем как можно более полное представление, выявить его потребность в профессиональном росте, определить способы повышения эффективности его труда. Сделать это позволяет метод, получивший название "360 градусов".

Оценка "360 градусов" - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.

Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку "360 градусов" достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.

Метод "360 градусов" может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития. При формировании кадрового резерва компании нужно иметь в виду, что не все требуемые на новой позиции качества можно применить на текущем месте работы, поэтому на основе "360 градусов" не всегда удается точно определить, как человек поведет себя в новой должности.

Форма проведения оценки, прежде всего, зависит от целей процедуры. Если цель оценки по методу "360 градусов" - это, в первую очередь, сбор качественной информации о небольшом количестве сотрудников (до ста человек), то анкета может быть как на бумажном, так и на электронном носителе. Анкеты раздаются, заполняются и обрабатываются вручную. При этом, как правило, каждый оцениваемый может побеседовать о результатах оценки со специалистами.

Если же по методу "360 градусов" оценивается большое количество сотрудников, то обычно этот процесс автоматизируется (рассылка, сбор и обработка анкет проходит с помощью специальных автоматизированных систем). Работники практически лишены возможности поддерживать обратную связь с обработчиками информации. Как правило, анкетируемый получает результаты своей оценки в электронной форме.

Автоматизированные системы оценки по методу "360 градусов" используются в тех случаях, когда первостепенное значение имеет сбор количественных данных для сравнения сотрудников друг с другом по определенным параметрам (например, при формировании групп для обучения). Некоторые автоматизированные системы сами формируют рекомендации по обучению сотрудника, предлагают список литературы, электронные курсы, список тренингов. Подобные программы предлагаются несколькими компаниями, и их стоят от нескольких сотен до нескольких десятков тысяч долларов.

Финальным этапом оценки является обеспечение обратной связи (в форме личной беседы со специалистом или электронной рассылки). Главное, чтобы человек, который стал объектом такого масштабного исследования, ознакомился с его результатами. После обработки результатов необходимо сравнить новые данные с уже имеющимися, сделать выводы, представить их руководству, и обеспечить сохранность результатов для дальнейшего использования, например, для формирования кадрового резерва.

Оценка по KPI

KPI (Key Performance Indicators) - универсальный инструмент, позволяющий не только достигать необходимых целей и совершенствовать систему оплаты труда, но и выстроить оценку персонала. Как? Ответ напрашивается сам собой. Коэффициенты эффективности разрабатываются с учетом целей, компании, а также учитывают необходимый для успешного сотрудника уровень выполнения вытекающих из общих, частных задач каждого члена рабочего коллектива. Соответственно, в нем уже заложены параметры оценки эффективности того или иного работника. То есть, грубо говоря, чтобы оценить эффективность работы, необходимо посмотреть показатели выполнения KPI за отчетный период (это может быть поквартальный мониторинг или полугодовая оценка результатов деятельности). Невыполнение ключевых показателей в течение одного или двух месяцев может быть случайностью, а вот низкий процент исполнения показателей может говорить о том, что с данным сотрудником необходимо проводить серьезную работу.

Для того чтобы разработать KPI, компания, как минимум, должна определиться со стратегическими целями, разбить их на подцели, то есть создать дерево различных уровней, а также определить задачи. Самое главное на этом этапе - отойти от общих деклараций и сформулировать пути решения, к достижению которых на самом деле будет стремиться компания. Нет ничего хуже, чем формальные решения и принципы, к которым со скепсисом относятся даже руководители. Далее для каждой "ветви" данного дерева выявляются именно те показатели, которые являются ключевыми для достижения поставленных целей и подцелей. Иначе говоря, нужно определить, при невыполнении каких показателей поставленные задачи не могут быть достигнуты. Для этого необходимо создать рабочую группу, которая предлагает собой различные показатели. В этот союз обязательно должны входить руководители, финансисты, HR и менеджеры подразделений, так как люди "со стороны" могут не до конца понимать все нюансы работы и опустить очень важные для результата показатели.

Рис. 12. Ключевые показатели эффективности работы персонала

Основанием для построения схемы KPI для службы по работе с персоналом в конкретной компании является ее HR-стратегия

Формулирование HR-стратегии - процесс трудоемкий: необходимо учесть не только бизнес-стратегию компании, но также и имидж фирмы как работодателя, установки первого лица и команды топ-менеджеров и, конечно, особенности рынка труда. Благодаря HR-стратегии становится возможным формирование ограниченного набора KPI, который, с одной стороны, будет достаточным для измерения эффективности, а с другой - не потребует чрезмерных затрат.

На рис. 12 рассмотрены ключевые показатели на примере HR-функции "Подбор и продвижение".

Технология Ассессмент- Центра

Центр оценки, или ассессмент центр (assessment center)- технология экспертной оценки участников, основывающаяся на соотнесении демонстрируемых поведенческих проявлений с ранее разработанными критериями.

Ассессмент центр можно характеризовать как метод, использующий совокупность нескольких взаимодополняющих отборочных методик, характер которых будет отличаться в зависимости от вакансии и компании работодателя, при этом множественность процесса оценки неизменна.

Слово ассессмент - калька с английского, на котором это слово просто обозначает оценку. У нас в России его связали со специализированным центром оценки (aссессмент-центром), действующим по четкой технологии, связанной с применением экспертных оценок.

Ассессмент-центр необходим в период активного роста и развития компании, когда развиваются новые направления деятельности, важно эффективно использовать имеющийся кадровый ресурс - как руководителей, так и специалистов. Скрытые навыки работников являются потенциальным источником дохода для организации.

Сотрудник, занимающий должность, не соответствующую его качествам и внутреннему потенциалу, может быть намного полезнее на другой должности, более подходящей к его психологическому складу.

Использование стандартных и нестандартных методов оценки позволяет выявить сотрудников с лидерским потенциалом, проявиться людям, незаметным в повседневной работе, но берущим руководство в свои руки в специфических ситуациях. На основании результатов Ассессмент-центра выявляются не только имеющиеся у сотрудника навыки, но и его скрытые возможности, которые смогут сделать его работу более эффективной и продуктивной в компании.

Ассессмент-центр включает в себя много оценочных процедур:

* Психологическое и профессиональное тестирование-

* Объективные тесты (тесты на IQ, память, внимание), нормативные тесты (опросники)

* Ситуационно - поведенческие тесты

* Индивидуальные упражнения, выполняемые каждым участником

* Групповые упражнения

* Ролевые игры

* Интервью

* Анализ результатов

* Составление итогового отчета по результатам оценки, выдача рекомендаций

Ассессмент-центр проводится в группе из 3-12 человек в течении 4-8 часов с использованием разнообразных групповых и индивидуальных методик, организованных по специальной программе в зависимости от заданных Вами критериев оценки. За группой наблюдают дипломированные эксперты (асессоры), которые, обработав результаты исследований, в течении 5-7 дней представят:

1. Заключения о степени соответствия каждого сотрудника занимаемой должности.

2. Балльную оценку выраженности профессиональных качеств каждого сотрудника или кандидата.

3. Рейтинг сотрудников или кандидатов по заданным критериям.

4. Заключение о совместимости сотрудников.

5. Мотивационное заключение.

6. Индивидуальное заключение о потенциале каждого сотрудника для формирования управленческого резерва.

7. Рекомендации по повышению эффективности работы персонала.

8. Психологический портрет сотрудника или кандидата.

Лекция 10. Управление талантами

1. Талант. Дефиниции и проблемы. Отличительные особенности менеджмента талантов и кадрового резерва.

2. Ключевые направления менеджмента талантов.

Талант. Дефиниции и проблемы. Отличительные особенности менеджмента талантов и кадрового резерва.

Talent management - процесс, ориентированный на бизнес, который нацелен на привлечение, управление, развитие и удержание ключевых сотрудников компании. Этот процесс должен быть в управлении линейными и топ-менеджерами при активной поддержке и контроле со стороны HR департамента.

С точки зрения бизнеса, талант - это способность достигать исключительных результатов, признаваемых и вознаграждаемых владельцами, менеджерами и потребителями.

Компоненты системы управления талантами:

- привлечение и отбор

- карьерное планирование

- оценка - планирование замещений, преемственности

- организационное развитие

- управление эффективностью деятельности

- развитие команд и индивидуумов

- удержание

Эффективное управление талантами - расстановка правильных людей с правильными навыками на правильные позиции в правильное время. Или: расстановка людей, соответствующих требованиям и ожиданиям компании (правильные люди с правильными навыками) на нужные компании позиции (правильные позиции - существование которых ценно для бизнеса) своевременно (в правильное время).

Управление талантами (talent management) - это система, нацеленная на повышение уровня компетенций в критических, с точки зрения бизнеса, видах деятельности путем внедрения и развития программ по привлечению, приобретению, развитию, продвижению и удержанию талантов.

Вспомним, как к этой проблеме подходили в России еще при Петре I. Целью Петра было превратить Россию в европейское государство. Петр I решил классическую задачу управления талантами: поставил правильных людей на правильные должности в правильное время в соответствие со стратегическими целями. Но как он определил этих людей и откуда их взял? Петр I понимал: существующий государственный аппарат (менеджеры) не способен решать поставленные задачи и не обладает соответствующими управленческими и профессиональными компетенциями (навыками). Переучивать существующий аппарат (как военный, так чиновный) неэффективно. И царь не стал пытаться обучить ежика (старый аппарат) сбору орехов (европейскому подходу), а нанял для этого белку (иностранцев). Пётр понимал: на одних варягах далеко не уедешь, и тогда он сформировал так называемый talent pool (или резерв талантов). Источником формирования и той средой, из которой отбирались таланты (talent), стала дворянская молодежь. Причиной этого было наличие у молодого дворянства следующих компетенций:

Желание учиться (способность к обучению)

Желание сделать карьеру (лидерские качества)

Желание изменить страну (способность к изменениям)

Патриотизм (наличие системы ценностей)

Преданность Петру (лояльность)

Но одного потенциала к развитию недостаточно, требуются еще

Профессиональные компетенции

Навыки межкультурного взаимодействия

И Петр I отправляет этих потенциально талантливых, или Hi-Po (как иногда их именуют в современной литературе) учиться в Европу, а также создает новую систему образования в России. Выражаясь современным языком, системным образом занимается обучением и развитием талантов. На этом царь не останавливается, он отслеживает карьерный рост этих самых Hi-Po, или "птенцов Петровых". Кроме того, Петр I создает все условия для привлечения талантов в Россию из Европы: платит много, жалует чины, земли, звания. В итоге Россия прорубила окно в Европу.

Таланты можно условно разделить на категории или группы. К первой группе относят руководителей. Ко второй группе можно отнести специалистов среднего звена. Охарактеризуем эти группы талантов

Руководители-таланты - это золотой фонд любой организации. Они обладают невероятной личной харизмой и способны вдохновить своих подчиненных на любые трудовые подвиги. Их уважают, им внимают, иногда побаиваются, но всегда слушаются. Любой организационный процесс в руках руководителя-таланта становится отлаженным и точным, как механизм швейцарских часов. Уход такого руководителя опасен - он может увести (специально или случайно) всю свою команду.

Приведем пример. В магазине розничной сети, занимающейся продажами строительных материалов, работал заведующий отделом. Работал хорошо, в его отделе всегда был порядок и дисциплина, продавцы работали подолгу, показатели текучести были самые низкие по магазину. Стоит добавить, что по личным характеристикам это был довольно спокойный человек, никогда не повышавший голос на подчиненных. Однажды у него произошел серьезный конфликт с непосредственным руководителем. Чья вина, уже не важно. Но каково же было удивление директора, когда после увольнения заведующего все его подчиненные написали заявления об уходе. По прошествии двух недель отдел остался без команды, с невыполненным планом продаж.

Специалисты-таланты не обязательно люди творческих профессий, скорее, они сами делают свою профессию творческой. Как правило, эти люди сами не в силах объяснить, как им удается та или иная задача.

Например, две медсестры делают уколы по одинаковой технологии, но только у одной пациенты совершенно не чувствуют боли.

Жизненный цикл таланта включает в себя в себя следующие этапы:

Идентификация и привлечение

Наём и адаптация

Мотивация и развитие

Оценка деятельности и удержание

Построение и поддержание отношений

Отсутствие хотя бы в одного из этих этапов ведет к потери таланта для компании.

Кадровый резерв и управление талантами: различия и преимущества

Первое отличие (внешняя среда).

Кадровый резерв - технология, эффективная в компаниях-монополистах,

которые не работают на остро конкурентных рынках, где силы, финансы и

другие факторы устойчивы и предсказуемы. Преимущество таких компаний - стабильность, высокий уровень материальных активов, возможность для

сотрудников прогнозировать карьеру на достаточно протяженный период.

Talent Management внедряют организации, в основе успеха которых -

необходимость и способность быстро реагировать на изменения рынка,

внедрять инновационные продукты и технологии. Конкурентным

преимуществом таких компаний становятся более высокие качественные

характеристики персонала, который позволяет соответствовать требованиям

рынка и клиентов, быстрее выпускать новые продукты, быть наилучшими в

сервисе и пр.

Второе отличие ( внутрення среда)

Кадровый резерв формируют компании с иерархической линейно-функциональной структурой, где продвижение вверх возможно на один шаг, управленческий функционал на каждой позиции стабилен и четко структурирован. Выявление сотрудников с высоким потенциалом направлено на конкретную должность конкретного подразделения. За привлечение, развитие и продвижение сотрудников отвечает отдел персонала.

Talent Management дает высокую отдачу в компаниях с гибкой структурой, развитой системой горизонтальной и вертикальной ротации, где приоритет отдается командам, нацеленным на результат в определенной области. Компетенции сотрудников определяются требованиями бизнеса. Управление талантами предполагает вовлеченность в этот процесс всех менеджеров компании, внедрение нестандартных способов работы с персоналом. Не все организации способны на такую перестройку, не каждый руководитель готов основную часть времени посвящать развитию подчиненных - привлечь талант легче, чем создать атмосферу, способствующую достижению им высоких результатов.

Третье отличие (кандидаты на выдвижение)

В качестве претендентов в кадровый резерв рассматриваются сотрудники с лидерским потенциалом на позициях, как правило, соответствующих профилю замещаемой должности. Наиболее частая проблема - снижение планки требований при отсутствии у претендента всех необходимых компетенций. Критерии отбора, как и его методики, четко проработаны на уровне компании.

В Talent Management рассматриваются все сотрудники организации, а при отсутствии необходимых компетенций у собственного персонала ведется активная работа по привлечению кандидатов. Главная сложность - идентификация талантов. Компании не всегда способны четко сформулировать требования к претендентам, что в дальнейшем осложняет составление индивидуального плана развития.

Четвертое отличие (компенсации и вознаграждение)

Для кадрового резерва это стандартный компенсационный пакет, зарплата и льготы определяются местом должности в иерархической структуре.

При методе "управление талантами" компенсация ориентирована на потребности сотрудника, дифференцируется в зависимости от его вклада в

бизнес; каждому кандидату, в котором заинтересована компания, делается индивидуальное предложение, привлекательное конкретно для него.

Пятое различие (обучение и развитие специалистов)

Знания, необходимые для резервистов, определяются требованиями к замещаемой должности. Работа с сотрудниками, включенными в резерв, проводится по плану, в котором предусматриваются мероприятия по приобретению профессиональных и управленческих знаний, выработке навыков руководства, а именно:

* повышение квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от

производства;

* стажировка в должности, на которую сотрудник зачислен в резерв;

* временное замещение отсутствующих начальников на период их командировок, отпусков;

* участие в аудите деятельности компании и ее подразделений;

* участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

При Talent Management стоит задача выявить те области, где работник

наиболее талантлив, и развить его профессиональное мастерство и лидерские качества. Для каждого сотрудника, отнесенного в "пул талантов", выделяется коуч, наставник. Обучение связано непосредственно с деятельностью компании и заключается, главным образом, в самостоятельной работе, участии в проектах, практической работе. Приоритет отдается не традиционным занятиям, а приобретению знаний от коллег, наставников и других людей, то есть неформальному обучению с постоянно усложняющимися заданиями.

Шестое различие (оценка персонала)

Оценка участников кадрового резерва проводится раз в год: определяется уровень профессионального развития, в том числе управленческих навыков. В качестве критерия успешности работы с резервом принимается доля претендентов, успешно прошедших подготовку, что подтверждается результатами оценки. Другой показатель - доля должностей, замещенных внутренними кандидатами.

В системе управления талантами оценка осуществляется постоянно с предоставлением обратной связи от коуча. На регулярных совещаниях ключевые менеджеры компании обсуждают результаты деятельности сотрудников "пула талантов", рассматривают пути их дальнейшего развития,

вносят предложения по возможной ротации кандидата, изменению компенсационного пакета. Критерий успешности - результаты работы и

демонстрируемые лидерские качества. Такую систему сложно структурировать и невозможно реализовать лишь силами HR-специалистов и

непосредственного руководителя - она должна быть вписана в бизнес- процессы компании и только тогда может принести положительный эффект.

Какая система лучше? На этот вопрос нет однозначного ответа. Существуют компании, успешно управляющие талантами, особенно много таких фирм на рынке высоких технологий. Есть также организации, давно и

плодотворно работающие в направлении постоянной подготовки кадрового резерва. В любом случае в условиях дефицита человеческих ресурсов,

усиления конкуренции на рынке работодателей, изменения демографической ситуации в мире необходим творческий подход к управлению персоналом.

Любые формы работы, позволяющие привлекать наиболее талантливых кандидатов, мотивировать сотрудников к развитию и повышению эффективности деятельности будут все более востребованы.

Профессиональные дискуссии на тему "управление талантами"

Один из главных вопросов: говорить ли таланту, что он талант? Этот вопрос мучает сейчас большинство HR и специалистов Европы, где для него даже придуман термин "talent paradox". Есть дилемма и в России. Профессиональное сообщество поделилось на два лагеря:

• "Говорить", чтобы человек сознавал свою ценность;

• "Не говорить", чтобы не создавать касты и "дискриминации" других сотрудников, а также, чтобы не "греть" рынок труда, т.к. HiPo может решить, что он стоит больших денег.

На одной из HR- конференций было рассказано о том, как в Danone выявляются таланты, после чего группы, на которые поделились участники конференции, в режиме on-line работали над SWOT-анализом этого кейса.

Из совместной работы были вынесены следующие рекомендации:

• Решать дилемму "говорить ли таланту, что он талант?" в пользу "говорить". Несмотря на все минусы этого подхода, важна открытая атмосфера в компании.

• Обязательно разъяснять HiPo, что это звание - не только "пряники" и особое положение, но и ответственность

• Привлекать их к решению важных задач для компании, создать Danone HiPo Network, где они могли бы обмениваться идеями, практиками, генерировать идеи, создавать межфункциональные проекты

• Обязательно включить в процесс оценки талантов центры развития (удобный инструмент для решения этой задачи).

Ключевые направления менеджмента талантов

Ключевые направления менеджмента талантов:

• Привлечение

• Развитие

• Вознаграждение

• Удержание

К основным инструментам привлечения талантов относят следующие.

1. Привлечение лучших специалистов в отрасли является важным

шагом к созданию гибкой модели управления талантами. С каждым годом

в отдельных сферах возрастает конкуренция за лучших людей - если руководство предприятия медлит в этом направлении, оно рискует не только не привлечь новые перспективные кадры, но и потерять собственные, усилив тем самым позиции своих конкурентов. Поэтому HR- руководителям следует знать лучших претендентов в отрасли на ключевые позиции в фирме, отслеживать их перемещение, а также понимать конкурентоспособность своих компенсаций.

Значительным шагом вперед по привлечению ключевых сотрудников в отрасли является создание предприятием своего рода HR- бренда и позиционирование на рынке в качестве лучшего работодателя. Важным аспектом является качество и частота коммуникаций менеджмента фирмы с ведущими кадрами в отрасли, участие в HR - конференциях, организация ярмарок вакансий и т.п.

2.Для выявления талантливых сотрудников используются оценка по компетенциям, основанная на проведении интервью по компетенциям.

Интервью по компетенциям (от англ. competency-basedassessment) -

самый современный и эффективный подход к подбору персонала. Главное отличие этого вида интервью от других состоит в том, что при приеме на работу предлагается решить реальные рабочие ситуации. Вопросы направлены на выяснение качеств и способностей, которые потребуются для выполнения должностных обязанностей. Интервьюер нацеливает ответы кандидата на вопросы, непосредственно связанные с компетенциями. Но компетенции необходимо корректно совместить с содержанием интервью.

3.Еще одним инструментом привлечения талантов является кадровый резерв.

Сотрудник кадрового резерва - это сотрудники/руководители компании, обладающие высоким управленческим потенциалом, прошедшие специализированную процедуру отбора, и утвержденные на заседании Комитета по талантам.

Оценку по заданным критериям проводит непосредственный руководитель. Далее выдвинутые в резерв кандидаты рассматриваются на заседании Комитета по талантам (члены комитета - ключевые директора по направлениям), и задача руководителя - отстоять свою "звезду" и доказать, что именно этот сотрудник должен быть определен в резерв компании. Руководители приводят конкретные примеры из работы сотрудника, подробно описывают проекты, которые были реализованы кандидатом в кадровый резерв, аргументируют, почему они считают, что данный сотрудник обладает высокой готовностью к обучению и развитию.

По мнению руководства многих компаний, это еще и позволяет снизить субъективизм при определении талантливого сотрудника.

Развитие талантов - еще один важный инструмент в становлении эффективной системы мотивации ключевых сотрудников. Пперсонал смотрит на существующие возможности развития своих карьер и профессионального роста как на заинтересованность руководства предприятия в их присутствии в команде, и наличие программ развития на предприятии может быть серьезным критерием удержания ключевых сотрудников.

Во-вторых, это также элемент мотивации персонала - доказано, что сотрудники, имеющие программы развития в компаниях, работают с большей отдачей и остаются в компании намного дольше.

Наконец, программы развития значительно повышают конкурентоспособность предприятия на рынке, по мере того как наиболее перспективные и обученные сотрудники занимают ключевые позиции.

При разработке и воплощении в жизнь программ обучения талантов существуют два подхода:

Первый - развивать то, что является сильными сторонами сотрудника. Такого подхода придерживаются большинство компаний. Главное - помнить о таком понятии как перфекционизм, когда сильные стороны, облегчавшие работу в начале карьеры, мешают впоследствии.

Второй - обращать пристальное внимание на слабые стороны сотрудника. Сторонники этого подхода считают, что невозможно получить гармоничного эффективного руководителя, если у него будут слабо выражены некоторые компетенции.

HR- консультанты предлагают следующую технологию определения потребности персонала в развитии:

- построение профиля должности - шкалы компетенций (при этом содержание профиля может варьироваться: от перечня узкопрофессиональных знаний и навыков в соответствии с существующими бизнес-процессами до базовых управленческих компетенций, отвечающих долгосрочной стратегии развития компании).

- проведение ассессмент-центра согласно профилю должности.

- определение соответствия сотрудника требованиям профиля должности, выявление и анализ несоответствия (gap-анализ).

- Составление картотеки перспективных сотрудников, в которой устанавливается очередность применения тех или иных мероприятий по развитию.

- Планирование действий по преодолению несоответствия компетенций сотрудников требованиям должности, сочетание различных видов обучения (аудиторное, дистанционное и обучение на рабочем месте), закрепление результатов обучения.

- Измерение результатов, оценка эффективности развития персонала (определение изменения степени соответствия сотрудников требованиям к должности, измерение бизнес-показателей работы компании, структурного подразделения и самого сотрудника).

Прежде чем развивать таланты, необходимо начать с выявления (оценки) таланта. Вспомним современную притчу. Компания - производитель обуви направила двух своих представителей в африканскую страну, чтобы оценить там возможности для развития бизнеса. Через несколько дней от одного из них пришло сообщение: "Бизнес абсолютно бесперспективен: все жители ходят босиком", и от другого: "Великолепные перспективы: здесь до сих пор все ходят босиком". Вывод: просто видеть ситуацию - недостаточно, надо понимать, какую пользу можно извлечь для своего дела. А это умение - конструктивно видеть ситуацию - большой талант.

Именно от талантливости сотрудников зависит, какой импульс получит развитие бизнеса.

Цель оценки персонала - обеспечить эффективное использование профессионального и личностного потенциала сотрудников за счет своевременного выявления их талантов и предоставления рекомендаций по их развитию.

Как правило, для выявления людей с высоким потенциалом используется технология ассессмент-центра и технология "360 градусов". Они позволяют решить следующие бизнес-задачи:

- формирование кадрового резерва;

- проведение конкурса на замещение вакансии;

- принятие решений о приеме кандидата на руководящую должность и прогноз успешности его профессиональной деятельности;

- оценка профессионально важных качеств и управленческого потенциала руководителей всех уровней;

- сведение к минимуму необоснованных затрат на обучение сотрудников за счет компании;

- определение потребности в обучении и развитии ключевых специалистов и др.

- оценка поведения и деятельности руководителя в моделируемых ситуациях, позволяющая откорректировать стиль его управления.

Применение метода, называемого Центром оценки, или Assessment Centre (Ассессмент-центр), позволяет оценить работника или кандидата на вакантную должность по ряду параметров:

* выполнение должностных обязанностей;

* особенности поведения;

* эффективность деятельности;

* уровень развития компетенций;

Ассессмент-центр включает в себя множество оценочных процедур:

• психологическое и профессиональное тестирование (объективные тесты на IQ, память, внимание, нормативные тесты-опросники и ситуационно- поведенческие тесты;

• ролевые игры, индивидуальные и групповые упражнения;

• структурированные интервью;

• социологическое обследование;

• социометрическое обследование;

• анализ полученных результатов (разбор, обратная связь и пр.).

Еще одним популярным и эффективным инструментом оценки талантов является метод "360 градусов". Оценка методом 360 градусов проводится руководителем, самим оцениваемым, коллегами, подчиненными, клиентами.

Рис.13. Оценка "360 градусов"

Заключительные шаги управления талантами - вознаграждение и удержание. Этому способствуют следующие шаги:

• Создание и поддержание возможностей для обучения.

• Четкое формулирование реальных, достижимых ступеней карьерного роста.

• Предложение системы льгот, отвечающих потребностям и интересам сотрудников.

• Создание квалифицированной системы кураторов-наставников.

• Принятие передовых принципов управления персоналом и сохранение верности этим принципам в деловой практике.

• Создание рабочей среды, способствующей росту организации.

• Создание правильной системы вознаграждения".

• Участие в стратегических /интеграционных программах и проектах.

Одним из инструментов управления эффективностью работы персонала служит метод KPI, созданный на основе BSC (системы сбалансированных показателей - ССП).

KPI (Key Performance Indicator) - это показатель результативности и/или эффективности усилий по достижению цели или оптимальности процесса.

KPI решает следующие важные задачи:

> определяет роль, место и степень вклада каждого сотрудника в реализации общих задач и целей, а более широко - миссии предприятия;

> позволяет осуществлять декомпозицию задач, стоящих перед всем коллективом предприятия, вплоть до сотрудников низшего уровня;

> обеспечивает согласованность в действиях всех сотрудников предприятия;

> устанавливает четкие критерии измерения результата работы;

> служит основанием для выплаты вознаграждения работникам, т.е. является ключевым элементом системы мотивации;

> ставит перед сотрудником конкретные цели, определяя направления работы на определенный период, позволяет лучше планировать его деятельность;

> является базой для построения эффективной системы мониторинга эффективности труда;

> Разработанные KPI позволяют провести оценку результативности работы талантливых сотрудников и обеспечить эффективную систему вознаграждения.

Одним из методов нематериальной мотивации персонала является применение так называемой системы "орденов". Суть его заключается в возможности сотрудником получить за соответствующие заслуги перед организацией набор привилегий и льгот, удовлетворяющих его различные потребности, реализующих соответствующие ценности, которые он ожидает.

Существуют следующие методы стимулирования на основе системы "орденов".

1. "Компенсационный пакет", включающий:

- льготы, связанные с графиком работы; например, меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника - праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых. Предоставление соответствующим категориям сотрудников гибких графиков работы и некоторого количества дней в году, которые он может не работать;

- материальные нефинансовые вознаграждения, включающие различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам.

2. Персональные льготы и преференции, включающие:

- субсидирование за счет предприятия кредитной ставки на приобретение новой квартиры;

- путевки на отдых для семьи сотрудника;

- корпоративные мероприятия - внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям, на которые сотрудники имеют право приглашать свои семьи.

3. Повышение и утверждение статуса:

- комплименты сотрудникам за их работу, упоминания в средствах массовой информации, вывешивание информации с фотографией сотрудника на специальных информационных досках;

- вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника - это и карьерное продвижение, обучение сотрудника за счет предприятия (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора на форум (тем самым признание его профессиональных качеств), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (например, разработать программу продвижения нового продукта на рынке);

- возможность профессионального и карьерного роста сотрудника в рамках всего предприятия, а не только своего подразделения или специальности;

- корпоративные поздравления и вручение подарка от менеджмента организации с днем рождения и другими веховыми событиями в жизни сотрудника;

- вознаграждения, связанные с изменением рабочего места - изменение технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, выделение секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

Все это влияет на удержание талантов в организации.

Основной стратегией удержания сотрудников является фокусирование на удержании наиболее ценных кадров, а также развитии талантов, которые с течением времени заменят выбывающих специалистов по причине выхода на пенсию, ротаций и т.п. При этом опыт, знания и уровень принимаемых вновь специалистов должен быть не ниже уровня выбывающих, чтобы не снизить общий профессионализм сотрудников.

В то же время, несмотря на важность удержания всех ключевых кадров,

следует лучше планировать карьеры сотрудников, чтобы способствовать

продвижению по карьерной лестнице, на верху которой не создается "пробка" из руководителей-лидеров и "сотрудников-старожилов" .

Пример: Особенно эффективно эту проблему решают, например, гостиничные сети, которые могут перемещать своих специалистов между

разными отелями, форсируя возможности их карьер.

Лекция 11. Технологии формирования эффективной команды

Развитие командного стиля работы в компании возможно при соблюдении трех условий:

- формирование управленческой команды;

- развитие функциональных команд;

- развитие межфункционального взаимодействия (уровень всей организации, т.е. метакоманды).

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

- целеполагающий (основанный на целях),

- межличностный (интерперсональный),

- ролевой,

- проблемно-ориентированный.

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) - позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный) - сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны - консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Выделяют также следующие стадии:

• вход в рабочую группу (сбор данных);

• диагностика групповых проблем;

подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);

• выполнение плана действий (активный процесс);

• мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

1. Вход в рабочую группу. Цель - сбор данных и проведение диагностики: встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.

Однако главная цель формирования команды - самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается.

2. Диагностика групповых проблем. Цель - обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов ("Куда мы идем?" и "Как мы собираемся это делать?") и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

3. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

4. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель - достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды - оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно - в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды.

Среди факторов, влияющих на эффективность команды выделяют следующие: размер группы; состав; групповые нормы; сплоченность; групповое единомыслие; конфликтность; статус членов группы; роли членов группы. Рассмотрим некоторые из них.

1. Размер. На этапе формирования команды проекта руководителю следует учесть такие факторы как количество сотрудников в команде проекта и роли, которые должны выполняться в команде для успешной работы.

Средняя численность команд в США и Канаде - 8-10 человек, в некоторых случаях доходит до 18. Подобный размер команд соответствует и результатам исследований российских ученых, занимающихся теорией малых групп. Так, по мнению профессора Э.А. Уткина, оптимальное количество членов группы ? 5 человек; для собраний и совещаний ? в среднем 8 человек; Количественный состав от 2 до 7 человек эффективной малой группы рассматривается в работах Э.М. Короткова, А.Н. Силина и В.Н. Машкова.

2. Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения.

Одна из лучших работ по теме формирования успешной команды принадлежит М. Белбину, который в течение девяти лет проводил исследования в Кембридже. Исследователи во главе с Белбиным определили следующие роли в команде: рабочая пчелка, руководитель, мотиватор, генератор идей, снабженец, аналитик, вдохновитель, контролер.

Одним из первых исследователей, изучавших эффективность работы в группе, был, Э. Мейо. В 30-е годы Курт Левин сфокусировал внимание на исследовании организационного поведения в группах, групповой динамики. Спустя 20 лет Д. МакГрегор и его коллеги начали изучение совершенствования менеджеров в промышленности. Другим ученым, внесшим значительный в развитие знаний об эффективных группах в управлении, был Р. Лайкерт, который выделил характеристики эффективных команд, фокусируя внимание на процессе и на внутренней динамике команды. К. Арджирис сосредоточил внимание на влиянии вида рабочей ситуации на личностное развитие индивида в организации.

Невозможно придумать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний. Что мы понимаем под эффективностью? Только ли достижение поставленных целей? Как индивидуальные достижения членов команды согласуются между собой? Как личное удовлетворение членов команды способствует ее эффективности?

К основным элементам эффективной работы команды относят:

- удовлетворение личных интересов членов команды;

- успешное взаимодействие в команде;

- решение поставленных перед командой задач.

Эффективность команды зависит также от следующего шага - от того, что произойдет после достижения поставленных целей. Наблюдения за работой команд в организациях показывают, что большая часть энергии, если не вся, направляется на решение внешней задачи (на то, что необходимо получить, когда, с какими средствами и ресурсами).

Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены конфликты. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу.

Поэтому в качестве дополнительных показателей эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.

Лекция 12. Технологии формирования организационной приверженности сотрудников к организации

1. Понятие организационной приверженности.

2. Современные технологии управления лояльностью персонала.

Понятие организационной приверженности

Как можно победить конкурентов? В первую очередь, следует сделать товары и услуги, предлагаемые клиентам, более привлекательными, чем у конкурентов. Ценовая политика, расширение ассортимента, улучшение качества и сокращение времени обслуживания клиентов, обеспечение послепродажного обслуживания, льготы постоянным клиентам - это только часть методов, которые могут быть использованы. При этом следует иметь в виду, что поиск и реализация тех или иных конкурентных преимуществ - это задача работников организации. Однако, эта работа даст свой результат лишь в том случае, если работники привержены своей организации, разделяют ее цели и готовы сделать все возможное для ее успеха. Если же работника характеризует равнодушие, недовольство условиями работы и своими профессиональными перспективами, недоверие к руководству, стремление найти другое место работы, то от него трудно ожидать внимания к клиентам и активной работы по поиску и реализации мер, призванных лучше удовлетворять запросы потребителей. Скорее всего, с таким персоналом

организация быстро растеряет и последние конкурентные преимущества, которые у нее оставались до последнего времени.

Под организационной приверженностью понимается эмоционально положительное отношение работника к организации, предполагающее готовность разделять ее цели и ценности, а также напряженно трудиться в ее интересах.

Организационная приверженность - это психологическое образование, включающее позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней. Отсутствие приверженности выражается в отчуждении работника от организации.

В организационной приверженности можно выделить три компонента.

- идентификация - осознание организационных целей как собственных;

- вовлеченность - желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад для достижения целей организации;

- лояльность - эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом

Рис. 14. Компоненты организационной приверженности

Каждый из трех компонентов приверженности имеет конкретное психологическое содержание.

Идентификация работников со своей организацией зависит от того, в какой мере они:

* информированы о положении дел в организации, о перспективах решения значимых для них проблем;

* гордятся самим фактом своей работы в данной организации;

* считают оценку усердного и добросовестного труда со стороны организации справедливой.

Вовлеченность в работу организации предполагает:

* готовность, если этого требуют интересы организации, к дополнительным усилиям, не ограничиваясь должностными обязанностями;

* чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой;

* заинтересованность в достижении значимых для организации рабочих результатов;

* ответственность за результаты своей работы.

Лояльность по отношению к организации предполагает, что данная работа порождает у работников:

* удовлетворенность содержанием работы, выполняемой в организации;

* ощущение внимания и заботы со стороны организации;

* удовлетворенность своей карьерой в организации;

* уверенность в целесообразности продолжительной работы в данной организации;

* доверие к руководству.

Отличительные особенности работников, приверженных своей организации:

- приверженные люди имеют более высокий уровень уважения к себе и к другим;

- приверженные работники готовы принимать новое и изменения без паники и сопротивления;

- приверженные работники отличаются способностью учитывать интересы других людей и не ограничиваться сугубо рамками решаемой задачи;

- приверженные люди стремятся к достижению наилучшего результата, используя для решения проблем самые разные средства, ориентируясь при этом более на цели, чем на средства их достижения или на ограничения;

- приверженные люди полагаются на собственное мнение и меньше поддаются влиянию пропаганды, условностей и манипуляции;

- приверженные работники стремятся к профессиональному росту и не ищут легких путей или легкого дела.

Организационные факторы, влияющие на приверженность работников:

- возможности, которые созданы в организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия труда, оплата труда, возможности для проявления ответственности и инициативы и др.);

- степень информированности работников о проблемах организации, осведомленность о решениях, затрагивающих их интересы;

- степень вовлеченности работников в решение проблем подразделения и организации в целом.

Табл. 6 - Факторы, разрушающие организационную приверженность

Составляющие Факторы, негативно влияющие на приверженность

1 2 Лояльность Несправедливое распределение социальных благ или льгот между работниками

Невыполнение обязательств руководством (расхождение между словом и делом)

Недостаточная доброжелательность в отношениях между руководством и персоналом

Низкая престижность работы в данной компании

Плохой психологический климат в компании и ее подразделениях

Принятие целей (индентицикация) Несправедливая, с точки зрения работника, оплата труда

Неуверенность в завтрашнем дне

Плохая информированность

Отсутствие возможности высказать свое мнение или участвовать в подготовке управленческих решений

Недоверие руководству и принимаемым им решениям

Вовлеченность Ограничение самостоятельности в работе

Неоправданное использование авторитарного стиля, излишнее давление со стороны руководства

Плохие условия труда

Плохая организация работы

Неоправданные отвлечения на выполнение несвойственной работы

Недостаточное внимание к проблемам подчиненным

Низкий уровень развития деловых качеств руководителя

Отсутствие профессиональной перспективы

Длительное решение проблем

Несоответствие квалификации работников сложности выполняемой ими работы

Типы приверженности

Аффективная приверженность - эмоциональная привязанность к организации. Высокая аффективная приверженность означает, что организация имеет для сотрудника большое значение, он переживает свою принадлежность к организации как принадлежность к семье и желает в дальнейшем принадлежать к ней (отношение "Я люблю...")

Нормативная приверженность означает, что человека связывают с организацией морально-этические убеждения

(отношение "Я должен...");

Текущая приверженность, ориентированная на последствия, - привязанность к организации на основании "затрат", к которым может привести уход из организации ("Мне нужно...").

Современные технологии управления лояльностью персонала.

С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности. Саму идею различения нескольких уровней лояльности предложил К. В. Харский. Дополнив описанные им уровни лояльности, можно построить наглядную шкалу, представляющую их соотношение (рис. 15).

Рис. 15. Уровни лояльности персонала

На организационном уровне следствием нелояльности сотрудников является высокая текучесть персонала. А это, в свою очередь, увеличивает затраты на поиск, наем и обучение новых работников, повышает риск утечки коммерческой тайны и прочие издержки. Поэтому некоторые компании предпринимают попытки реализации программ удержания сотрудников. Целью таких мероприятий, по сути, является повышение уровня лояльности персонала.

Выше нулевой точки на шкале представлены уровни лояльности. Чем выше уровень, тем выше степень вовлеченности и преданности сотрудника.

Первый уровень - это лояльность на уровне внешних атрибутов . С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, продавец, старший продавец, продавец-инструктор). При этом, как подчеркивает К. В. Харский, внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Пока он на виду, человек будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. Поэтому "если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки".

В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров. Верно и обратное утверждение: побудив к потреблению товаров, мы повышаем уровень лояльности людей. Этот принцип активно используется, например в сетевом маркетинге.

Лояльность на уровне поступков, поведения связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть особая тональность в обращении с клиентами, формальные и неформальные собрания (вечеринки) и т. п. Сотрудники, лояльные к компании на таком уровне, с энтузиазмом или как минимум без затруднений участвуют в таких мероприятиях. К. В. Харский отмечает, что для возникновения у сотрудников лояльности такого уровня почти не требуется усилий и ресурсов. Попав в новый коллектив, человек склонен копировать принятое в компании поведение.

Но здесь возникает сложность, связанная с тем, что в коллективе могут быть негативные традиции. Именно они становятся причиной лояльного в отношении конкретной группы, но не лояльного в целом для компании поведения. Психологи отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании. "Однако для сотрудников среднего и высшего звена его может оказаться мало. Если от них зависит многое, то и уровень доверия к ним должен быть гораздо выше. А доверять нелояльному сотруднику - то же, что покупать лошадь у цыгана "втемную" и по предоплате". Этого уровня лояльности недостаточно для осуществления функций контроля деятельности других сотрудников. И, конечно же, от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию.

Лояльность на уровне действия связана и с профессиональной компетентностью. Лояльный сотрудник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности. Такое стремление, как правило, приводит к повышению эффективности деятельности. И наоборот, отсутствие желания учиться можно рассматривать как один из признаков более низкого уровня лояльности. Для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству.

Лояльности на уровне убеждений большинство работников компании не достигают. Однако для компании достаточно, если столь высокого уровня лояльности достигают 10-15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена.

Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они всячески заботятся о благе своей компании". Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения.

Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. Они чувствуют свою обязанность выполнять все точно, правильно, качественно. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство.

После определения реального уровня лояльности возникают два вопроса: какой уровень лояльности сотрудников будет удовлетворять компанию и как его повысить, если он недостаточно высок?

Отвечая на первый вопрос, нужно отметить, что для большинства компаний вполне достаточными являются первые два уровня лояльности персонала. Для низшего исполнительского уровня сотрудников, деятельность которых предполагает жестко регламентированные и контролируемые процедуры, достаточно даже нулевой лояльности. Но руководители среднего и высшего звена должны иметь более высокий уровень лояльности. То есть, чем выше должность, тем большей лояльности она требует. "Если наемный директор не становится лояльным на уровне убеждений, то владельцу не стоит ожидать особых успехов в бизнесе".

Анализируя современные тенденции в кадровой работе, специалисты отмечают общее снижение уровня лояльности людей в отношении их работодателей. Это, с одной стороны, обусловлено низким уровнем компетентности менеджеров, руководителей, их неумением целенаправленно формировать лояльность персонала. С другой - появлением на рынке рабочей силы принципиально новой категории наемных работников, которых стали называть "knowledge workers" - "знающими", или "вооруженными (обладающими) знаниями работниками".

Российский ученый С. Шекшня подчеркивает, что основной особенностью этих сотрудников является их способность создавать новую ценность за счет собственных знаний, а не материальных ресурсов. В отличие от пролетария индустриальной эпохи, обладающие знаниями работники не зависят от материальных факторов производства, они уже располагают всем, чтобы быть производительными. Поэтому такие работники склонны к более независимому поведению, гораздо легче меняют места работы, поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно.

Вопрос о том, как повысить лояльность, требует анализа ее составляющих. Обобщение современных публикаций на эту тему дает основание выделить как минимум три составляющие лояльности :

доверие персонала к руководству компании ;

справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании ;

удовлетворенность работой .

Работа, направленная на повышение лояльности, имеет циклический характер и состоит из последовательных этапов. Первым этапом является диагностика (изучение) уровня лояльности персонала. Полученная в процессе диагностики информация является основанием для принятия решения о необходимости повышения лояльности и разработки программы развития лояльности . После реализации программы важно получить обратную связь, т. е. снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в действенности реализованной программы. Естественно, что реализация такого цикла рассчитана на долгосрочную перспективу.

Лекция 13. Управление корпоративной культурой компании

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации. Это убеждения и ценности, в большей или в меньшей степени разделяемые всеми членами организации.

Широкое распространение получило выделение четырех типов организационных культур:

• авторитарная;

• бюрократическая;

• культура, ориентированная на задачу;

• культура, ориентированная на человека.

Авторитарная культура основана на централизации власти и четкой структуре подчиненности. От членов организации ожидается безусловное подчинение власти вышестоящего руководства, любое сопротивление подавляется. От людей ожидаются результаты и ориентация на победу. Исполнителей поощряют или наказывают на основании личных оценок руководства.

Бюрократическая культура предполагает, что позиция в организации дает определенные преимущества их обладателю. Для данной культуры характерна система формализованных, четко структурированных правил, инструкций и положений относительно самых разных сторон жизни организации. Власть, полномочия и ответственность в этой культуре преимущественно определяются позицией в иерархии.

Культура, ориентированная на задачу. Эта культура характерна для матричных или проектно-ориентированных организаций. Руководство распределяет проекты между разными подразделениями организации, проекты разрабатываются и реализуются автономно командами, которые набираются из имеющегося персонала, часто только для выполнения конкретного проекта. Этой культуре присуще совмещение в одной команде носителей разных функций, разных уровней компетентности и подчинение иерархической власти процессу разработки или исполнения задания.

Культура, ориентированная на человека. Человек является ключевой ценностью для организации, которая работает для того, чтобы служить интересам людей. Организации этого типа часто создаются такими специалистами, как адвокаты, архитекторы, консультанты. Часто такой тип культуры можно найти внутри большой организации, когда некоторая группа специалистов имеет сильную потребность в отстаивании своих интересов или права на особый тип отношений (например, программисты, исследователи).

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно предложить следующие:

• интервью,

• анкетирование,

• изучение устного фольклора,

• изучение документов,

• изучение сложившейся практики управления.

Если организационная культура может быть сформирована, то должны существовать и методы ее поддержания и укрепления. Здесь можно выделить целый ряд методов.

1.Поведение руководителя . Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать этой ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

2.Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

3.Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками," - услышал он от президента компании.

4.Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

5.Критерии, лежащие в основе назначений и продвижений по службе . Если руководство при назначениях, продвижении работников придерживается критериев, идущих вразрез с культивируемой, развиваемой организационной культурой, то не стоит удивляться, если она будет встречать все меньшую и меньшую поддержку со стороны персонала.

6.Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

7.Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?

Оценка эффективности управления организационной культурой

Главный критерий эффективности изменений оргкультуры - это то, в какой степени культивируемая оргкультура поддерживает стратегии развития бизнеса, реализуемые руководством, в какой степени она помогает достижению целей компании.

Главный вопрос, который следует задать себе: кто в первую очередь должен быть озабочен эффективностью культивируемой в компании оргкультуры? Начальник отдела персонала? Директор по персоналу? Приглашенные консультанты, которым было поручено разработать меры по изменению оргкультуры? Нет. Это ответственность руководства всех уровней и в первую очередь - высшего руководства. Если "сбрасывать" эту ответственность на исполнителей, не имеющих рычагов реальной власти, то есть угроза перейти к чисто формальному выполнению работы, которая не может дать желаемого результата.

Для оценки эффективности управления оргкультурой могут быть широко использованы те же самые методы, что и для изучения оргкультуры: опросы, анкетирование, изучение устного фольклора, изучение документов, изучение сложившейся практики управления. Для проведения этой работы можно пригласить внешних экспертов или консультантов.

Еще раз хочется напомнить, что основные возможности развития для многих организаций лежат именно в области культурной политики. И победы добьются те руководители, которые могут сделать так, чтобы организационная культура работала на поддержку и успешную реализацию краткосрочных и долгосрочных целей компании.

Лекция 14. Система управления эффективностью. Технологии разработки KPI (ключевых показателях эффективности) в компании

1. Понятие KPI как показатель деятельности для определения степени достижения цели.

2. KPI для рекрутера

Понятие KPI как показатель деятельности для определения степени достижения цели.

Одним из инструментов управления эффективностью работы персонала служит метод KPI, созданный на основе BSC (системы сбалансированных показателей - ССП).

KPI (Key Performance Indicator) - это показатель результативности и/или эффективности усилий по достижению цели или оптимальности процесса. В русском языке используются два варианта перевода: ключевой показатель результативности (КПР) и ключевой показатель эффективности (КПЭ). Часто термины считаются взаимозаменяемыми, что не совсем верно. Показатели для целей и процессов - разные, поскольку суть их и требования к ним отличаются. Соответственно, и индикаторы считаются и настраиваются по-разному. Поэтому стоит использовать термин КПР для обозначения индикаторов правильного движения к цели и КПЭ - для обозначения индикаторов правильности процесса.

KPI используется в двух методиках, применяемых в управлении по целям: МВО (management by objectives) - операционный инструмент управления и, как говорилось выше, BSC (Balanced Scorecard) - стратегический. Путаница при применении KPI часто заключается в том, что разработчики и пользователи смешивают обе методики.

Методика BSC принадлежит Гарвардской школе, ее создатели - Нортон и Каплан, разработавшие в начале 90-х годов XX века хороший, взвешенный инструмент сбалансированного управления целями предприятия.

Таким образом, BSC представляет собой метод стратегического управления, настраивающий всю компанию на достижение долгосрочных целей. Собственно, усилия каждого подразделения должны быть направлены на единую цель предприятия. Организации нужно определиться, во-первых, с целями и, во-вторых, с последовательностью действий, т.е. основным бизнес-процессом - хотя бы в общем виде. Это выявляет причинно-следственную связь всех элементов бизнес-системы - финансовых, рыночных, процессных (т.е. связанных с деятельностью предприятия) и персонала.

Количество KPI в системе мотивации зависит от числа целей и сложности процессов, что, в свою очередь, определяется размером компании, типом бизнеса и отраслью.

Чтобы отделить "важное и срочное" от "неважного и несрочного" стоит вспомнить правило Парето 80/20: 20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий - лишь 20 % результата. Данное правило может использоваться как базовая установка в анализе факторов эффективности какой-либо деятельности и оптимизации её результатов: правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть от планируемого полного результата, при этом дальнейшие улучшения неэффективны и могут быть неоправданны. Поэтому среди всей палитры KPI следует оставить только ключевые - те, от выполнения которых зависят существенные параметры целей и процессов. Это условия, ограничения, свойства и т.п., несоблюдение которых приведет к невозможности достижения цели в принципе или будет препятствовать нормальному течению процесса.

Своевременность, значимость конкретных KPI в достижении цели или оптимальности процесса регулируется весом показателя. Сумма весов всех KPI по цели/процессу равна единице. Этот параметр придает дополнительную гибкость системе мотивации по KPI и позволяет переставлять управленческие акценты в сферу необходимости, не меняя всю систему.

Для объективной оценки качества работы своих сотрудников существует также система критериев КРО (Key Performance Objectives), которая непосредственно направлена на каждого работника предприятия. В западной практике система КРО - обычное явление и ключевая характеристика HR-менеджмента: свои задачи имеют все сотрудники предприятия. В российской практике эта система только приживается. Система КРО решает следующие важные задачи:

­ определяет роль, место и степень вклада каждого сотрудника в реализации общих задач и целей, а более широко - миссии предприятия;

­ позволяет осуществлять декомпозицию задач, стоящих перед всем коллективом предприятия, вплоть до сотрудников низшего уровня;

­ обеспечивает согласованность в действиях всех сотрудников предприятия;

­ устанавливает четкие критерии измерения результата работы;

­ служит основанием для выплаты вознаграждения работникам, т.е. является ключевым элементом системы мотивации;

­ ставит перед сотрудником конкретные цели, определяя направления работы на определенный период, позволяет лучше планировать его деятельность;

­ является базой для построения эффективной системы мониторинга эффективности труда.

Последовательность разработки и использования системы КРО следующая.

1. Нужно определить стратегию предприятия на обозримый период (год), затем каскадировать/декомпозировать ее на несколько КРО для отдельных департаментов, в т.ч. персональные КРО для работающих в них сотрудников.

2. Важно, чтобы цели каждого сотрудника были согласованы с его линейным руководителем, поэтому последний должен принимать прямое участие в их разработке.

3. Цели должны также быть согласованы как по вертикали - между руководителями и сотрудниками внутри департаментов, так и по горизонтали - цели департаментов дополняют друг друга и способствуют достижению общей цели и реализации миссии.

4. По истечении планируемого периода происходит встреча сотрудников с их руководителями для обсуждения уровня реализации целей, причем оценку выполнения КРО осуществляет как сотрудник, так и его руководитель.

5. Во время встречи происходит обсуждение и утверждение единой согласованной с двух сторон оценки, являющейся основанием для расчета уровня вознаграждения сотрудника за истекший период.

Используя КРО в качестве элемента мотивации и управления кадровыми ресурсами предприятия, необходимо помнить о некоторых особенностях применения этого инструмента на практике:

­ обсуждение КРО за истекший срок и постановка новых целей на предстоящий период обычно обсуждаются в начале года (январь); промежуточная оценка выполнения КРО происходит в середине года (июль) с целью корректировки действий сотрудника, если это необходимо;

­ если коллективный КРО (например, какого-либо департамента) не выполняется, вознаграждение не получает никто из его сотрудников; если же коллективный КРО выполняется, но не выполняется индивидуальный КРО сотрудника, он также не получает вознаграждения; причина проста -необходимость поощрения командной работы и поддержки между сотрудниками;

­ максимально рекомендуемое число индивидуальных КРО для каждого сотрудника не должно превышать пяти - в противном случае система КРО может оказаться неэффективной в силу отсутствия должной концентрации работника на ключевых направлениях своей работы;

­ КРО должны делиться на количественные, измеряющие производительность/результативность, и качественные, охватывающие личностно-поведенческие характеристики сотрудника (рис. 1.1); делается это для того, чтобы оценить не только результат работы сотрудника, но и способ его достижения.

Рисунок 16. - Структура КРО организации

КРО должны основываться на правильно сформулированных стратегических целях и задачах конкретной должности. Для этого, лучше всего подходит метод SMART. SMART - техника постановки стратегических целей "по-умному", с учетом пяти важнейших характеристик целей - специфичности (Specific), измеримости (Measurable), достижимости (Agreed), релевантности (Realistic), отслеживаемости во времени (Time-related). Ключевые SMART-задачи - главные стратегические задачи сотрудника на определенный период (месяц, квартал, год), согласованные с руководством и сформулированные в формате SMART. Обычно эти задачи раскрывают (конкретизируют) основные шаги (действия) сотрудника, необходимые для улучшения КПР (основные производственные показатели компании) сотрудника. Документ, в котором сформулированы ключевые SMART-задачи, может иметь различные наименования - "план развития", "список проективных целей", "10 задач за месяц" и т.п.

Помогает реализовать эффективным способом индивидуальные и коллективные КРО система управления талантами, которая способствует развитию перспективных сотрудников, приносящих наибольшую ценность бизнесу предприятия.

KPI для рекрутера

Рассмотрим основные показатели, которые могут использоваться в компании для оценки деятельности рекрутеров.

1. Индекс привлечения рассчитывается по формуле:

ERcR = Кпр : Срч ? 100 (%), где

Кпр - количество принятых сотрудников за отчетный период;

Срч - средняя численность персонала компании за отчетный период.

Данный показатель позволяет нам оценить интенсивность деятельности при подборе персонала и проверить соотношение между привлечением новых сотрудников и затратами компании. Можно проанализировать, как соотносится индекс привлечения с другими показателями. Например, если в результате анализа выявляется, что компания с понижающимся или низким ростом дохода увеличивает штат сотрудников, то необходимо оценить, насколько оправданны эти затраты.

2.Стоимость вакансии рассчитывается по формуле:

CPH = Кпр : ? зс ? 100 (%), где

Кпр - количество принятых на работу за отчетный период;

? зс - общая сумма затрат на всех принятых сотрудников за отчетный период.

Анализ этого показателя помогает определить отдачу (окупаемость расходов) в рекрутменте. Ведь ограничение затрат также может быть показателем эффективности подбора персонала. Стоимость вакансии может определяться двумя способами: прямыми затратами на подбор (реклама во внешних ресурсах, оплата услуг агентства); прямыми и косвенными затратами (стоимость рабочего времени сотрудников компании, задействованных в подборе; величина потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте). В нашей компании принят первый вариант расчета.

Уменьшать расходы на подбор персонала можно, во-первых, за счет закрытия вакансий своими силами, а во-вторых, за счет стратегии продвижения собственных сотрудников и таких специальных программ, как "кадровый резерв".

3. Индекс времени работы над вакансией рассчитывается по формуле:

ТТА = Кпр: Кд ? 100 (%), где

Кпр - общее количество принятых кандидатов за отчетный период;

Кд - количество дней работы над всеми имеющимися вакансиями за отчетный период.

Этот показатель позволяет, с одной стороны, планировать человеческие ресурсы отдела в зависимости от ресурсного плана по вакансиям, а с другой стороны, оценивать работу самих рекрутеров.

4. Индекс принятых предложений о работе рассчитывается по формуле:

AR = Ксп : Кпп ? 100 (%), где

Ксп - количество сделанных предложений о работе за отчетный период;

Кпп - общее количество принятых предложений о работе за отчетный период.

Этот индекс измеряет эффективность процесса рекрутмента, а также привлекательность самой компании для соискателей. Чем меньше соискателей приняли предложения от компании, тем больше времени занимает процесс закрытия вакансии и тем больше ее стоимость.

5.Индекс дополнительного привлечения рассчитывается по формуле:

EAR = Кпн : Кпр ? 100 (%), где

Кпн - количество сотрудников, принятых на новые вакансии за отчетный период;

Кпр - общее количество сотрудников, принятых на все вакансии за отчетный период.

Индекс дополнительного привлечения интересен с точки зрения учета количества новых вакансий.

6. Индекс замен рассчитывается по формуле:

ERpR = Ксп : Кпр ? 100 (%), где

Ксп - количество сотрудников, принятых на уже существующие позиции за отчетный период;

Кпр - общее количество сотрудников, принятых на все вакансии за отчетный период.

Индекс замен помогает анализировать количество привлеченных специалистов для замены уволившихся или вышедших на пенсию сотрудников. Этот показатель часто используется для бюджетирования.

7. Показатель количественной укомплектованности кадрами (Qs), который рассчитывается по формуле:

Qs = Кр: Срч ? 100 (%), где

Кр - количество необходимого персонала (по ресурсному плану);

Срч - средняя численность персонала за отчетный период.

8. Показатель текучести рассчитывается по стандартной формуле:

Тек = Кув: Срч ? 100 (%), где

Кув - количество уволенных сотрудников;

Срч - средняя численность персонала за отчетный период.

9. Показатель качества подбора на этапе обучения рассчитывается по следующей формуле:

Кпп = Ко : Кп ? 100 (%), где

Ко - количество прошедших обучение;

п - количество приглашенных на обучение.

Пример В январе на обучение было приглашено 40 человек. Из них к концу обучения осталось 35. Качество подбора на этапе обучения:

35 : 40 ? 100 = 7,5%.

Аналогично рассчитывается показатель качества подбора по итогам испытательного срока.

Пример Из 35 человек, прошедших обучение и приглашенных на работу, через три месяца осталось 20. Таким образом, качество подбора по итогам испытательного срока составляет:

20 : 35 ? 100 = 57,1%.

Грамотное проведение рекламной кампании - второй критический фактор успеха в массовом рекрутменте. Отслеживать успех или неуспех компании помогает еще один KPI. Он отражает, из каких источников мы приглашаем кандидатов на обучение.

10. Показатель эффективности источников привлечения кандидатов рассчитывается по формуле:

Эип = Кис : Кпо ? 100 (%), где

Кис - количество кандидатов, приглашенных на обучение из одного источ-ника;

Кпо - общее количество кандидатов, принятых на обучение из всех источников за отчетный период.

В то же время в качестве дополнительной информации важны количественные показатели по откликам на то или иное рекламное объявление. Конечно, нужно обращать внимание и на качество рекламных объявлений, периодичность их обновления.

И наконец, информативным является показатель выполнения бюджета по затратам на подбор персонала, который рассчитывается как соотношение фактической стоимости вакансии к запланированной. Отсюда можно подсчитать и среднюю стоимость подбора одного сотрудника.

Выбор показателей и отчетность

11. Коэффициент самостоятельного рекрутинга Кср является наиболее важным для оценки работы менеджеров по подбору. Он рассчитывается по формуле:

Кср = Вс : Вз ? 100 (%), где

Вс - количество вакансий, закрытых собственными силами за отчетный период;

Вз - общее количество закрытых за отчетный период вакансий.

У рекрутера есть три источника закрытия вакансий: самостоятельный поиск, с помощью агентства или линейного менеджера. Для начальника отдела соотношение между тремя источниками имеет решающее значение в оценке работы специалиста по подбору, так как помимо экономии средств, затрачиваемых на рекрутинг, это говорит и об уровне профессионализма менеджера.

Лекция 15. Технологии формирования HR- бренда

Общепринятое значение слова "бренд" - образ марки товара или услуги в сознании покупателя, выделяющий его в ряду конкурирующих марок. Однако бренд компании включает в себя несколько составляющих, одной из которых является HR-бренд. Перевести на русский язык понятия "HR-бренд" или "HR-брендинг" достаточно сложно. Согласно наиболее распространенному определению, HR - бренд - это образ компании в глазах потенциальных и работающих сотрудников, а HR-брендинг, соответственно, работа с репутацией компании как работодателя.

HR -брендинг стал предметом пристального интереса с недавних пор. Началу масштабных исследований в этой области порядка 5-7 лет.

До последнего времени рынок труда был "рынком работодателей", теперь же это "рынок кандидатов". Само понятие "кадры" буквально на глазах трансформировалось в более глубокое - "человеческий ресурс". Наступила абсолютно новая эпоха в сфере кадровой политики: не только работодатели диктуют свои условия для соискателей, но и сами специалисты достаточно серьезно относятся к выбору потенциального места работы

"HR-бренд" компании - неотъемлемое составляющее ее успешного развития.

HR- брендинг может быть как внешним, так и внутренним.

Внешний HR -брендинг направлен на привлечение новых сотрудников в компанию. Имидж компании также вносит свой существенный вклад в формирование HR -бренда.

Торговая компания "Вюрт" (Германия) - гигант с 10-тысячным персоналом -имеет постоянный приток соискателей, несмотря на удаленность от населенных пунктов и расположение, как говорится, в чистом поле. Среднее расстояние в один конец, преодолеваемое персоналом ежедневно, колеблется в пределах 50-80 км, отсутствие общественного транспорта делает единственно возможным передвижение с помощью собственного. Свой имидж предприятие объясняет продуманной кадровой политикой, низкой текучестью кадров, использованием косвенных методов отбора и т.п.

Компания "Люфтганза", известная качеством авиаперевозок во всем мире, офисы которой располагаются в крупных городах, а руководство использует продуманный механизм мотивации работающих, "вписываясь" в предлагаемую формулу и обладая сильным HR-брендом, не имеет серьезных проблем с привлечением специалистов и менеджеров.

В России на сегодняшний день, пожалуй, самый известный российский HR-бренд - это "Газпром", но его привлекательность достигается огромными финансовыми вложениями в имидж.

Таким образом, внешний HR -брендинг:

- достоверность и адекватность информации о Компании;

- осведомленность о продукции или услугах компании.

Среди составляющих внешнего HR -брендинга также можно назвать рекламные и PR-кампании, слоганы. При работе с внешней аудиторией нужно презентовать корпоративные ценности и цели, которые сами по себе привлекают кандидатов и именно тех, для кого эти цели и ценности наиболее значимы, а следовательно, тех, кто лучше всего сможет "встроиться" в команду. Для презентации ценностей, пожалуй, наиболее подходит корпоративный сайт, а также все объявления о вакансиях данной компании.

Внутренний HR-брендинг направлен на повышение лояльности сотрудников, удовлетворенности работой, гордости за компанию, в которой они трудятся.

Внутренний HR -брендинг:

- представление об ожиданиях и потребностях персонала компании;

- внимание к сотрудникам;

- эффективная работа с персоналом внутри компании;

- внедрение современных персонал- технологий;

- разработка систем мотивации по KPI (ключевым показателям эффективности).

HR-брендинг - комплекс мер, который специалисты HR-служб, PR-

департаментов и других служб реализуют для того, чтобы компания:

-стала узнаваемой на рынке труда среди соискателей;

- обрела лояльность действующих работников, потребителей рынка труда, и чтобы кандидаты выбирали компанию, хотели в ней работать, а, получив работу, не увольнялись.

Формирование HR-бренда - это выделение компании из общей массы в русле привлекательности для сотрудников и соискателей, что позволяет привлекать и удерживать более профессиональные кадры. Формирование HR-бренда - трудоемкий процесс, к которому необходимо подходить комплексно. Он проходит в несколько этапов: определение целевой аудитории, собственно формирование HR-бренда благодаря созданию мощного потока информации о компании как о привлекательном работодателе, а затем развитие и удержание имиджа на заданном уровне.

Цель проста: чем сильнее HR-бренд, тем ниже затраты на персонал - на его привлечение и удержание. Важно определиться с целевой аудиторией, для которой бренд создается, т.е. выявить потребности и ожидания целевой аудитории (уже работающих и потенциальных сотрудников компании) и уровень соответствия им самой компании, т. е. провести анализ текущей ситуации. Необходимо узнать, как сотрудники воспринимают компанию, и сравнить с тем восприятием бренда, которое ожидается.

Далее создать эффективный и мощный поток информации о компании, направленный на внутреннюю аудиторию (уже работающих сотрудников) и внешнюю (кандидатов). Главная задача сделать так, чтобы потенциальные и действующие сотрудники знали об основных преимуществах компании как работодателя. Третий этап - постоянная и неуклонная работа над составляющими сильного HR-бренда: достойным компенсационным пакетом, понятной и прозрачной системой мотивации; грамотной программой адаптации, обучения и развития сотрудников; корпоративной культурой и пр. Сложность заключается не столько в формировании сильного HR-бренда, сколько в его удержании на заданном высоком уровне.

Четвертый этап - старение бренда, когда снижается лояльность существующих работников и уменьшается поток соискателей.

Задумываясь о формировании кадрового бренда, нельзя ставить вопрос экономии на персонале во главу угла. На первое место должна выходить именно стабильность коллектива.

Лояльный сотрудник - успех любой компании. Лояльность, как лакмусовая бумажка, является подтверждением того, что HR-бренд компании в достаточной мере сформирован. Мероприятия по формированию лояльности сотрудников подразумевают укрепление HR-бренда.

Каждая компания находится на разных стартовых позициях, ставит перед собой разные цели и обладает разными ресурсами для их достижения. В связи с этим каждой компании имеет смысл разрабатывать для себя собственную программу лояльности.

Программа развития лояльности персонала может включать следующие разделы:

1. Описание текущей ситуации. В данном разделе описывается уровень лояльности в компании в настоящее время. Желательно делать выводы на основе базового замера уровня лояльности. В качестве инструмента для большой компании можно использовать специальные опросники. Для небольших компаний оптимальнее проведение организационной диагностики с использованием интервью с сотрудниками разных отделов и должностей, экспертных оценок, наблюдений на совещаниях и корпоративных мероприятиях, а также специально разработанных под специфику компании тестов. При разработке Программы развития лояльности важно не только оценить уровень лояльности в компании в целом, но и выделить наиболее болезненные места, зоны повышенного недовольства персонала, а также выявить ключевых сотрудников, которые демонстрируют нелояльность и оказывают влияние на коллектив.

2. Использование показателей, коррелирующих с лояльностью. Такими показателями является уровень удовлетворенности персонала и текучесть персонала.

3. Задачи по укреплению имиджа на рынке труда и внутреннего имиджа компании. Если у сотрудников возникает ощущение, что "где-то лучше", "мы тут прозябаем, а жизнь уходит" или "я достоин лучшего", то действия по укреплению внутреннего имиджа просто необходимы.

Наиболее действенный способ - специальное информирование персонала обо всех успехах компании. При этом использовать нужно все возможные в компании каналы коммуникации: совещания, личные беседы с руководителем, неформальные разговоры в курилках, стенды с наглядной информацией, периодические издания, рассылки ссылок на внешние позитивные отзывы о компании.

В одном компании практиковался такой нетрадиционный прием: на каждом совещании каждый его участник должен был назвать три достижения, успеха компании за неделю. В итоге составлялся список, который рассылался всем сотрудникам. В этот список попадали самые разные достижения: благодарность клиента, выполнение плана на 120%, защита диссертации сотрудником, приглашение руководителя вступить в экспертный совет отраслевого союза и т.д.

Для поддержания внешнего имиджа компании на рынке труда необходимо постоянно "мониторить" ситуацию, сравнивать себя с конкурентами, с другими компаниями, которые могут быть более привлекательны для работников. Если не удается быть в лидерах, тогда важно предложить своим сотрудникам что-то уникальное, чего пока нигде нет.

Основное - это реальные успехи компании и грамотное их преподнесение во внешней среде. Особенно это актуально для нынешнего этапа развития рынка труда, когда уже не работодатели выбирают работников, а наоборот, сотрудники решают, какая компания им больше подходит.

4. Корректировка системы подбора персонала под цели повышения лояльности персонала. Первым этапом отбора следует провести оценку уровня лояльности нового сотрудника, его отношения к жизни и работе в целом. Это можно реализовать, используя интервью по компетенциям (case- интервью).

5. Корректировка системы обучения под цели повышения лояльности.

Особое внимание необходимо обратить на обучение руководителей среднего звена. Именно от руководителей этого уровня обычно сильно зависит общий настрой в компании.

6. Корректировка системы мотивации является частью постоянной и неуклонной работой над составляющими сильного HR-бренда: достойным компенсационным пакетом, понятной и прозрачной системой мотивации.

Рис.17. Формирование отношения сотрудников к своей компании:

7. Мониторинг лояльности, оценка результатов запланированных мероприятий. Хорошим инструментом мониторинга является ежегодная аттестация всего персонала. Она должна оставлять у сотрудника чувство справедливости оценки и вознаграждения результатов его труда. Процедура эта для многих сопряжена с большими эмоциональными переживаниями, поэтому должна быть максимально открытой и прозрачной

8. Точечная индивидуальная работа с нелояльными (службы персонала, руководителя). В отношении нелояльных сотрудников возможны различные стратегии работы - решение остается за службой персонала компании.

9. Профилактические меры по поддержанию лояльности .

Репутация или "HR-бренд" компании - неотъемлемая составляющая ее успешного развития и конкурентоспособности. Существует целый комплекс мер, который специалисты HR-служб и департаментов реализуют для того, чтобы компания:

- увеличила свою узнаваемость на рынке труда среди соискателей;

- позиционировала себя как успешного работодателя, тем самым привлекая талантливых сотрудников.

Основными преимуществами формирования HR -бренда являются:

- реальное снижение затрат на поиск и подбор персонала;

- значительное повышение привлекательности Вашей компании как работодателя;

- приток высококвалифицированных кадров;

- повышение лояльности персонала к компании;

- повышение сплочённости коллектива;

- появление или укрепление духа "корпоративности".

Если рассмотреть HR-бренд как результат трансляции организационных ценностей во внешнюю аудиторию, то он во многом зависит и от типа корпоративной культуры, который принят в организации. Для управляемого формирования HR-бренда требуется осознанная работа с организационной культурой, адекватный инструментарий и осмысленная коммуникация по поводу ценностей компании с целевыми группами. Но это уже тема отдельной научной статьи.

Таким образом, успешный HR-брендинг - это кропотливая работа по поиску, подбору, расстановке и удержанию персонала, которая обеспечивает долгосрочную экономическую стабильность и долгосрочную эффективность предприятия-работодателя.

В процессе формирования HR -бренда происходят качественные изменения в системах мотивации персонала, системах оценки и кадрового управления, системах подбора и увольнения персонала, системах повышения лояльности персонала и, наконец, в корпоративной культуре Вашей организации.

Примеры компаний, получившихв разное время премии за "Лучший HR- бренд года": "АльфаСтрахование", "Билайн", "Мегафон",МТС, "Урсабанк", "Тройка диалог", "Ситибанк", "Эконика", "Евросеть", Unicredit, Procter&Gambal, Adidas Group, 3M и др.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Персонал - технологии призваны стать тем приводным ремнем, который обеспечивает достижение стратегических целей. Определение количественной и качественной потребности в человеческих ресурсах в соответствии с поставленными стратегическими целями обеспечивается кадровым планированием.

В условиях рыночной экономики особое значение приобретают вопросы практического применения современных персонал-технологий по управлению персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Во-первых, они дифференцированно воздействуют на систему социальных отношений организации с целью удовлетворения ее потребностей в количественных и качественных характеристиках персонала. Во-вторых, они обеспечивают более тонкое и более рациональное включение профессиональных возможностей человека в систему социальных и профессиональных ролей организации. В-третьих, на их основе формируется внутри организации механизм воспроизводства и востребованности профессионального опыта человека.

Рост интереса к внедрению новых технологий управления персоналом проходит на фоне общего роста интереса к системам управления эффективностью работы предприятия. Успешное управление по целям, управление эффективностью бизнес-процессами предприятия, наряду с технологиями по управлению персоналом складываются в корпоративную стратегию и преимущества отдельно взятой компании.

Управление персоналом в условиях развитой рыночной экономики - явление более объемное, чем понятие "работа с кадрами". В новых условиях философия управления персоналом, сохраняя известные классические задачи

администрирования кадров, должна соответствовать основной стратегической концепции по руководству организацией.

Таким образом, управление персоналом становится не просто составной частью концепции развития организации, а органически совмещается с ней. Эта политика должна ориентироваться на тенденции и планы хозяйственного развития, на достижение основных целей организации и призвана учитывать:

­ долгосрочное развитие организации;

­ сохранение рыночной независимости;

­ получение соответствующих дивидендов;

­ непрерывный необходимый рост организации;

­ самофинансирование роста;

­ сохранение финансового равновесия;

­ закрепление достигнутой прибыли.

Сформулируем некоторые принципиальные моменты, характеризующие современные подходы к управлению персоналом и определяющие возможность их реализации в структуре управления предприятия:

­ субъективный фактор - глубокое осознание руководством предприятия решающей роли персонала в обеспечении процветания фирмы, понимание руководством социальной сущности и социальной ответственности предприятия, настроенность руководства на длительный и частный бизнес, достаточно высокий нравственный потенциал руководства;

­ опора на достижение всех научных школ (тейлоризм, классический менеджмент, школа человеческих отношений, школа человеческого капитала, школа развития человеческих ресурсов) и течений в области управления персоналом, их творческое применение;

­ глубокое осознанное восприятие работников предприятия как системного явления, знание свойств систем вообще и свойств личностей и групп, в частности, организация управления персоналом с акцентом на жизненный цикл предприятия в целом, так как это накладывает специфические потребности в персонале;

­ выявление потенциала индивидуальных и групповых факторов поведения потребностей и мотивации, отношения к труду и рациональная увязка полученных данных со стимулированием за индивидуальные и групповые достижения;

­ целевое прозрачное управление организацией, выявление и четкая постановка целей организации, забота о понимании и разделении целей предприятия его персоналом и о сочетании целей предприятия с целями работников;

­ разработка и реализация индивидуальных программ развития работников;

­ опора на право, существующее законодательство о труде, обеспечение социальной справедливости в отношениях между субъектами организации - личностями и профессионально-квалификационными и социальными группами;

­ включение в состав качеств, определяющих профессионализм любого руководителя: отношение к подчиненным и подчиненных к нему, умение формировать команду, обеспечивать сотрудничество, разрабатывать научно обоснованные требования рабочих мест к работникам по профессиональным и личностным параметрам, разрабатывать грамотные Положения о подразделениях, должностные инструкции;

­ формирование профессиональной службы управления персоналом, обеспечение ей статуса ведущего подразделения промышленного предприятия.

Исходя из перечисленных принципов, первоочередной задачей системы управления персоналом является определение потенциала персонала предприятия, его качественной и количественной структуры.

Все больше и больше руководителей приходит к пониманию того, что именно люди, человеческие ресурсы являются тем решающим фактором, который позволяет организации добиться успех а в достижении поставленных целей и использовании имеющихся ресурсов и помогает выжить и победить в условиях рыночной экономики. При этом управление людьми является ключевым направлением работы руководителей всех уровней, которое дает возможность организации и ее подразделениям более полно использовать свой потенциал .

Конспект лекций по дисциплине "Современные персонал- технологии" посвящен целостной системе современных персонал-технологий, которая способствует развитию организации в целом, обеспечивает более тонкое и рациональное включение профессиональных возможностей человека в систему социальных и профессиональных ролей организации, и формирует внутри организации механизм воспроизводства и востребованности профессионального опыта человека.

При отсутствии учебника, конспект лекций по дисциплине "Современные персонал- технологии" позволит студентам получить представление о технологическом подходе к управлению персоналом, основных компонентах системы работы с персоналом в условиях рынка, донести понимание необходимости инновационных изменений в работе с персоналом, использовании современных, прошедших успешную апробацию и эффективно зарекомендовавших себя персонал- технологий.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Основная

1. Веснин В.Р. "УП теория и практика", учебник, М., "Проспект", 2009

2. Егоршин А. П. Управление персоналом", Н. Новгород, 2007.

3. Ларри Стаут. Управление персоналом.- М.:, "Добрая книга,2007.

4. Рогожин М. Ю. Управление персоналом. Практическое пособие.- М.: "Проспект", 2009 .

5. Управление персоналом. Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина (2-е изд.).- М.: "Юнити", 2009

6. Управление персоналом. Учебник РАГСа под ред. А. И. Турчинова.- М.: РАГС, 2008

7. Управление персоналом организации./Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2007.

Дополнительная

8. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Технологии. Учебное пособие.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

9. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикризисного управления. - М.: ЮНИТИ, 2008. - С.61.

10. Белицкая И. Я. Прием на работу. Заключение трудового договора: учебное практ. Пособие; Отв. Ред. - Ю. П. Орловский. - М.: Юридическая фирма "Контракт": Волтерс Клувер, 2011 с. 76.

11. Бородин С.В. Проектирование системы управления персоналом как инструмент стратегического планирования промышленного предприятия : дис. канд. экономических наук / М., 2009. С. 34.

12. Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями ворганизации. - М.: Информ-Знание, 2008. - 345 с.

13. Ветлужских Е. Разработка KPI компании. Методические указания. - М.: Управление персоналом, 2009.

14. Волов А.Б. Разработка системы мотивации сотрудников гостиничного предприятия: практические рекомендации по внедрению. Оценка потенциала сотрудников // Раздаточный материал. М. 2010. С. 21.

15. Вишнякова М. KPI - инструмент долговременной настройки мотивации // Справочник по управлению персоналом. 2010. № 8. С. 60.

16. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта.- Воронеж. Изд. ВГУ,1998.

17. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час.- М.:Альпина Бизнес Букс, 2004.

18. Карпов Б.Г. Система KPI. Управление персоналом: эффективное управление бизнесом. - М.: Информ-Знание, 2010. - 211 с.

19. Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции. Модели максимальной эффективности работы. - Изд. ГИППО, 2005. - 283 с.

20. Лучшие HR- решения. Под ред. Васенина А.Ю.- М.:Вершина, 2009.

21. Люсато А. Тесты по подбору персонала. -Спб.: Изд. Дом "Нева", 2002.

22. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ООО "Журнал "Управление персоналом", 2007. - 388 с.

23. Стив Уиддет, Сара Холлифорд. Руководство по компетенциям. Третье издание.- М.: Издательство ГИППО, 2008 -228 с.

24. Слободской А.Л. Управление компетенциями : Учеб. пособие. - Спб.: Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2009. - 187 с.

25. Сперанский В.И. Современные технологии управления персоналом. - М.: Альфа-Пресс, 2008 г. - 459 с.

26. Сычев К.В., Панченко Т.Г., Панченко А.К. Человековедение как метод кадровой политики.- М.: "Кислород", 2001.

27. Стив Уиддет, Сара Холлифорд Руководство по компетенциям. 3-е изд. - М.: Издательство ГИППО, 2008. - 217 с.

26. Технологии кадрового менеджмента. Учебно-практическое пособие. Под ред. И.В. Мишуровой.- М.: ИКЦ "МарТ", 2004.

27. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 560с.

28. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: учеб.: - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 160с.

29. Хисамутдинов А.С. Реализация стратегии промышленной корпорации на основе организационного моделирования управления персоналом : дис. ... канд. экономических наук / Казань, 2009. С. 111.

30. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернет. М.: Интел-Синтез, 2002.

31. Элизабет Кристофер. Тренинг в рекрутменте. ПИТЕР, 2002.

Периодические издания

1. Журнал "Управление персоналом"

2. Журнал "Кадры предприятия"

3. Журнал "Справочник по управлению персоналом"

4. Журнал "Кадровик.ру"

5. Журнал "Управление корпоративной культурой"

6. Журнал "Управление развитием персонала"

7. Журнал "Отдел кадров"

4. Интернет- ресурсы

1. www. Cadrovik.ru

2. www.HR-ZONE.NET

3. WWW. ASSESSMЕNT.RU

4. www.oasis.ru - Центр развития кадровой службы, статья "Мотивационный инструментарий".

5. Модель компетенций // Время людей [Электронный ресурс] : HR-студия. - 2009. - URL:

2

Показать полностью… https://vk.com/doc-19748580_131728408
2 Мб, 24 сентября 2012 в 20:13 - Россия, Москва, РГУТиС (бывш. МГУС), 2012 г., docx
Рекомендуемые документы в приложении