Всё для Учёбы — студенческий файлообменник
1 монета
doc

Студенческий документ № 055851 из МПСУ (бывш. МПСИ)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ 6

1.1 Сущность и структура управления персоналом на предприятии 6

1.2 Методы и система управления персоналом на предприятии 16

1.3 Зарубежный опыт управления персоналом 23

ГЛАВА 2.ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО "МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК" 26

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО "Московский Кредитный Банк" 26

2.2 Характеристика системы управления в ОАО "Московский Кредитный Банк" 36

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО "МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК 40

3.1 Анализ состава и структуры персонала ОАО "Московский Кредитный Банк" 40

3.2 Анализ системы управления персоналом 47

3.3 Оценка системы подготовки и переподготовки кадров в ОАО "Московский Кредитный Банк" 53

ГЛАВА 4. ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОАО"МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК" 66

4.1 Основные механизмы совершенствования системы управления в ОАО"Московский Кредитный Банк" 66

4.2 Рекомендации по улучшению условий труда и текучести кадров на предприятии 78

4.3 Перспективы роста уровня профессионализма и квалификации работников ОАО "Московский Кредитный Банк" 83

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 86

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ 90

ПРИЛОЖЕНИЯ 94

ВВЕДЕНИЕ

Коренные изменения, произошедшие в системе функционирования предприятий и всего хозяйства России в целом, создали большую потребность в новых управленческих знаниях, усилили интерес к системе формирования персонала с высокими профессионально-квалификационными характеристиками, ориентированного на достижение конечной цели.

Подготовка компетентного персонала, способного к продуктивной работе в рыночных условиях, его рациональное структурное и пространственное размещение, изменение культуры управления предприятия, в конце концов, зависит от эффективности функционирования службы управления персоналом и является залогом достижения успеха предприятием. Без мотивированных и квалифицированных сотрудников ни одна организация не в состоянии создать хорошо работающие системы маркетинга, продажи, финансов или бухгалтерского учета. Управление персоналом особенно важно в современных условиях глобальной конкуренции и стремительного научно-технического прогресса, когда продукты, технологии, операционные методы и даже организационные структуры устаревают с небывалой скоростью, а знания и навыки сотрудников компании становятся главным источником длительного расцвета любой компании.

Проблемам менеджмента посвящены труды отечественных и зарубежных ученых: Т.Ю. Базарова, А.П., Бовтрук, А.Я. Кибанова, А.М. Колот, А.И. Кочеткова, Е.В. Маслова, М.Х. Мескон, Ф. Хедоури, В.О. Храмова, Ю.А. Ципкина, В.И. Шкатулла, В. Щекина и других исследователей.

Рыночные преобразования в России вызвали объективную необходимость дальнейшего развития теоретических и методико-прикладных основ создания и функционирования эффективных систем управления персоналом с учетом особенностей развития банковской системы, состояния и динамики рынка труда в России, что и обусловливает актуальность темы и целесообразность проведения исследований.

Объектом исследования является ОАО"Московский Кредитный Банк".

Предметом исследования является система управления персонала.

Цель исследования - анализ системы управления персоналом и путы повышения его эффективности на примере ОАО "МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК"

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- раскрыть теоретические подходы к управлению персоналом на предприятии;

- привести организационно-экономическую характеристику ОАО"Московский Кредитный Банк";

- проанализировать систему управления персоналом на предприятии ОАО "Московский Кредитный Банк";

- предложить пути улучшения системы управления персоналом в ОАО"Московский Кредитный Банк";

Информационной базой работы выступают финансовая документация ОАО"Московский Кредитный Банк", а именно баланс предприятия за 2010-2011 года, организационная структура предприятия представлена схемой, действующие законодательство Российской Федерации, которое включает в себя, в рамках данной работы Конституцию Российской Федерации и Трудовой кодекс Российской Федерации определяющий основные положения защиты прав и интересов работников и работодателей, научная литература: Иванова А.И. Менеджмент - раскрывает сущность и структуру управления на предприятии, доступно иллюстрирует основные направления в работе кадрового подразделения; Кристенсен Р. Стратегическое управление человеческими ресурсами - раскрывает систему управления персоналом и дает примеры по усовершенствованию действующей системы кадрового менеджмента, а также периодика по теме исследования, а именно Смирнова, Т.Н. Кредитование малого бизнеса и закон: тенденции, проблемы, перспективы - детально описывает основные механизмы и принципы работы коммерческих предприятий.

Методы исследования. При написании дипломной работы использовалась совокупность методов теории познания, а именно метод системного подхода, системно-деятельностный метод и структурно-функциональный.

Практическое значение полученных результатов. Результаты исследования могут быть использованы при составлении учебно-методического комплекса дисциплин "Управление персоналом", "Корпоративное управление", а также при проведении лекционных и семинарских занятий по специальности "Управление персоналом и экономика труда".

Структура и объем работы. Дипломная работа состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованных источников информации, приложений, изложена на 88 страницах, список источников информации 48 наименований, 8 таблиц и 8 рисунков.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность и структура управления персоналом на предприятии

Управление персоналом можно определить как деятельность, направленная на достижение наиболее эффективного использования работников для достижения целей предприятия и личных целей. Первые, традиционно, связываются по обеспечению производительности предприятия [17, с. 76]. Причем эффективность иногда понимается в узком смысле - как получение максимальной прибыли.

Однако все чаще эффективность рассматривается не только в экономическом плане - как экономичность, качество, производительность нововведения, прибыль, но и в более широком контексте и связывается с такими понятиями личного психологического плана, как удовлетворенность сотрудников своей работой, участием в трудовом коллективе предприятия, высоким уровнем самооценки коллектива, мотивация персонала к эффективному труду.

Система управления персоналом, которая сложилась на ведущих предприятиях под влиянием внедрения прогрессивных зарубежных технологий управления персоналом и кристаллизации собственного опыта, включает сегодня следующие подсистемы [29, с. 34]:

Анализ и планирование персонала: этой подсистеме принадлежит разработка кадровой политики, разработка стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала и рынка труда, кадровое планирование, прогнозирование потребностей в персонале, организация рекламы и установление взаимодействия с внешними организациями, обеспечивающими предприятие кадрами.

Подбор и наем персонала: проведение собеседований, тестов, анкетирования для выявления интеллектуального уровня, профессионализма, коммуникативности и других необходимых качеств.

Персональная оценка - уровень знаний, умений, мастерства и личной ответственности, оценка выполняемой работы и ее результатов [24, с. 77].

Организация обучения и повышения квалификации персонала: обучение персонала, переподготовка и повышение квалификации, введение в должность, организация кадрового роста, реализация служебно-профессионального продвижения и карьеры сотрудников, работа с кадровым резервом.

Аттестация и ротация кадров: проведение мероприятий, направленных на воздействие ответственности результатов деятельности, качеств и потенциала личности работника требованиям, предъявляемым к выполняемой работе.

Управление оплатой труда

Мотивация персонала: разработка системы мотивации, выработка систем оплаты труда, участия в прибылях, капитале предприятия, разработка форм морального стимулирования персонала.

Учет сотрудников предприятий: учет приема, перемещения, вознаграждений сотрудников и взысканий с них, увольнение персонала, организация эффективного использования персонала, управление занятостью персонала, кадровое делопроизводство [48, с. 28].

Организация деловых отношений на предприятии: оценка выполнения персоналом своих функциональных обязанностей, формирование у сотрудников чувства ответственности, анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика, установление норм корпоративной культуры, работа с жалобами на трудовые отношения.

Создание условий труда: создание безопасных условий для работы сотрудников, соблюдение норм психофизического труда, экономики, технической эстетики; кадровой безопасности.

Социальное развитие и социальное партнерство: организация питания, медицинского и бытового обслуживания отдыха, и культурно-оздоровительных мероприятий, управления конфликтами и стрессами, организация социального страхования.

Кадровая безопасность

Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом: решение правовых вопросов, трудовых отношений, подготовка нормативных документов, регулирующих их обеспечения необходимой информацией всех подразделений управления персоналом [40, с. 48].

Успех управления персоналом определяется двумя основными факторами: способностью предприятия четко определить, какое поведение работников требуется для достижения его стратегии, и возможностью применить эффективные управленческие рычаги для направления работников на желаемое поведение. Обе задачи одинаково важны и сложны, особенно в условиях рыночной экономики.

Важнейшими особенностями современного процесса совершенствования управления персоналом являются [25, с. 16]:

- расширение полномочий исполнителей на местах и изменение формы контроля;

- общее восприятие хозяйственных решений создания атмосферы доверия на предприятии;

- развитие механизмов планирования карьеры для ключевых сотрудников, комплексное видение проблем и целостный подход к человеческим ресурсам во взаимосвязи со стратегическими установками предприятия;

- создание корпоративной культуры инновационного типа.

В практической деятельности российских фирм в последнее время все шире внедряется стратегическое планирование. При этом при разработке стратегических планов развития предприятия определяются важнейшие приоритеты кадровой политики, задачи и направления на их достижения. Таким образом, основные приоритеты кадровой политики предприятия на определенный длительный период является важным компонентом стратегического плана развития предприятия.

В стратегическом плане предприятия определяются такие составляющие кадровой политики, как определение качественного состава персонала, критериев подбора сотрудников, структуры и штатного расписания предприятия, направлений повышения квалификации отдельных категорий сотрудников [13, с. 38].

Для более четкой организации системы управления персоналом на предприятии разрабатывают концепцию управления персоналом, детализируют направления кадровой политики, принятые в стратегическом плане развития предприятия.

Цель концепции управления персоналом - создание системы, основанной, в основном, не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работников с интересами предприятия в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении высоких экономических результатов деятельности предприятия [21, с. 47].

Основу концепции управления персоналом составляют:

- разработка принципов, направлений и методов управления персоналом;

- учет работы с персоналом на всех уровнях стратегического планирования предприятия;

- внедрение новых методов и систем обучения и повышения квалификации персонала;

- определение и проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;

- разработка и стимулирования на предприятии экономических стимулов и социальных гарантий;

- разработка мероприятий по социальному партнерству [5, с. 137].

При всем разнообразии подходов к формированию концепции управления персоналом важно отметить четыре методологические принципы:

Во-первых, каждое предприятие привлекает необходимые для достижения его целей человеческие ресурсы, т.е. осуществляет подбор и ранжирование сотрудников.

Во-вторых, все без исключения предприятия проводят обучение своих сотрудников, чтобы объяснить суть задач, которые перед ними ставятся, согласовать их навыки и умения с поставленными задачами.

В-третьих, предприятия осуществляют оценку участия каждого из сотрудников в достижении существующих перед предприятием целей, например, ежегодную аттестацию.

В-четвертых, каждое предприятие в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, то есть компенсирует затраты времени энергии интеллекта в достижении целей предприятия [8, с. 35].

Все, что связано с вознаграждением, является зоной повышенной чувствительностью и малейшие изменения в этой сфере могут вызвать непредсказуемые последствия. Однако и здесь прослеживается несколько новых тенденций:

1 все более широкое распространение получают системы платы за знания и компенсации, при которых размер вознаграждения работника определяется по месту его должности в иерархии, а степенью владения ключевыми для предприятия компетенциями (знаниями);

2 увеличивается доля переменной части в доходе работников. Ведущие компании стремятся тесно увязать финансовые интересы своих сотрудников с собственным финансовым состоянием. Более 70% из них используют метод льготной продажи акций своим работникам, 66% дает им возможность участвовать в распределении прибыли, 70% - создает специальные системы по итогам работы подразделения;

3 представления работникам "гибких" льгот. Вместо традиционного набора обязательных льгот - медицинского страхования, страхования жизни и т.д. - современные компании предоставляют своим сотрудникам возможность выбрать те льготы, им, которые требуются (в рамках определенного бюджета);

4 постепенное снижение влияния на определение размера заработной платы таких традиционных факторов, как стаж работы и профессиональная биография в пользу компетенций на рынке труда. Эта тенденция не дает работникам "почивать на лаврах" и заставляет заниматься самосовершенствованием даже ветеранов с 20-30-летним стажем [3, с. 97].

Следует отметить, что эффективные концепции управления персоналом предполагают активные действия в трех основных направлениях.

Во-первых, подбор сотрудников, принятия решения об их перемещении или прекращении контрактов должны быть направлены на то, чтобы обеспечить наиболее полную ответственность индивидуальных возможностей специалистов и сложности порученных им задач, как в настоящее время, так и в будущем. Эту ответственность персонала выполняемой им работе следует рассматривать в динамике. Постоянный анализ тенденций и изменений позволяет более обоснованно подходить к выбору возможных вариантов карьеры и необходимых программ переподготовки работников [22, с. 87].

Во-вторых, влияние служб управления персоналом на формирование системы задач и функциональных обязанностей работников. Известно, что для достижения любых целей могут быть использованы различные варианты организации труда. При этом в одних случаях возникает высокий уровень мотивации и, соответственно, удовлетворенность трудом, а в других - наоборот.

Ведущие предприятия стараются сократить до минимума число иерархических уровней и бюрократических ограничений, максимально расширить контроль за локальными условиями труда. Для того чтобы внутренний рынок труда на предприятии динамично развивался, должна быть создана интегрированная интеграционная система стимулирующих профессиональных ролей [28, с. 69].

Специалисты по управлению персоналом могут предлагать варианты как при проектировании работ и видов деятельности, так и при обсуждении организационных механизмов вертикального и горизонтального разделения труда. Следует отметить, что сейчас на многих предприятиях статус сотрудников служб управления персоналом не позволяет им успешно выполнять вышеупомянутые роли, ввиду их малой значимости в управлении, но в эффективных фирмах такие возможности для них уже созданы [27, с. 41].

В-третьих, службы управления персоналом несут ответственность за эффективность информационного обеспечения всей системы управления персоналом. Это проявляется как в принятии решений о перемещении работников с одного места на другое, так и в организации соответствующей подготовки. Преимущественно ориентация на перемещения "вверх" делает систему управления персоналом излишне тяжелой и ограничивает ее возможности.

Большую гибкость дает сочетание горизонтальных и вертикальных перемещений, которые применяются на многих предприятиях. Ответственность сотрудников служб управления персоналом также заключается в том, что они должны довести содержание корпоративной политики в области управления персоналом ко всем линейным руководителям. Менеджеры всех уровней, специалисты и рядовые работники должны получать информацию о тенденциях развития профессиональных и квалификационных потребностей предприятия.

Так концепция управления персоналом - это совокупность основных принципов, правил, целей деятельности с персоналом, конкретизированных с учетом организационной стратегии предприятия, потенциала персонала, а также типа кадровой политики [32, с. 134]. Другими словами, концепция управления персоналом является стержнем кадровой политики, определяет ее основные направления и подходы.

Персонал (кадры) - важнейшая часть организации. Она имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных различными признаками [23, с. 18].(см.рис.1)

Рис. 1 - Персонал как взаимосвязь структур [14, с. 36]

Функциональная структура отражает распределение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, в коммуникационных и поведенческих ролях.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия и квалификация, национальность, образование и т.д.).

Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы.

Организационная структура управления состоит из совокупности взаимосвязанных цепей управления.

Цепь управления - самостоятельная часть организационной структуры на определенном уровне, которая состоит из аппарата управления и производственных подразделений.

Степень (уровень) управления - единство цепей управления, одинаково удаленных от высшей цепи организационной структуры [35, с. 77].

Аппарат (орган) управления - коллектив работников управляющей системы, разделенный правами координации деятельности подразделений, имеет помещения, технические средства, штатное расписание, положение о структурных подразделениях и должностные инструкции.

Структурное подразделение - самостоятельная часть цепи управления (отдел, служба, участок), выполняющий определенные задачи управления на основе положения о структурных подразделениях. Существуют функциональные и производственные подразделения.

Функциональное структурное подразделение является самостоятельной частью аппарата управления, реализующей задачи определенной функции управления (например, подготовка производства, бухгалтерский учет, экономическое планирование) [34, с. 33]. Конечный результат - управленческие решения.

Производственное структурное подразделение - это самостоятельная часть цепи управления, которая выполняет задачи оперативного управления производством и обеспечивающая выпуск продукции в материальной форме [34, с. 36].

В теории управления различают несколько видов организационных структур управления. К основным относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Линейная структура реализует принцип единоначалия и централизма. Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех подразделений, которые стоят ниже. В свою очередь он открывается только одному высшему руководителю [15, с. 63].

Функциональная структура основана на разделении между структурными подразделениями (специалистами), с подчинением им всех нижестоящих подразделений. Она предусматривает подчинение одного работника (подразделения) нескольким вышестоящим руководителям, которые реализуют свои функции. Внутренняя структура подразделений, как правило, создается по линейному принципу. Например, начальник участка одновременно открывается заместителю директора по производству, коммерции и экономики. Функциональная система была разработана И. Тейлором в начале ХХ века и в наше время характерна для высших уровней управления народным хозяйством.

Линейно-функциональная структура основана на осуществлении единоначалия, линейного создание структурных подразделений и распределения функций управления между ними [12, с. 95]. Реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решений осуществляется коллегиально, а принятие решений и ответственность - только первым руководителем единственно лично. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалификационная подготовка решений).

Линейно-функциональная структура является наиболее распространенной особенно для средних цепей управления. На низших уровнях управления более характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних - функциональные.

Матричная структура направлена на реализацию целевых программ (проектов), поставленных перед предприятием, для выполнения которых выделяются специальные руководители. Структурные подразделения предприятия, построенные на линейном или функциональном принципе, распределяются между руководителями программ с сохранением подчиненности высшему руководителю [18, с. 55]. Матричная структура предполагает двойное подчинение подразделений и отдельных работников.

1.2 Методы и система управления персоналом на предприятии

Управление персоналом осуществляется при помощи научно разработанных методов. Методы - это способ воздействия на коллектив или отдельного работника для достижения поставленной цели, координации его деятельности в процессе производства [46, с. 79]. В теории и практике управления применяют три группы методов: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и наказании, известные в истории как "метод кнута". Они опираются на административную подчиненность объекта субъекту, на основе существующей иерархии управления. Административные методы ориентируются на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, желание человека работать в определенной организации, культура трудовой деятельности. Они весьма разнообразны и действуют через следующие механизмы:

- правовые нормы и акты - государственные законы, указы, положения, стандарты, инструкции, утвержденные государственными органами и обязательными для исполнения;

- инструкции, организационные схемы, нормирования:

- приказы, распоряжения, которые используются в процессе оперативного управления [33, с. 27].

Главные функции административных методов - это обеспечение стабильной юридической среды для деятельности организации, защиты конкретной среды, обеспечения прав и свобод [38, с. 36].

Экономические методы основаны на использовании экономических стимулов и известны как "метод пряника". С их помощью осуществляется материальное стимулирование коллектива, отдельных работников.

Механизмами экономического метода на уровне государства являются: налоговая, кредитно-финансовая система, система цен, размер минимальной заработной платы, планы экономического развития.

В условиях предприятий это - экономические нормативы деятельности, система материального поощрения, участие в прибылях и капитале, премии и т.п.

Социально-психологические методы основаны на использовании моральных стимулов к труду и влияют на персонал с помощью психологических механизмов с целью перевода административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это можно достичь с помощью:

- формирование коллектива, создание нормального психологического климата и творческой атмосферы;

- личный пример;

- удовлетворение культурных и духовных потребностей работников;

- установления социальных норм поведения и социального стимулирования развития коллектива;

- установление моральных санкций и поощрения;

- социальную защиту [41, с. 76].

Кроме этих базовых методов управления персоналом, используют систему методов, которая приведена в таблице 1.

Управление персоналом - многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями [42, с. 47]. Управлению персонала свойственна системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, их воспроизводства. Системный подход предполагает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определение путей их решения, создание соответствующего механизма управления, что обеспечивает комплексное планирование и организацию системы.

Система управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направлены на достижение общей цели [43, с. 54].

Система организационно закрепляет определенные функции по структурным единицам, работниками, а также регламентирует потоки информации в системе управления.

Система управления человеческими ресурсами постоянно развивается и совершенствуется. На каждом этапе развития общества она должна приводиться в соответствии с требованиями развития производительных сил, внося коррективы в отдельные ее элементы.

Управление персоналом обеспечивается взаимодействием управляющей и управляемой системы.

Управляющая система (субъект) - это совокупность органов управления и управленческих работников с определенными масштабами своей деятельности, компетенцией и спецификой исполняющих функций [45, с. 23]. Она может изменяться под влиянием организующих и дезорганизующих факторов. Управляющая система представлена линейными руководителями, которые разрабатывают комплекс экономических и организационных мероприятий по воспроизводству и использованию персонала.

Таблица 1

Система методов управления персоналом [42, с. 65]

Задания управлением персонала Что нужно определить Методы исследования Формирование структур и штатов 1. Психологически обоснованные нормы управляемости и оптимальный размер производственных коллективов

2. Профессионально-квалифицированные требования к работникам

3. Социально-психологические модели производственных коллективов Анализ состава деятельности, соответственно профессиональным требованиям рабочего места. Моделирование, экспертные оценки Подбор кадров 1. Уровень развития общих и специальных способностей личности

2. Индивидуально-психологические особенности человека, его направленность Наблюдение, беседа, изучение документов, тесты интересов, интеллектуальные тесты, тесты специальных способностей, эксперимент Развитие персонала 1. Уровень профессиональных знаний, умений, навыков и желаний работника

2. Самые эффективные формы профессионального обучения

3. Эффективные меры влияния на тех, кто учится Опрос, экспертные оценки, беседа, деловые игры, ситуационные задания, эксперимент, тренинг Оценка и расстановка кадров 1. Соответствие работника его рабочему месту

2. Возможность дальнейшего сотрудничества

3. Результаты трудовой деятельности

4. Место работника в системе коллектива Опрос (анкетирование, интервью), групповая оценка личности, экспертная оценка, наблюдения Рациональное использование персонала 1. Причины нарушения дисциплины

2. Состояние социально-психологического климата в коллективе

3. Эффективность кадровой работы Анализ документов, тесты, анкетирование, метод опроса, анализ дисциплинарной власти, беседа

Анализ результатов работы коллектива, стиль руководства

Управляемая система (объект) - это система социально-экономических отношений по поводу процесса воспроизводства и использования персонала [42, с. 66]. Управление персоналом представляет собой комплексную систему, элементами которой являются направления, этапы, принципы, виды и формы кадровой работы. Основными направлениями является набор и сохранение персонала, его профессиональное обучение и развитие, оценка деятельности каждого сотрудника с точки зрения реализации целей организации, что дает возможность скорректировать его поведение.

При всем разнообразии организаций, которые есть в современном обществе и видов деятельности, которыми они занимаются, в работе с человеческими ресурсами решают одни и те же задачи, независимо от их специфики [27, с. 43].

Во-первых, каждая организация привлекает необходимое количество работников. Способы подбора зависят от характера и условий работы организации.

Во-вторых, все без исключения проводят обучение своих сотрудников, чтобы объяснить задачи и привести их навыки и умения в соответствие с требованиями задачи.

В-третьих, организации осуществляют оценку результатов деятельности каждого работника. Формы оценки разнообразны, как и типы организаций.

И наконец, каждая организация в той или иной степени вознаграждает своих сотрудников, то есть компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они тратят для достижения поставленных целей.

Названные функции существуют в любой организации, но они могут выражаться в разных формах и разной степени развития [20, с. 49].

Итак, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять набором, обучением, оценкой, наградами персонала, то есть создавать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. В совокупности и единстве методы, процедуры, программы представляют собой систему управления персоналом.

Главными элементами системы управления являются люди, которые одновременно выступают объектом и субъектом управления. Способность человеческих ресурсов одновременно выступать как объектом, так и субъектом управления - основная специфическая особенность управления.

Итак, социально-экономическая система представляет собой единство управляющей и управляемой систем, а механизм управления - это совокупность отношений, форм и методов воздействия на формирование, распределение и использование трудовых ресурсов в государстве [19, с. 64].

Система управления персоналом в организации состоит из комплекса взаимосвязанных подсистем (элементов).

Подсистема - это выделенные по функциональным элементам или организационным признакам части системы, каждая из которых выполняет определенные задачи, работает автономно, но направлена на решение общей цели [5, с. 72].

Система подсистем имеет многоступенчатую структуру, с большим количеством направлений деятельности.

Традиционно выделяют подсистемы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами (табл. 2).

В таблице приведен состав функциональных подсистем системы управления человеческими ресурсами. В зависимости от размера организации, состав подсистемы меняется: в малых организациях в одну подсистему включают функции нескольких подсистем, а в крупных - функции каждой подсистемы выполняют отдельные подразделения.

Комбинация этих подсистем уникальная для каждой организации и определяет ее специфику.

Люди выполняют специальную роль в организации. С одной стороны, они являются создателями организации, определяют ее цели и выбирают методы достижения этих целей, а с другой - люди являются важным ресурсом, который используют все организации для реализации собственных целей. Управление персоналом представляет собой особую сферу управления в связи со спецификой его объекта - человека.

Таблица 2

Подсистемы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами [35, с. 76]

Система управления персоналом - система, в которой реализуются все функции управления персоналом 1. Подсистема общего и линейного управления, которая осуществляет управление организацией в общем, управление отдельными функциональными и производственными потребностями 2. Подсистема планирования и маркетинга, которая выполняет разработку кадровой политики, стратегий управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования и прогнозирования потребностей в персонале, организацию рекламы. 3. Подсистема управления подбором и учетом персонала. Выполняет организацию подбора персонала, собеседования, оценки, отбора, учета приема, перемещения, поощрения и увольнения персонала, профессиональную ориентацию, организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводством системы управления персоналом. 4. Подсистема управления трудовыми отношениями. Производит анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства, управления производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение эстетических норм взаимоотношений, управление взаимоотношением с профсоюзами 5. Подсистема обеспечения нормальных условий работы. Выполняет следующие функции: соблюдение требований психофизиологии и эргономики работы, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда, военной охраны организации и отдельных лиц 6. Подсистема управления развитием персонала. Совершает обучение, переподготовку и повышение квалификации, адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и исследовательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения 7. Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет такие функции: организацию нормирования и тарификации трудового процесса, разработку систем оплаты труда, разработку форм участия персонала в прибыли, форм материального поощрения персонала. 8. Подсистема управления социальным развитием персонала. Выполняет организацию общественного питания, коммунальное обслуживание, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, организацию социального страхования. 9. Подсистема развития организационной структуры управления 10. Подсистема правового обеспечения 11. Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом

1.3 Зарубежный опыт управления персоналом

В практике управления персоналом в последние годы четко прослеживается переплетение различных его моделей: американской, японской и западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации современного менеджмента [46, с. 54]. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы - не только функционирующей, но и такой, которая развивается, на основе которой сформировался новый подход в кадровом менеджменте - управлении человеческими ресурсами.

В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных подхода - американский и японский [40, с. 45].

Американский - предполагает первоначальное определение профессионально-квалификационной модели "должности" и "подтягивание" наиболее подходящих работников по схеме "должность - работник". Особенностями системы управления в американских фирмах выступает следующее: персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства, ему предоставляется определенная автономия; подбор осуществляется по таким критериям, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе, ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых [25, с. 223].

Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, которые имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию.

Характерными условиями труда являются:

- уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата;

- более широкий перечень профессий и должностных инструкций;

- переход на гибкие формы оплаты труда;

- объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные коллективы - проектно-целевые группы [48, с. 34].

В индустриальных странах, Канаде, США, как малые, так и крупные предприятия придерживаются открытой политики "вход - выход", при которой процедура подбора кадров простая, поэтому рабочего можно освободить или переместить, если это нужно фирме.

Японская модель предусматривает первоначальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него подходящего рабочего места (система "работник - должность").

Японской модели характерна ориентация на:

- длительную перспективу работы на одном предприятии;

- качество образования и личностный потенциал работника;

- оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажа работы, образования и способностей к выполнению поставленной задачи;

- участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках организации, а не отрасли.

Основными принципами управления персоналом являются:

- переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников;

- высокая зависимость работников от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы;

- приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации внутри фирмы в рамках небольших групп;

- атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей;

- поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников [46, с. 43].

В Японии не существует традиции распределения работников на три категории (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все рабочие во время принятия их на работу являются квалифицированными. Они обязательно будут повышать свою квалификацию [5, с. 76]. К тому же, здесь нет четкой границы между инженерно-техническим персоналом и рабочими.

В Европе и США четко определены служебные обязанности инженера, техника и рабочего. Обе модели - американская и японская имеют как "плюсы", так и "минусы". Поэтому в мировой практике наметилась тенденция применения смешанной системы управления человеческими ресурсами.

2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО "МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК"

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО "Московский Кредитный Банк"

"Московский Кредитный Банк" (ОАО) основан в 1992 году. Генеральная лицензия Банка России №1978 от 20.01.2000 года. Номер госрегистрации №1027739555282 от 18.11.2002 года. Юридический адрес: 107045, г. Москва, Луков переулок, д. 2, стр. 1. [44]

Банк находится на 20 месте по объему активов в рейтинге "РБК.Рейтинг" крупнейших банков Российской Федерации.

Московский Кредитный Банк - универсальное кредитно-финансовое учреждение, предоставляющее весь спектр банковских услуг. Деятельность Банка сконцентрирована в Москве и Московской области.

Приоритетным направлением деятельности Банка является кредитование физических и юридических лиц.

Юридическим лицам предоставляется широкий выбор кредитных продуктов, в том числе кредиты в форме овердрафта, кредиты под инкассируемую выручку, осуществляется финансирование внешнеторговых сделок. Также компаниям предлагаются лизинговые и факторинговые услуги, эквайринг, РКО [31].

Среди корпоративных Клиентов Московского Кредитного Банка, находящихся на комплексном обслуживании: "Мечел", "Объединенная Энергостроительная Корпорация", "М.видео", "Эльдорадо", "Копейка", "Магнолия", "Евросеть", "ЛЭтуаль", "Связной", "Иль Де Ботэ", "Снежная королева", "СпортМастер", "Формула кино", "Дженсер", "Белый Ветер ЦИФРОВОЙ", "Альт Телеком", "Investproject", "Carlo Pazolini", "ЦентрОбувь", "Сити Обувь", "Вещь!", "Новый Детский Мир", и многие другие.

Частным лицам ОАО Московский Кредитный Банк предлагает ипотеку, автокредиты, кредитные карты и нецелевые кредиты, программы индивидуального обслуживания (Individual banking).

Открытость бизнеса и устойчивые позиции позволили Московскому Кредитному Банку в декабре 2004 года вступить в государственную систему страхования вкладов.

ОАО Московский Кредитный Банк активно сотрудничает с международными финансовыми организациями для финансирования целевых проектов. Высокий уровень доверия к Банку на международном рынке позволяет ежегодно привлекать иностранные инвестиции на развитие проектов, позволяющих расширять бизнес клиентов Банка.

Филиальная сеть банка насчитывает 55 отделений и 12 операционных касс, более 460 банкоматов и более 2500 платежных терминалов в Москве и Московской области. Банк обладает одной из крупнейших инкассаторских служб в Московском регионе (3-е место рейтинга рынка инкассации в Московском регионе - Интерфакс-ЦЭА) [36].

В июле 2011 года ОАО Московский Кредитный Банк впервые вошел в рейтинг 1000 крупнейших банков мира по капиталу I уровня в соответствии с Базельским Соглашением, составленный журналом The Banker по итогам 2010 года, заняв 822 место.

Единственным акционером Московского Кредитного Банка является ООО "Концерн "РОССИУМ". Конечным бенефициаром Банка является частное лицо - Роман Иванович Авдеев [44].

В основе стратегии развития ОАО Московский Кредитный Банк лежит принцип максимального использования всех возможностей в действующих сегментах рынка, гибкое и своевременное реагирование на колебания рынка, использование в работе новых банковских технологий. ОАО Московский Кредитный Банк по своей специализации является универсальным банком.

Тактический менеджмент ориентирован на выполнение определенной задачи, которая стоит перед банком и сформулирована в стратегическом плане. Такие задачи в основном имеют кратко и среднесрочный характер. Тактический менеджмент ОАО Московского Кредитного Банка основывается на следующих принципах:

1) Непрерывность деятельности учреждения;

2) Стабильность правил бухгалтерского учета.

Предосторожность - активы и обязательства оцениваются и отражаются в финансовом учете разумно, с достаточной степенью бережливости, чтобы не переносить существующие финансовые риски на следующие отчетные периоды.

Начисление доходов и расходов (разделение отчетных периодов). Статьи доходов и расходов учитываются и оцениваются в период осуществления экономических операций, независимо от того, когда были получены или уплачены деньги [41, с. 77].

Дата операции. Операции отражаются в бухгалтерском учете в день их совершения, т.е. в день возникновения прав (активов) или обязательств.

Отдельное отражение активов и пассивов. Этот принцип предполагает, что все счета активов и пассивов оцениваются отдельно и отображаются в развернутом виде. Все счета являются активными или пассивными, за исключением транзитных или технических счетов.

Приемлемость входящего баланса. Остатки по балансовым счетам на начало текущего отчетного периода должны соответствовать остаткам на конец предыдущего отчетного периода.

Преимущество содержания над формой. Операции отражаются в соответствии с их экономической сутью, а не юридической формой [39, с. 28].

Оценка. Активы и пассивы учитываются по стоимости их приобретения.

Открытость. Финансовые отчеты должны быть достаточно качественными и подробными, чтобы избежать двойственности, правдиво отражать операции учреждения. Отчетность должна быть четко изложена и понятна пользователю.

Консолидации. Финансовая отчетность составляется в целом по банку с учетом филиалов.

Сущность. В финансовых отчетах должна отражаться вся существенная информация, полезная для принятия решений.

Кредитование является приоритетной экономической функцией банков. Главная цель процесса управления кредитным портфелем банка заключается в обеспечении максимальной доходности при допустимом уровне риска. Одной из главных задач, стоящих перед менеджментом в сфере кредитования, является разработка кредитной политики банка. Кредитная политика охватывает важнейшие элементы и принципы организации кредитной работы банка, определяет приоритетные направления кредитования, а также перечень кредитов, которые не должны входить в кредитный портфель банка [41, с. 78].

В процессе кредитования значительное внимание уделяется выбору метода ценообразования по кредиту. Существует несколько основных методов:

- метод "стоимость-плюс" - учитывает стоимость привлеченных средств и все расходы банка по предоставлению кредита;

- метод "базовая ставка плюс" - определяет кредитную ставку как сумму базовой ставки и кредитного спреда;

- метод "надбавки" - определяет кредитную ставку как сумму процентных расходов по привлечению средств на денежном рынке и надбавки;

- метод "анализа доходности клиента" - базируется на учете всех взаимоотношений с конкретным клиентом.

Основные методы, используемые для управления риском кредитного портфеля банка это - диверсификация, лимитирование, секьюритизация, создания резервов для возмещения потерь по кредитным операциям банков. К методам управления риском отдельного кредита относятся анализ кредитоспособности заемщика, анализ и оценка кредита, структурирование ссуды, документирования кредитных операций, контроль за предоставленным кредитом и состоянием залога [47, с. 53].

Стратегия управления активами и пассивами направлена на достижение высокой доходности активов при условии их рациональной структуры, на тщательный контроль объемов и структуры финансовых потоков, доходов и расходов по активным и пассивным операциям. Управление пассивами, прежде всего, ориентировано на долгосрочную перспективу. Оно не только дополняет политику управления ликвидностью, что имеет достаточно высокий уровень в Банке, но также направлено на формирование дифференцированной стабильной ресурсной базы и обеспечение надежного, конкурентоспособного состояния банка.

Относительно управления инвестиционной деятельностью банка, то портфель ценных бумаг формируется для достижения одной из следующих целей: максимизация прибыли, поддержка ликвидности, снижение риска. В процессе формирования портфеля ценных бумаг банка необходимо проанализировать следующие основные характеристики, как ожидаемая доходность портфеля и уровень совокупного портфельного риска. Эффективность управления портфелем ценных бумаг банка определяется соотношением доходов и рисков, которое показывает уровень компенсации взятых на себя банком рисков величине полученных доходов.

В управлении валютным риском и валютной позицией применяются две основные группы методов: управление валютной структурой баланса и хеджирования валютного риска. Содержание первой группы методов сводится к воздействию на валютную структуру баланса для ограничения последствий переоценки валютных инструментов [30, с. 54]. Под хеджированием понимают деятельность, направленную на создание защиты от возможных финансовых потерь в будущем, связанных с изменением рыночной цены финансовых инструментов или товаров.

В течение года выполнялись нормативы ликвидности, в полном объеме формировались резервы под активные операции. Динамика экономических показателей на протяжении 2011 года свидетельствует о стабильном экономическом положении Банка. На фоне уменьшения процентной ставки, жесткой конкуренции на финансовом рынке Банк увеличил капитал, увеличил кредитный и депозитный портфели и предложил клиентам новые виды качественных услуг по конкурентоспособным ценам.

Инновационная политика ОАО Московского Кредитного Банка ориентирована на внедрение на российском рынке принципиально новых, передовых банковских услуг, которые предоставляют клиентам новые возможности управления своими финансами.

ОАО Московский Кредитный Банк - команда высококвалифицированных специалистов Надежность и качество проводимых банковских операций, проводимость во многом зависит от опыта и компетентности специалистов банка. Сегодня персонал ОАО Московского Кредитного Банка - это команда высококвалифицированных специалистов, способных оперативно решать самые сложные задачи и удовлетворить потребности клиентов, которые быстро растут, в банковском обслуживании. На сегодняшний день в банке работает более 19 тысяч сотрудников, из них 1 800 - в главном офисе банка. Средний возраст сотрудников банка составляет 34 года. Большинство сотрудников банка (75%) имеет высшее образование, соответствующее профилю должности. В банке созданы благоприятные условия для получения высшего и последипломного образования, более 50% сотрудников ежегодно повышают свою квалификацию [31].

Крупнейший российский банк - ОАО Московский Кредитный Банк увеличил уставной фонд на 452 млн. руб. до 1 млрд. 582 млн. руб. Такое решение принято на очередном собрании акционеров Банка. Как сообщила пресс-служба банка, на Общем собрании акционеров Открытого Акционерного Общества Московский Кредитный Банк присутствовали акционеры и их представители. Увеличение уставного фонда банка на 452 млн, руб. пройдет за счет реинвестиции дивидендов путем выпуска акций дополнительной эмиссии в количестве 4520000 штук акций номинальной стоимостью 100 руб. за акцию. Акции дополнительной эмиссии будут распределены пропорционально среди акционеров банка.

Решением Общего собрания акционеров был утвержден Отчет Правления Московского Кредитного Банка, заключение Ревизионной комиссии, баланс за 2010 год, а также основные направления деятельности на 2012 год (приложение 5).

Работа руководящих органов Общества признана удовлетворительной. По итогам работы в 2011 году банк сохранил за собой лидирующие позиции по всем основным показателям развития (табл. 3).

Таблица 3

Экономические показатели эффективности работы Московского Кредитного Банка на 2010-2011 гг.

Показатель 2010 г. 2011 г. Абсолют. откл. руб. Относ. откл. руб., % Рубль Валюта Рубль Валюта Активы 287 818 300,91 97 347 733,10 375 587 256,65 219 348 779,75 87768955,74 130,49 Обязательства 260 166 315,3 97 347 732,51 337 235 830,38 219 348 779,42 77069515,08 129,62 Капитал 27 651 986,21 0,00 38 351 426,60 0,00 10699440,39 138,69

Найдем показатель чистых активов банка (рис. 3)

Ча2010 = 287 818 300,91 - 260 166 315,3 = 27651985,61 руб.

Ча2011 = 375 587 256,65 - 337 235 830,38 = 38351426,27 руб.

На 1 января 2012 года чистые активы составляют 38,35 млрд. руб., что на 38,7% больше показателя начала 2011 года (27,65 млрд. руб.) остается банком с самым высоким уровнем доверия населения - депозитный портфель физических лиц за 2011 год вырос на 68% и составил 7,6 млрд. руб. (приложение 5)

Рис. 2 - Чистые активы ОАО Московского Кредитного Банка на 2010-2011 гг. в рублях

Проведем анализ формирования банковских ресурсов. Результаты заносим в таблицу 4.

Таблица 4

Структура банковских ресурсов ОАО Московского Кредитного Банка

Показатель 2010 г. 2011 г. Абс. откл., тыс. руб Относ. откл., % тыс. руб. % тыс. руб. % Собственные ресурсы 1023508 11,65 851811 12,17 -171697 -16,78 Привлечённые ресурсы 7764051 88,35 6145223 87,83 -1618828 -20,85 Всего 8787559 100,00 6997034 100,00 -1790525 -20,38

Таким образом, из результатов таблицы видно, что доля собственных средств банка в общем объёме пассивов в 2010 г. и 2011 г. была соответственно 11,65% и 12,17%, а доля привлечённых средств - 88,35% и 87,83%. Такая структура банковских ресурсов соответствует мировой практике. Что касается изменений, то общий объём ресурсов банка снизился более чем на 20%, что произошло вследствие снижения объёмов собственных средств на 16,78% и снижения объёмов привлечённых средств на 20,85%

Рис. 3 - Диаграмма структуры банковских ресурсов ОАО Московского Кредитного Банка

Используя данные таблицы 4, определим реальное увеличение банковских ресурсов, т.е. с учётом уровня инфляции. Индекс инфляции в 2011 году составил 102,4%. Приведем значения составляющих банковских ресурсов в 2011 г. к сопоставимому виду для определения реального увеличения ресурсов (табл. 5).

Таблица 5

Номинальное и реальное увеличение банковских ресурсов за 2011 г.

Показатель 2010 г., тыс. руб. 2011 г., тыс. руб. 2011 г., тыс. руб. с учетом инфляции Номинальное увеличение % Реальное увеличение % Собственные ресурсы 1023508 851811 844225,86 -16,78 -17,52 Привлечённые ресурсы 7764051 6145223 6090501,5 -20,85 -21,56 Всего 8787559 6997034 6934727,4 -20,38 -21,08

Таким образом, с учётом инфляции, в 2011г. собственные ресурсы банка уменьшились на 17,52%, а привлечённые ресурсы снизились на 21,56%. Общий объём пассивов, с учётом инфляции, снизился на 21,08%.

Рассмотрим показатель платежеспособности банка и динамику его изменения в течение 2011г. Платежеспособность (способность банка отвечать по своим обязательствам) определяется как отношение собственных и привлеченных средств(%).

(1)

Таким образом, показатель соответствует норме (не менее 8%), а, следовательно, собственного капитала достаточно для обеспечения надежного хранения средств вкладчиков и кредиторов.

Сегодня банк обслуживает более 9 миллионов счетов граждан, а объем привлеченных средств населения достиг 10 миллиардов рублей. Портфель потребительских кредитов банка в течение года вырос вдвое до 6,3 млрд., руб. Банк обслуживает 389 000 счетов корпоративных клиентов и предпринимателей, объем средств, привлеченных от юридических лиц, в течение года увеличился на 30% до 6,8 млрд. руб..

2.2 Характеристика системы управления в ОАО "Московский Кредитный Банк"

Организационная структура управления ОАО "Московский Кредитный Банк" представлена в приложении 3. Органом управления банка является Общее собрание акционеров, Наблюдательный совет, Правление банка. Общее собрание акционеров является высшим органом участников банка, которые осуществляют общее руководство деятельностью банка, определяют цели и стратегию развития банка. К компетенции Общего собрания банка относится принятие решений по:

- определению основных направлений деятельности банка и утверждению отчетов об их выполнении;

- внесению изменений и дополнений в Устав банка;

- изменению размера уставного капитала банка;

- назначению и увольнению председателей и членов Наблюдательного совета, Ревизионной комиссии;

- утверждению годовых результатов деятельности банка, включая его дочерние предприятия, утверждению отчетов и выводов Ревизионной комиссии и внешнего аудитора;

- распределению прибыли, в том числе определению срока и порядка выплаты части прибыли (дивидендов);

- прекращению деятельности банка, назначению ликвидатора, утверждению ликвидационного баланса;

- решению о выпуске акций банка;

- решению о принятии или отказе лишней подписки на акции банка;

- определению порядка возмещения владельцам акций убытков, связанных с уменьшением уставного капитала [31].

Наблюдательный совет банка представляет интересы акционеров в перерыве между Общими собраниями акционеров и в пределах компетенции, определенной Уставом банка. К компетенции Наблюдательного совета относится:

- назначение и увольнение Председателя и членов Правления банка, главного бухгалтера;

- контроль за деятельностью правления банка, филиалов и представительств;

- определение внешнего аудитора;

- установление порядка проведения ревизий и контроля финансово-хозяйственной деятельностью банка;

- принятие решения относительно покрытия убытков;

- принятие решения о создании, реорганизации и ликвидации дочерних предприятий, филиалов и представительств банка, утверждение их уставов и положений;

- утверждение условий оплаты труда и материального стимулирования членов Правления банка;

- подготовка предложений по вопросам, которые выносятся на общее собрание акционеров;

- осуществление иных полномочий, делегированных Общим собранием акционеров банка;

- вынесение решений о привлечении к имущественной ответственности должностных лиц банка;

- утверждение Положения о Правлении банка, определение организационной структуры банка;

- решение вопроса о приобретении банком акций, которые выпускаются им;

- определение условий оплаты труда должностных лиц банка и утверждение штатного расписания банка;

- принятие решений о созыве и повестке дня Общего собрания акционеров;

- предварительное рассмотрение вопросов, предлагаемых в повестку дня общего собрания;

- согласование Положения о службе внутреннего аудита;

- определение основных направлений деятельности банка.

Полномочия и порядок работы Наблюдательного совета определяются уставом банка и положением о Наблюдательном совете банка, утверждаемых общим собранием акционеров банка.

Руководство и управление текущей деятельностью банка осуществляет Правление банка - исполнительный орган банка. Правление обеспечивает выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета банка, несет ответственность за эффективность работы банка [26, с. 20]. В своей деятельности Правление руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, Уставом ОАО "Московский Кредитный Банк", Положением о Правлении банка и правомочно решать следующие вопросы:

- подготовка, созыва и проведения Общего собрания акционеров;

- решение вопросов осуществления банковских операций;

- назначение на должность и увольнения должностных лиц дочерних предприятий, филиалов и представительств и определение условий оплаты их труда;

- утверждение Положений и внутренних документов, регулирующих деятельность банка.

Председатель Правления руководит текущей деятельностью банка, обеспечивает выполнение решений Общего собрания акционеров и Наблюдательного совета банка [16, с. 66]. Без доверенности представляет банк в органах государственной власти и управления, на предприятиях, организациях и учреждениях, заключает договоры, подписывает от имени банка документы, связанные с выполнением уставных задач банка и выполняет другие функции, предусмотренные Уставом банка, решениями Общего собрания акционеров и Совета банка.

3 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО "МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК

3.1 Анализ состава и структуры персонала ОАО "Московский Кредитный Банк"

Банковская работа достаточно специфическая. Специфика участия сотрудников в совершенствовании работы банка связана с необходимостью жесткого директивного поведения, недопустимости отклонения от нормативных документов и инструкций, определенной закрытостью отношений, а также высоким уровнем профессиональной культуры.

В связи с этим вопрос о создании системы оценки уровня профессиональных знаний и квалификации, личных качеств и умений работников в рамках требований должностной инструкции и сущности работы на конкретном рабочем месте приобретает несомненную актуальность.

Банковская работа имеет два вида специализации:

- горизонтальная (функциональная) деятельность;

- вертикальная (иерархическая) деятельность.

Первый вид специализации предусматривает деление всех видов работ на три категории:

- технологическую (основную), она требует специального банковского образования;

- обеспечивающую;

- обслуживающую [9, с. 58].

Для выполнения работ последних двух категорий на начальном этапе работы достаточно иметь образование общего профиля. Но в современных условиях банковской деятельности в Украине в банках пока находят свое применение и лица с техническим или гуманитарным образованием. Они, как правило, готовы учиться и переучиваться, активно реализуют свой творческий потенциал, могут иногда быть даже более перспективными служащими. На сегодняшний день банки нуждаются не просто в специалистах в области банковского дела, но и образованных людей, интеллектуальный потенциал которых способен укрепить положительный имидж банка и значительно развить элементы корпоративной культуры.

В пределах каждой категории банковских работников можно выделить три уровня деятельности:

- нижний;

- средний;

- высокий.

Низкий уровень занимает персонал, трудовые функции которого жестко регламентированы, свобода выбора максимально ограничена нормативными документами. Это технический персонал, операционисты, технические исполнители. Они обязаны четко выполнять нормы и правила, а также, безусловно, выполнять требования должностных инструкций, тщательно усваивать типичные схемы делового поведения [6, с. 31]. Это считается высшим признаком профессиональной культурой. Операционная техника низовых исполнителей, которая базируется на предыдущем опыте, на инструкциях и типичном алгоритме, предохраняет от ошибок, снижает риск деятельности. Некоторые банковские профессии (кассир, инкассатор, инспектор) имеют свои особенности коллективного взаимодействия, есть ограничения при отборе и приеме на должность с учетом личных качеств и свойств характера.

Результаты опроса подтверждают, что 95-97% рабочего времени операционистов затрачивается на выполнение служебных обязанностей. При этом надо учитывать взаимодействие с клиентами, конфиденциальный характер информации, отношение к материальным ценностям, корпоративные интересы и необходимость соблюдения банковской и коммерческой тайны. Но даже в условиях жестких банковских технологий всегда есть место инициативе исполнителей. Например, при работе с клиентами это может быть оптимальное размещение денежных средств клиентов, консультирование, разъяснение, реклама, забота о клиенте.

Средний уровень занимают менеджеры-технологи, руководители среднего звена, ведущие и главные специалисты структурных подразделений, прогнозисты, аудиторы, исполнители контрольно-ревизионных функций, алгоритмисты и другие. Их основная роль сводится к координации, контролю за жестким соблюдением установленных процедур, обеспечению достижения показателей бизнес-планов. Для них обязательно профессиональное знание текущих массовых банковских операций и технологий, инструктивных документов, а также владение компьютерными технологиями, знание иностранных языков, теоретическая подготовка по основам права, экономики, коммерции и маркетинга [11, с. 51]. Вместе с тем многие хозяйственные ситуации являются уникальными, требуют принципиально новых задач, при решении которых накопленный опыт и владение техникой не всегда помогают. Определенной степени необходимы навыки творческого подхода к ситуации, предпринимательской интуиции, но в пределах служебной роли.

Высшей уровень занимают руководители и менеджеры - аналитики, выполняющие функции стратегического анализа и планирования. Это лидеры, "звезды", мозговой центр организации. Они наделены максимальными полномочиями и большой ответственностью. Их деловая активность определяет конкурентоспособность банка, а отсутствие специалистов такого уровня рассматривается как фактор риска. Содержание их труда включает в себя: аудит, диагностику и оптимизацию финансовых процессов; оперативную подготовку решений по управлению активами и обязательствами банка, затратами и прибылью, операциям с ценными бумагами и валютой, производительностью и эффективностью, выявления тенденций развития финансовых процессов и обеспечения безопасности.

Согласно должностной инструкции, которая формируется руководителями подразделений банка и содержит четкие профессиональные (в идеальном случае - психологические) требования к каждой должности, определяется соответствием работника должности, которую он занимает или потенциально должен занимать. Должностная инструкция является обязательным приложением к трудовому контракту.

Особенность банковской организации заключается в том, что большинство работников (до 90%) может быть отнесена, несмотря на должности, которые занимают сотрудники банка, в технических специалистов с четко регламентированными исполнительными функциями. И только небольшая часть работников (не более 10%) занята творческими аналитическими операциями. Высокий спрос на "механический" труд обусловлен жесткой иерархичностью и упорядоченностью финансовых операций и процедур, необходимостью защиты информации, содержащейся в этих операциях, а также природой денежных отношений [4, с. 30].

Проведем анализ персонала ОАО "Московский Кредитный Банк" табл. 6.

Таблица 6

Анализ персонала ОАО "Московский Кредитный Банк" 2010-2011 гг.

Образование работников 2010 год 2011 год Абсолютное отклонение, чел. Относительное отклонение, % Среднее, чел - - - - Незаконченное высшее, чел 470 450 -20 -4,25 Высшее, чел 1185 1350 +165 +13,92 Всего 1655 1800 +145 +8,76

Из представленных данных видно, что за год общее количество персонала увеличилось на 145 чел. или 8,76 %. Из них сотрудников с незаконченным высшим образованием в 2011 году стало меньше на 10 чел. за счет окончания учебы и получения высшего образования. А вот количество сотрудников с высшим образование увеличилось на 165 чел., что обусловливается тем, что некоторые сотрудники доучились, как уже говорилось выше, и за счет принятия на работу новых сотрудников с высшим образованием, т.е. с расширением штата.

Рис. 4 - Анализ персонала ОАО "Московский Кредитный Банк" 2010-2011 гг.

Рассмотрим возрастной показатель сотрудников ОАО "Московский Кредитный Банк" табл. 7.

Таблица 7

Анализ возрастной структуры работников ОАО "Московский Кредитный Банк" 2010-2011 гг.

Группа 2010 год 2011 год Чел. % Чел. % Моложе 30 лет 219 13,23 246 13,67 31-50 лет 1197 72,32 1441 80,05 51-60 лет 159 9,65 81 4,5 Старше 60 лет 80 4,8 32 1,78 Всего 1655 100 1800 100

Рис. 5 - Возрастная структура работников ОАО "Московский Кредитный Банк" 2010 год

Рис. 6 - Возрастная структура работников ОАО "Московский Кредитный Банк" 2011 год

Таким образом, наблюдается значительное снижение количества работников с возрастной категорией 51-60 лет и старше 60 лет, это можно объяснить тем, что в 2011 году в ОАО "Московский Кредитный Банк" проводилась политика очистки кадров. Даная политика проводилась с целью омоложения основной структуры персонала. 52 чел. достигли пенсионного возраста, и вышли на пенсию, тем самым прекратив работу, 56 чел. ушли по выслуге лет, 8 чел было уволено за нарушения в работе и 10 чел ушло по собственному желанию.

Повышение эффективности и надежности отбора обеспечивается поэтапным, последовательным проведением проверки деловых и личных качеств претендентов на основе взаимодополняющих методов и источников информации. Существуют следующие этапы подбора кадров:

1) анкетирование - заполнение бланка-заявления (анкеты) и анализ полученных данных;

2) тестирование, которое включает проверку на общую эрудированность, логику, профессиональную пригодность, использование специальных знаний, умений, определение индивидуальных психологических особенностей;

3) групповое собеседование, где оценивается способность кандидатов работать в коллективе;

4) индивидуальное собеседование с руководителем отдела, в котором должен работать кандидат;

5) стажировка (2 месяца) - проводится с целью адаптации молодых специалистов, приобретение ими практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей должностей, которые они занимают;

6) повторное тестирование - уровень тестов более сложный, чем на втором этапе и касается непосредственно будущей профессии [10, с. 35].

Следует отметить, что подбор кадров невозможно без планирования потребностей в будущем персонале. Последний опирается на данные о существующих и запланированных рабочих местах, на план проведения организационно-технических мероприятий, штатное расписание и план замещения вакантных должностей.

Для планирования потребности в человеческих ресурсах ОАО "Московский Кредитный Банк" использует совокупность методов экстраполяции, доходный и стохастический. Планируя потребности в персонале, он переносит текущие ситуации на будущее. При этом учитываются изменения производительности труда, цен, спроса на рабочую силу. Далее рассмотрим систему управления персоналом в ОАО "Московский Кредитный Банк".

3.2 Анализ системы управления персоналом

Организационная структура управления ОАО "Московский Кредитный Банк" приведена в приложении 3. Основная цель управления персоналом - обеспечение эффективной организации человеческих ресурсов и формирования каждого члена коллектива как личности, которой присущи высокая ответственность, психология, высокая квалификация.

Основной задачей управления персоналом является его мобилизация на постоянное и последовательное повышение экономических результатов деятельности банка, которая реализуется с помощью таких средств:

- подбор квалифицированных и заинтересованных сотрудников;

- эффективное использование мастерства и способностей персонала;

- совершенствование систем его мотивации;

- повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

- развитие и поддержку на высоком уровне системы повышения квалификации персонала;

- обеспечение нормального морального климата в коллективе;

- управление карьерой работников;

- влияние на творческую активность персонала;

- помощь в реализации инновационных планов;

- совершенствование методов оценки персонала;

- обеспечение высокого уровня жизни работников, что делает работу в учреждении желанной.

Кадровая политика направлена на то, чтобы профессионализм, достижение стабильно высоких результатов и соблюдения корпоративных ценностей Банка были необходимым условием и гарантией карьерного роста сотрудников.

ОАО "Московский Кредитный Банк" стремится строить кадровую политику таким образом, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя необходимой, важной частью общего дела, чтобы рабочие понимали, что от результатов их работы зависит успех и движение банка вперед.

ОАО "Московский Кредитный Банк" постоянно развивается. Динамичное развитие банка формирует потребность в новых специалистах. Подбор претендентов на вакансию происходит несколькими путями. Первый путь подбора - это поиск кандидатов внутри компании (перепрофилирование, карьерный рост). Второй путь - активное привлечение кандидатов извне.

Процесс собеседования включает в себя анализ соответствия опыта кандидата и его знаний тем требованиям, которые предъявляет банк к данной позиции; также большое внимание уделяется личностным качествам кандидата: активности, коммуникабельности, лидерским качествам, желанию достичь успеха [37, с. 121].

Особенностью адаптационного периода для нового сотрудника является пристальное внимание к его успехам и начинаниям на новом месте работы, что выражается в поддержке и обратной связи непосредственно от руководителя. Карьерный рост и поощрение активности и стремления совершенствоваться в своей работе и происходит на всех уровнях должностей банка.

Основные критерии определения кандидата на должность можно сгруппировать с помощью таблицы 8.

Таблица 8

Требования к менеджмент - консультантам в ОАО "Московский Кредитный Банк"

Способности Характеристика Интеллектуальные способности * Способность анализировать

* Быстрое усвоение больших информационных массивов

* Логика, творчество и оригинальность мышления

* Способность синтезировать, обобщать, продуцировать новые идеи Эмоциональная зрелость * Честность, объективная оценка собственных возможностей

* Уравновешенность

* Независимость взглядов

* Возможность противостоять прессингу Личные качества * Чувство собственного достоинства

* Дух предпринимательства

* Инициативность

* Деловая этика Контактность * Умение устанавливать контакты, оценивать и предсказывать человеческие реакции

* Способность входить в доверие

* Умение слушать, убеждать, учить и поощрять Физические качества * Умение адаптироваться к работе в других социально-психологических условиях

* Способность выдерживать определенные интеллектуальные и физические нагрузки, стресс

Приоритетными направлениями деятельности системы управления в ОАО "Московский Кредитный Банк" по управлению персоналом в течение 2011 года были:

- определение общих и личных целей и задач, объективная оценка работы за год и по его результатам;

- моральное и материальное стимулирование труда каждого сотрудника;

- повышение квалификации персонала;

- развитие корпоративной культуры.

Основа персонала ОАО "Московский Кредитный Банк" - высококвалифицированные специалисты наиболее продуктивного среднего возраста - 34 года. Средний стаж работы в банковской системе около 7 лет. Высшее образование имеют 75% банковских работников. Правление банка постоянно заботится о повышении профессионального уровня персонала, развитие и обучение специалистов, предоставление равных возможностей самореализации личности. Система карьерного сопровождения сотрудников, принятая в Банке, позволяет каждому человеку, который отлично знает свое дело, учится и постоянно совершенствовать свое профессиональное мастерство, чтобы достичь желаемых карьерных и профессиональных высот [31].

Важным требованием к сотрудникам Банка и кандидатов на работу в нем, кроме теоретической и практической подготовки, добросовестного отношения к выполнению служебных обязанностей, являются высочайшая культура общения с клиентами, партнерами и коллегами.

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Одновременно на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).

Можно утверждать, что эффективная оценка персонала имеет большое значение, предоставляя основой для многих процедур: прием на работу, внутреннее перемещение, выдвижение на повышение, вознаграждение, моральное стимулирование и т.д.

Процедура оценки ОАО "Московский Кредитный Банк" классифицируется по нескольким признакам:

По объекту, то есть тому, что оценивается:

- деятельности (тяжесть, эффективность, качество, отношение исполнителей);

- достижение целей, количественного и качественного результата, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения или организации в целом;

- наличие у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степень их пораженности.

- По источникам данных, на которых базируется оценка:

- документы (автобиография, резюме, характеристика);

- результаты кадровых собеседований;

- данные общего и специального тестирования;

- итоги об участии в дискуссиях;

- отчеты о выполнении производственных заданий;

- графологическая и физиономическая экспертиза;

- астрологические прогнозы.

По способам выполнения процедуры оценки с использованием данных, полученных из определенного источника [41, с. 80].

По оценочным критериям.

По субъектам - кандидат, работник, его коллеги, руководитель, подчиненные, члены специальной комиссии, которые проводят оценку.

По периодам. Оценивать можно за календарный период, срок работы в данной организации, и тому подобное.

Используются следующие методы оценки:

- Метод стандартных оценок - руководитель заполняет специальную форму, которая характеризует каждый аспект работы сотрудника. Этот метод, простой и его легко достичь, но носит субъективный характер;

- Метод анкет и сравнительных анкет - набор вопросов и описаний. Тот, кто проводит оценку, ставит отметку против каждой характеристики или оставляет пустое место. Иногда такие анкеты заполняют не только руководители, но и сотрудники, чтобы потом сравнить их с помощью экспертной комиссии;

- Метод вынужденного выбора - в том, что эксперты выбирают наиболее характерную для работника характеристику из заданного набора (например: опыт работы, умение планировать, наблюдательность и т.д.);

- Описательный метод - последовательная характеристика достоинств и недостатков работника. Иногда этот метод объединяют с предыдущим;

- Метод решающей ситуации, чаще всего используется при оценке исполнителя, чтобы проследить за его поведением в той или иной ситуации;

- Метод шкалы ухода за поведением также подразумевает поведение работника в той или иные ситуации, но нужно фиксировать сколько раз и как человек вел себя в них;

- Метод шкалы рейтингов поведенческих установок - заполнение работником анкеты с 6-10 вопросами-характеристиками и анализ экспертом 5-6 решающих ситуаций. Эксперт оценивает уровень квалификации и докладывает рабочему о его рейтинге, на основе этого составляются прогнозы на будущее

- Метод комитетов - работника обсуждают в группе;

- Метод независимых идей - оценку работника людьми, которые его раньше не знали, на основе "перекрестного допроса";

- Интервью;

- Метод моделирования ситуации - создание искусственных, но близких к реальным ситуациям и анализ поведения в них;

- Метод групповых дискуссий - обсуждение работником проблемы вместе с 9-15 другими людьми, дискуссия записывается, а затем анализируется экспертом;

- Метод интервьюирования. Человеку, который проходит экзамен, предлагают провести собеседование с несколькими кандидатами и принять решение. Этот метод направлен на оценку способности работника принять соответствующее решение [7, с. 39].

По итогам оценки в ОАО "Московский Кредитный Банк" проводятся беседы с рабочими. Рабочему могут сообщить о результатах оценки, дать конкретные рекомендации, как улучшить работу, предоставить возможность высказать свою точку зрения на причины и внести предложения.

На основе оценки принимается решение об организации профессионального обучения и повышения квалификации работника или его повышении.

3.3 Оценка системы подготовки и переподготовки кадров в ОАО "Московский Кредитный Банк"

Профессиональное развитие - это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, получению новой должности, решению новых вопросов [8, с. 41]. Основными направлениями профессионального обучения и повышения квалификации ОАО "Московский Кредитный Банк" являются:

1. Первичное обучение в соответствии с задачами банка и специфики работы.

2. Обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и имеющимися качествами работника.

3. Обучение для повышения квалификации.

4. Обучение для работы по новым направлениям развития организации.

5. Обучение для усвоения новых приемов и мероприятий выполнения трудовых операций.

Подготовка новых работников - первоначальное профессиональное обучение и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и тех, которые ранее не работали. Переподготовка организуется с целью освоения освободившимися работниками новых профессий, если по своим профессиям они уже не могут работать.

Обучение рабочих другим (смежным) профессиям с начальным уровнем квалификации более высоким с целью расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в новых условиях

Повышение квалификации - это обучение после получения работником общего образования, направленное на последовательную поддержку и совершенствование их профессиональных и экономических знаний и навыков [10, с. 36].

Банк уделяет большое внимание обучению и повышению квалификации своих сотрудников. Создан учебный центр, систематически проводятся внутренние тренинг-семинары для специалистов филиальной сети. Специалисты Банка посещают открытые тренинги и семинары, на которых приобретают знания из передовых технологий и получают актуальную информацию.

Существуют следующие формы повышения квалификации

1. Внутренняя (в рамках организации, на рабочем месте или за его пределами) и внешняя (в учебных заведениях, специальных центрах).

2. Организационная и неорганизационная (самообучение).

3. Профессиональная или проблемно-ориентированная (по требованию), направленная на отработку необходимого организации поведения.

4. Построенная на стандартных или специальных (общих, конкретных) программах.

5. Предназначенная для конкретных целевых групп (руководителей или специалистов), или для всего персонала.

Современные программы по повышению квалификации имеют цель научить сотрудника самостоятельно мыслить, решать комплексные вопросы, применить предпринимательский подход к решению вопросов, к делу, работать в команде. Они дают знания, выходящие за рамки должности, и вызывают желание учиться дальше. Карьера - это субъективно осмысленные, определенные, собственные суждения работника о своем трудовом будущем, пути самовыражения и удовлетворенности трудом, на которые он надеется [20, с.49]. Это перемещение работника по звеньям служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении всей жизни, а также восприятие человеком этих этапов.

Различают несколько видов карьеры (рис. 7):

Внутриорганизационная - означает, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: от обучения и приема на работу до выхода на пенсию. Эти стадии работник проходит непосредственно в стенах одной организации.

Межорганизационные - означает, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: от обучения и приема на работу до выхода на пенсию. Эти стадии он проходит на разных организациях.

Рис. 7 - Виды деловой карьеры [18, с. 54]

Кадровая служба ОАО "Московский Кредитный Банк" планирует схему возможных перемещений с учетом ожидаемых вакансий и стимулирует планирование личной карьеры. Для этого планируется проведение следующих мероприятий:

- повышение или понижение в должности с расширением круга обязанностей и прав;

- повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением более сложных задач, увеличением заработной платы, но сохранением должности;

- замена круга задач и обязанностей без повышения в должности и роста заработной платы, т.е. ротация.

Программа развития карьеры должна обеспечивать повышение уровня заинтересованности работников, определения лиц с высоким потенциалом. В организации требуется постоянный анализ возможностей развития карьеры и регулярное заполнение форм, что отражает результативность труда, оценку квалификации, знаний, профессиональных навыков и т.д.

Необходимо отметить, что для ОАО "Московский Кредитный Банк" на сегодняшний день достаточно сложно отработать оптимальное соотношение фиксированной части заработной платы работника и части, которая зависит от его успехов. В идеале, у сотрудников подразделений, которые не влияют непосредственно на прибыль компании, фиксированная часть зарплаты должна составлять примерно 85-90 процентов, и не более 15 процентов -зависит от производительности. Для сотрудников коммерческого блока, в частности, кто занимается продажей, предоставлением кредитов оптимальное соотношение - 30 процентов фиксированной и 70 процентов переменной зарплаты.

Фиксированная часть зарплаты определяется в зависимости от квалификации работника, объема работ и степени ответственности работника за те или иные процессы в компании и сложности работы. Уровень ответственности характеризуют такие критерии, как характер принимаемых решений, степень риска, количество подчиненных. Уровень сложности заданий, выполняемых определяет: необходимость аналитических и коммуникативных способностей, необходимости специального образования, необходимость стажа работы на занимаемой должности. При определении фиксированной заработной платы нужно исследовать стоимость таких работников на рынке труда.

Переменную часть - различные премии, поощрения, повышения зарплаты нужно разрабатывать, руководствуясь одним правилом: работник должен четко осознавать, что размер денежного вознаграждения не зависит от настроения руководителя и того, как он продемонстрировал себя. Необходимо, чтобы он четко знал, какие показатели влияют на размер вознаграждения, и какой она будет в том или ином случае [14, с. 36].

С теми работниками, деятельность которых можно оценить количественными показателями - заключенными соглашениями, ростом продаж, объемом произведенной продукции - гораздо легче отработать систему материальных поощрений. Однако с теми работниками, чья деятельность может быть оценена количественными и финансовыми показателями ситуация несколько сложнее. Несмотря ни на что, технология оценки их работы должна основываться на четких критериях. Другое дело, что их нужно разрабатывать индивидуально - в зависимости от целей компании, от обязанностей работника. Это может быть: скорость работы, количество новых технологий, использованных при разработке проекта, уровень удовлетворения клиентов (по десятибалльной шкале).

При определении премиальной политики следует учитывать и индивидуальные особенности работника. Например, чем он старше, тем меньше готов к изменениям заработной платы - его лучше мотивировать квартальными премиями, премиями за заслуги, и в любом случае заработок нельзя ставить в зависимость от результатов бизнеса на его участке. И наоборот: есть категория работников, которые без дополнительного финансового стимула просто не смогут заставить себя работать. Не стоит забывать и о нематериальной мотивации, которая позволяет существенно разгрузить фонд оплаты труда в компании и заставить работников действительности полюбить работу именно в этой компании. То, что осталось нам с советских времен - доски почета, грамоты и благодарности - в некоторых случаях и с определенной категорией сотрудников работает и сегодня. На современных предприятиях как нематериальную мотивацию используют социальный пакет (бесплатное медицинское обслуживание, питание, занятия в спортивных клубах, участие в семинарах и тренингах в курортных городах или за границей). Регулярно проводятся корпоративные праздники, на которых торжественно вручается награда лучшим работникам.

Для того чтобы проанализировать эффективность стимулирования трудовых ресурсов ОАО"Московский Кредитный Банк", в организации было проведено анкетирование.

Всем работникам компании было предложено заполнить небольшую анкету "Социальная политика" (Приложение 6). Опрос проводился анонимно. Количество опрошенных - 40 чел. (89% от общей численности работников).

Результаты анкетирования приведены ниже.

1. Насколько Вы удовлетворены социальной политикой организации?

а) полностью удовлетворен - 19 чел.;

б) большей частью удовлетворен - 16 чел.;

в) категорически не удовлетворен - 5 чел.

Наглядно результаты ответов на первый вопрос анкеты представим на рисунке 8.

Рисунок 8. Ответы на первый вопрос анкеты "Насколько Вы удовлетворены социальной политикой организации?"

Результаты ответов свидетельствуют о недостаточной удовлетворенности работников социальной политикой ОАО"Московский Кредитный Банк".

Второй вопрос анкеты выяснял наиболее важные мотивы деятельности для работников ОАО"Московский Кредитный Банк".

2. Какие из материальных мотивов деятельности для Вас наиболее важны?

а) стабильная заработная плата - 14 чел.;

б) значительное вознаграждение по итогам работы за год, другие поощрения и выплаты (премии) - 21 чел.;

в) другие (неденежные вознаграждения - доставка на работу и с работы, обучение) - 5 чел.

Наглядно результаты ответов на второй вопрос анкеты представим на рисунке 9.

Рисунок 9. Ответы на второй вопрос анкеты "Какие из материальных мотивов деятельности для Вас наиболее важны?"

Таким образом, для работников компании важна не столько стабильная заработная плата, сколько возможность получения значительного вознаграждения по итогам работы. Данное обстоятельство свидетельствует о готовности персонала ОАО"Московский Кредитный Банк" к внедрению эффективных систем материальной мотивации труда. Кроме того, следует отметить, что достаточно большое число опрашиваемых (5 чел. или 13%) в качестве наиболее важного мотива отметили неденежное вознаграждение.

Третьим вопросом анкетирования был вопрос о психологическом климате в коллективе и в анкете он был сформулирован следующим образом:

3. Как Вы оцениваете психологический климат в коллективе?

а) замечательный коллектив, иду на работу с удовольствием и чувствую себя на рабочем месте очень комфортно - 16 чел.;

б) нахожусь постоянно в состоянии конфликта с коллегами - 3 чел.;

в) часто с трудом сдерживаю свои отрицательные эмоции - 6 чел.;

г) мне все равно, какой климат на работе - 15 чел.

Наглядно результаты ответов на третий вопрос анкеты представим на рисунке 10.

Рисунок 10. Ответы на третий вопрос анкеты "Как Вы оцениваете психологический климат в коллективе?"

Из ответов сотрудников становится ясно, что большинство работников удовлетворено психологическим климатом в коллективе.

4. Как Вы оцениваете корпоративность в ОАО"Московский Кредитный Банк"?

а) полностью отсутствует - 8 чел.;

б) присутствует частично - 28 чел.;

в) считаю, что в ОАО"Московский Кредитный Банк" корпоративность развита - 4 чел.

Наглядно результаты ответов на четвертый вопрос анкеты представим на рисунке 11.

Рисунок 11. Ответы на третий вопрос анкеты "Как Вы оцениваете корпоративность в ОАО"Московский Кредитный Банк"?"

Из ответов сотрудников следует, что корпоративность в ОАО"Московский Кредитный Банк" развита не достаточно, так как только 11% высказали мнение, что корпоративность развита, большинство сотрудников (69%) считает, что корпоративность развита лишь частично, а остальные 20% её полностью отрицают.

5. Что, по-вашему, наиболее стимулирует сотрудников к хорошей работе?

а) оплата труда - 27 чел.;

б) публичное признание заслуг, хорошей работы - 13 чел.

Наглядно результаты ответов на пятый вопрос анкеты представим на рисунке 12.

Рисунок 12. Ответы на пятый вопрос анкеты "Что, по-вашему, наиболее стимулирует сотрудников к хорошей работе?"

Из ответов сотрудников следует, что наряду с оплатой труда для многих из них требуются и нематериальные виды поощрений в виде похвалы, публичной признательности заслуг и хорошей работы.

При ответе на шестой вопрос анкеты можно было отметить несколько вариантов ответов:

а) усилить зависимость оплаты труда работника от результата его работы - 36 чел.;

б) внедрить публичные поощрения - 18 чел.;

в) расширить социальный пакет - 32 чел.;

г) направить усилия на укрепление корпоративности - 22чел.;

д) обеспечить возможность карьерного роста - 30 чел.

Наглядно результаты ответов на шестой вопрос анкеты представим на рисунке 13.

Рисунок 13. Ответы на шестой вопрос анкеты "Что, на ваш взгляд, необходимо внедрить в организации для повышения эффективности труда и закрепления кадров?"

Из опроса сотрудников понятны приоритеты: большинство сотрудников ждут усиления зависимости оплаты труда от результатов работы (89%), расширения социального пакета (79%).

Далее по важности работники назвали возможность карьерного роста (75%) и укрепление корпоративности (56%). Наименьшее количество ответов выпало на позицию внедрения публичных поощрений, но все же, 44% ответов тоже не мало и поэтому данное нововведение также целесообразно внедрить.

Руководство ОАО"Московский Кредитный Банк", с одной стороны, должно формировать мотивацию привлечения, для того чтобы на предприятие пришли лучшие специалисты с рынка труда, с другой, развивать и поддерживать мотивацию удержания, которая поможет сохранить на предприятии квалифицированные кадры.

Потому сначала консультантом была проведена диагностика системы мотивации ОАО"Московский Кредитный Банк"; при этом задача была не просто констатировать "что есть", но и поставить перед собой вопросы относительно того "как должно быть?":

Отмеченными недостатками организации оплаты труда персонала в ОАО"Московский Кредитный Банк" являются:

1. одинаковые формы и системы оплаты труда для всех групп персонала;

2. неэффективная система премирования персонала;

3. отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников;

4. отсутствует действенное регулирование производительности труда методами материальной и нематериальной мотивации.

Таким образом, анкетирование показало, что в ОАО"Московский Кредитный Банк" необходимо разработать мероприятия по повышению эффективности стимулирования трудовых ресурсов. Именно решение этого вопроса будет выполнено в следующей главе дипломной работы.

С целью ориентации персонала ОАО"Московский Кредитный Банк" на постоянное профессиональное развитие и усовершенствование персонала рекомендуется использовать премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации. На аттестации оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, которые выдвигаются к его должности, например, уровень образования, ответственность, физические и умственные усилия, заполнение отчетности и т.д..

Предложения к системе мотивации персонала в ОАО"Московский Кредитный Банк" необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в Положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предложенные условия мотивации будут иметь большое дифференцированное влияние на каждого сотрудника и смогут стимулировать результативную работу.

4 ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОАО"МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК"

4.1 Основные механизмы совершенствования системы управления в ОАО"Московский Кредитный Банк"

Методы управления персоналом подразделяются на три основные группы: экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические.

К экономическим методам относятся прогнозирование и планирование кадровой работы, определение потребности в кадрах, источников ее обеспечения и др.

Организационно-распорядительные методы предусматривают применение различных способов воздействия на работников и основываются на использовании установленных организационных связей, правовых положений и норм (например, в правилах внутреннего трудового распорядка, положениях о проведении аттестации и др.) [21, с. 48].

Социально-психологические методы управления кадрами представляют собой конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и отдельных работников, в связи с чем делятся на социальные и психологические. Первые влияют на весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального психологического климата, изучение общественного мнения и др.). А вторые - на отдельных работников (методы психологического отбора, изучение и оценка кадров и др.).

Управление человеческими ресурсами - многогранный и исключительно сложный процесс, который предусматривает планирование, подбор, оценку профессиональных качеств, вознаграждение за эффективную работу, постоянное образование кадров. Ключевые элементы этого процесса взаимосвязаны, взаимодействуют между собой и образуют "цикл менеджмента человеческих ресурсов".

Система управления персоналом банка базируется на данных научных принципах. Основная идеологическая направленность кадрового менеджмента ОАО "Московский Кредитный Банк" - вложения в человеческие ресурсы - есть долгосрочным фактором его надежности, стабильности и конкурентоспособности. Система кадрового менеджмента ОАО "Московский Кредитный Банк" формировалась как единое целое с его стратегией и организационной структурой. Взаимосвязь стратегии развития банка, организационной структуры и кадрового менеджмента подтверждает рис. 14.

Рис. 14 - Взаимосвязь стратегии развития ОАО "Московский Кредитный Банк", с его организационной структуры и кадровым менеджментом

Изменения, которые происходили в стратегии и организационной структуре ОАО "Московский Кредитный Банк", отражались в методах планирования, подготовки и подборе персонала, способах его расстановки, изменении психологии банковского персонала.

Видное место в стратегии развития ОАО "Московский Кредитный Банк", в условиях обострения конкуренции и дальнейшего разделения рынка банковского капитала уделяется научно обоснованным формам работы с персоналом, среди которых:

- планирование, подготовка и переподготовка кадров;

- стажировки ведущих специалистов;

- перемещение специалистов по горизонтали и вертикали;

- совершенствование системы материального стимулирования;

- морально психологические аспекты в работе с персоналом.

Начальным элементом цикла менеджмента человеческих ресурсов является планирование кадровой работы и подбор сотрудников [30, с. 52]. Планирование включает: научно-обоснованное определение перспективной и текущей потребности в кадрах необходимых специальностей и квалификации, определение эффективности использования кадров, форм и видов их подготовки и повышения квалификации, определение оптимальной расстановки, перемещения и выдвижения руководящих работников и специалистов, проведение организационно-воспитательной работы в трудовых коллективах.

Стадиям планирования кадровой работы предшествует прогнозирование, которое является основой подготовки плановых решений. Прогнозирование применяется для предсказания изменений структуры и динамики кадровой работы на основе анализа прошлого и настоящего.

В ОАО "Московский Кредитный Банк", значительное внимание уделяется вопросам разработки перспективных планов потребности в специалистах. Используется опережающий принцип подбора, подготовки и расстановки персонала. Концепция разработки перспективных планов сводится к прогнозу ряда основных финансовых показателей деятельности банка с использованием экономико-математических методов. Прежде всего, определяется общая численность работников банка, исходя из тенденций предшествующего периода, прогноза величины валюты баланса, кредитного портфеля, ресурсного потенциала. Затем прогнозируется численность работников, которые высвобождаются (без учета работников пенсионного возраста). Численность работников, которые достигнут пенсионного возраста в перспективе, определяется с имеющейся в банке информации.

Трудно переоценить роль персонала в формировании такого мощного, надежного и стабильного банка. Новые времена, новые задачи требуют коренного переосмысления банковской практики, ориентации ее на человеческий фактор. Вот почему кадровая проблема является самой главной. Ее решение требует целостной программы подготовки, переподготовки и воспитания кадров банка.

В условиях обострения конкуренции за передел рынка банковского капитала решение клиента работать с тем или иным банком в значительной мере зависит от уровня предлагаемого сервиса, профессионализма и умения персонала удовлетворить требования клиентов, предложить им новые виды услуг по конкурентоспособным ценам [37, с. 132].

Именно поэтому персонал банка является решающим фактором в конкурентной борьбе. В условиях сегодняшнего рынка, динамично развивается, конкурентную борьбу выигрывает тот, кто создаст эффективно действующую систему управления персоналом. Управление персоналом - это неотъемлемая, причем значительная часть менеджмента.

Для того чтобы обеспечить соответствие системы управления персоналом в современной эффективной организации, могут быть использованы следующие приемы и методы:

- проведение периодических ревизий существующих систем управления персоналом с учетом их соответствия целям организации. Ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии компании;

- привлечение сотрудников службы управления человеческими ресурсами в разработке и пересмотре стратегических и краткосрочных планов организации;

- обеспечение постоянного участия высшего руководства организации в разработке и пересмотре методов управления персоналом;

- оценка работы отдела человеческих ресурсов по результатам работы всей организации.

Необходимо провести бальную оценку должностей ОАО "Московский Кредитный Банк" на основе выделенных факторов (рис.3.1).

Рис. 15. Процесс бальной оценки должностей на основе выделенных факторов ОАО "Московский Кредитный Банк"

- С группой экспертов выделить ключевые факторы оценки должностей (сложность работы, необходимая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и так далее);

- Определить вес факторов оценки;

- Разработать матрицу баллов для каждого фактора;

- Провести процедуру выставления баллов для каждой должности по каждому факторе оценки;

- Провести ранжирование должностей в зависимости от полученной суммы баллов;

- Определить "вилки" для каждой должности;

- Провести присвоение разрядов по оплате для каждой должности.

Классификацию рабочих мест (должностей) в ОАО "Московский Кредитный Банк" предлагается осуществлять по методу бальных оценок с использованием факторных точек.

Сначала должны быть полученные описания рабочих мест (должностей), разработаны должностные инструкции и положения о подразделениях, потом - анализ описаний должностей. Экспертная группа (основные специалисты и руководители подразделений) должна выделить ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке должности. В результате выделились следующие факторы (табл.9).

Та же группа экспертов должна провести оценку всех рабочих мест (должностей) по разработанным ключевым факторам. Оценки экспертов для каждой должности лучше усреднять, и по усредненному баллу провести иерархическое упорядочивание рабочих мест (должностей) от генерального директора к курьеру.

Таблица 9

Факторная модель оценки персонала ОАО "Московский Кредитный Банк"

Фактор оценки Субфактор оценки Максимальные балы Всего Необходимая квалификация Образование 50 200 Стаж работы 150 Сложность работы Умственные усилия 100 150 Физические усилия 50 Инициативность и самостоятельность 150 150 Ответственность Ответственность за работу подчиненных 100 500 Ответственность за контакты с клиентами и сторонними организациями 100 Материальная ответственность 200 Ответственность за хорошую репутацию организации 100 Максимальная оценка должности 1000

Классификация рабочих мест (должностей) должно завершаться присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности должна быть предвиденная вилка разрядов по каждой должности (3-4 ранга). Таким образом, полученная 16-ти разрядная сетка, в которую входит 7 категорий должностей (табл. 10).

Для каждого разряда установлен разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которое выплачивается за нормальное, стандартное выполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте.

Таблица 10

Тарифная сетка персонала ОАО "Московский Кредитный Банк"

Категория персонала Должности (примеры) Интервал оценочных балов Разряды Руководство Генеральный директор 15-16 1000-800 Средний управленческий персонал Начальник тотдела оптовых продаж

799-600 12-14 Начальник отдела розничных продаж 12-14 Главный бухгалтер 13-14 Специалисты Бухгалтер 10-12 Маркетолог 10-12 Инспектор 599-500 10-12 Менеджер по кредитованию 10-12 Юрист 10-12 Торговый персонал Кредитный инспектор 499-400 9-10 Младший персонал Бухгалтер 399-300

5-7 Инспектор по кадрам 5-7 Экспедитор 5-7 Обслуживающий персонал Кладовщик 4-6 Водитель 4-6 Грузчик 299-100 3-5 Уборщица 2-4 Сторож 2-4

В качестве базового, был избран минимальный оклад флагманской профессии в ОАО "Московский Кредитный Банк" - это продавец-консультант. Должности продавца был установлен минимальный 10 разряд, который отвечает разрядному коэффициенту равному 1. Соответственно более высокие разряды имеют разрядные коэффициенты выше единицы, и меньшие разряды - меньше единицы.

В мотивационную систему ОАО "Московский Кредитный Банк" введено внутреннее для компании понятие - минимальный базовый оклад (МБО).

МБО похож на понятие минимальной заработной платы (МЗП), принятой в государстве. МБО - базовая переменная, используемая при расчете базовых окладов сотрудников компании, что и множится на разрядные коэффициенты должностей. МБО зависит от экономических показателей компании и может быть индексирована с их учетом, как в сторону снижение, так и в сторону повышение. Такая индексация нужна для быстрого изменения уровня доходов сотрудников - в случаях резкого изменения на рынке заработных плат.

Анализ уровня оплаты труда торгового персонала аналогичных предприятий в области показал, что средняя базовая заработная плата их составляет 12000 руб. Потому МБО необходимо установить в размере как минимум 10000 руб. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения МБО на разрядный коэффициент разделен на минимальный 9 разряд:

БО = МБО * Кр / Кмин (3.1)

где БО - базовый оклад;

Кр - разрядный коэффициент;

Кмин - 9 разряд, принятый за базу.

Используя следующую формулу рассчитаем МБО для каждой должности (табл.11).

Таблица 11

Средние базовые оклады персонала ОАО "Московский Кредитный Банк"

Категория персонала Должности (примеры) Интервал оценочных балов Разряды МБО (нижняя граница разряда) МБО (верхняя граница разряда) Руководство Генеральный директор 1000-800 15-16 16667 17778 Средний управленческий персонал Начальник тотдела оптовых продаж 799-600 12-14 13333 15556 Начальник отдела розничных продаж 12-14 13333 15556 Главный бухгалтер 13-14 14444 15556 Специалисты Бухгалтер 599-500 10-12 11111 13333 Маркетолог 10-12 11111 13333 Инспектор 10-12 11111 13333 Менеджер по креитованию 10-12 11111 13333 Юрист 10-12 11111 13333 Торговый персонал Кредитный инспектор 499-400 9-10 10000 11111 Младший персонал Бухгалтер 399-300 5-7 5556 8889 Инспектор по кадрам 5-7 5556 8889 Экспедитор 5556 8889 Обслуживающий персонал Кладовщик 5-7 4444 6667 Водитель 299-100 4-6 4444 6667 Грузчик 4-6 3333 5556 Уборщица 3-5 3333 5556 Сторож 2-4 3333 5556

Таким образом, разработаны базовые должностные оклады основным категориям персонала ОАО "Московский Кредитный Банк".

Общая система оплаты труда в ОАО "Московский Кредитный Банк" состоит из двух равнозначных частей:

50% - базовый оклад

50% - премии по результатам работы.

Такая структура материальной мотивационной системы способна стимулировать персонал к результативной работе.

Главным требованием к эффективной системе ОАО "Московский Кредитный Банк" является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективные или оценка происходит поверхностно, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Оптимальная система премирования в ОАО "Московский Кредитный Банк" должна бать полимотивационной: разные ее составляющие должны быть рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника.

Полимотивационная система премирования дает возможность получать больше широкий спектр в обратной связи, реакции и отношении сотрудников к работе. В табл. 12 сопоставлены основные цели, важные для повышения эффективности труда, и способы, которыми этого можно достичь в условиях ОАО "Московский Кредитный Банк".

Таблица 12

Система премирования персонала ОАО "Московский Кредитный Банк" по целевым заданиям

Цель Премирование Повышение профессионального уровня Премия за профессионализм, назначенная по результатам аттестации Продвижение отдельных видов услуг

Процент от продаж Процент от превышения плана продаж Бонус Выполнения стандартов качественного обслуживания Депремиирование за нарушение стандартов качественного обслуживания. Должно подкрепляться программой контрольных покупок ("Тайный покупатель", mistery shopping) или другими контрольными мероприятиями относительно выявления нарушений, а также регулярной учебой Эффективное управление сбытовым процессом банковских услуг

Премия за выполнение отделом месячных, квартальных, годового планов Премия за соблюдение графиков Мотивирования персонала, который обеспечивает процесс сбыта Управление по целям Распределение между сотрудниками премии, которая выделена на отдел на основании расчета коэффициенту трудового участия Снижения текучести кадров, поощрения лояльности "старых" сотрудников Премия за выслугу лет

Таким образом, в случае управления по целям мотивирования ОАО "Московский Кредитный Банк" может распространяться не только на достижение объема сбыта (обслуживания), но и, например, на уровень профессиональной подготовки персонала, количество полученных жалоб, выполнения стандартов качественного обслуживания и т.д.

В случае реорганизации методов управления персоналом, что больше не соответствуют состоянию внешней среды, руководство может столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культуры компании.

На практике организации могут уменьшить риск конфликта между методами управления и организационной культурой путем:

- учет организационной культуры на этапе создания методов управления персоналом и использования элементов существующей организационной культуры как основы внедрения новых методов;

- разъяснений необходимости и неизбежности перемен всем сотрудникам организации;

- объяснения выгод и преимуществ, какие новые методы принесут каждому сотруднику и организации в целом;

- пробного внедрения новых методов в одном из подразделений с целью их отработки и оценки влияния сотрудников;

- мероприятия, направленные на изменение культуры организации, которая предусматривает выступления руководителей, публикации в внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т.д..

Решая проблему, связанную с выбором модели управления и проведением соответствующих изменений, следует учесть 2 подхода: стратегический и тактический.

Стратегический диктует выбор в пользу неформальной модели. Тактический подход к выбору модели, что не противоречит принципиальным стратегическим соображениям, но требует учета ряда моментов, характерных для периода переходом к такой модели управления [21, с. 50].

В реальном коллективе непременно находятся и работники сугубо исполнительского состава, и работники сугубо творческого склада. Каждая из моделей может вполне удовлетворять одних и будет абсолютно не приемлемой для других. Следует быть готовым к тому, что при переходе к такой модели появится шанс для работников, привыкшим к исполнительскому режиму деятельности постепенно перейти в другой режим. Иными словами, при переходе возможно и даже полезно применение двойного стандарта с постепенным сокращением доли строго регламентированных функций и увеличение части самостоятельности, самоконтроля и самоуправления.

4.2 Рекомендации по улучшению условий труда и текучести кадров на предприятии

Для улучшения условий труда и текучести кадров в ОАО "Московский Кредитный Банк" прежде всего, необходимо реализовать определенную кадровую политику. Для реализации кадровой политики необходимо выполнить следующие стратегические задачи:

- обучение и повышение квалификации сотрудников Банка;

- проведение оценки персонала и социально-психологического опроса;

- совершенствование социальной политики Банка и мотивации работников;

- формирование действенного резерва и планирования карьеры персонала;

- формирование корпоративной культуры.

Кадровая политика Банка будет направлена на оптимальные делегирования полномочий и создания ответственности за принятые решения. Банк будет также поддерживать сбалансированную систему вознаграждений кадров. Развитие корпоративной культуры Банка будет направлена на создание у каждого работника чувство причастности к достижению Банком высоких результатов, воспитание командного духа [19, с. 66]. Необходимо отметить, что мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Среди основных задач мотивации выделяют следующие:

- формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

- обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

- формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Однако, для решения этих задач необходим анализ следующих явлений:

- процесса мотивации в организациях

- индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними

- изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Для решения указанных задач применяются различные методы мотивации, сущность которых рассмотрим ниже.

Первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения. Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

Такой метод был эффективен при повторяющихся рутинных операциях, незначительной содержательной части работы, невозможности поменять место работы (по разным причинам), а также в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания.

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным фактором, который модифицирует, являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека, т.е. осознанного ощущения недостатка в чем-либо. Ощущение недостатка в чем-либо имеет вполне определенную цель, которая и служит средством удовлетворения потребностей.

Изучение потребностей человека привело к появлению двух глобальных теорий мотивации: содержательной теории и процессуальной, которые описаны ниже.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии.

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает "требовать" от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми разными. Условно можно разбить на три группы:

1. Физиологические

2. Психологические

3. Социальные

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности.

Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

1. Что я должен получить, чтобы устранить потребность.

2. Что я должен сделать, чтобы получить то, что хочу.

3. Насколько я могу добиться того, чего желаю.

4. Насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны дать ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации [10, с. 41].

Важным фактором является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их "вычленить" невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов, поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но в один этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях [16, с. 73]. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Таким образом, для уменьшения текучести кадров в ОАО "Московский Кредитный Банк" предлагается усовершенствовать систему мотивации на предприятии. Для этого необходимо:

1. Необходимо провести анализ системы мотивации с точки зрения ее обоснованности, целостности, соответствия специфике банка.

2. Определить основные цели банка в сфере кадрового менеджмента (который персонал нужен банку), его политику в области вознаграждения.

3. Проанализировать структуру системы мотивации, выяснить, все ли необходимые элементы представлены в полной мере.

4. Провести аттестацию структурных подразделений и определить необходимые различия в системах мотивации отдельных структурных единиц.

5. Определить категории структурных подразделений и работников и различия в их мотивации.

6. Установить на основе коэффициентов взаимосвязь целей и задач, ответственности и полномочий, квалификации и опыта с количественными и качественными результатами труда.

7. Повышать гибкость и прозрачность системы мотивации, направлять ее развитие на усиление индивидуализации вознаграждения.

8. Шире использовать моральное поощрение как один из самых дешевых и эффективных элементов системы мотивации.

9. Наладить постоянный контроль эффективности системы мотивации.

4.3 Перспективы роста уровня профессионализма и квалификации работников ОАО "Московский Кредитный Банк"

Одним из путей повышения эффективности работы банковского персонала является улучшение уровня его профессиональной подготовки.

Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу является долгосрочным фактором конкурентоспособности и жизнеспособности банка. Выполняя функцию подготовки специалистов, система вузовского образования не может, однако, научить человека всему, что ей придется делать в течение трудовой жизни. Поэтому одним из важнейших направлений работы с кадрами является именно постоянное повышение уровня квалификации работников банка.

Относительно банковских специалистов с некоторой долей условности говорить о своеобразной "моральной изношенности", что проявляется в постепенном "старении" знаний. Интенсивное развитие новых технологий, изменение законодательной и нормативной баз влекут их профессиональное отставание [24, с. 26].

Профессиональное отставание можно предотвратить, создав непрерывный процесс обучения с учетом требований времени. Кроме того, повышение квалификации - это возможность реализовать себя в другой должности, другой области, сочетая максимальную профессиональную эффективность с потенциалом личности.

С переходом работника на новый участок работы его бывшая квалификация не снижается, а процесс подготовки проходит гораздо быстрее, чем начальное обучение. Это объясняется тем, что работник, кроме определенной квалификации, обладает еще и общими правилами производственной деятельности, методикой овладения специальностью.

Переподготовка - это одна из форм повышения общей квалификации, поскольку, осваивая другую специальность, работник развивает свои знания, умения, навыки, склонности, задатки и т.д. [28, с. 70]. Переподготовка может быть плановой или внеплановой. Необходимость в ней может возникать не только в связи с овладением новой специальности, профессии или переходом на другой участок работы, но и в связи с назначением на высокую должность или сочетанием одним работником ряда функций.

Итак, на сегодняшний день банки проводят целые комплексы мероприятий, направленных на создание внутрибанковской системы непрерывного обучения кадров.

Комплексное решение вопроса непрерывного профессионального обучения банковских работников именно на государственном уровне с созданием соответствующей материально-технической базы и использованием опыта ведущих банков будет существенно способствовать эффективному выполнению банками своих основных функций, а также повышению эффективности работы финансовой системы страны в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель данной дипломной работы состояла в обосновании и углублении теоретических, методических, организационно-экономических аспектов и систематизации существующих научных достижений в области управления персоналом. На основе проведенного исследования можно сделать следующий вывод:

Управление персоналом можно определить как деятельность, направленная на достижение наиболее эффективного использования работников для достижения целей предприятия и личных целей. Первые, традиционно, связываются по обеспечению производительности предприятия.

В практической деятельности российских фирм в последнее время все шире внедряется стратегическое планирование. При этом при разработке стратегических планов развития предприятия определяются важнейшие приоритеты кадровой политики, задачи и направления на их достижения. Таким образом, основные приоритеты кадровой политики предприятия на определенный длительный период является важным компонентом стратегического плана развития предприятия.

Цель концепции управления персоналом - создание системы, основанной, в основном, не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работников с интересами предприятия в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении высоких экономических результатов деятельности предприятия.

Управление персоналом осуществляется при помощи научно разработанных методов. Методы - это способ воздействия на коллектив или отдельного работника для достижения поставленной цели, координации его деятельности в процессе производства. В теории и практике управления применяют три группы методов: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и наказании, известные в истории как "метод кнута".

Главные функции административных методов - это обеспечение стабильной юридической среды для деятельности организации, защиты конкретной среды, обеспечения прав и свобод.

Экономические методы основаны на использовании экономических стимулов и известны как "метод пряника".

Социально-психологические методы основаны на использовании моральных стимулов к труду и влияют на персонал с помощью психологических механизмов с целью перевода административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных подхода - американский и японский.

Американский - предполагает первоначальное определение профессионально-квалификационной модели "должности" и "подтягивание" наиболее подходящих работников по схеме "должность - работник".

Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, которые имеют краткосрочный характер.

Японская модель предусматривает первоначальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него подходящего рабочего места (система "работник - должность").

В Японии не существует традиции распределения работников на три категории (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все рабочие во время принятия их на работу являются квалифицированными.

Московский Кредитный Банк - универсальное кредитно-финансовое учреждение, предоставляющее весь спектр банковских услуг. Деятельность Банка сконцентрирована в Москве и Московской области.

Приоритетным направлением деятельности Банка является кредитование физических и юридических лиц.

Сегодня банк обслуживает более 9 миллионов счетов граждан, а объем привлеченных средств населения достиг 10 миллиардов рублей. Портфель потребительских кредитов банка в течение года вырос вдвое до 6,3 млрд., руб. Банк обслуживает 389 000 счетов корпоративных клиентов и предпринимателей, объем средств, привлеченных от юридических лиц, в течение года увеличился на 30% до 6,8 млрд. руб.

Органом управления банка является Общее собрание акционеров, Наблюдательный совет, Правление банка. Общее собрание акционеров является высшим органом участников банка, которые осуществляют общее руководство деятельностью банка, определяют цели и стратегию развития банка.

На сегодняшний день в банке работает более 19 тысяч сотрудников, из них 1 800 - в главном офисе банка. Основа персонала ОАО "Московский Кредитный Банк" - высококвалифицированные специалисты наиболее продуктивного среднего возраста - 34 года. Средний стаж работы в банковской системе около 7 лет. Высшее образование имеют 75% банковских работников. Правление банка постоянно заботится о повышении профессионального уровня персонала, развитие и обучение специалистов, предоставление равных возможностей самореализации личности. Система карьерного сопровождения сотрудников, принятая в Банке, позволяет каждому человеку, который отлично знает свое дело, учится и постоянно совершенствовать свое профессиональное мастерство, чтобы достичь желаемых карьерных и профессиональных высот.

Для планирования потребности в человеческих ресурсах ОАО "Московский Кредитный Банк" использует совокупность методов экстраполяции, доходный и стохастический. Планируя потребности в персонале, он переносит текущие ситуации на будущее. При этом учитываются изменения производительности труда, цен, спроса на рабочую силу.

ОАО "Московский Кредитный Банк" стремится строить кадровую политику таким образом, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя необходимой, важной частью общего дела, чтобы рабочие понимали, что от результатов их работы зависит успех и движение банка вперед.

Для улучшения условий труда и текучести кадров в ОАО "Московский Кредитный Банк" прежде всего, необходимо реализовать определенную кадровую политику. Для реализации кадровой политики необходимо выполнить следующие стратегические задачи: обучение и повышение квалификации сотрудников Банка; проведение оценки персонала и социально-психологического опроса; совершенствование социальной политики Банка и мотивации работников; формирование действенного резерва и планирования карьеры персонала; формирование корпоративной культуры.

Комплексное решение вопроса непрерывного профессионального обучения банковских работников именно на государственном уровне с созданием соответствующей материально-технической базы и использованием опыта ведущих банков будет существенно способствовать эффективному выполнению банками своих основных функций, а также повышению эффективности работы финансовой системы страны в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ

1. Конституция Российской Федерации 12.12.1993 - Режим доступа. - http://www.constitution.ru/10003000/10003000-3.htm

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ - Режим доступа. - http://www.consultant.ru/popular/tkrf/

3. Адизес И. Стили менеджмента - эффективные и неэффективные. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 199 с.

4. Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. - М.: "Соминтек", 2007. - 256 с.

5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. - Питер, 2010. - 848 с.

6. Банки на развивающихся рынках: В 2-х томах. Т.1. Укрепление руководства и повышение чувствительности к переменам. / Диана МакНотон, Дональд Дж. Карсон, Клайтон Таусенд Дитц и др.: Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 336 с.: ил.

7. Банковское дело / Под ред. Лаврушина О.И.. - М.: Банковский биржевой научно-консультационный центр, 2002. - 428 с.

8. Буевич С., Соколова Г. О стимулировании работников коммерческих банков. // Деньги и кредит. - М., 2009. - №11-12. - С. 34-45.

9. Бутурлин М.А. Актуальные направления работы службы персонала. // Деньги и кредит. - М., 2010. - №7. - С. 58-61.

10. Вартанян И.П. О кадровой политике и работе с персоналом. // Деньги и кредит. - М., 2008. - №4. - С. 34-45.

11. Вартанян И.П. О работе с персоналом в коммерческом банке. // Деньги и кредит. - М., 2008. - №10. - С. 50-58.

12. Вачугов Д.Д., Веснин В.Р., Кислякова Н.А. Практикум по менеджменту: деловые игры. М.: Высшая школа, 2007. - 192 с.

13. Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах. М.: Велби, Проспект, 2007. - 176 с.

14. Грибов В.Д. Менеджмент. М.: Эксмо, 2008. - 208 с.

15. Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2009. - 800 с.

16. Деньги. Кредиты. Банки: Учебник / Под ред. О.И. Лаврушина, - 2-изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 266 с.

17. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. М.: Academia, 2009. - 288 с.

18. Ермаков Е.В. Менеджмент организации. М.: МПСИ, 2007. - 208 с.

19. Жданов А.Ю. Банковские риски и управление персоналом. // Деньги и кредит. - М., 2008. - №7. - С. 62-68.

20. Зазнобина Н.П. О системе оценки персонала. // Деньги и кредит. - М., 2009. - №11. - С. 48-51.

21. Захаров В. Управление банковским персоналом. // Деньги и кредит. - М., 2005. - №6. - С. 47-49.

22. Иванова А.И. Менеджмент. М.: РИОР, 2008. - 128 с.

23. Каверина О.Д., Соколова Н.А. Управленческий анализ. М.: Бухгалтерский учет, 2008. - 184 с.

24. Казначевская Г.Б. Менеджмент. Р-н-Д.: Феникс, 2008. - 344 с.

25. Кириллова Н. Б. Медиаменеджмент как интегрирующая система. М.: Академический проект, 2008. - 411 с.

26. Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Финансы предприятий. Уч. пособие - М.: "Проспект", 2008. - 428 с

27. Кристенсен Р. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Дорожная карта. От великой идеи к деловой практике. - Олимп-бизнес, 2011. - 288 с.

28. Крупина Н.Н., Нарыжная С.В., Лемзякова Т.А. Оценка деятельности - ключевой вопрос кадровой политики банка. // Деньги и кредит. - М., 2007. - №1. - С. 68-72.

29. Лифшиц А.С Управленческие решения. М.: Кнорус, 2009. - 248 с.

30. Молчанов А.В. Коммерческий банк в современной России. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 342 с.

31. Московский кредитный банк [Электронный ресурс] - [Режим доступа]. - http://mkb.ru/

32. Оксинойд К.Э. Организационное поведение. М.: КноРус, 2009. - 480 с.

33. Пелих А.С. Менеджмент: 100 экзаменационных ответов. М.: Март, 2007. - 288 с.

34. Петросян А.Э. Менеджмент: идеи, задачи, тесты. Р-н-Д.: Феникс, 2008. - 572 с.

35. Райгородский Д. Организационное поведение. Хрестоматия: Учебное пособие. Самара.: Бахрах-М, 2007. - 560 с.

36. Российский банк развития [Электронный ресурс] - [Режим доступа]. - http://www.rosbr.ru/ru/

37. Роуз П. Банковский менеджмент /пер. с англ./ - М.: Изд-во "Дело", 2009. - 386 с.

38. Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы. // Деньги и кредит. - М., 2009. - №1. - С. 36-44.

39. Сагитдинов М.Ш. Оценка эффективности работы персонала. // Деньги и кредит. - М., 2008. - №6. - С. 27-34.

40. Семенов Ю.Г. Организационная культура. М.: Логос, Университетская книга, 2008. - 256 с.

41. Смирнова, Т.Н. Кредитование малого бизнеса и закон: тенденции, проблемы, перспективы /Т.Н. Смирнова // Банковское кредитование. - 2008. - №2. - С. 76-89.

42. Тебекин А.В. Менеджмент организации. М.: Кнорус, 2008. - 416 с.

43. Тележников В.И. Менеджмент. Мн.: БГЭУ, 2008. - 509 с.

44. Финансовые услуги. "МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК", ОАО. [Электронный ресурс]. - [Режим доступа]. - http://www.finmarket.ru/z/els/ank_org.asp?fid=78303

45. Цветков А.Н., Зарембо В.Е. Методы решения творческих задач в менеджменте. М.: КноРус, 2009. - 152 с.

46. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. М.: Олимп-Бизнес, 2009. - 480 с.

47. Шермент А.Т. Финансовый анализ в коммерческом банке. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 453 с.

48. Эриашвили Н.Д., Симагина С.Г. Книгоиздание. Менеджмент. Маркетинг. М.: Юнити, 2009. - 351 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 3

Организационная структура управления ОАО "Московский Кредитный Банк"

Приложение 4

Баланс ОАО "Московский Кредитный Банк за 2010 год

Баланс за 01-01-2011

Наименование статей Всего Рубль Валюта Активы: Наличные средства в кассе 34 007 685,19 28 057 445,56 5 950 239,63 Кредиты юридическим лицам 127 894 487,86 115 023 962,88 12 870 524,98 Кредиты физическим лицам 135 651 946,41 69 532 667,78 66 119 278,63 Наличные доходы 4 563 667,70 3 953 807,08 609 860,62 Основные средства банка 20 933 410,18 20 933 410,18 0,00 Дебиторская задолженность 934 391,86 615 983,92 318 407,94 Расчеты между филиалами 64 940 865,28 51 330 076,90 13 610 788,38 Валютные операции 2 214 156,58 2 214 156,58 0,00 Резервы под кредиты -5 974 577,05 -3 843 209,97 -213 136 708 Всего активов: 385 166 034,01 287 818 300,91 97 347 733,10 Обязательства Текущие счета юр. лиц 5 1 163 389,14 47 705 277,44 3 458 111,70 Бюджетные средства 2 806 306,44 2 806 306,44 0,00 Депозиты юридических лиц 21 875 646,94 14 332 914,57 7 542 732,37 Текущие счета физических лиц 20 885 500,97 13 518 113,15 7 367 387,82 Депозиты физических лиц 141 576 824,52 72 556 952,37 69 019 872,15 Расчеты по ценным бумагам 7 936,21 7 936,21 0,00 Начисленные расходы 2 383 663,67 1 811 966,15 571 697,52 Кредиторская задолженность 7 760 029,78 6 967 696,96 792 332,82 Расчеты между филиалами 106 840 593,55 100 459 152,00 6 381 441,55 Валютные операции 2 214 156,58 0,00 2 214 156,58 Всего обязательств 306 350 658,7 260166315,3 97347732,51 260 166 315,3 97 347 732,51 Капитал Резервы банка 11 887 802,12 11 887 802,12 0,00 Результат прошлых лет 14 688 957,33 14 688 957,33 0,00 Результат текущего года 1 075 226,76 1 075 226,76 0,00 Всего капитал 27 651 986,21 27 651 986,21 0,00

Приложение 5

Баланс ОАО "Московский Кредитный Банк за 2011 год

Баланс за 01-01-2012

Наименование статей Всего Рубль Валюта Активы: Наличные средства в кассе 54 704 717,83 35 607 642,70 19 097 075,13 Кредиты юридическим лицам 122 782 604,28 92 448 927,80 30 333 676,48 Кредиты физическим лицам 264 987 752,11 154 692 813,11 110 294 939,00 Наличные доходы 4 449 110,95 3 507 182,29 941 928,66 Основные средства банка 32 119 424,50 32 119 424,50 0,00 Дебиторская задолженность 921 517,60 308 947,43 612 570,17 Расчеты между филиалами 126 674 933,72 68 103 350,87 58 571 582,85 Валютные операции 5 275 285,75 0,00 5 275 285,75 Резервы под кредиты -16 979 310,34 -11 201 032,05 -5 778 278,29 Всего активов: 594 936 036,40 375 587 256,65 219 348 779,75 Обязательства Текущие счета юр. лиц 68 625 350 ,75 60 691 997,36 7 933 353,39 Бюджетные средства 1 475 846,06 1 335 615,64 140 230,42 Депозиты юридических лиц 22 027 912,01 14 049 754,75 7 978 157,26 Текущие счета физических лиц 23 175 406,76 11 207 444,34 11 967 962,42 Депозиты физических лиц 231 388 687,35 104 226 617,03 127 162 070,32 Расчеты по ценным бумагам 61 279,56 61 279,56 0,00 Начисленные расходы 6 368 524,58 3 513 397,17 2 855 127,41 Кредиторская задолженность 7 348 683,79 6 981 129,43 457 554,36 Расчеты между филиалами 190 837 633,19 129 983 309,35 60 854 323,84 Валютные операции 5 275 285,75 5 275 285,75 0,00 Всего обязательств 556 584 609,80 337 235 830,38 219 348 779,42 Капитал Резервы банка 34 283 903,80 34 283 903,80 0,00 Результат прошлых лет 1 425 557,50 1 425 557,50 0,00 Результат текущего года 2 641 965,30 2 641 965,30 0,00 Всего капитал 38 351 426,60 38 351 426,60 0,00

Приложение 6

АНКЕТА

Уважаемые сотрудники ОАО "Московский Кредитный Банк"!

Просим Вас ответить на вопросы анкеты. Анализ полученных результатов поможет руководству ОАО "Московский Кредитный Банк" лучше понять пожелания сотрудников и позволит наметить планы дальнейшего развития нашей организации.

Опрос анонимный.

1. Насколько Вы удовлетворены социальной политикой организации?

а) полностью удовлетворен;

б) большей частью удовлетворен;

в) категорически не удовлетворен.

2. Какие из материальных мотивов деятельности для Вас наиболее важны?

а) стабильная заработная плата;

б) значительное вознаграждение по итогам работы за год, другие поощрения и выплаты (премии);

в) другие (неденежное вознаграждение - доставка на работу и с работы, обучение).

3. Как Вы оцениваете психологический климат в коллективе?

а) замечательный коллектив, иду на работу с удовольствием и чувствую себя на рабочем месте очень комфортно;

б) нахожусь постоянно в состоянии конфликта с коллегами;

в) часто с трудом сдерживаю свои отрицательные эмоции;

г) мне все равно, какой климат на работе.

4. Как Вы оцениваете корпоративность в ОАО "Московский Кредитный Банк"?

а) полностью отсутствует;

б) присутствует частично;

в) считаю, что в ОАО "Московский Кредитный Банк" корпоративность развита.

5. Что, по-вашему, наиболее стимулирует сотрудников к хорошей работе?

а) оплата труда;

б) публичное признание заслуг, хорошей работы.

6. Что на ваш взгляд необходимо внедрить в организации для повышения эффективности труда и закрепления кадров? (можно отметить несколько вариантов)

а) усилить зависимость оплаты труда работника от результата его работы;

б) внедрить публичные поощрения;

в) расширить социальный пакет;

г) направить усилия на укрепление корпоративности;

д) обеспечить возможность карьерного роста.

3

Показать полностью… https://vk.com/doc194652217_168586600
1 019 Кб, 31 марта 2013 в 15:29 - Россия, Москва, МПСУ (бывш. МПСИ), 2013 г., doc
Рекомендуемые документы в приложении