Всё для Учёбы — студенческий файлообменник
1 монета
docx

Студенческий документ № 081257 из ГПИ

Содержание

Введение

1. Теоретические основы внутреннего маркетинга предприятия ресторанного хозяйства

1.1 Понятие, сущность и концепция внутреннего маркетинга на предприятии сферы услуг

1.2 Основные цели и принципы внутреннего маркетинга

1.3 Основные инструменты внутреннего маркетинга

2. Процесс внутреннего маркетинга на предприятии ресторанного хозяйства

2.1 Культура обслуживания

2.2 Развитие маркетингового подхода к управлению кадрам

2.3 Распространение маркетинговой информации среди служащих

2.4 Ведение системы поощрения и вознаграждения

3. Мотивация и технологии оценки внутреннего маркетинга

3.1 Мотивация как необходимый инструмент внутреннего маркетинга

3.2 Оценка внутреннего маркетинга на предприятии ресторанного хозяйства

Выводы

Список использованной литературы

Введение

Современная рыночная ситуация и жесткая конкуренция на рынке ресторанного бизнеса диктует условия для ведения бизнеса. Постоянно растущее количество конкурентов и уменьшающаяся покупательная способность потребителей ставит высокие требования к предприятиям рыночного хозяйствования.

Для того чтобы оставаться конкурентоспособными и удерживать свою рыночную долю, предприятия должны максимально удовлетворять потребности потребителей по всем аспектам предоставляемых услуг. Качество этих услуг, и, как следствие, удовлетворение потребителей напрямую зависит от персонала предприятия. Поэтому организация внутреннего маркетинга на предприятии является одной из наиболее важных, сложных и нужных процессов деятельности предприятия.

Внутренний маркетинг - это философия управления человеческими ресурсами организации; единый управленческий процесс интеграции множественных функций организации.

Цель исследования - изучение особенностей организации внутреннего маркетинга на предприятиях ресторанного хозяйства.

В данной работе рассмотрены теоретические основы внутреннего маркетинга предприятия, его понятие, сущность, цели, принципы и инструменты. Проанализирован процесс внутреннего маркетинга на предприятии и его составляющие культура обслуживания, маркетинговый подход к управлению кадрами, распространение маркетинговой информации, введение системы вознаграждения и поощрения. Приведена сущность и значимость мотивации для внутреннего маркетинга, а так же описаны методы определения эффективности внутреннего маркетинга.

1. Теоретические основы внутреннего маркетинга предприятия ресторанного хозяйства

1.1 Понятие, сущность и концепция внутреннего маркетинга на предприятии сферы услуг

Маркетинг - это социальный процесс, направленный на удовлетворение потребностей и желаний индивидов и групп посредством создания и предложения, обладающих ценностью товаров и услуг и свободного обмена ими [3].

Внутренний маркетинг - это использование маркетинговых инструментов для создания организационной культуры, обычно такой, которая ставит клиента в центр деятельности компании.

Внутренний маркетинг - это маркетинг направленный внутрь фирмы, на её служащих.

Внутренний маркетинг - это процесс, который включает в себя следующие элементы:

1. Введение культуры обслуживании;

2. Развитие маркетингового подхода к управлению кадрами;

3. Распространение маркетинговой информации среди служащих;

4. Введение системы поощрения и вознаграждения.

В отечественной и зарубежной литературе имеется два подхода к концепции внутреннего маркетинга в обслуживающей организации. Авторы одного из подходов считают, что концепция внутреннего маркетинга может быть рассмотрена по аналогии с традиционным маркетингом-микс ("4Р" - product, price, place, promotion). И тогда внутренний маркетинг-микс включает в себя следующие элементы:

1) Продукт - работа, предлагаемая организацией сотруднику. Разработка внутреннего продукта (работы) включает в себя:

- отбор подходящего персонала;

- эффективное внутреннее обучение;

- правильное распределение полномочий и обязанностей;

- создание условий работы в команде.

Удовлетворение персонала внутренним продуктом (работой) зависит от того, насколько потребительские свойства этого продукта соответствуют ожиданиям персонала.

2) Цена внутреннего продукта - альтернативная стоимость выбранной работы - так называемая цена выбора. Определение цены внутреннего продукта основано на том, что получаемые сотрудниками выгоды от работы должны быть больше её альтернативной стоимости, т.е. сотрудники должны понимать, что на данной работе они получают больше материальных, социальных и других выгод, чем могли бы получить на другой работе. Только в этом случае организация может рассчитывать на удовлетворенный персонал, выполняющий качественную работу.

Другими словами, цена внутреннего продукта определяется степенью мотивации сотрудников. Персональная мотивация сотрудников определяется исходя из степени востребованности им факторов, определяющих различные аспекты мотивации, например такие, как способ формирования заработной платы, перспектива карьерного роста, льготные условия при использовании услуг собственной организации, проведение коллективных мероприятий развлекательного характера, обучение, тренинги, семинары по повышению квалификации и т.д.

3) Место (способ доведения внутреннего продукта) - правильное распределение сотрудников внутри организации. Данный компонент рассматривается, прежде всего, с точки зрения эффективности организационной структуры. В том числе рассматривается и удобство территориального расположения места работы для отдельных сотрудников, например, при распределении сотрудников по различным отделениям, дополнительным офисам и другим структурным подразделениям, расположенным в разных частях города.

4) Продвижение внутреннего продукта - формирование корпоративной культуры, способствующей удовлетворению потребностей внутренних клиентов, создание системы эффективных взаимоотношений между внутренними клиентами и внутренними поставщиками, между внутренними и внешними клиентами, развитие внутренних коммуникаций и прочих элементов внутреннего PR [2].

Сторонники другого подхода придерживаются точки зрения, согласно которой традиционно упоминаемый в зарубежной и отечественной литературе комплекс маркетинга предприятия, часто называемый комплексом "4Р", должен быть дополнен еще тремя "Р":

1. Персонал (People) - совокупность служащих, работающих на предприятии.

2. Материальные свидетельства (Physical evidence) - наглядные характеристики предоставляемой услуги.

3. Процесс (Process) - способы предложения, предоставления услуг, определяемые стандартами обслуживания.

Эти подходы не являются противоположными, а взаимодополняют и развивают друг друга. [4]

1.2 Основные цели и принципы внутреннего маркетинга

Процесс внутреннего маркетинга осуществляется на двух уровнях: стратегическом и тактическом.

Целью внутреннего маркетинга на стратегическом уровне является создание внутренней среды компании, способствующей развитию мотивированного и клиентоориентированного персонала.

Целью внутреннего маркетинга на тактическом уровне служит организация продажи услуг, сопровождение услуг, проведение кампаний и отдельных маркетинговых приемов, направленных на персонал и основанных на следующих принципах:

- персонал - это первый рынок услуг компании;

- сотрудники должны понимать, почему от них ожидают определенного поведения в конкретной ситуации при оказании услуг;

- сотрудники должны признавать правильными все действия компании, между руководством и персоналом должно быть достигнуто соглашение по всем основным вопросам;

- услуга должна быть полностью разработана, апробирована и принята внутри компании до того, как будет продана внешним клиентам;

- внутренние информационные каналы должны эффективно работать [2].

1.3 Основные инструменты внутреннего маркетинга

Внутренний маркетинг использует те же инструменты, что и маркетинг, ориентированный на клиента. В их основе лежит понимание того, что процесс обмена между работодателем и работником выходит за рамки обмена отработанных часов на финансовое вознаграждение, в значительной мере присутствует также момент эмоционального труда и вовлеченности. Люди разговаривают о работе по дороге домой, чувствуют себя причастными к организации, чувствуют гордость, когда организация делает что-то, что они поддерживают, и стыд, когда происходит что-то для них неприемлемое. Типичными инструментами внутреннего маркетинга являются следующие:

- Внутренняя новостная рассылка. Она может быть как в виде доски объявлений, так и в виде приложений к электронным письмам и даже в виде простого листка бумаги, на котором написана свежая информация о компании. маркетинг ресторанный служащий мотивация

- Журналы для работников. Это могут быть глянцевые журналы со статьями о работниках, на общие темы и даже с рекламными объявлениями работников, которые хотят продать что-то, пригласить коллег на какое-то мероприятие или рассказать о своих хобби и увлечениях вне работы. Часто эти объявления будут единственной причиной, почему работники читают журнал, так что это очень полезное дополнение к нему.

- Встречи работников. Совещания часто очень скучны, однако встреча работников со старшим руководством, для того чтобы обсудить текущие проблемы, отметить выдающиеся достижения или просто обсудить новую политику компании, может стать очень мощным инструментом. Такие встречи можно проводить в неформальной обстановке - в кафе или в конференц-зале за пределами компании. Все эти варианты помогают сократить барьеры между старшим руководством и работниками.

- Мероприятия, направленные на создание команд. Они имеют особенное значение, когда в организацию приходят новые сотрудники. Организация может устраивать игры или конкурсы, которые помогают людям понять подход друг друга к решению проблем, или формировать группы, такие как кружки качества, работающие независимо от границ отделов компании над различными проектами.

- Вознаграждения работникам. Очень популярно награждение работника месяца, но можно также поощрять сотрудников за хорошие результаты небольшими призами или подарками не только раз в месяц, особенно в случае, если работник предложил новую успешную идею. Некоторые компании используют финансовые вознаграждения сотрудников за успешные идеи - такую тактику используют многие производители двигателей, ведь люди, работающие на производстве, могут обнаружить регулярно повторяющиеся проблемы скорее, чем инженеры и разработчики, которые редко появляются на производстве.

2. Процесс внутреннего маркетинга на предприятии ресторанного хозяйства

2.1 Культура обслуживания

Программа внутреннего маркетинга вытекает из культуры обслуживания. Программа маркетингового обслуживания обречена на неудачу, если организационная культура фирмы не поддерживает обслуживание клиента. Внутренняя программа маркетинга требует строгих обязательств от самих управленцев и руководства фирмы.

Если руководство ожидает положительного отношения служащих к клиенту, оно само должно так же положительно относиться как к клиенту, так и к служащим. Руководство должно развивать культуру обслуживания, культуру, которая направлена на обслуживание клиента на основе определенных правил, процедур, системы поощрений и действий.

Организационная культура - система ценностей и убеждений, которая дает членам организации понимание ее задач и обеспечивает их правилами поведения в ней.

Развитие организации, ориентированной на запросы клиента, требует от руководства определенных обязательств в смысле времени и финансовых ресурсов. Переход на систему управления, ориентированную на клиента, может повлечь за собой изменения в найме, обучении, системе поощрения и методах разрешения жалоб клиентов, так же как и в полномочиях служащих. Наиболее важный аспект деятельности предприятий ресторанного хозяйства - это качество предоставляемых услуг. При том, что это понятие включает как качество самих продуктов питания, блюд и напитков, так и качество обслуживания клиентов.

2.2 Развитие маркетингового подхода к управлению кадрами

Менеджеры должны применять принципы маркетинга, чтобы привлекать и сохранять хороших служащих. Они должны совершенствовать свое понимание их нужд, так же как исследуют потребности клиентов.

Среди работников ресторанного бизнеса наблюдается наибольшая текучесть кадров во всей отрасли обслуживания. Чем ниже уровнем предприятие питания и должность занимаемая работником, тем выше текучесть кадров. Чрезмерная текучесть негативно сказывается на работе предприятия, как качественном, так и количественном результате работы. Период адаптации и поиск новых кадров, их обучение и введение в должность финансово затратные и негативно сказываются на качестве обслуживания, что, в свою очередь, так же служит фактором уменьшения прибыли. Маркетинговый подход направлен на максимальное удовлетворение персонала, который в свою очередь сможет максимально удовлетворить клиентов и принести максимальную прибыль.

Для служащих составляющие маркетинга - это сама работа, оплата труда, выгоды, хорошее местоположение, транспорт, автостоянка, рабочие часы, престижность работы и перспективы продвижения. Как покупатель исследует товар, который хочет купить, так и служащие ищут различные выгоды, нанимаясь на работу. Некоторым может понравиться гибкий рабочий график, другим - выгоды при страховании здоровья, в то время как третьи могут быть привлечены возможностями заботы о детях. Пользуются успехом гибкие рабочие часы для сотрудников офиса, горничных или работников кафетерия, так как они в связи с этим получают собственный пакет выгод. Забота о детях также может использоваться, чтобы привлечь определенную категорию служащих.

Так же одним из ключевых факторов внутреннего маркетинга является обучение персонала и повышение его квалификации. Это непрерывный процесс, который должен быть организован руководителем, в том случае, если у работника есть желание развиваться и работодатель сможет иметь от этого какую-либо выгоду (снижение расход, возможность привлечения новых клиентов, развитие предприятия).

2.3 Распространение маркетинговой информации среди служащих

Чаще всего наиболее эффективное общение с клиентами осуществляется через служащих, непосредственно занятых в их обслуживании. Они могут предложить дополнительные услуги (заказать цветы, принести свечи и т.д.), рассказывать о акциях и планируемых мероприятиях. Для всего этого служащим необходима информация. К сожалению, многие компании исключают служащих, непосредственно занятых в обслуживании клиентов, из числа тех, кому предоставляется соответствующая информация.

Регулярные контакты между руководством и служащими необходимы как в виде коллективных встреч, так и в форме регулярных индивидуальных бесед. Каждый служащий, непосредственно контактирующий с клиентом, обслуживает сотни клиентов. Менеджеры должны встречаться с этими служащими, чтобы понять запросы и потребности клиентов и определить, как кампания может помочь служащему проще их обслужить.

Служащие должны получать информацию о новых товарах (услугах) и их модификации, о маркетинговых мероприятиях и изменениях в процессе обслуживания. Все маркетинговые акции, все стадии маркетингового плана должны включать внутренний маркетинг. Для того, чтобы работники гордились своим предприятием, знали о его удачах и поражениях, необходимо ежемесячное информирование всех сотрудников о результатах прошедшего месяца. С одной стороны - это повысит эффективность их труда, а с другой лояльность к руководству и самой организации.

2.4 Введение системы поощрения и вознаграждения

Служащие должны знать, как работать эффективно. Общение с ними нужно строить так, чтобы они получали оценку своей работы.

Системы награждения могут быть основаны на достижении определенных целей по объему сбыта. Но теперь есть много компаний, которые поощряют за довольного клиента, однако эти компании - исключение из правила. Если компании хотят иметь ориентированных на клиента служащих, они должны вознаграждать их именно за обслуживание клиента. Системы наград и премий, основанные на качестве удовлетворения клиента, - единственный метод поощрения хороших служащих, исходящий из уровня обслуживания клиента.

Руководство должно давать служащим полномочия для принятия решений, которые помогут разрешить проблемы клиентов, доверять способности служащих самим принимать надлежащие решения. Очень часто работодатели позиционирует с вознаграждением и поощрением лишь финансовое вознаграждение. Однако это заблуждение, поощрение необходимо подбирать в зависимости от человека, его принципов, характера и желаний. Иногда звание "лучший сотрудник" - лучшая награда.

3.Мотивация и технологии оценки внутреннего маркетинга

3.1 Мотивация как необходимый инструмент внутреннего маркетинга

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности:

- усилие;

- старание;

- настойчивость;

- добросовестность;

- направленность.

Основные теории мотивации:

- теория иерархии потребностей Маслоу;

- теория X и теория Y. Дуглас Мак-Грегор;

- двухфакторная теория;

- теория потребностей Мак-Клелланда

- теория постановки целей

- теория закрепления

- теория проектирования работы

- теория ожиданий.

Таким образом, менеджеры должны применять принципы маркетинга, чтобы привлекать и сохранять хороших служащих. Они должны совершенствовать свое понимание их нужд, так же как исследуют потребности клиентов. Не все служащие одинаковы. Некоторые ищут работу, которая увеличила бы их доходы; другие ищут работу, которая будет их единственным источником дохода. Специалисты по маркетингу могут с помощью методов маркетинга исследовать рынок служащих, выбирая лучших из них для своей фирмы и разрабатывая комплекс маркетинга - маркетинг-микс для воздействия на них [30].

3.2 Оценка внутреннего маркетинга на предприятии ресторанного хозяйства

Существует несколько методик определения уровня развития внутреннего маркетинга на предприятии. Иначе говоря, исследование внутреннего маркетинга можно провести несколькими способами.

Некоторые авторы предлагают использовать анализ "важность - исполнение" в сочетании с теорией мотивации труда Ф. Герцберга [1].

Анализ "важность - исполнение" был разработан в конце 1970-х гг. для измерения удовлетворенности потребителей. Разработка метода была реакцией на практикующееся одномерное измерение удовлетворенности потребителей либо по критерию "важность", либо по критерию "исполнение".

Технология метода состоит из трех взаимосвязанных этапов. На первом этапе разрабатывается перечень наиболее важных оценочных характеристик, что достигается посредством обзора специальной или технической литературы, опросом экспертов, фокус-групп с персоналом и т.п. Обычно выделяют от десяти до двадцати характеристик (атрибутов) товара. На втором - анкета, являющаяся инструментом для проведения опроса. Опрос проводят в следующей последовательности: вначале работников просят оценить по пятибалльной шкале важность для них каждой из характеристик. Затем респондентов опрашивают, насколько они удовлетворены по каждому из тех же атрибутов. В основе такого подхода лежит наблюдение о том, что работники имеют тенденцию принимать решение о выборе места работы, оценивая его по многочисленным атрибутам. Причем одни атрибуты являются важными и ведут к принятию положительных решений, в то время как другие не являются важными и не ведут к принятию таких решений.

После проведения опроса определяется средний балл по категориям "важность" и "исполнение" по каждому из атрибутов. Так, например, если на первом этапе было установлено десять оценочных характеристик, то в итоге исследователь работает с двадцатью средними баллами (10 по шкале "важность" и 10 по шкале "исполнение"). На заключительном этапе атрибуты в виде знаков наносятся на карту для анализа. Карта представляет собой две пересеченные оси координат "важность" и "исполнение", которые делят пространство на четыре квадрата: 2 - "успешный результат", 4 - "возможная переоценка", 3 - "низкий приоритет" и 1 - "сосредоточиться на этом".

Квадрат "успешный результат" указывает на те характеристики, которые важны для работников и которыми они удовлетворены. Задача менеджера заключается в сохранении этого состояния дел. Квадрат "возможная переоценка" указывает на возможное перерасходование ресурсов фирмы на те атрибуты, которые являются маловажными для персонала и не влияют существенно на отношение к работе. Квадрат "низкий приоритет" указывает на те характеристики, которым фирма уделяет мало внимания и ресурсов. На эти атрибуты не рекомендуется тратить дополнительные средства, т.к. они являются маловажными также и для персонала. Наконец, квадрат "сосредоточиться на этом" указывает на проблематичные оценочные характеристики. Эти атрибуты являются чрезвычайно важными для работников и существенно влияют на их мотивацию, но фирма не уделяет им достаточного внимания и ресурсов. В сумме метод дает руководству предприятия четкую информацию для стратегического планирования. Графическое изображение данных позволяет быстро реагировать на изменения в предпочтениях и принимать корректирующие стратегические решения. Относительная простота и наглядность результатов делают этот метод привлекательным для применения в контексте исследования внутреннего маркетинга.

Выводы

Внутренний маркетинг, который иногда в русскоязычной литературе упоминается как "внутрикорпоративный маркетинг", является одной из функций маркетинга услуг. Внутренний маркетинг предполагает применение философии и методов традиционного маркетинга по отношению к персоналу фирмы. Качественные стандарты оказания услуг внешним потребителям рассматриваются как внутренний продукт (товар), который продается персоналу фирмы как внутреннему потребителю. Высшее руководство наряду с традиционной внешней стратегией маркетинга, направленной на внешнего потребителя, развивает стратегию внутреннего маркетинга, направленную на внутреннего потребителя, т.е. на персонал фирмы, который оказывает услуги внешним потребителям.

Персонал фирмы как второй внутренний целевой рынок фирмы, в нашем случае предприятия ресторанного хозяйства, сегментируется, и изучаются потребности этих сегментов. Затем рабочие потребности персонала удовлетворяются в обмен на заданные стандарты качественного обслуживания внешних потребителей.

Исследователи маркетинга услуг эмпирически установили, что через эффективное удовлетворение нужд персонала, находящегося в контакте с потребителями, фирма увеличивает свои возможности эффективно удовлетворять, а значит и удерживать внешних потребителей, что является гарантом долгосрочной выживаемости фирмы на рынке. Внутренний маркетинг напрямую связан с новой парадигмой маркетинга, называемой маркетингом отношений.

Список использованной литературы

1. Аудит внутреннего маркетинга методом анализа "важность - исполнение" [Текст] / Э.В. Новаторов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - № 1. - С. 82-88.

2. Концепция внутреннего маркетинга [Текст] / Ю.П. Соловьева // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - № 4. - С. 125-131.

3. Котлер Ф., Вероника Вонг, Джон Сондерс, Гари Армстронг. Основы маркетинга, 4-е европейское издание = Principles of Marketing: European Edition 4th. - М.: "Вильямс", 2007. - С. 1200

4. Коровина, Ю.Б. Внутренний маркетинг как эффективный инструмент управления персоналом предприятий сферы услуг [Текст] : дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / Коровина Юлия Борисовна. - Ростов н/Д, 2008. - 176 с.

5. Шаповалов, В.А. Маркетинговый анализ [Текст] : учеб. пособие для вузов / В.А. Шаповалов. - Ростов н/Д: Феникс, 2007. - 157 с.

Показать полностью… https://vk.com/doc6386990_190464283
27 Кб, 5 июня 2013 в 16:40 - Россия, Москва, ГПИ, 2013 г., docx
Рекомендуемые документы в приложении