Всё для Учёбы — студенческий файлообменник
2 монеты
doc

Шпаргалка «Экзаменационная» по Маркетингу (Сперанская Н. М.)

Сущность и особенности управленческих решений (УР).

Любое управленческое решение – это выбор альтернативы.

Управленче6ское решение явл осн видом управленческого труда – это совокупность взаимосвязанных, целенаправленных, логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управлен. задач.

Подходы к принятию УР делятся на 2 группы:

1) принимаемые решения, в основном, это психол. процесс, используемые руков-лем, варьируются от спонтанных до логических.

а) интуитивные решения, в их основе лежит предшествующий опыт, часто неосознаваемый и выбор делается только на основе ощущений того, кто прав.

б) решение основано на суждениях – выбор обусловлен знаниями или накопленным опытом, управлен. навыками.

2) рациональное решение в отличие от др. оно не зависит от прошлого опыта, а рассматривается каждый раз заново.

Виды управленческих решений:

1. по условиям, в кот принимаются решения:

- в условиях определенности,

- в условиях риска.

2. по сроку действия:

- долгосроч.,

- среднесроч.,

- краткосроч.

3. по частоте принятия решений:

-одноразовая,

- регулярная.

4. по широте охвата:

- общие, касающиеся всех сотрудников,

- узкоспециализированные.

5. по сложности:

- простые,

- сложные.

6. по жесткости регламентации:

- контурная, поверхностная,

- структурированная,

- алгоритмические.

Стадии принятия решений:

1) разработка и постановка целей,

2) изучение проблемы,

3) выбор и обоснование критериев эффект-ти принимаемых решений,

4) рассмотрение возможных вариантов решений,

5) выбор метода,

6) принятие решения,

7) доведение решений до исполнения,

8) контроль за выполнением.

Процесс принятия решений:

1) постановка проблемы,

2) выявление ограничений и выбор альтернативы,

3) принятие решения,

4) реализация решения,

5) контроль за исполнением решения.

При этом должны быть учтены факторы эффект-ти решений:

1. Соблюдение иерархии принятия решений – делегирование полномочий (часть передачи власти) по принятию решений ближе к тому уровню, на кот имеется больше необходимой инф-ции.

2. Использование целевых межфункциональных групп.

3. Использование непосредственных горизонт. связей при принятии решений.

4. Централизация руков-ва при принятии решений.

Требования, предъявляемые к УР:

- эффективность,

- экономичность,

- своевременность,

- обоснованность,

- реальность осуществления.

Методы принятия решений делятся на:

а) неформальные,

б) коллективные,

в) количественные.

К неформальным методам относ-ся: эвристический метод, кот основан на аналитической способности лиц, принимающих УР – это совокупность приемов лексики, риторики, путей выбора оптимальных решений, теорет. сравнений с учетом накопленного опыта.

К коллективным методам относ-ся:

- мозговая атака,

- мозговой штурм.

Количественные методы основаны на научном практическом подходе, кот предлагает выбор оптимальных решений путем обработки ЭВМ.

Этапы развития менеджмента. Теории различных школ и подходов.

Возникновение менеджмента относится к началу 20 в.

первоначально менеджмент обозначал умение объезжать лошадей и править ими.

В основе этого слова лежит корень «манус» (лат) – «рука». Этот термин в буквальном переводе означает руководство людьми.

Сейчас под менеджментом понимается процесс руководства (управления) отдельным работником, рабочей группой, рабочими коллективами.

Менеджмент – это процесс достижения цели организации руками других людей.

Менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

Менеджмент – это наука о наиболее рациональной системе организации и управления.

Менеджмент в той или иной форме существовал всегда там, где люди работали группами.

Выделяют несколько этапов в развитии теории и практики управления:

1. Древний период ( 9-7 тыс до н.э. – 18в)

В это время управление осуществлялось сообща всеми членами рода, племени или общины.

Старейшины и вожди рода и племени олицетворяли собой руководящее начало всех видов деятельности.

В 7в до н.э. на Ближнем Востоке произошёл переход от присваивающего хозяйства к производству продуктов.

Переход к производящей экономике стал точкой отсчёта в менеджменте в накоплении людьми определённых знаний в области управления.

В Древнем Египте был накоплен богатый опыт управления государственным хозяйством.

В этот период сформировался развитый государственный управленческий аппарат и его обслуживающая прослойка.

Одним из первых кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности был Сократ.

Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления.

Платон дал классификацию форм государственного управления, сделал попытку разграничить функции органов управления.

Александр Македонский развил теорию и практику управления войсками.

2. индустриальный период (1776 – 1890гг)

Наибольшая заслуга в развитии представлений об управлении в этот период принадлежит Адаму Смиту (он является представителем классической политэкономии и специалистом в области управления, т.к. сделал анализ различных форм разделения труда, дал характеристику обязанностей государя и государства).

1-ый переворот в теории и практике управления связан с созданием и использованием вычислительной техники.

В 1833г. английский математик Беббидж разработал проект «аналитической машины» - это прообраз современной цифровой вычислительной техники, с помощью которой управленческие решения принимались более оперативно.

3. период систематизации ( 1856 – 1960гг)

С течением времени менеджеры изменили ориентиры от потребности своей конкретной организации на изучение способов управления действующих в их окружении.

1911г – школа научного управления.

Тейлор опубликовал книгу «Принципы научного управления», которую считают началом признания менеджмента наукой и отдельной областью исследования.

1920-1928гг – школа административного управления.

Представитель - А.Файоль: «Управлять – значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать».

Он рассматривал управление, как совокупность принципов, правил и приёмов, направленных на осуществление предпринимательской деятельности наиболее эффективно, оптимально используя ресурсы и возможности фирмы.

Ему принадлежит разработка принципов построения структуры организации и управления работниками.

Принципы управления по А.Файолю:

1. разделение труда;

2. полномочия и ответственность (полномочия – отдавать приказы; ответственность – за выполнение);

3. дисциплина – это послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и её работниками;

4. единоначалие (работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника);

5. единство направления (каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя);

6. подчинённость личных интересов общим;

7. вознаграждение персонала;

8. централизация;

9. порядок (должно быть место для всего и всё на своём месте);

10. справедливость (сочетание доброты и правосудия);

11. стабильность рабочего места для персонала;

12. инициатива – это разработка плана и обеспечение его успешной реализации.

Школа управления с позиции психологии человеческих отношений (гуманистическая школа) – это концепция, получившая наибольшее распространение в 30-50-е годы.

Яркий представитель – А.Маслоу.

Эта концепция была основана на положении о том, что применение приёмов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворённости работников результатами своего труда является основой повышения его производительности.

4. информационный период (с 1960 по настоящее время).

Количественная (управленческая) школа – её появление связано с применением математики и компьютеров в управлении. Её представители рассматривают управление, как логический процесс, который может быть выражен математически.

Вклад школы в развитие менеджмента заключается:

- в углублённом понимании сложных управленческих проблем, в разработке и применении моделей;

- в развитии количественных методов, в помощи руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях.

Принципы управления 90-х гг. 20 века:

1. лояльность к работникам;

2. ответственность как обязательное условие успешного менеджмента;

3. коммуникации, пронизывающие организацию по горизонтали и вертикали;

4. атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работников;

5. обязательное установление долевого участия каждого работника в общих результатах;

6. своевременная реакция на изменения в окружающей среде;

7. методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворённость работой;

8. непосредственное участие в работе групп на всех этапах, как условие согласованной работы;

9. коммуникативные навыки менеджера;

10. этика бизнеса;

11. честность и доверие к людям;

12. опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал;

13. видения организации, т.е. чёткое представление о том, какой она должна быть;

14. качество личной работы, её постоянное совершенствование.

Тема 2. Основные функции менеджмента и их взаимосвязь.

Схема (в самом маленьком кружке анализ, решение, коммуникации; в следующем круге – цель, планирование, организация, реализация решения, контроль (именно в этом порядке, можно показать стрелочками очерёдность); в следующем – люди = способности + знания + опят; в следующем – идеи, нововведения; в последнем – социально-политическая, социально-экономическая, сциально-технологическая среда.

Вклад в современную науку менеджмента. Концепции различных школ и подходов.

Научные Направления и и ключевые

положения концепций Основные

идеи, используемые в современном менеджменте

1. научный менеджмент и классическая административная школа

Научные принципы

Рационализация выполнения работ Научный подход к менеджменту и принципы управления

Анализ способов выполнения работ с целью совершенствования оплаты труда как важнейший элемент мотивации работающих

2. школа человеческих отношений

поведенческие науки

Коллектив как особая социальная группа

Межличностные отношения как фактор роста эффективности и потенциала каждого работающего

Использование в менеджменте факторов коммуникаций, групповой динамики, мотивации и лидерства

Исследование поведения людей в организациях

Отношение к членам организации как к активным человеческим ресурсам

3. количественный подход (наука управления)

Применение методов количественных исследований моделирования и вычислительной техники Использование количественных измерений при принятии решений

Использование информационных систем управления и вычислительной техники

4. системный и ситуационный подходы

Взаимодействие и взаимозависимость всех компонентов организации

Выявление и учёт ситуационных переменных окружающей среды Рассмотрение организации как системы, состоящей из взаимосвязанных частей

Значение окружающей среды и обратной связи для достижения успеха организации. Принципы управленческих решений на основе изучения всей совокупности ситуационных факторов

Этапы развития менеджмента. Концепции различных школ и подходов.

К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления.

Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырех различных точек зрения.

Процессный подход - рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого "лучшего" способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

В первой половине двадцатого века получили развитие четыре четко различимые школы управленческой мысли. Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке : школа научного управления, административная школа, поведенческая школа, количественная школа.

I. Подходы на основе выделения различных школ.

1. Научное управление (1885 - 1920)

Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Эти создатели школы научного управления полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Тейлор, например, скрупулезно замерил количество железной руды и угля, которое человек может поднять на лопатах различного размера. Гилбреты изобрели прибор и назвали его микро хронометром. Они использовали его в сочетании с кинокамерой для того, чтобы точно определить, какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое из них. Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы установить лишние, непродуктивные движения и стремились повысить эффективность работы.

Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве. Так что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было справедливо установленным. Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнены, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения.

Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению - это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.

Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому, управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований.

2. Классическая, или административная школа в управлении (1920 - 1950).

Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвящали свои исследования тому, что называется управлением производством. Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого. В отличии от них, авторы, которые считаются создателями школы административного управления, более известной как классическая школа, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Арни Файоль руководил большой французской компанией по добыче угля. Линдалл Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии. Джеймс Д. Муни работал в компании "Дженером Моторс". Следовательно, их главной заботой была эффективность в более широком смысле слова - применительно к работе всей организации.

Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху.

Эти принципы затрагивают два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация.

Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками.

А. Файоль выделял 14 принципов управления :

1.Разделение труда. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству , при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которых должны быть направлены внимание и усилие

2.Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия, - там возникает ответственность.

3.Дисциплина - предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Дисциплина предполагает также справедливо применяемые санкции.

4.Единоначалие - Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5.Единство направления - Каждая группа, действующая в рамках одной цепи, должна быть объединена единым планом и иметь одного начальника.

6.Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7.Вознаграждение персонала - Работники должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8.Централизация. Будет варьироваться в зависимости от конкретных условий.

9.Сканерная цепь. Это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, - вниз, до руководителя низового звена.

10.Порядок. Место - для всего и все на своем месте.

11.Справедливость. Это сочетание доброты и правосудия .

12.Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.

13.Инициатива. Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14.Корпоративный дух. Союз - это сила. А она является результатом гармонии персонала.

3.Школа человеческих отношений (1930 - 1950)

Поведенческие науки (1950 - по настоящее время).

Двух ученых - Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении. Именно мисс Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как "обеспечение выполнения работы с помощью других лиц". Знаменитые эксперименты Элтона Мэйо открыли новое направление в теории управления. Мэйо обнаружил, что четко разработанные операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования Абрахама Маслоу и других психологов помогли понять причины этого явления. Мотивации поступков людей, предполагает Маслоу, является неэкономические силы, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.

Развитие поведенческих наук.

Развитие таких наук, как психология и социология и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур поведенческого направления можно упомянуть, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дгласа Мак Грегора и Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, лидерства.

Школа поведенческих наук значительно отстала от школы человеческих отношений, сосредоточившейся прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в создании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. В самых общих чертах, основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Постулат ее состоял в следующим, правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и организации в целом.

4.Наука управления или количественный подход (1950 - по настоящее время).

Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления.

Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Вероятно, самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дано развитие компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности и, следовательно, являются более точными.

Влияние науки управления или количественного подхода было значительно меньше, чем влияние поведенческого направления, отчасти потому, что гораздо большее число руководителей ежедневно сталкивается с проблемами человеческих отношений, человеческого поведения, чем с проблемами, которые являются предметом исследования операций. Однако, в настоящее время положение быстро меняется, так как все больше школ бизнеса предлагает курсы количественных методов и применения компьютеров

II. Процессный подход.

Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое - то единовременное действие, а серия непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями.

Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций : планирования, организации, мотивации и контроля.

Орг структура органов управления

Структура управления организацией - упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению

Элементы орг структуры:

1. непосредственно работник управления (менеджер);

2. орган управления – группа работников, связ-ых опред отношениями, состоящих из первичных групп;

3. первичная группа – коллектив работников упр-ия , у кот есть общий руководитель. Но нет подчинённых

Связи в структуре управления

Горизонтальные - носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми

Вертикальные - связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления

Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления

Функциональные - имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

Элементы организационной структуры:

• работник управления -человек, выполняющий определенную функцию управления;

• орган управления - группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;

• первичная группа - коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Принципы формирования организационных структур

• Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним.

Должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.

• Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентаци-ями, принятыми традициями и нормами.

• Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры -с другой.

Линейная структура, ее достоинства и недостатки

Особенности:

• Образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

• Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня

 В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др.

• При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного ру-ководителя.

 Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества:

• единство и четкость распорядитель ства;

• согласованность действий исполнителей;

• четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

• быстрота реакции в ответ на прямые указания;

• получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

• личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:

-высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем 'функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

-перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и руководителями;

-тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

- отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Линейно-штабная структура, ее достоинства и недостатки

Особенности:

• Включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением.

• Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

• Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах.

• К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы.

• Создание штабных структур - шаг в сторону разделения труда менеджеров.

• Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Достоинства:

-более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;

- освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;

- возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.

Недостатки:

- недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации.

- тенденция к чрезмерной централизации;

- сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.

Функциональная структура.

Особенности:

• Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

• Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производ-ства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП

• Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений.

• Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

• Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Достоинства:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

• освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

• создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

• длительная процедура принятия решений;

• отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

• снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

• дублирование и не согласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализирован ное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

Линейно - функционольная структура.

Особенности:

1) Обеспечивает такое разделение управленческого труда, при кот линейные звенья упр-ия призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкрет вопросов и подготовки соотв решений, программ, планов.

2) Руков-ли функцион-ых подразделений (по маркетингу, персоналу) осущ-ют влияние на произв-ые подразделения не формально. Как правило, они не имеют право самостоятельно отдавать им распоряжения.

Преимущества:

- освобождение линейного руков-ля от решения многих вопросов, связ-ых с планированием фин расчетов;

- построение связей «руков-ль – подчиненный» по иерархической лестнице, при кот каждый работник подчиняется только 1 руков-лю.

Недостатки:

- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

- отсутствие тесных взаимосвязей на горизонт уровне между подразделениями.

Матричная структура, ее достоинства и недостатки

Особенности

-Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей', с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

-Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

-Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров.

-Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки.

-Применяется в основном в наукоемких отраслях.

Достоинства:

-лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

-более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой

продукции и повышения эффективности использования ресурсов;

-вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства; I

-гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;

-усиленная личная ответственность ' руководителя за программу в целом и ее элементы;

-возможность применения эффективных методов управления;

-относительная автономность проектных групп способствует развитию работниках навыков в области продления хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков;

- время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

Недостатки:

• проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

• трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

• возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, своих подразделений;

 трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;

• возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

Дивизиональная структура

Особенности

-Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов.

-Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

- Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам.

-Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения.

-Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

Достоинства:

• более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;.

• улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

• возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Недостатки:

• рост иерархичности, вертикали управления

 дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

• дублирование работ для разных подразделений.

Управление конфликтами.

Конфликт-это отсутствие согласий между 2 или более сторонами, кот могут быть конкретными лицами или группами.

Источниками конфликтов явл сами люди, поскольку среди них наблюдается огромное разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, жизненных приоритетов и целей.

Типы конфликтов:

1. Внутриличностный, возникает, когда к 1 чел-ку предъявляют противоречивые треб-ия по поводу результ-ов его работы, что может происходить в частности из-за нарушения принципа единоличия. Когда производственные треб-ия не согласуются с личными потребн-ми или ценностями. Конфликт может явл-ся ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.

2. Межличностный. В организац-х чаще всего проявл-ся в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческих иерархиях, капитал, рабочую силу. Может проявл как столкновение между личностями с различными чертами хар-ра, взглядами, ценностями.

3. Конфликт между личностью и группой. Производств группы устанавл нормы повед-ия и выработки, каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым не формальной группой и тем самым удовлетвор свои соц-ые и матер-ые потребн-ти. Конфликт может возникнуть, если отдельн личность займет позицию, отличающ-ся от позиции группы.

4. Межгрупповой. Возник-т между группами формально и не формально, часто происходит линейным и штабным персоналом между функц-ми группами. Конфликт может быть функциональн ведущим в повышение эффект-ой организац или дисфунк-ым, приводящ к снижен личной удовлетвор-ти группового сотрудничества и эффект-го принятия решения.

Основные причины конфликтов:

1. распределение ресурсов. В любых организ-ях ресурсы ограничены, поэтому руководство должно решать как распред материалы, людские ресурсы и финансы между различн группами, чтобы наибольш эффект образом достигнуть цель организац , необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликтам.

2. Взаимозависимость задач. Поскольку организац явл-ся сист-ой из взаимосвяз-ых элементов при неадекватной работе 1 элемента взаимосвяз-ть задач может стать причиной конфликта. Некоторые типы организац структуры также увелич-т возможность конфликта.

3. Различия в целях. В организац спец-ые подразд-ия сами формир свои цели и могут уделять им больше внимания для их достижения , чем достижению общих целей

4. Различия в представлениях и ценностях

5. Различия в монере повед-я и жизненном опыте.

6. Не удовлетворит коммуникация. Плохая пердача информации явл как причиной так и следствием конфликта, они часто возник-т из-за неспособности руководит разработать и довести до свед-ия подчинен-х точное описание должностных обяз-ей.

Способы разрешения конфликтов:

1. Структурные методы:

- Разъяснение методов к работе. До сотрудников необход довести такие свед-ия как, уровень резервов, кот должен быть достигнут , кто предоставл-т и кто получает различн информацию, систему уполномочий и ответственности, а также четко опред полит-ку процедуры и правила организации.

- Координационные и интеграционные механизмы. Установлен иерархией и полномоч-т упоряд-ет взаимодействие людей, принят решений и информационные потоки внутри организац. Принцип единоначалия облегчает использ иерархии для управления конфликтом, т.к. подчиненный знает чьим решениям ему подчиняться. Использ-е ср-в интеграции, такие как использ-е служб, осущ-е связи между функц-ими подразделен-ми, межфункц-ие группы, целевые группы и совещания между отделами.

- Установлен общеорганизационных комплексных целей эффект осущ-я этих целей треб-т совместных усилий сотрудн-в, групп, отделов. Осн идея направить усилия всех участников на достижение общих целей.

- Система вознаграждения. Люди, кот вносят вклад в достижен общих целей организац помогает др группам организац и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждатся.

2. Межличностные стили разрешения конфликтов:

- Уклонение. Стиль подразумевает, что чел-к старается уйти от конфликта или старается не попадать в ситуацию, провоцирующ возникн противоречий

- Сглаживание. Апеллируя потребн в солидарности , «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта. В резуль-те может наступить мир и гармония, но проблема останется, растет вероятность того, что в конце концов произойдет взрыв.

- Доминирование (принуждение). Лицо, использующ такой стиль обычно ведет себя агрессивно пытается заставить принять свою точку зрения любой ценой. Стиль эффективен когда руководит имеет значит власть над подчиненными.

- Компромисс- это объединение конфликтующих сторон путем принятия (до определенной степени) точки зрения оппонента. Компромисс означает примирение без побежденных и победителей и поэтому дает чувство удовлетворения всем сторонам конфликта.

- Решение проблемы. Означ-т пизнание различия во мнениях и готовность ознакомится с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действит приемлемых для всех сторон. В сложн ситуации-х, где разнообразие подходов и точная информац явл существенной для принят реш-ия. Появлен конфликтов надо поощрять и управлять ситуацией с использ-м данного стиля.

Последствия конфликтов станов функц-ми и дисфункциональн-ми в завис от управления.

Функц-ие последствия, проблема может быть решена таким путем, кот приемлем для всех сторон и рез-т люди будут больше чувствовать свою причастность к решению проблем. Это сводит к минимальн трудностям в осущ-ии реш-ий, располаг-т сторону к сотрудничеству. Конфликт может уменьш возможности группового мышления и синдрома покорности, это может улучшить кач-во процесса принятия решения, т.к. дополнит идеи ведут к лучшему пониманию ситуации.

Дисфункц-ые последствия возник-т, если не удалось эффективно способствовать управлению конфликтами, рост чувства неудовлетворит персонала, усиление текучести кадров, снижение производит-ти, меньш степень сотрудничества в будущем.

Сильная преданность своей группами усилен негативн конкуренции с др группами, представл своих целей как о положит сворачивании взаимодействий и общение между конфликтующими сторонами, увелич враждебность между сторонами по мере уменьш взаимодейств и общения придания большенго значения победе в конфликте, чем решение реальной проблемы.

Принципы управления по Анри Файолю.

А. Файоль выделял 14 принципов управления :

1.Разделение труда. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству , при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которых должны быть направлены внимание и усилие

2.Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия, - там возникает ответственность.

3.Дисциплина - предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Дисциплина предполагает также справедливо применяемые санкции.

4.Единоначалие - Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5.Единство направления - Каждая группа, действующая в рамках одной цепи, должна быть объединена единым планом и иметь одного начальника.

6.Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7.Вознаграждение персонала - Работники должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8.Централизация. Будет варьироваться в зависимости от конкретных условий.

9.Сканерная цепь. Это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, - вниз, до руководителя низового звена.

10.Порядок. Место - для всего и все на своем месте.

11.Справедливость. Это сочетание доброты и правосудия .

12.Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.

13.Инициатива. Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14.Корпоративный дух. Союз - это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Функции менеджмента.

Управление обеспечивается выполнением ряда функций, под которыми понимают конкретные направления деятельности.

Функции управления можно классифицировать по их общим значениям, разделяя их на целевые и организационные.

Назначение целевых функций состоит в направленности к определённой цели системы.

Основные задачи управления менеджер решает, опираясь на организационные функции. Их назначение состоит в использовании оптимальных методов объединения специалистов для обеспечения жизнедеятельности всех подструктур системы.

Управление включает в себя функции прогнозирования и планирования.

Прогноз в управлении – это предвидение субъектом конечного результата работы системы в будущем, построение образа, цели и способов, необходимых для её достижения.

Планирование – это разработка решения о том, каковы должны быть конкретные результаты, их исполнители, этапы исполнения и пути достижения.

Принятие решений – это переход от анализа ситуации к практическому действию, которое осуществляется в соответствии с планом.

Выполнение действий требует осуществления ряда организационных функций:

1. общеорганизационная;

2. материально-технического обеспечения;

3. экономико-финансового развития;

4. учёт и контроль;

5. политика правового обеспечения;

6. социального обеспечения и социальной защиты работников;

7. мотивации.

Общеорганизационная функция предусматривает распределение поручений между сотрудниками, определение задач и полномочий исполнителей, обеспечение дисциплины, ответственности за порученное дело.

Функция материально-технического обеспечения: руководитель определяет потребности системы и подсистем материальных ресурсов, распределяет имеющиеся материально-технические средства, следит за рациональным и экономичным использованием средств. Назначение этой функции: поддержка жизнеобеспечения всех подструктур.

Функция экономико-финансового развития позволяет руководителю своевременно определять реальную стоимость затрат по жизнеобеспечению подразделений.

С этой функцией тесно связана функция учёта и контроля, которая состоит в обеспечении сбора, передачи, сохранения и обработки данных учёта, регистрации и систематизации информации о выполнении управленческих решений. Учёт создаёт основу контроля, который состоит в выявлении соответствия или несоответствия реального состояния к заданной программе.

Функция политики правового обеспечения позволяет руководителю системы ориентироваться в политико-правовом пространстве общества и одновременно обеспечивает эффективное управление подчинёнными в организации.

Функция социального обеспечения и социальной защиты работников направлена на обеспечение рабочих трудом и отдыхом, социальной защитой. Эта функция реализует принцип социальной справедливости.

Функция мотивации направлена на обеспечение создания условий для моральной и материальной заинтересованности работников при исполнении своих обязанностей.

Все функции в процессе управления взаимосвязаны и осуществляются одновременно.

Функции менеджмента:

1. Планирование.

2. Организация.

3. Мотивация.

4. Контроль.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Решетка стилей руководства (Р. Блейк, Д. Моутон)

Данная модель разработана в 1972 г. Р.Блейком и Д.Мутон.

Осн идея в разработке этой модели состояла в том, что принятие управлен. решений лежит в силовом поле между 2-мя задачами управления:

ось ОХ - внимание к произв-ву (цель)

ось ОУ – внимание к человеку

Управляющий (1;1) – пофигист, либеральный стиль упр-ия, безразличие к людям, некомпетентность, работа ему не по зубам, отсутствие управлен. навыков.

Управляющий (9;1) – авторитарный стиль упр-ия, план любой ценой. Охарактеризован: индивид. стилем руков-ва, личностными особенностями, может быть основан на предыдущем опыте, род деят-ти до упр-ия (военный…)

Противоположность:

Управляющий (1;9) – демократический стиль, все внимание к людям, мягкий, не уважение к руков-лю, не может осущ-ть ф-цию контроля, результаты дела страдают, разваливается коллектив, стимулы пропадают.

Управляющий (5;5) – золотая середина, рассчитывает силы, распределяет обяз-ти, реализует свои обяз-ти. Минусы: в отличие от (9;9) не на максимум работает, не развивает свой коллектив, не ставит перед коллективом целей развития.

Управляющий (9;9) – тип идеального руков-ля, выполняет и реализует поставленные цели, умелое планирование мотивирует сотрудников, достаточный опыт, уделяет внимание сотрудникам.

Стиль 9.1., или "Управление, ориентированное на задачу", полностью сфокусирован на производстве. Менеджер, работающий в стиле 9.1. -требовательный надсмотрщик, который следит, чтобы планы выполнялись, люди делали, что им приказано: не меньше и не больше. Все, что идет неправильно, будет рассмотрено как результат чьей-то ошибки; в таком случае должен быть найден кто-то, на кого можно возложить вину за случившееся. Руководители принимают решения. Подчиненные их выполняют. Менеджер должен "заправлять делами", и несогласие, вероятно, будет воспринято как нарушение субординации. Стиль 9.1. позволяет достичь высокой производительности, по крайней мере, за короткое время. Однако, он обладает рядом недостатков.

Творческая энергия сотрудников направлена на разрушение системы, а не на ее улучшение. Конфликт игнорируется и подавляется, а не устраняется с помощью его разрешения. Подчиненные делают то, что требуется, и не больше. Они выглядят "явно" индифферентными и адаптивными. Мышление типа "победа-поражение" обычно присутствует в деятельности профсоюзов и борьбе между ними и управляющим персоналом. Стиль 9.1. преобладает в конкурентном индустриальном обществе, таком, как США.

Стиль 1.9. называемый "Управление загородным клубом", придает значение исключительно человеческим взаимоотношениям. Людей не принуждают работать, исходя из принципа, что "Вы можете привести лошадь к воде, но не можете заставить ее пить". Люди пользуются поощрениями и поддержкой. Их ошибки воспринимаются "сквозь пальцы", так как они делают дело настолько хорошо, насколько могут. Ключевыми понятиями являются "вместе" и "неформальное общение", совместный кофе и помощь друг другу шутками. Неформальное правило - "никаких дискуссий о работе во время перерывов". Но управление в стиле

"загородного клуба" так же имеет недостатки. Люди стараются избегать

прямого несогласия или критики друг друга, и производственные проблемы "покрываются глянцем". Никто не должен быть огорчен. Даже если работа выполняется не так, как требуется. Новые цели или идеи, способные вызвать затруднения, обычно избегаются. Стиль 1.9. легко вырастает в квази- монополию или ведет к работе за счет увеличения затрат, и его окончательным результатом может стать полное прекращение деятельности неконкурентоспособного отдела.

Мало внимание к производству, и к людям ведет к "Обеденному

управлению" - стилю 1.1. трудно представить длительно существование целой организации, управляемой таким образом, но такой стиль часто встречается у отдельных менеджеров. Стиль 1.1. характеризуется избежанием ответственности или личного обязательства и возможностью предоставления людей самим себе в их работе. Так же руководители делают ровно столько, сколько нужно, чтобы в случае неудач сказать: "Я говорил ему, что делать - это не моя ошибка". Они сводят к минимуму любые контакты и безучастны к любым встречаемым проблемам. При таком стиле управления сотрудники испытывают расстройство, будучи обойденными, при продвижении по службе, "поставленными на запасной путь", или годами выполняющие рутинную работу.

Менеджеры часто совершают колебания между стилями управления

1.9.("загородный клуб") и 9.1. ("ориентация на задачу"). Они "затягивают

гайки" для увеличения отдачи (стиль 9.1.), а когда отношения межу людьми начинают страдать, маятник возвращается опять в положение 1.9.

В середине сетки расположен стиль 5.5. - "Золотая середина". Такой

промежуточный стиль позволяет добиться приемлемой производительности, предоставляя недостаточно возможностей для поддержания приемлемых человеческих взаимопониманий. Задача достижения полного успеха по обоим критериям слишком идеалистична. Такие менеджеры стараются следовать стандарту умеренного применения "кнута и пряника", быть справедливыми, но твердыми. Они уверены в способности своих подчиненных, достичь поставленных целей. Стиль 5.5. приводит к достижению компромисса, к

попытке стабилизировать решение, а не достигнуть подходящего решения.

В отличие от стиля 5.5. и всех остальных стилей, стиль 9.9. -

"Управление группой" - показывает высокое внимание к производству и высокое внимание к людям, но не предполагает несовместимости этих параметров. Управление в группе направлено на интеграцию людей вокруг производства.

Человеческие взаимоотношения строятся вокруг решаемой задачи. В отличие от стиля 5.5. стиль 9.9. пытается обнаружить лучшие и наиболее эффективные решения, и ориентирован на достижение наиболее высокой производительности, в которую все участники вносили бы вклад и испытывали бы чувство удовлетворения от достигнутого. Люди удовлетворяют свои потребности в процессе работы и за счет совместной деятельности с другими людьми, а не через эпизодическое общение в стиле "загородного клуба". При этом подходе (9.9) предполагается, что сотрудники ориентированы на работу и

не нуждаются в контроле со стороны руководства (аналогично предположениямЛайкерта). Ответственность менеджера состоит во внимании к тому, чтобы работа планировалась и ориентировалась теми, кто сделал не нее свою ставку; не обязательно выполнять эту задачу лично. Цели должны быть всем ясны; но, несмотря на требовательность, должны быть реальными. Должна быть принята возможность возникновения конфликтов, но проблемы должны встречаться "лицом к лицу", прямо и открыто, а не в виде межличностных спросов. Это поощряет творчество. Спокойное улучшение формы организации и ее развитие является целями и, вероятно, результатами стиля 9.9.

Блейк и Моутон почти полностью отвергают ситуационный подход к

управлению и принятию решений. Теоретики ситуационного подхода

утверждают, что определенные стили руководства являются наиболее

подходящими в определенных ситуациях. Они считают, что при определенных обстоятельствах стиль 9.1., будет наиболее приемлемым. Блейк и Моутон оспаривают этот очень статичный подход, так как он, по-видимому, не учитывает благоприятные долговременные эффекты. Например, для стиля 9.1. это - негативные последствия для здоровья и карьеры руководителя, и сдерживание развития подчиненных.

Стиль 9.9., по мнению Блейка и Моутона всегда является наилучшим, так

как он обеспечивает долговременное развитие и долговременные отношения.

Руководитель, чьи подчиненные ожидают или ходят работать при руководстве 9.1. или 1.9., должен обучать их так, чтобы они понимали и принимали стиль 9.9. В этом случае их собственное развитие будет улучшено. Подход 9.9. должен приниматься с учетом многовариантности, но принципы должны быть четко сохранены.

Опросы руководителей показывают, что большинство из них считают стиль 9.9. наиболее целесообразным и эффективным. Однако применять этот стиль руководства на практике весьма затруднительно. Немецкий исследователь У. Штопп выделяет семь главных препятствий на пути его использования:

1) низкий уровень образования сотрудников;

2) недостаточная управленческая подготовленность руководителей;

3) низкая идентификация сотрудников с задачами организации;

4) неудовлетворительное состояние информационной системы предприятия,

предназначенной для этих целей;

5) традиционное мышление сотрудников, обуславливающее низкую степень их

готовности к принятию ответственности на себя;

6) различие целей ориентации руководителя на сотрудников;

7) возникающая из-за иерархических отношений в организации эмоциональная

несовместимость руководителя и починенных.

Для устранения этих препятствий необходимо повышение образовательного уровня руководителей и сотрудников, соответствующего их сознательности и компетентности.

Теории и мотивации.

Мотивация как функция менеджмента заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии и с делегированными правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

В общем смысле мотивация - это побуждение себя и других для достижения определённых целей.

Пирамида потребностей по Маслоу:

5. потребность в самореализации

4. духовные (потребность ЭГО - уважение, признание, получение новой информации)

3. соц потребности (потребность в причастности, в общении)

2. стабильность, безопасность (потребность уверенности в будущем)

1. биологические витальные потребности (потребность в движении, дыхании, питании, отдыхе, соблюдении опред температурного режима).

Особенности:

1. располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показал, что удовлетворение первичных потребностей (1,2 ступени) имеет первоочередное удовлетворение;

2. прежде, чем потребность след уровня станет для человека могущим определяющим фактором в поведении, должна быть удовлетворена потребность низшего уровня, причём полностью;

3. менеджеру необходимо наблюдать за подчинёнными, чтобы определить какие активные потребности движут ими;

4. недостаток теории заключается в том, что:

- не доказан факт, согласно которому удовлетворение какой-либо одной потребности приводит к автоматическому задействованию потребности след уровня;

- не учитывает индивидуальных различий.

Это содержательный подход к мотивации.

Содержательная теория мотивации основывается на определении внутренних побуждений, которые заставляют действовать людей определённым образом.

Содержательная теория Макклелланда: он выделяет 3 уровня потребности:

1. потребность в власти - желание воздействовать на других людей;

2. потребность успеха - удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения;

перед людьми с потребностью успеха менеджеры должны ставить зпадачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточно полномочий для того, чтобы проявить инициативу в решении поставленных задач.

3. потребность в причастности - означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим, учитывая это, руководители должны создавать атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

Двухфакторная теория Ф.Герцберга.

Он выделил 2 группы факторов, влияющих на людей:

1. гигиенические (фоновые):

- условия труда;

- соц отношения;

- стиль руководства орг-ции;

- вознаграждение;

- соц-психологичический климат в коллективе.

Положительное проявление этих факторов даёт работникам отсутствие неудовлетворения.

Непосредственно они не влияют на отношение человека.

2. мотиваторы - это те факторы, которые на прямую сказываются на выполнении человеком его обязанностей

- работа как ценность сама по себе;

- возможности роста и профессионального и личного№

- чувство достижения;

- чувство ответственности.

Процессуальный подход.

Проц теории основываются на том, как ведут себя люди с учётом их восприятия и познания. В этих теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения размеченных целей и как выбирает конкретный тип поведения. С точки зрения проц теории поведение человека определяется не только его потребностью, но явл также функцией восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.

Теория ожидания.

Она состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведёт к удовлетворению своих потребностей.

Ожидание - оценка личностью вероятности данного события.

Взаимосвязи и соответствующие им ожидания наиболее важны с точки зрения данной теории:

1. затраты труда - результаты;

2. результаты - вознаграждение;

3. вознаграждение - валентность (удовлетворённость).

Применение данной теории в менеджменте:

1. поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному.

Руководство должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

2. для эффективной мотивации менеджер должен установить твёрдое сотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

3. необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

4. менеджер должен сформировать высокий, но реалистичный уровень ожидаемых результатов.

Теория справедливости: утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение.

Люди могут восстановить этот баланс, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Модель Портера-Лоулера - это комплексная теория мотивации.

Осн моменты:

- затраченные усилия;

- восприятие;

- полученные результаты;

- вознаграждение;

- степень удовлетворения.

Осн положения этой комплексной теории:

1. достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, и осознания своей роли в процессе труда.

2. уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждений и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой опред уровень вознаграждения;

3. достигнутые результаты могут повлечь внутренне вознаграждение (удовлетворение от выполненной работы) и внешнее вознаграждение )похвала руководителя, премия).

4. удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учётом их справедливости.

5. один из наиболее важных выводов: результативный труд ведёт к удовлетворению.

Менеджер и его имидж.

Термин менеджер трактуется довольно широко, поэтому любое его определение будет недостаточно полным. С некоторой степенью приближения можно сказать, что менеджер - это человек, который составляет систему текущего и перспективного планирования, прогнозирования и ориентации производства, реализации продукции и услуг с целью получения прибыли. Иными словами, менеджер - человек планирующий организацию, мотивацию и контроль производства для максимального быстрого достижения целей.

Следовательно, менеджер должен обладать определенными качествами, манерами, умением умело руководить трудовым коллективом, наиболее полно использовать творческие способности каждого из работников, обеспечивая тем самым гибкие реагирование на требования заказчиков. Все это трактуется понятием имидж менеджера.

Обычно, говоря об имидже, подразумевают образ, который человек представляет окружающим, своеобразную форму самопрезентации. Понятие имиджа включает как природные свойства личности (внешние данные, темперамент), так и специально созданные с целью достижения успеха.

Профессиональный имидж — это гармоничное сочетание природных и приобретенных качеств, среди которых главную роль играет компетентность: человек получает должность управляющего именно потому, что от него ждут квалифицированных действий.

Таким образом, в профессиональном имидже успешного менеджера можно выделить качества прирожденные и приобретенные. Среди первых основными являются коммуникабельность, рефлексивность, красноречие, внешние данные. Среди вторых — компетентность, опытность, воспитанность и образованность. Умелое и творческое их сочетание приведет к созданию положительного имиджа.

Качества которыми должен обладать менеджер.

Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. Главная задача менеджера - делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего менеджера всегда заботят и интересы всей фирмы. Он стремится сбалансировать интерес группы, интересы босса и других менеджеров, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями подчиненных.

Как стать лидером.

Нельзя обозначить лидерство какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы. Другие - обучаются этому. А третьи никогда этого не постигают.

В конце концов каждый находит свой стиль. Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речи и поведении. Однако оба они могут действовать с равной эффективностью - внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно. Но некоторые общие характерные черты присущи менеджерам различных стилей. Менеджер предан своей фирме, он не принижает свою фирму в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников в глазах руководства фирмы.

Менеджер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей. Оптимист думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся к созиданию.

Менеджер любит людей. Если работа менеджера состоит в управлении людьми, как он может выполнять ее хорошо, если не любит людей. Лучшие менеджеры заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие.

Менеджер должен быть смелым. Он всегда попытается найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он никогда не делает это необоснованным. Если он разрешит кому-то провести эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на него и не потеряет в него веру.

Менеджер обладает широтой взглядов. Он никогда е скажет: "Это не мое дело". Если Вы ожидаете, что Ваша группа сотрудников энергично включится в работу, когда возникнут какие-либо необычные ситуации, нужно продемонстрировать им, что Вы сами готовы взяться за новое дело, когда Вас об этом попросят. Менеджер проявляет большой интерес ко всем аспектам деятельности фирмы. Руководитель должен быть решительным. Менеджер всегда готов принимать решения. Когда есть вся необходимая информация правильное решение лежит на поверхности.

Менеджер тактичен и внимателен. Основной принцип: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего.

Справедливость - тоже важная черта менеджера. Когда подчиненный совершает ошибку, ему нужно указать на нее, он должен ее признать, а потом надо забыть об этом.

Менеджер всегда честен. Быть честным - это умение признавать свои ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага - фирмы и ее сотрудников - всегда должна быть превыше всего.

Менеджер честолюбив. Он радуется не только за себя, но и за достижения сотрудников и разделяет их успех. О вдохновляет таким образом других своим энтузиазмом и энергией, и все преуспевают по службе.

Менеджер последователен и скромен. Он не нуждается в лести окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки. Менеджер должен быть наставником. Он помогает своим подчиненным развивать в себе уверенность, любовь к людям, честолюбие, энтузиазм, честность, уравновешенность и решительность.

Менеджер уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия - вот отличительные черты сильного Менеджера.

По мнению зарубежных экспертов поведение менеджера должно отличаться: некторой агрессивностью, настойчивостью, готовностью к восприятию и передаче информации, рациональностью, групповой работой, юмором, стремление к установлению контакта, самоконтролем, увереностью в манере поведения, положительным отношением к состязательности, но естественно ориентированостью на достижение поставленных целей.

Итак, в число наиболее важных способностей менеджера, понимаемых как: сочетание знаний, поведения и опыта, входят: умения реализовать, умение делигировать полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценки, убеждению, аналитическому мышлению, распознованию наиболее существенных факторов, системности, обработци и формирование информации, разработке программ, выявление тенденций, распределение усилий и времени.

Сравнительный анализ понятий личность, группа, коллектив.

Личность - общественный индивид, объект и субъект социальных отношений и исторического процесса, проявляющий себя в общении, в деятельности, в поведении.

Группа – совокупность людей, объедин. др. с др.общими взаимосвязями и лично знающих др. др, объедин. стремлением к единой цели.

Коллектив – совокупность людей, объединенных общими занятиями, работой, интересами.

Для того чтобы назвать малую группу коллективом, она должна соответствовать ряду весьма высоких требований: успешно справляться с возложенными на нее задачами (быть эффективной в отношении основной для нее деятельности) , иметь высокую мораль, хорошие человеческие отношения, создавать для каждого своего члена возможность развития как личности, быть способной к творчеству, т.е. как группа давать людям больше, чем может дать сумма того же количества индивидов, работающих в отдельности.

Отношения в группах по мере их превращения в коллективы закономерно изменяются. Сначала они бывают относительно безразличными (люди, не знающие или слабо знающие друг друга, не могут определённо относится друг к другу) , затем могут становится конфликтными, а при благоприятных условиях превращаться в коллективистские. Всё это обычно происходит за сравнительно короткое время, в течение которого индивиды, составляющие группу, не могут измениться как личности. У каждого человека есть свои положительные и отрицательные черты, свои особые достоинства и недостатки. То, какой своей стороной, положительной или отрицательной, он выступит во взаимоотношениях с людьми, зависит от этих людей и социального окружения, от особенностей группы, в которую он включён в данный момент времени. Замечена закономерность: чем ближе по уровню своего развития группа находится к коллективу, тем более благоприятные условия она создаёт для проявления лучших сторон в личности и торможения того, что в ней есть худшего. И напротив, чем дальше группа по уровню своего развития отличается от коллектива и чем ближе она находится к корпорации, тем большие возможности она предоставляет для проявления в системе взаимоотношений худших сторон личности с одновременным торможением лучших личностных устремлений.

Сравнительный анализ понятий, группа, коллектив, организация.

Группа - первич. структурное объединение в орг-ии.

Группа – совокупность людей, объедин. др. с др.общими взаимосвязями и лично знающих др. др, объедин. стремлением к единой цели.

Коллектив – совокупность людей, объединенных общими занятиями, работой, интересами.

Организация – это скоординированное образование, состоящее по меньшей мере из 2 человек, которые работают для достижения общей цели.

Признаки организации:

1. наличие целей – это основной признак, который раскрывает смысл существования данной организации на внешнем рынке;

2. организационная культура – это ценности и поведенческие нормы, разделяемые сотрудниками;

3. организационная структура – это принципы взаимодействия подразделений внутри организации; - это совокупность устойчивых связей, выраженных в конкретных организационных формах; способы распределения полномочий и ответственности между подразделениями, специалистами;

4. постоянное взаимодействие с внешней средой;

5. использование ресурсов;

6. границы существования.

Наиболее часто люди объединяются в группы, чтобы удовлетворить свои потребности в усилении власти, обеспечении безопасности, самоуважении, общении, получении определенного статуса.

Для того чтобы назвать малую группу коллективом, она должна соответствовать ряду весьма высоких требований: успешно справляться с возложенными на нее задачами (быть эффективной в отношении основной для нее деятельности) , иметь высокую мораль, хорошие человеческие отношения, создавать для каждого своего члена возможность развития как личности, быть способной к творчеству, т.е. как группа давать людям больше, чем может дать сумма того же количества индивидов, работающих в отдельности.

Отношения в группах по мере их превращения в коллективы закономерно изменяются. Сначала они бывают относительно безразличными (люди, не знающие или слабо знающие друг друга, не могут определённо относится друг к другу) , затем могут становится конфликтными, а при благоприятных условиях превращаться в коллективистские.

Организованность проявляется в умелом взаимодействии членов коллектива, в бесконфликтном распределении обязанностей между ними, в хорошей взаимозаменяемости. Организованность – это также способность коллектива самостоятельно обнаруживать и исправлять недостатки, предупреждать и оперативно решать возникающие проблемы. От организованности непосредственно зависят результаты деятельности коллектива;

Стили руководства.

Стиль управления — это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата.

Стиль руководства - способ обращении руководителей с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей.

Для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник, учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его профессиональный потенциал, возможности. В этом как раз и проявляется стиль руководства.

Главный принцип управления – гибкость.

Выбор стиля упр-ия зависит от 3 моментов:

1) личностные предпочтения руков-ля,

2) стадия развития коллектива опред-ся 2 моментами:

-квалификация коллектива (образование, умение выполнять работу),

-приверженность (желание выполнять);

3) задача, кот стоит перед коллективом (для выполнения одних задач нужны одни способности, а для других задач их недостаточно).

По К.Левину различают три типа стилей руководства:

- демократический (коллегиальный);

- директивный (авторитарный, единоличный); и

- попустительствующий (либеральный, анархический, пассивный).

Авторитарный стиль управления — совокупность приемов управления, используя которые, руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Авторитарный руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения.

Этот стиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе формирования организации, ее трудового коллектива, когда у работников не сформированы навыки, нет отчетливого видения целей организации и путей их достижения. К отрицательным качествам авторитарного стиля следует отнести то, что он способствует снижению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, ведет к текучести кадров.

Демократический стиль управления — совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных. Демократический стиль — наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным.

К негативным последствиям использования демократического стиля следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления.

Либеральный (делегирующий) стиль управления — совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. Руководитель, предпочитающий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу.

Стиль делегирования рассчитан на руководителей, которые хорошо ориентируются в ситуации и умеют распознавать уровень зрелости сотрудников, передавая им только те обязанности, с которыми они могут справиться. Речь о делегировании может идти только в том случае, если это высокоэффективные коллективы и если те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса.

Субъект и объект управления. Вся совокупность социальных взаимодействий может рассматриваться как взаимодействие субъекта и объекта управления. Как субъект, так и объект управления имеют сложную, многоуровневую структуру. В качестве субъекта управления выступают и социальные институты, организации (в том числе общественные), производственные коллективы и личности. В конечном счете, управленческие решения фактически принимают реальные личности, которые облечены соответствующей властью, предполага-ющей высокую меру ответственности. К субъекту управления предъявляются повышенные требования: компетентность, наличие именно управленческого (административного) склада ума, который, с одной стороны, готовится всей системой воспитательных и образовательных средств, а с другой - предполагает и природную одаренность. Необходимым условием принятия субъектом эффективного управленческого решения и осуществления разумного контроля за его исполнением является, как уже говорилось, высокое качество информации, ее полнота, своевременность и оперативность, а также переработки. Все это предполагает глубокие и всесторонние знания субъектом существенных свойств, состояний, тенденций движения управляемого им объекта, а также условий его существования. В этом и заключается компетентность управляющего органа или лица. Объектом управления, в какой бы форме и на каком бы уровне он не выступал (будь то предприятие, организация, учреждение или даже общество в целом), реально и фактически являются люди: коллективы или отдельные личности, которые наделены соответствующими человеческими качествами - умом, волей, талантом, а потому способны принимать соответствующие решения и выполнять их. В этом отражается фундаментальная закономерность всех социальных процессов: чтобы быть реализованным, любой из них должен “очеловечиться”, то есть воплотиться в действиях конкретных людей. В обществе осуществляется управление не только коллективами людей, но и природными процессами, например экологическими, а также технологией производства, размещением хозяйственных зон и т.д. Однако управление последними также всегда опосредствовано управленческими взаимодействиями между людьми. Субъект и объект управления, как отмечалось, - понятия относительные. То, что в одном взаимодействии выступает как субъект, в другом - как объект управления, и наоборот. И даже в пределах одного и того же взаимодействия субъект также управляется со стороны объекта, который в этом случае выступает уже в качестве субъекта управления. Поэтому эффективное управление возможно только при условии разумного контроля и за самим решением, и за его использованием не только сверху, но и снизу: бесконтрольный работник, как правило, морально разлагается, то же самое, впрочем, происходит и с руководителем. Принцип обратной связи применительно к социальному управлению выражается не только в исполнении и систематическом контроле, но, что самое важное, предполагает широкую инициативу, активное понимание, сотворчество и даже настоящее творчество тех, кто выступает в данной ситуации в качестве объекта управления. Управленческий замысел не только исполняется “от и до”, а творчески конкретизируется и развивается, превращается в нечто большее, чем первоначальный замысел, влияя на корректировку исходной управленческой позиции на других ступенях управленческих решений. Обратная инициатива предполагает наличие в объекте управления не только некоторой суммы психологических начал, но и высокого чувства гражданственности, ответственности за свое дело, полного единения воли и действий руководителя и руководимого. В сущности, в этом раскрывается смысл и содержание демократизации управления, столь необходимой для его эффективного осуществления, особенно в экономической сфере жизни общества, реализующейся в работе каждого конкретного предприятия и трудового коллектива. Свое высшее выражение социальное управление находит в форме социального самоуправления, которое невозможно без высокой культуры как объекта, так и субъекта управления, выражающейся в таких нравственно-психологических качествах, как честность, добросовестность, бескорыстие, критичность и самокритичность в оценке работы.

Коммуникация, модель коммуникативного процесса.

Коммуникация представляет собой связь между людьми посредством общения.

О чем надо помнить, говоря о коммуникации:

1) Никто, как бы ни старался не может совершенно избежать коммуникации.

2) Общение не обязательно означает взаимопонимание.

3) Коммуникации необратимы.

4) Коммуникации всегда происходят в определенном контексте.

5) Коммуникация – динамический процесс.

Виды коммуникаций:

1) Познавательная – основное внимание уделяется тому, что говорят, т.е. цель – передача или получение той или иной информации.

2) Побудительная - её задачей является изменить мнение, повлиять на человека или мы просим что –либо сделать для нас. Тезис  Аргумент. (н-р: реклама)

3) Экспрессивная – передача эмоционального состояния: чувств, взглядов, оценок. Важно как человек передает.

4) Невербальная – её особенностью является, то , что она самая точная, т.к. язык телодвижений не контролируется, происходит рефлексивно.

5) Социально-ритуальная – поддержание норм и обычаев культурного поведения. (Здравствуй, поздравляю и т.п.)

Любая коммуникация происходит по схеме:

S

Отправительшифр  дешифр получатель

обратная связь

SR

В современной литературе существуют различные модели коммуникативного процесса. Например, Аристотель выделил три компонента процесса коммуникации: “Оратор – Речь – Аудитория”. В современном варианте она выглядит так: “Коммуникатор – Сообщение – Коммуникант”. В 30-х гг.х ХХ в. Г.Лассуэлл предложил свою, ставшую классической в социологии массовой коммуникации, формулировку. Согласно данной модели, процесс коммуникации рассматривается по мере ответа на вопросы: “Кто сообщает? – Что? – По какому каналу? – Кому? – C каким эффектом?”. В данной модели присутствует пять компонентов коммуникативного процесса: “Коммуникатор – Сообщение (информация) – Канал передачи – Коммуникант (аудитория) – Обратная связь”. Во второй половине ХХ в. ученые Стэнфордского Университета в рамках программы “Коммуникации в организации” предложили более сложную модель коммуникативного процесса: “Источник сообщения – Коммуникатор – Кодирующее устройство – Сообщение – Канал передачи – Декодирующее устройство – Коммуникант – Результат кодирования – Обратная связь”. Для успешной коммуникации необходимо правильно закодировать и декодировать сообщение. Поэтому необходимо учитывать личностный фон, на котором передается сообщение. Модель, учитывающая как содержание сообщения, так и его личностный фон, предложена Ш.фон Туном. Эффективной коммуникация будет тогда, когда получатель правильно расшифрует все компоненты сообщения. Если же коммуникант не способен правильно декодировать сообщение, то возникает непонимание. Межличностные средства коммуникации можно разделить на вербальные и невербальные. К вербальным средствам коммуникации относятся: говорение (письменная и устная речь), слушание, чтение. К невербальным: взгляды, позы, интонация, имидж, мимика, жесты, походка, пространственная организация среды.

2)Коммуникативные барьеры.

Восприятие представляет собой процесс межличностного оценивания.

Восприятие длится от 8 до 30 сек. В течение этого времени формируется представление о человеке.

Ошибки восприятия, кот. влияют на искажение восприятия людьми друг-друга:

1) Стереотипы – твердый отпечаток, шаблон.

2) Гала-эффект или эффект орелов.

3) Симантический барьер. (каждый вкладывает разный смысл в одно и то же понятие)

4) Прошлый опыт, ригидность (св-во психики, обратное пластичности.)

5) Механизм сверхупрощения. (черное-белое, плохой- хороший)

3) особенности деловой коммуникации: проведение совещаний и т.п.

Коммуникативные техники делового взаимодействия:

1) Установление контакта.

2) Доброжелательное отношение.

3) Создание оптимальной эмоциональной атмосферы: объективизация ситуации и состояния партнера, объективизация своего состояния, побуждение, активное слушание: демонстрация готовности к сотрудничеству с помощью мимики, жестов, позы; организ-ии пространства между собеседниками, ролевая и эмоциональная идентификация.

4) Создание единого видения ситуации.

Уточняющие вопросы:

- наводящие вопросы

- риторические вопросы

- эхо

- пара фраз

5) Уточнение и прояснение позиции:

- техника зеркала

- исп-е терминов и представление партнера

- уточняющие вопросы

6) Я – высказывание или сообщение от 1-го лица.

Состоит из 4-х частей:

 В объективных выражениях описать поведение партнера, избегая обвинительного уклона и не пытаясь угадать мотивов поведения.

 Опишите эмоц-е состояние.

Отразите эмоц-е состояние.

 Обозначьте последствия поведения.

 Скажите человеку , чего вы от него добиваетесь.

ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ 1. Экономические методы управления. Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных целей участник процесса преследует и общественные, и групповые цели. В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы. 2. Организационно-распорядительные методы управления. Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. К числу организационных методов относят:

-организационное проектирование,

-регламентирование,

-нормирование. При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.). Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы. Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм. Распорядительные методы реализуются в форме:

-приказа,

-постановления,

-распоряжения,

-инструктажа,

-команды,

-рекомендации. Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства. 3. Социально-психологические методы управления Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. К ним относятся:

- моральное поощрение,

- социальное планирование,

- убеждение,

- внушение,

- личный пример,

- регулирование межличностных и межгрупповых отношений,

- создание и поддержание морального климата в коллективе. 4. Мотивация исполнителя Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:

- знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение),

- сметь (эти установки и мероприятия должны быть "допустимыми" для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм),

- мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного),

- хотеть (они должны быть мотивированы). Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию (она обычно называется "пирамидой Маслоу") Прежде всего, следует обеспечить сотрудника:

- возможностями выполнить работу,

- определить его рамки действий,

- четко сформулировать цели и задачи,

- создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей). Мотивационное управление концентрируется:

- на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов),

- чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);

- приведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);

- усилении мотивов;

- оценке работы и аттестация (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);

- удовлетворении потребностей;

- обеспечении процесса мотивации.

Личность и ее структура.

Личность в социологии имеет два значения:

1. Личность – это нормативный тип человека, соответствующий требованиям общества (модальная личность). Совокупность социально значимых черт поведения.

Личность – это целостность социальных свойств человека, продукт

общественного развития и включения индивида в систему общественных отношений по средствам активной деятельности или общения.

2. Личность – это совокупность статусов и ролей, которые она выполняет в

данной социальной группе. Личность рассматривается в связи с социальной системой.

Вне социальной системы индивид не может стать личностью.

Выделяют следующие факторы, влияющие на формирование личности:

1. Биологическая наследственность (биологические потребности).

2. Физическое окружение.

3. Культура.

4. Групповой опыт.

5. Уникальный индивидуальный опыт.

Концепция динамической структуры

личности (К.К. Платонов). "Наиболее общей структурой личности является отнесение всех ее особенностей и черт к одной из четырех групп, образующих 4 основные стороны личности:

1. Социально обусловленные особенности (направленность, моральные качества).

2. Личный опыт (объем и качество имеющихся ЗУН (знания, умения, навыки) и привычек).

3. Индивидуальные особенности различных психических процессов (внимание, память).

4. Биологически обусловленные особенности (темперамент, задатки, инстинкты и т.п.).

1 и 2 - социально обусловлены, 3 и 4 - генетически обусловлены.

Все 4 стороны личности тесно взаимодействуют друг с другом. Однако, доминирующее влияние всегда остается за социальной стороной личности - ее мировоззрением, направленностью, потребностями, интересами, идеалами и эстетическими качествами.

По Ганзену в структуру личности входит темперамент, направленность, характер и способности.

Личность, её структура. Человек в орг-ции.

Чел-к это вид биологическ классификации, природное существо, кот чутко реагирует на изменение окружающ обстановки и гибко приспосабливается к ней. Кажд чел-к обладает индивидуальностью, т.е. совокупн психологических св-в и кач-в, кот делают его отличительным от остальных других:

Темперамент-(соотношение частей,соразмерность). Это сочетание индивидуальных св-в, опред-их динамическую сторону поведения. Гиппократ 4 типа темперамента: холерик, сангвиник, меланхолик, флегматик.

Холерик-высокая активность, инициативность, легкость, безответственность, повышенная самооценка. Ни минуты покоя, у него преобладают процессы возбуждения.

Сангвиник-сильный, уравновешенный, жизнерадостный, общительный, эмоциональный, склонен к рассеянности, торопливости, быстро переключается с одного на другое.

Меланхолик-слабый тип, нервные системные перезагрузки его травмируют, легко раним, обидчив.

Флегматик-обладает терпиливостью, основательный, старательный, любит разбираться в деталях, стабилен, не тороплив. Слабо возбудимый тип темперамента.

Люди различаются по 4 параметрам. Майя Бриц на основании квалификации Карла психотипов личности. Люди и их преднадлежность можно опред по 4 параметрам:

1. как чел-к восполняет энергию (есть люди, кот чтобы восстановится нуждаются в уединении-интравенты)-обращенные во внутрь.

Экстроверты-обращенные во вне.Чтобы восстановить энергию этим людям надо пообщаться, сменить обстановку, разрядиться, у этих людей избыток энергии.

2. как люди восприним окруж мир, есть люди кот восприним мир посредством 5 органов чувств, а есть люди кот восприним мир через логико-мыслительный аппарат, они прислушиваются к своему внутреннему «я» (сенсоры, интутивисты).

3. тип мышления, есть люди, кот мыслят головой (аналитический тип), а есть кот мыслят сердцем (нормативный тип).

4. образ жизни, кот чел-к предпочитает, люди решающего типа и есть воспринимающего типа.

Из этих 4 шкал предпочтения и формир-ся 16 психосоцио типов.

Характер-оттиск, отпечаток, он формир-ся и меняется в течении всей жизни.

Характер-это устойчивая структура индивидуальн св-в, объединяющ концепцию, тип самооценки, жизнен опыт, мировоззрения, хар-р проявляется в поведении.

Группа и ее структура

Группа - первич. структурное объединение в орг-ии.

Группа – совокупность людей, объедин. др. с др.общими взаимосвязями и лично знающих др. др, объедин. стремлением к единой цели.

Структура группы явл. одним из основных моментов, опред. особенности взаимоотнош. Всякая группа имеет свою формальную и неформальную структуру.

Формальная структура – офиц. заданная орг. должностная структура.

Неформал. структура – стихийно сформир. структура отношений в группе. Она включ. в себя ролевую, статусную (власти) и структуру эмоц. отношений.

Ролевая структура – это совокупность соц. – псих. ролей, представленных в группе.

Типичные групповые роли:

Целям каждой группы соотв. своя оптимальная ролевая структура и группа эффектив. работает в том случае, если эта структура заполнена.

Групповые соц. псих. роли представл. собой

относит. устойчивую систему форм поведения чел-ка по отнош. к группе, ее целям, ее членам, обусловленную личностными хар-ми чел-ка и закрепленную в ожиданиях др. членов группы.

Типичные роли:

1. лидер идей

2. организатор

3. эмоциональный лидер

4. аналитик

5. активный исполнитель

6. пассивный соучастник

7. аутсайдер

Факторы, обуслалив. статус индивида в группе:

1) внутригруппоывф статусные хар-ки (положение в об-ве, популярность, ученую степень и т.д.)

2) положение чел-ка в формальной структуре группы

3) личностные хар-ки (харизматичность, привлекательность и т.д.)

4) его взаимоотнош. с формальным и неформальным лидером

5) положение в структуре

Каждая группа в своем развитии проходит несколько стадий:

1) Знакомство( притирка). Люди присматриваются др. к др., опред. Круг своих интересов и предпочтений. Лидер как таковой отсутствует.

2) Становление. Распред. Основных ролей в группе, орг. опред. Структуры, определение лидера.

3) Расцвет. Взаимоотнош. В группе действуют сложено, за каждом из члена группы опред. Его функциональная роль, выявлен признанный лидер и орг. деят-ти идет в отлаженном ритме, практически без конфликтов.

4) Успешное функционирование

5) Распад. Группа распадается на подгруппы, меняются групповые роли. Задачи стоящие пред группой также влияют на внутригруп. Отношения, след. данной стадии динамики группы соотв. переформирование потребностей членов группы (выбор нового лидера, личностный рост и т.л.)

Классификация малых групп:

1) Референтная группа, к кот человек себя причисляет.

Образец для подражания:

-ее убеждениям, нормам, ценностям, формам поведения, целям

2) Нереферентная группа – чужая или безразличная для человека

3) Антиреферентная группа, кот человек не приемлет, отрицает, отвергает

Положение индивида в группе определяется:

1-статусом – положение чел-ка в системе межличностных отношений, определяющее его права, обязанности, привилегии

2-система групповых ожиданий – совокупность мнений об ожидаемом поведении данного человека в данной группе

3- групповыми нормами – общие правила поведения, кот придерживаются все члены группы

Групповая работоспособность определяется

Отрицательное взаимодействие в группе порождает:

1) Тревожность (беспокойство, страх, опасение).

Причины: наказания, необоснованные запреты

2) Конфликты:

-личностная черта личности устойчива независима от обстановки

-ситуационная может возникать только в определ., сходных ситуациях экзамена.

Типы: -безысходности – разрыв отношений

-неопределенности – односторонний

-противоречивый (влечения страха) – односторонний, двухсторонний

3) Фрустация - состояние эмоционального расстройства, связанное с переживанием неудачи в достижении цели, бесплодность усилий.

Сопровождается: разочарованием, раздражением, тревогой, агрессией,

отчаяньем – порождает конфликты.

Группы и коллективы

общение людей друг с другом осущ-ся в группах. Бывают:

1. Большие - гос-ва, нации, народности, партии, классы,

соц общности: (по профессии, полу, возрасту, уровню культуры)-опосредованно воздействуют на личность через политику, идеологию, культуру.

2. Малые – немногочисленные объединения людей, члены кот имеют непосредственный контакт друг с другом, общую цель. От 2-3 до 30-40 человек.

Н-р: семья, трудовой коллектив, учебная группа, объединения близких приятелей, спортивная команда. Содержание неофиц-ых контактов в таких группах назыв-ся психологическим климатом.

Классификация малых групп:

1) Условная (номин-ая): их выделение необходимо в исследовательских целях для сравнения результатов, полученных в реальных группах.

2) Реальная – действительно существующее объединение людей. Бывает:

а) естественная – складывается сама по себе, исходя из потребностей общества, членов группы,

б) лабораторная – созданная экспериментатором для проведения исследований, существует временно, только в лаборатории.

Естественная группа бывает:

- формальная- существует лишь в рамках официально принятых орг-ций, цели задаются из вне,

- неформальная- объединение на базе личных интересов.

Формальные и неформальные группы могут быть:

1-высокоразвитыми:

 корпорация. Признаки: деят-ть малополезна или вредна обществу, индивидуалистские отношения строятся на страхе, недоверии, подозрительности;

 коллектив. Признаки: деят-ть значима, доминирование обществ. интересов над личными, строятся на уважении, доверии.

2-слаборазвитыми: отсутствие или недостаточное развитие всех или некоторых параметров.

Степень развития группы опред-ся по параметрам:

-достаточная психолог. общность (сплоченность)

-сложившаяся структура,

-четкое распределение обяз-тей

-наличие признанных лидеров

-налаженные деловые и личные контакты.

Сплоченность группы и эффективность ее работы. Под сплоченностью группы мы понимаем то, насколько члены этой группы удовлетворены совместной работой и насколько их привлекает перспектива продолжать работать вместе.

Какие факторы определяют сплоченность группы? Среди них в первую очередь можно назвать следующие: время, проведенное вместе; трудность вступления в группу; размер группы; ее состав; внешние условия; режние успехи или неудачи.

Замечено, что чем больше времени люди проводят вместе, тем более сплоченными они становятся: расширяются возможности для установления дружеских контактов, растет взаимопонимание, выявляются общие интересы и потребности. Возможность для членов группы вместе проводить время зависит от целого ряда обстоятельств, и в первую очередь от характера выполняемой работы, взаимосвязи решаемых ими задач и даже от расположения их рабочего места (в одной комнате или разных).

Немаловажное значение для успешной работы группы имеют сложившиеся в ней личные взаимоотношения. Взаимные симпатии и антипатии, интенсивность и эмоциональная окраска межличностных контактов, другие формы взаимодействия и взаимоотношений по-разному сказываются на эффективности групповой работы. Хорошие эмоционально-межличностные отношения членов группы чаще всего способствуют их успешной совместной работе.

Принято считать, что чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Однако далеко не всегда данная закономерность является универсальной. Зависимость между сплоченностью группы и производительностью ее членов будет определяться также тем, насколько нормы поведения, принятые в группе, нацелены на достижение высоких результатов ее работы. Например, если неформальные нормы и правила, сложившиеся в коллективе (ранее мы отмечали, что эти нормы могут даже в большей мере определять поведение людей, чем формально установленные нормы и правила работы), допускают нерациональное использование рабочего времени, брак в работе, присвоение коллективной собственности в личных целях и если при этом такие нормы устраивают большинство членов коллектива, то усиление сплоченности членов подобной группы вряд ли будет сопровождаться повышением эффективности работы. Таким образом, менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности групп, но и о выработке таких норм поведения, которые в максимальной степени способствовали бы обеспечению их эффективной работы.

Классификация малых групп.

Условные , или номинальные , – это группы, которые объединяют людей, не входящих в состав ни одной малой группы. Иногда выделение таких групп необходимо в исследовательских целях, чтобы сравнить результаты, полученные в реальных группах, с теми, которые характеризуют случайное объединение людей, не имеющих ни постоянных контактов друг с другом, ни общей цели. В противоположность номинальным группам выделяются реальные . Они представляют собой действительно существующие объединения людей, полностью отвечающие определению малой группы. Естественными называют группы, которые складываются сами по себе, независимо от желания экспериментатора. Они возникают и существуют, исходя из потребностей общества или включенных в эти группы людей. В отличие от них лабораторные группы создаются экспериментатором с целью проведения какого-либо научного исследования, проверки выдвинутой гипотезы. Они столь же действенны, как и другие группы, но существуют временно – только в лаборатории.

Условные, или номинальные, группы представляют собой искусственно выделяемые исследователем объединения людей. В отличие от них все остальные виды групп реально существуют в обществе и достаточно широко в нем представлены среди людей разных профессий, возрастов, социальной принадлежности.

Естественные группы делятся на формальные и неформальные (другое название – официальные и неофициальные). Первых отличает то, что они создаются и существуют лишь в рамках официально признанных организаций, вторые возникают и действуют как бы вне рамок этих организаций (сравните, к примеру, школьный класс как официальную малую группу и неформальное молодежное объединение как неофициальную группу). Цели, преследуемые официальными группами, задаются извне на основе задач, стоящих перед организацией, в которую данная группа включена. Цели неофициальных групп обычно возникают и существуют на базе личных интересов их участников, могут совпадать и расходиться с целями официальных организаций.

Малые группы могут быть референтными и нереферентными . Референтная – это любая реальная или условная (номинальная) малая группа, к которой человек добровольно себя причисляет или членом которой он хотел бы стать. В референтной группе индивид находит для себя образцы для подражания. Ее цели и ценности, нормы и формы поведения, мысли и чувства, суждения и мнения становятся для него значимыми образцами для подражания и следования. Нереферентной считается такая малая группа, психология и поведение которой чужды для индивида или безразличны для него. Кроме этих двух типов групп, могут существовать и антиреферентные группы, поведение и психологию членов которых человек совершенно не приемлет, осуждает и отвергает.

Все естественные группы можно разделить на высокоразвитые и слаборазвитые . Слаборазвитые малые группы характеризуются тем, что в них нет достаточной психологической общности, налаженных деловых и личных взаимоотношений, сложившейся структуры взаимодействия, четкого распределения обязанностей, признанных лидеров, эффективной совместной работы. Вторые представляют собой социально-психологические общности, отвечающие всем перечисленным выше требованиям. Слаборазвитыми по определению являются, например, условные и лабораторные группы (последние часто лишь на первых этапах их функционирования).

Среди высокоразвитых малых групп особо выделяются коллективы. Психология развитого коллектива характеризуется тем, что деятельность, ради которой он создан и которой на практике занимается, имеет, несомненно, положительное значение для очень многих людей, не только для членов данного коллектива. В коллективе межличностные отношения основаны на взаимном доверии людей, открытости, честности, порядочности, взаимном уважении и т.п.

Типы лидерства.

Лидерство – это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства. Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Современные модели лидерства.

КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО ЛИДЕРСТВА Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

• В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы.

Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего. КОНЦЕПЦИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества. Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути , продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера. Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Концепция преобразующего лидерства. Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития. Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. «ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА» Дальнейшее изучение процесса эффективного лидерства привело к созданию системной модели. Она в значительной степени впитала в себя в идеи рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на лидерство. В конце 1995 г в США на основании проведенных исследований, широких опросов практиков, ученых разработала модель лидерства (Лобанов В.,1996). Модель «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась в рамках единой государственной программы в течение пяти лет специальной комиссией под руководством вице-президента Горна. Перед программой ставились следующие задачи:

• создание гибкой и надежной системы найма;

• преобразование квалификационной системы;

• улучшение системы исполнения решений;

• совершенствование системы обучения и развития служащих;

• обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников;

• сокращение бумажных потоков;

• формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.

Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована на стратегический, оперативный и тактический уровни руководства. Кроме того, она является ступенчатой, позволяет последовательно развивать и совершенст

вовать качества персонала.

Показать полностью…
Похожие документы в приложении