Всё для Учёбы — студенческий файлообменник
бесплатно
docx

Реферат «Подбор и обучение персонала» по Управлению персоналом (Кондрусь Е. А.)

Московский Государственный Университет Печати

Факультет экономики и менеджмента

Контрольная работа

Дисциплина: Управление персоналом

Тема: "Подбор и обучение персонала"

Работа студентки 3 курса

Форма обучения – заочная

Специальность – экономика и управление

Москва

2010г. План:

1. Методы диагностики профессиональной пригодности работника.

2. Обучение персонала на рабочем месте и вне рабочего места.

3. Подготовка резерва руководителей.

  1. Методы оценки профессиональной пригодности работников

В настоящее время возрастают требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам различных категорий работников. Однако при оценке личностно-деловых качеств работников на большинстве предприятий используются традиционные методы: изучение личных документов, личные беседы, анкетирование, установление испытательного срока.

Метод изучения личных документов основан на рассмотрении документов, характеризующих работника. К таким документам относят личный листок по учету кадров с биографическими данными, документы об образовании и квалификации работника, трудовая книжка. На основе этих документов можно составить мнение квалификации и компетентности работника, о возможности его работы в определенной должности. Однако этих данных, как правило, недостаточно для того, что бы принять решение о соответствии претендента занимаемой должности.

Для принятия решения о приеме на работу нового сотрудника руководитель организации (или подразделения) после изучения документов приглашает претендента на вакантную должность для личной беседы. Этот метод подбора кадров позволяет получить дополнительные сведения об уровне специальных знаний, склонностях и недостатках, способностях и моральных качествах кандидата. Эффективность личной беседы во многом зависит от стиля ее проведения, содержания вопросов, правильность их постановки и объективного анализа ответов.

Что бы избежать ошибок при приеме на работу или повышении работника в должности, личную беседу полезно дополнить анкетированием и тестированием, которые позволят подкрепить личные впечатления руководителя компетентной характеристикой психолога, данной на основе ответов на конкретные вопросы анкет или тестов.

Для проверки деловых качеств менеджеров при приеме их на работу практикуется такая форма, как установление испытательного срока, в течение которого подтверждается (или не подтверждается) возможность исполнения менеджером данной работы.

Еще одним методом оценки деловых качеств менеджера, претендующего на повышение в должности, является заместительство. Менеджеру поручается выполнение отдельных работ и заданий, непосредственно связанных с принятием и реализацией решений на временно занимаемой должности. Заместительство полезно проводить на конкурсной основе.

Все большее признание в диагностике профессиональной пригодности различных категорий работников получает метод профессиограмм. Алгоритм диагностики профессиональной пригодности с помощью метода профессиограмм можно представить следующим образом:

1. Принятие решений о диагностике профессиональной пригодности.

2. Определение качеств и способностей, необходимых претенденту на занимаемую должность.

3. Количественная и качественная оценки этих требований (степень их

выраженности). 4. Построение профессиограммы, т.е. графика, отражающего стандартные требования к исполнителю должности или представителю профессии.

5. Формирование батареи тестов для оценки наличия и степени выраженности у кандидатов требуемых качеств и способностей.

6. Тестирование кандидатов.

7. Анализ результатов тестирования и отборов кандидатов.

  2. Обучение персонала на рабочем месте и вне рабочего места.

Необходимость организации обучения персонала диктуют следующие факторы: внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ.

Различают три вида обучения:

• подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков.

• повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности,

• переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений и навыков в связи с овладением новой профессии.

На практике сложились две основные формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Эта форма является наиболее предпочтительной для большинства фирм в ситуации, когда стоит вопрос о повышении уровня и качественного состава персонала. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы. Обучение вне рабочего места, как правило, касается руководителей или высококвалифицированных специалистов.

Оценка потребности в обучении, планирование программ подготовки - составные части процесса организации обучения персонала.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

• использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

• анализировать план технического обновления;

• оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящие на работу в организацию;

• диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров:

обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии. Основными методами обучения на рабочем месте являются инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте.

Ротация – метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно переводится на другую должность в целях приобретения новых навыков.

Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения, когда молодые рабочие (или работники) изучают профессию, работая рядом с высококвалифицированными рабочими.

обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров. Правильное обучение не может быть организовано без имеющегося в наличии полного комплекта всех инструментов, оборудования и материалов.

Сам процесс обучения состоит из следующих четырех этапов:

1.Подготовка. Необходимо как следует проверить, что обучаемый знает о предстоящей работе и как ее следует совершать. Необходимо мотивировать потребность в повышении квалификации и пробудить желание и интерес к обучению.

2.Демонстрация. Следующий этап включает демонстрацию того, как совершается та или иная операция или работа в целом. После проведения демонстрации необходимо проверить, что понял, разобрал и усвоил обучаемый; задать ему контрольные вопросы, а затем повторить процесс демонстрации. Необходимо быть полностью уверенным, что обучаемый действительно усвоил операции или процесс.

3.Опыт. После проведения проверки того, как обучаемый усвоил обучение, необходимо дать ему возможность самостоятельно провести операцию или процесс. Наставнику необходимо находиться рядом, чтобы иметь возможность своевременно поправить допущенные ошибки или скорректировать неверные действия. В случае необходимости следует повторить инструкцию или правила техники безопасности. Опыт продолжают до тех пор, пока обучаемый полностью овладеет основными умениями и навыками.

4.Заключение. Обучаемый должен самостоятельно выполнять порученную ему работу. Обучающему необходимо регулярно проверять, как его подопечный выполняет операции и процессы, и в случае необходимости направлять его действия.

К обучению в учебном заведении можно отнести лекции семинары.

  3. Подготовка резерва руководителей.

Современные организации создаю специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей. Обычно такая система предполагает решение трёх задач:

1.Выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятий руководящих должностей.

2. Подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности.

3. Обеспечение планового замещения освободившийся должности.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы: приемников или дублёров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

Приемники и дублёры - это кандидаты на замещение определённых ключевых должностей компании, которые уже готовы к работе в этих должностях или будут готовы через определённое время.

Подготовка приемников - сложный многоступенчатый процесс, который можно представить в виде следующей схемы:

1. Определение ключевых должностей и плана их замещения.

2. Определение требований к руководителям.

3. Подбор кандидатов в резерв.

4. Определение потребностей развития.

5. Подготовка индивидуальных планов развития.

6. Реализация планов развития.

7. Оценка прогресса.

8. Готовность к должности.

9. Адаптация в новой должности.

Важный этап этого процесса - подбор кандидатов. Он осуществляется с учётом трёх основных критериев:

1. Соответствия индивидуальных характеристик профиля индивидуального сотрудника для данной должности (тесты и составление профессиограмм);

2. Результат работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

3. Степени готовности кандидата к занятию должности.

Вторым источником резерва руководящих кадров, как уже отмечалось, являются молодые сотрудники организации с лидерским потенциалом. Обычно в эту группу включаются молодые люди в возрасте до 35 лет, имеющие как минимум высшее образование, знающие иностранные языки и проявившие свои способности.

В отличии от работы с приемниками подготовка сотрудников с лидерским потенциалом не носит целого характера - организация готовит из них резерв для замещения руководящих должностей вообще.

Система работы с молодыми сотрудниками, выдвинутые в кадровый резерв, строится обычно на следующих принципах:

1. “Больше - лучше, чем меньше”, т.е. лучше включить в список двух кандидатов без потенциала, чем упустить одного с лидерским потенциалом.

2. Держать список открытым, т.е. возможность попасть в резерв должна сохранятся для всех сотрудников.

3. Не создавать особый касты, т.е. включение в резерв не должно повлечь за собой привилегий или гарантий профессионального роста.

4. Не упускать из виду цель развития, т.е. подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по должностям в реализации основной цели - формирование будущих руководителей для данной организации.

5. Обеспечить участие высшего руководства фирмы в работе с резервами.

  Список литературы:

1. Лукашевич В.В. Управление персоналом полиграфического предприятия: Учебное пособие. / Моск. гос. ун-т печати. – М.: МГУП, 2002.

2. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

3. http://www.jobgrade.ru

4. http://www.hr100.ru

5. http://www.ant-management.spb.ru

Показать полностью…
Похожие документы в приложении