Всё для Учёбы — студенческий файлообменник
бесплатно
docx

Реферат «Стратегии преодоления конфликтов» по Психологии (Иванов С. А.)

Осуществляемые в России экономические реформы существенно из-менили статус предприятия – как основного звена народного хозяйства. Ры-нок поставил организацию в принципиально новые отношения с государ-ственными организациями, с производственными и иными партнерами, ра-ботниками. В связи с этим меняются отношения между руководителями ор-ганизаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работни-ками внутри организации. Меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организаций.

В связи с этим развитие социальной среды организации, вопросы управления персоналом занимают немаловажную роль. Эту среду образует сам персонал с его различиями по демографическим и профессионально-квалификационным признакам, социальная инфраструктура организации и все то, что так или иначе определяет качество трудовой жизни работников, т.е. степень удовлетворения их личных потребностей через посредство труда в данной организации.

Одно из главных задач социального развития организации это созда-ние и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмо-сферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствую-щих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нрав-ственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным тру-дом.

Конфликты, возникающие в процессе взаимодействия, общения инди-видов между собой, безусловно, выполняют дестабилизирующую роль в коллективе. Вопросам управления персоналом, в частности, стратегии управления конфликтами в коллективе посвящена моя работа.

1. ТЕОРИЯ КОНФЛИКТА. КРАТКИЙ ИСТОРИЧЕСКИЙ ОБЗОР

Конфликты существуют столько, сколько существует человек. Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющей их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные иссле-дования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управ-ления ими.

В некоторых исследованиях «духовным» отцом теории конфликтов считается Гераклит, встречаются ссылки на Сократа и Платона. Достаточно часты обращения к Гегелю, к его учению о противоречиях и борьбе проти-воположностей.

Начало современным теориям конфликта положили исследования ря-да немецких, австрийских и американских социологов, выполненных в нача-ле XX в.: Г.Зиммеля, Л.Гумпловича, Д.Смолли, У.Самнера. Наиболее из-вестным из них является Г.Зиммель, который рассматривал конфликты как неизбежное явление в общественной жизни, вытекающее из свойств человече-ской природы и присущего личности инстинкта агрессивности.

Деятельность зарубежных фирм, практика работы отечественных ор-ганизаций, особенно в условиях изменения форм собственности, показывает, что современным руководителям и управляющим персоналом необходимы знания и навыки по управлению конфликтами и их прогнозированию.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возни-кает конфликтная ситуация.

2. КОНФЛИКТ

2.1. ПОНЯТИЕ «КОНФЛИКТ»

Существует достаточное количество определении понятия «кон-фликт».

Конфликт – борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются, нейтрализация, нанесения ущерба или уничтожение соперника.

В данном определении четко и ясно указанны цели конфликтного вза-имодействия, возможные действия в случае сопротивления оппонента, при-чем действия перечисляются в порядке нарастания силы.

Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, ин-тересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.

В этом определении акцент сделан на предмет столкновения в виде противоположных целей, интересов, а вопрос методов воздействия остается неизвестным.

Несколько позднее было предложено такое представление конфликта:

конфликт = конфликтная ситуация + инцидент

Таким образом, можно сформулировать признаки конфликта:

- наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;

- неделимость объекта конфликта, т.е. предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаи-модействия;

- желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.

2.2. СИТУАЦИЯ. ПРИЧИНЫ. УЧАСТНИКИ

Конфликтная ситуация — это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д.

Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т.е. инцидента — и конфликт может начаться.

Инцидент (повод) — активизация деятельности одной из сторон, ко-торая ущемляет (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны.

Для перерастания возникшего противоречия в конфликтную ситуацию необходимы:

- значимость ситуации для участников конфликтного взаимодей-ствия;

- наличие препятствия, которое воздвигает один из оппонентов на пути к достижению целей другими участниками (даже если это субъективное восприятие, а не реальность);

- превышение личной или групповой терпимости к возникшему пре-пятствию, хотя бы у одной из сторон.

В конфликтной ситуации уже проявляются возможные участники бу-дущего конфликта — субъекты или оппоненты, а также предмет спора или объект конфликта.

Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимо-действия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации. Следует подчеркнуть, что оппоненты должны иметь возмож-ность действовать от своего лица, а не выступать от третьего лица, не быть средством в реализации чьих-то интересов. В этом случае речь будет идти о посредниках, а не о конкретных участниках конфликта.

Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спо-ра, получение чего одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей.

Конфликтная ситуация — состояние достаточно подвижное, неустой-чивое, легко может измениться при изменении любого из составляющих эле-ментов: взглядов оппонентов, отношений объект— оппонент, при подмене объекта конфликта, появлении условий, затрудняющих или исключающих взаимодействие оппонентов, отказе одного из субъектов от дальнейшего вза-имодействия и др.

При столкновении «начальник — подчиненный» изначально ранг начальника выше ранга подчиненного, но впоследствии могут появиться са-мые разные причины, меняющие такую расстановку сил (переход подчинен-ного на более высокую должность, привлечение подчиненным на свою сто-рону вышестоящих руководителей, коллектива).

Конфликтная ситуация - это условие возникновения конфликта. Для перерастания такой ситуации в конфликт, в динамику необходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент.

2.3. ТИПЫ КОНФЛИКТОВ

Рассмотрим классификацию конфликтов в зависимости от ряда факто-ров: способа их разрешения, природы возникновения, последствий для участников, степени выраженности, количества участников.

Антагонистические конфликты представляют способы разрешения противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта одна сторона и выигрывает: война до победы, полное поражение противника в споре.

Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их раз-решения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.

Социальные конфликты представляют собой высшую стадию разви-тия противоречия в системе отношений людей, социальных групп, институ-тов. Они характеризуются усилением противоположных тенденций и интере-сов социальных общностей, коллективов, индивидов. Такие конфликты пред-полагают наличие значительного промежутка во времени между объектив-ными причинами, породившими эти конфликты, от самих конфликтов и их последствий. Пример: множество национальных конфликтов, возникших на территории бывшего СССР в последнее время. Основная объективная при-чина их возникновения отстоит от нас на несколько десятилетий и заключает-ся в национальной политике 20-х годов. Конфликты же происходят сейчас и их приходится решать спустя годы и десятилетия. Безусловно, за прошедший период накопилось достаточно причин развития подобного рода конфлик-тов, но первооснова была заложена именно в те годы.

Особенностью организационных конфликтов является то, что они яв-ляются следствием организационного регламентирования деятельности лич-ности: применения должностных инструкций, внедрения формальных струк-тур управления организацией и др.

Эмоциональные или личностные конфликты характеризуются тем, что неудовлетворение интересов отдельной личности сразу же приводит к ее столкновению с окружающими. Эти конфликты, как правило, вызываются чувствами зависти, враждебности, антипатии и являются быстрой реакцией индивида на ущемление его интересов. Происходит совмещение (замещение) препятствия к достижению целей и личности, которая, по мнению индивида, мешает ему эту цель достичь. Пример: столкновения в очередях, в домашних условиях, внешне не всегда мотивированные.

Характерной чертой вертикальных и горизонтальных конфликтов яв-ляется объем власти, которым располагают оппоненты, на момент начала конфликтных взаимодействий. Вертикальные — предполагают распределе-ние власти по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия у участников конфликта: начальник — подчиненный, вышестоящая организация — предприятие, малое предприятие — учредитель. При гори-зонтальных конфликтах предполагается взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов: руководители одного уровня, специалисты между собой, поставщики — потребители.

Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкно-вением оппонентов: ссоры, споры, военные столкновения. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими ситуации и уровню участников конфликта: международными (при межгосударственных столкновениях), правовыми, социальными, этическими.

При скрытом конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит при условии, что один из участников конфликтного взаимодействия опасается другого, либо у него нет достаточ-ной власти и сил для открытой борьбы.

Внутриличностные конфликты представляют собой столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных моти-вов, потребностей, интересов. Это конфликты выбора «из двух зол меньше-го». Например, работнику поручили срочную работу, а у него дома прохо-дит капитальный ремонт и требуются постоянные уходы с работы. Либо — это выбор одной из альтернатив, каждая из которых имеет свои «плюсы» и «минусы»: поехать в отпуск или купить новую мебель. На выбор правильно-го решения при внутриличностном конфликте человек может затратить мно-го сил и времени, резко возрастает эмоциональное напряжение, а перед при-нятием решения поведение личности может стать неконтролируемым.

Межгрупповые и межличностные конфликты представляют собой столкновение индивидов с группой или групп между собой.

Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы между различными видами не существует и на практике возникают конфлик-ты: организационные вертикальные межличностные; горизонтальные и т.д.

2.4. ФУНКЦИИ И ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ

Рассмотренные конфликты могут выполнять самые разные функции как позитивные, так и негативные.

Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Следует различать объективные причины и их восприятие инди-видами.

Таблица 1 Функции конфликтов

Позитивные Негативные

разрядка напряженность между конфликтующи-ми сторонами большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте

получение новой ин-формации об оппоненте увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе

сплочение коллектива организации при проти-воборстве с внешним врагом представление о побежденных группах, как о вра-гах

стимулирование к из-менениям и развитию чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе

снятие синдрома покор-ности у подчиненных после завершения конфликта -уменьшение степе-ни сотрудничества между частью сотрудников

диагностика возможно-стей оппонентов сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»)

Объективные причины в достаточной степени условно можно пред-ставить в виде нескольких укрупненных групп:

1. Различия в целях; разное представление о ценностях;

2. Ограниченность в ресурсах; различия в уровне образования; раз-личия в манерах поведения и жизненном опыте;

3. Низкий уровень коммуникации;

4. Низкое качество документов, работ или продукции;

5. Взаимозависимость заданий;

6. Отсутствие или неконкретность должностных инструкций;

7. Некомпетентность;

8. Низкая культура поведения и т.д.

2.5. ЭТАПЫ ПРОХОЖДЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

Исследователи выделяют несколько этапов в развитии конфликта.

1. Начальная фаза:

 возникновение разногласий;

2. Фаза подъема:

 нарастание напряженности;

 конфликтное взаимодействие;

3. Пик конфликта:

 эскалация конфликта;

4. Спад конфликта:

Интенсивность

конфликта Вторичный пик

t Рис. 1. Динамика конфликта.

Доказано − если руководитель «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, он разрешается на 92%; если на фазе подъема — на 46%, а на стадии пик — менее 5%, на стадии спада — около 20%, на стадии вторич-ный период роста — менее 7%, на стадии вторичный пик — менее 2%.

3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

3.1. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфлик-тов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зави-сит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, взгляды личности, мотивы и по-требности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управ-ления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды. Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение це-лей участников конфликта.

Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррек-цию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из ко-торых имеет свою область применения:

• внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

• структурные, т.е. методы по устранению организационных конфлик-тов;

• межличностные методы или стили поведения в конфликте;

• переговоры; • ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно органи-зовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека Этот способ помогает чело-веку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я - вы-сказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эф-фективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. "Я - высказыва-ние" построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о со-здавшейся ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то пе-редвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторя-лось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: «Когда мои бумаги передвигают на моем столе, меня это раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом».

Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распреде-ления полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координа-ционные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, исполь-зование систем вознаграждений.

Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо вы-брать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

3.2. ПОВЕДЕНИЕ УЧАСТНИКОВ В КОНФЛИКТЕ

Выделяют следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации:

• приспособление, уступчивость;

• уклонение; • противоборство;

• сотрудничество;

• компромисс. Основу классификации составляют два независимых параметра:

- степень реализации собственных интересов, достижения своих це-лей;

- уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.

Если представить это в графической форме, то получим сетку, позво-ляющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения человека в нем (см. рис. 1).

Степень реали-зации соб-ствен-ных ин-тересов

ПРОТИВОБОРСТВО СОТРУДНИЧЕСТВО

КОМПРОМИСС

УКЛОНЕНИЕ УСТУПЧИВОСТЬ

Уровень кооперативности, учета интересов другого

Рис.1. Формы поведения в конфликте

Рассмотрим подробнее эти стили поведения.

Уклонение (избежание, уход). Данная форма поведения выбирается то-гда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выра-ботки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения.

Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей: применением власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участ-ников от него.

Уступчивость, приспособление. Действия индивида направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом пу-тем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.

Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заин-тересованность всех участников конфликта в выработке общего решения.

При компромиссе действия участников направлены на поиски реше-ния за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет.

Стили избегания и уступчивости не предполагают активного исполь-зования конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и со-трудничестве конфронтация является необходимым условием выработки ре-шения. При избежании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устранены.

3.3. ОБЩАЯ СХЕМА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противо-положных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого при-знания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздей-ствия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из со-здавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить «с ходу» целесообразно до-говориться о возможности проведения переговоров и уточнить, ка-ких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру веде-ния переговоров, время начала совместной деятельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основ-ная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно исполь-зуемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. На этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выяв-ляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разно-гласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возмож-ных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что сто-роны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа перего-воров.

7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совмест-ных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меня-ется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры будут намного сложнее.

Как метод решения конфликтов, переговоры, представляющие собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых ре-шений, широко используется на определенных этапах его развития. На неко-торых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать (см. табл. 2).

Таблица 2

ВОЗМОЖНОСТЬ ПЕРЕГОВОРОВ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ЭТАПА РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТА

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТА ВОЗМОЖНОСТИ ПЕРЕГОВОРОВ

напряженность несогласие переговоры проводить рано, еще не все составляющие конфликта определились

соперничество, враждебность переговоры рациональны

агрессивность переговоры с участием третьей стороны

насилие военные действия переговоры невозможны, целесо-образны ответные агрессивные действия

3.4. КОНФЛИКТ В ОРГАНИЗАЦИИ. СТРАТЕГИЯ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА

Современный человек постоянно оказывается в конфликтных ситуаци-ях. И хотя они разделяются на производственные и бытовые, социальные и политические, тактика поведения в конфликте, как правило, одна и та же. В мировой конфликтологии сформировался весьма обширный набор рекомен-даций по управлению конфликтными ситуациями, а также советов и указаний по самоорганизации (само менеджменту) в конфликтном взаимодействии.

Существует два способа овладения накопленным теорией и практикой опытом.

Один предполагает регулярные упражнения и тренировки, многократ-ное использование тренингов, участие в деловых и ситуационных играх. И чем больше человек повторяет упражнение, тем совершеннее и прочнее бу-дут его навыки, тем увереннее он будет чувствовать себя в самых непредви-денных конфликтных инцидентах. Этот способ достаточно эффективен. Но не всегда найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбежно приведет к потере навыков.

Другой способ основан на том, чтобы найти свой путь поведения в конфликтной ситуации, свою технологию управления конфликтными отно-шениями. Почувствовав эффективность выбранной тактики, можно совер-шенствовать свою технологию, опираясь на внутреннее ощущение. Если уда-ется найти свою технологию и внутреннюю опору, то этот навык не пропадет никогда. В целом этот способ эффективен, но следует помнить, что ситуации, в которые человек попадает, меняются, даже если он не продвигается по иерархической лестнице.

Чаще всего интерес к проблеме управлений конфликтом возникает применительно к трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще. По мнению исследователей, управленческая деятельность включает конфликт по определению, как в функциональном, так и в дисфункциональном значе-нии этого понятия. Управленческая деятельность — это последовательное преодоление рассогласований в процессе решения производственных задач, а стиль управления — это методы и приемы, применяемые для достижения намеченных целей и задач и линий поведения в возникающих при этом кон-фликтных ситуациях.

Можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной стороны, он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то мере навязанные данной системе управления и данной администрации, т. е. при-внесенные извне. С другой — он участвует в конфликтах, которые могут быть следствием допущенных в управлении ошибок: в организации фактор неопределенности. Действует гораздо в большей степени, чем в иных подси-стемах общественной жизни.

Особенности организационного конфликта определяются тремя момен-тами:

 различия в объемах социальных систем. В сравнении с обществом организация более локальная и простая система. Это позволяет го-ворить о больших по сравнению с макро уровнем обозримости, управляемости, возможностях прогнозирования конфликтных ситу-аций;

 ролевая структура организаций, выдвижение на первый план про-фессиональных качеств и должностного положения, а также опреде-ленная «несвобода» исполнения своих ролей. Соотношение роли и личных качеств меняется не в пользу последних. Вместе с тем лич-ные качества, личные проблемы в человеке-работнике, за редким исключением, преобладают, пусть и в снятом виде. Эта «замаскиро-ванность» делает их трудноуловимыми для руководителя (или ана-литика), однако недоучитывать их недопустимо;

 организация — это «замкнутая община». Локальность организации, четкое ролевое распределение, единый конечный продукт труда, иерархичность позволяют сравнить микроклимат в ней с моральной атмосферой общины. Работник в организации на виду у всех, со-трудники как бы связаны «круговой порукой», анонимность дей-ствий исключается, осуждение или одобрение коллег играет реша-ющую роль не только в моральном самочувствии, но и в его карье-ре.

Кроме этого, в организационных конфликтах четко проявляются две особенности, свойственные и другим конфликтам в обществе.

Первая — референтность, сплоченность конфликтующих групп. В раз-личных коллизиях референтные группы контролируют поведение всех чле-нов, возводя мотивы конфликтов в надындивидуальные ценности. Отчуж-денные таким образом ценности получают самостоятельное существование и довлеют затем над поведением индивидов и локальных групп, превращая конфликт в самоцель.

Другой важный момент проявляется в том, что структурные" образо-вания организации складываются не только по объективным признакам, но и в виде так называемых групп сознания, объединяющих людей по убеждени-ям, ценностным ориентациям, настроениям и т. д. - Переплетение объектив-ных и субъективных факторов затрудняет прогнозирование конфликтных групп, делает эти группы неопределенными, а состав их довольно разнооб-разным.

Сложность управления организационным конфликтом в том, что на том или ином этапе развития организации важнейшей задачей руководства может стать поддержание оптимального уровня конструктивного (позитив-ного) конфликта. Отсутствие конфликта порождает самодовольство работа-ющих, и особенно управленцев, создает основу для «летаргического сна» коллектива. Конфликт в организации можно сравнить с болезнью в челове-ческом организме. Известно, что люди, долгое время не знавшие болезней, при первом серьезном недомогании нередко «ломаются» и становятся мни-тельными, посвящают жизнь поиску различных симптомов. Точно так же ре-агируют и социальные системы. Чем система централизованное, организо-ваннее, тем чувствительнее она оказывается к потрясениям. Производствен-ные конфликты не только неизбежны, но и необходимы. Задача состоит в том, чтобы конфликт с деловых рельсов не сползал на личностные, не пере-ходил во взаимное дискредитирование, не разрушал формировавшуюся го-дами совместимость.

Как правило, каждое подразделение организации создается с какой-то целью. Эти цели часто оказываются противоположными, конкурирующими, возникает объективное противостояние. Такого рода противостояние в лите-ратуре нередко называется позиционным конфликтом. Конфликт позицио-нен, потому что он объективно задан положением подразделений в органи-зационной структуре. Исследователи отмечают несомненную пользу такого конфликта. Позиционный конфликт дает возможность руководству более объективно оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоя-нии ищут более совершенные доводы своей состоятельности, разрабатывают новые технологии. Другими словами, позиционный конфликт создает кон-структивное напряжение, полезное для организации. Поэтому на практике он нередко специально предусматривается в целевой структуре организации. Патология позиционных конфликтов возникает тогда, когда целевое напря-жение, вызванное сугубо позиционными причинами, насыщается эмоциями, переходит в межличностное напряжение и межличностный конфликт.

Слишком много гармонии в организации, считает американский специ-алист по менеджменту Б. Уоррен, — вещь опасная, гармония в управлении всегда отдает фальшью. Два известных в США руководителя — Дж. Бурке из корпорации «Джонсон энд Джонсон» и Э. Гроун из «Инеп» — настаивают на важности в управлении организациями такого фактора, который они охарактеризовали как «созидательная конфронтация». Они не только поощ-ряют расхождение во взглядах менеджеров, они просто требуют от них это-го. Они окружают себя людьми, которые достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно независимы в своих суждениях, чтобы открыто их, излагать, особенно, в тех случаях, когда правда не совпадает с взглядами высших руководителей.

Здесь важны не столько формы производственных действий, сколько их тактические (функциональные или дисфункциональные) последствия и стратегический (обострение или сглаживание будущих конфликтов) резуль-тат. Поэтому само по себе управленческое действие вполне может быть кон-фликтным: делая дисфункциональными отношения одного уровня, оно .способно придать функциональный характер отношениям другого уровня: некоторый инициированный конфликт первого порядка действительно обостряет конфликт второго порядка, но в то же время сглаживает конфлик-ты третьего, четвертого и пятого порядков.

Таким образом, управленческое действие во многих вариациях не только допустимо, но и необходимо воспринимать в качестве конфликтного, особенно с учетом того фактора, что оптимизация конфликта лишь в науч-ных дискуссиях рассматривается в абстрактно-позитивном ключе, а в реаль-ной жизни она производится, как правило, в интересах конкретного соци-ального субъекта. Управление конфликтом в определенном ракурсе стано-вится конфликтным управлением, управлением, имеющим в основе иниции-рование одного конфликта в целях редукции другого. Другими словами, не-сколько маленьких конфликтов могут в значительной степени нейтрализо-вать один большой.

Вот как это происходит: аналитическое пространство конфликта со-держит в себе бесконечно большой набор показателей, однако в каждом слу-чае они выливаются примерно в одинаковую сумму. В одних случаях эта сумма складывается из немногих крупных и чрезвычайно опасных конфлик-тов, а в других происходит ее дробление на огромное количество конфлик-тов незначительных, не подрывающих общественную стабильность в целом. Инициируя маленькие конфликты, мы «распыляем», «растворяем» в них большой конфликт (как имеющийся, так и потенциальный). Частые маленькие конфликты снимают давление в некоторой части общества, а блокирование, недопущение таких конфликтов, напротив, повышает его.

Чтобы избежать ненужных конфликтных ситуаций в условиях произ-водства, надо постоянно совершенствовать систему управленческих отноше-ний. Эффективна такая организационная структура, при которой руководи-телю подчинено не более трех—четырех подразделений, а низовые органи-зации насчитывают не более семи—восьми человек. Тогда основной закон учреждения гласит: сотрудник должен непосредственно подчиняться только стоящему на ступень выше и непосредственно руководить только стоящим на ступень ниже.

3.4.1. Действия руководителя в конфликте

Какие действия должен предпринять руководитель, если конфликт в организации очевиден? Прежде всего вскрыть этот конфликт. Правильно оценить ситуацию. Отличить внешний повод от подлинной причины столк-новения. Причина может быть не осознанной самими конфликтующими или сознательно скрываться ими, но она, как в зеркале, отражается в тех сред-ствах и действиях, которые каждый применяет для достижения своей цели. Необходимо понимать, насколько противоречивы интересы спорящих. Например, при всем желании невозможно работать на одном компьютере одновременно двум подразделениям. Это жесткий конфликт, где вопрос ре-шается «либо - либо». Чтобы нейтрализовать неудовольствие обойденного, надо дать ему возможность выиграть в другом. Зачастую интересы более совместимы, и можно путем «переговоров» найти вариант, частично удовле-творяющий обе стороны без победителей и побежденных.

Западные конфликтологи рекомендуют для эффективного управления конфликтным взаимодействием составлять картограмму конфликта (см. об-разец).

КАРТА КОНФЛИКТА ПРОБЛЕМА В ОБЩИХ ЧЕРТАХ

(распределение нагрузки, общение, взаимоотношения и т.д.)

Главные участники конфликта Потребности Опасения

Отдельные лица

Команды Отделы

Группы

и т.д. Термин “опасения” означает озабоченность, тревогу личности при не-возможности реализовать какую-то из своих потребностей. В данном случае не следует обсуждать с участниками конфликта, насколько обоснованны их страхи и опасения, пока они не внесены в карту. Например, у одного из участников конфликта возникло опасение по поводу чего-то, что при состав-лении карты кажется маловероятным. Вместе с тем опасение существует и его обязательно надо внести в карту, признать его наличие. Преимущество мето-да картографии состоит в том, что имеется возможность высказывания в процессе составления карты и отражения иррациональных страхов на ней. Опасения могут включать следующие позиции: провал и унижения, боязнь оплошать, финансовый крах, возможность быть отвергнутым, потеря кон-троля над ситуацией, одиночество, возможность быть подвергнутым критике или осуждению, потеря работы, низкая заработная плата, боязнь, что им (участником конфликта) будут командовать, что все придется начинать сна-чала. Используя понятие ”опасения”, возможно выявить мотивы, не называе-мые вслух участниками конфликта. Например, для некоторых людей легче сказать, что они не терпят неуважения, чем признаться в том, что они нуж-даются в уважении.

В результате составления карты проясняются точки совпадения интере-сов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каж-дой и сторон, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуа-ции.

Использование метода картографии конфликта рассмотрим на примере ситуации, сложившейся в отделе статистики информационного центра круп-ного производственного объединения.

3.4.2. Пример практической ситуации

Отдел статистики информационного центра крупного производствен-ного объединения состоит из 9 женщин. Руководителем подразделения явля-ется Иванова М.А. - женщина среднего (предпенсионного) возраста, давно работающая в информационном центре и успешно справляющаяся со своими обязанностями.

В отдел не так давно, около года, поступил на работу новый сотрудник - Тюрина Н.Н. - молодая, симпатичная женщина, которая заканчивает заочно политехнический институт. Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела и, в первую очередь начальника, у ко-торой есть дочь такого же возраста.

Начальник отдела Иванова М.А. некоторое время “по-матерински” опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотноше-ниях, и по непонятным для Тюриной Н.Н. причинам отношения резко ухуд-шились. Иванова М.А. стала постоянно придираться к Тюриной Н.Н., стара-ясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Тюриной встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в другое подразделение?

Другие сотрудницы отдела внешне никак не реагировали на создав-шуюся ситуацию. По своему характеру Иванова М.А. достаточно властный человек, и давно находится на руководящей должности.

Участниками этого конфликта являются: Иванова, Тюрина и работники отдела. Основная проблема заключается во взаимоотношениях начальника и подчиненной. Потребности и опасения каждой из сторон представлены в таблице 3.

КАРТА КОНФЛИКТА

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ Главные участники конфликта Потребности Опасения

ИВАНОВА • уважение подчи-ненных. • быть подвергну-той критике;

• потеря контроля.

ТЮРИНА • самореализация;

• интересная рабо-та;

• самостоятель-ность. • ущемление досто-инства;

• невозможность нормально рабо-тать.

КОЛЛЕКТИВ ОТДЕЛА • нормальные от-ношения.

При составлении картограммы сначала определяется суть проблемы конфликта, его природа. Далее выясняется, кто вовлечен в конфликт. В той мере, в какой вовлеченные в конфликт люди имеют какие-то общие потреб-ности по отношению к данному конфликту, их можно сгруппировать вместе. Затем определяются потребности и опасения каждого из участников кон-фликтной ситуации, связанной с данной проблемой. Графически отображая потребности и опасения, руководитель создает условия для более широкого набора потенциальных решений. Составление картограммы ограничивает дискуссию определенными формальными рамками, что обычно помогает из-бежать чрезмерного проявления эмоций.

Следует подчеркнуть еще раз важность точного определения пробле-мы конфликта и того, насколько она затрагивает интересы каждого участни-ка противостояния. Чтобы эффективно управлять развитием конфликта, необходимо с максимальной точностью составить его диагноз. Идеальным является восприятие конфликта таким, каков он есть на самом деле. Достиже-ние соответствия между субъективной оценкой данного конфликта руководи-телем и состоянием объективного развития противостояния представляет со-бой серьезную задачу, решить которую практически бывает очень трудно.

Недооценка конфликта может привести к тому, что его анализ будет проведен поверхностно и высказанные на основе такого анализа предложе-ния окажутся малопригодными. Недооценка конфликта может иметь объек-тивные и субъективные причины. Объективные — зависят от состояния ин-формационных и коммуникационных систем, а субъективные — от неспособ-ности или нежелания отдельного человека соответствующим образом оце-нить возникшую ситуацию.

Вредна не только недооценка, но и переоценка существующего проти-востояния. В этом случае предпринимаются усилия гораздо большие, чем это действительно необходимо. Переоценка конкретного конфликта или пе-рестраховка в отношении возможности конфликтного инцидента может при-вести к обнаружению конфликта там, где его в действительности нет. Это ча-сто способствует искусственному порождению мнимых конфликтов или та-ких ситуаций, при которых люди начинают усматривать наличие конфликтов в несущественных противоречиях и спорах.

Есть три основных способа, применяемых руководителем для преодо-ления конфликтной ситуации:

 воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих в общно-сти цели, доказательство взаимной выгоды от совместной работы, анализ причин конфликта с целью показать его несерьезность;

 разделение объекта спора. Уточнение границ полномочий, ответ-ственности, компетенции. Поручение одному из конфликтующих решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос решает второй участник конфликта. Передача спорного вопроса третьему лицу;

 организационные мероприятия.

Создание так называемого «организационного буфера», устраняющего многие служебные контакты. Новое организационное звено создается также тогда, когда отсутствует инстанция, ответственная за спорный вопрос, или когда слишком жесткие требования к отдельным функциям не позволяют применить взаимоприемлемые решения. Как крайнее средство используется перемещение работников. Перемещать рекомендуется обоих работников, применяя этот способ только тогда, когда другие меры исчерпаны и каждый из конфликтующих действует убежденно и по существу в интересах коллек-тива.

Процесс управления конфликтом во многом зависит от позиции, кото-рую занимает руководитель, от его собственных интересов, а также от того, к каким средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастания конфликта. В выборе этих средств руководитель не всегда достаточно свободен. В его рас-поряжении могут быть весьма ограниченные возможности противодействия начавшемуся конфликту.

По крайней мере, два обстоятельства рекомендуется учитывать прак-тически в любой ситуации:

Во-первых, реакцию, какую могут вызвать те или иные из предприни-маемых мер со стороны как непосредственных участников конфликта, так и сил, соблюдающих временный нейтрали-тет.

Во-вторых, нормы морали, привычки и обычаи, господствующие в конкретной организации и регулирующие поведение людей в спокойной обстановке и в моменты конфликтов. Необхо-димо считаться с реальными возможностями, конкретной ситуацией и общественным мнением, избегать как слишком слабых, так и слишком сильных средств воздействия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

До последнего времени само понятие «управления персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Эти задачи рассматривались как второстепенные, большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители, а основным структурным подразделени-ем по управлению кадрами в организации являлся отдел кадров.

Сегодняшние требования времени заставляют направить основу кон-цепции управления персоналом организации на возрастающую роль лично-сти работника, знание его мотивационных установок, умение их формиро-вать и направлять в соответствие с задачами, стоящими перед организация-ми.

Одним из важнейших условий обеспечения высокой эффективности научной организации труда является соблюдение принципов управления персоналом: разделение труда, обеспечение специализации функций; полно-мочия и ответственность; дисциплина; единоначалие; единство направления; подчинение частного интереса общему; вознаграждение труда; централиза-ция; иерархия; порядок; справедливость; стабильность рабочего места; ини-циатива; корпоративный дух. Эти принципы разработанные А. Файолем в 1923 году являются актуальными и по сей день. Поэтому задача управле-ния персоналом в плане обеспечения нормальных условий его работы, регу-лировании групповых и личных взаимоотношений, управлении производ-ственными и социальными конфликтами выходят на первый план и приобре-тают особую значимость, непосредственно влияющая на гармоничное функ-ционирование современной организации.

ЛИТЕРАТУРА

1. Авдеев В.В. Психология решений проблемных ситуаций. – М.: Феликс, 1992;

2. Бородкин Ф.М. Внимание: конфликт! – Новосибирск. Наука, 1989;

3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 1997;

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. − М.: 1992.(с.34, 67, 68, 82, 144, 275, 300)

5. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995

6. Уткин Э.А., Кочетков А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Акалис, 1996;

7. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. − М.: ЮНИТИ, 1997 (с.143, 152-155)

8. Файоль А Учение об управлении. Сб. Научная организация тру-да и управление. Под ред. А.Н.. Щербаня, М. 1965 (с.154)

Показать полностью…
Похожие документы в приложении