Всё для Учёбы — студенческий файлообменник
2 монеты
doc

Шпаргалка «Экзаменационная» по Менеджменту (Ленский Б. В.)

1. Менеджмент. Общая характеристика.

Менеджмент – управление – особый вид человеческой деятельности, не связанный с решением конкретных задач. Задача менеджмента – правильно организовать деятельность людей, правильно организовать процесс ,а именно: менеджмент осуществляет 3 вида процессов: координация, принятие решений, коммуникация. Просто менеджмент, просто управление не существует. В принципе весь менеджмент может быть разделен на 2 группы:

1. Менеджмент, связанный с конкретными производствами (напр., менеджмент в книжном деле). В каждой отрасли есть свои правила, определяющие то, как осуществляется управление (напр., Армия – Приказ и строгая дисциплина исполнения вех решений). Предпринимательская деятельность – управление, принятие решений происходит совещательным путем, можно выполнить или не выполнить принятое коллегиально решение.

2. Менеджмент, связанный с отдельными сторонами деятельности в одном и том же производстве. Если говорить об издательском деле, то здесь должно быть как минимум три направления менеджмента: 1. – направление, занимающееся контентом (содержанием информационного продукта), для этого направления будут характерны и особые правила управления людьми, т. к. интеллектуальный труд зависит не только от способностей человека, но и от характера, настроения человека; 2 – менеджмент, связанный с техническим изготовлением продукции; 3 – направление, связанное с продвижением и реализацией продукции, одно из самых трудных.

Важнейшей составляющей менеджмента является мотивация. Менеджмент опосредован делом, которым занимается организация. Менеджмент – всегда менеджмент какой-то организации.

2. Организация. Ее составные элементы и основные процессы.

Организация – систематизированное и сознательное объединение действий людей, преследующее посредством задач достижение определенных целей. Основными составляющими элементами любой организации являются следующие: 1. люди, входящие в данную организацию, чтобы организация существовала необходимо, чтобы в нее входило как минимум 2 человека; 2. задачи, для решения которых данная организация существует; 3. управление, которое формирует, мобилизует, приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач. Организация обладает определенными свойствами: 1. организация сохраняет свою цельность на протяжении длительного времени, благодаря установлению взаимодействия с внешней средой.

2. Способность организации в своей долговременной деятельности составлять ячейку общества- социальную ячейку. Организация, являясь открытой системой, встроенной в определенную окружающую среду, взаимодействует с ней. С этим взаимодействием связаны основные процессы, происходящие в организации:

- получение ресурсов из внешней среды;

- трансформация ресурсов в продукцию;

- передача продукта во внешнюю среду.

Любая организация обладает определенной структурой, основанной на принципе разделения труда, все структурные подразделения организации иерархически увязаны и находятся в постоянном производственном взаимодействии.

Организация – живая, развивающаяся структура. Существует 5 групп функциональных процессов, протекающих в организации, которые характерны для любой организации: производственные процессы, процессы маркетинга, финансовые процессы, работа с кадрами, бухгалтерский учет и анализ хозяйственной деятельности. Существует в организации и три вида внутриорганизационных управленческих процессов:

1. Координация деятельности отдельных подразделений для создания единого производства.

2. Процессы принятия решений

3. Коммуникации, развитие коммуникационных средств – содействует объединению действий подразделений.

Помимо структуры, еще одной важной характеристикой организации является организационная культура – складывается из устойчивых норм, представлений и принципов относительно того, как следует вести себя в организации, каков смысл ее существования. Основными носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Организационная культура – это и корпоративный дух, атмосфера, складывающаяся в коллективе.

3. книжное дело сегодня: проблемы управления.

Отсутствие крупных торговых государственных организаций потребовало создания соответствующих систем управления в самих издательствах. Издательства до 90-х гг не были в полной мере хозяйственными структурами, скорее – идеологическими. Поэтому издательства никогда до этого момента не занимались сами ни маркетингом, ни реализацией продукции.

В настоящее время необходимо создавать соответствующие системы управления в издательствах, требуется создавать и развивать отделы маркетинга, реализации, PRи рекламы. То же самое необходимо делать и для книжных магазинов. Нужны разнообразные подразделения, занимающиеся продвижением книги к читателю

4. современная издательская система РФ.

Современная издательская система России – это сравнительно новое образование, которая сложилась в конце 90-х гг. после серьезных преобразований, происходивших в книжном деле с 1986. С 1930г. по 1990 в Советском Союзе и в частности в России существовала издательская система, которая носила ярко выраженный гос-ый характер, не было ни одного негусадрственного издательства. К концу 1990 г в России насчитывалось около 250 издательств. После этого довольно длительного периода – почти 60 лет, с 1985 г началась перестройка, в период которой происходили попытки переориентировать деятельность изд системы на рыночный лад, сделать это не получилось, в частности из-за того, что сама государственная система была недемократичной, нерыночной. В 1990 был принят закон о печати и СМИ, в соответствии с которым издательства и СМИ получали возможность действовать независимо от государства.

Сегодня издательская система России выросла количественно с 250 до 6 тысяч издательств и издающих организаций. Половины из этих 6 тыс находится в Москве, другая половина – в регионах РФ (84), в РФ около 300 населенных пунктов, в которых есть издательства, в особо крупных городах их насчитывается несколько десятков. Такая ситуация сложилась сегодня в отличие от советской диспропорциональной издательской системы. До 1990 г в России издательская система была на 100% государственной, сейчас произошло разогусадорствление издательской системы, она из моноукладной превратилась в многоукладную, в которой преобладают предприятия, принадлежащие частным лицам, есть и акционерные общества, предприятия, капитал которых раздроблен на соответствующее количество акций. Издательской деятельностью занимаются и различные общественные организации. В современной издательской системе существуют и центростремительные тенденции – все крупные издательства остались в Москве и СПб, на периферии – мелкие и средние. ¾ всех названий книг выпускаются в Москве и СПБ, по тиражу – 93% суммарного тиража. Высокий уровень концентрации производства – издательского дела в особо крупных издательских центрах. 5 крупнейших издательств производят треть всей продукции по тиражам. Примерно 50% продукции по показателю суммарного тиража выпускают 12 лидирующих издательств.

5. Современный книжный рынок России

Реформирование книжного дела в России, начавшееся на рубеже веков и имевшее в своей основе Закон СССР "О печати и других средствах массовой информации", в существенной степени коснулось и книгораспространения, книжной торговли. В советское время тотально государственному книгоизданию соответствовала государственная же книжная торговля, централизованная, как и вся книжная отрасль. Либерализация процессов издательской деятельности, формирование новой, современной издательской системы - демократической и рыночной - потребовали и новой схемы книгораспространения, которая начала складываться уже в конце 80-х годов, то есть еще в период перестройки. В течение последних пятнадцати лет в сфере книгораспространения идут эволюционные процессы, вектор которых точно следует тем изменениям, которые происходят в обществе и, в частности, в книжном деле. На характер эволюции нового книгораспространения оказывает влияние целый ряд факторов, но решающим, является то, что в постсоветском книжном деле существенным, коренным образом изменилась роль издательства: оно превратилось в наиболее активного рыночного игрока, самостоятельно определяющего, что нужно выпускать, исходя из актуального платежеспособного спроса, издательства теперь сами должны искать, налаживать каналы продвижения продукции.

На определенное время роль книжных магазинов стали играть лотки, киоски, развалы и другие места массовых продаж. В Москве и других крупных городах (Санкт-Петербурге, Ростове, Екатеринбурге и т.д.) возникли даже крупные книготорговые предприятия лоточного типа, занимавшиеся продажей книг мелкими оптовыми партиями и в розницу (например, так называемый книжный клуб в спорткомплексе "Олимпийский" в Москве). Эволюция книжного рынка продолжается и сейчас. В связи с особенностями территориального построения издательской системы России в структуре книжного рынка можно выделить две составляющих: московскую и региональную. В Москве расположена примерно половина всех действующих издательств страны, причем она включает в себя при этом и наиболее крупные издательства, выпускающие более 93% суммарного тиража книг и брошюр, ¾ всех названий книг и брошюр. Если в 1986 году был зафиксирован максимальный суммарный годовой тираж – 2,3 млрд. экз., то сейчас он составляет порядка 665 млн. экз. На это повлияло отсутствие государ. системы книготорговой. В Москве же действуют и самые крупные и технологически оснащенные книжные торговые дома "Библио-Глобус", "Московский Дом книги", "Москва", "Молодая гвардия". По оценкам специалистов, в Москве осуществляется до 30% продаж книжной продукции по стране (в денежном выражении). До сих пор существуют и государственные магазины, в основном городские или муниципальные. Сейчас существует большое разнообразие каналов распространения: что многие московские издательские дома имеют свои сети магазинов как в столице, так и в региональной России ("АСТ", "Аванта+", "Дрофа", "Инфра-М", "Просвещение", "Терра" и др.)., развивается сетевая книжная торговля. Одним из самых продвинутых и перспективных книготорговых предприятий "за Уралом" является новосибирская "Топ-книга", осуществляющая свою деятельность в большом регионе на основе применения современных информационных технологий, у этой организации сейчас возникли серьезные проблемы. Сейчас на книжном рынке розничный товарооборот по разным подсчетам составляет около 2,5-3 млрд. долларов.

6. Во внутриорганизационной жизни управление

играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в

движение ресурсы организации для решения стоящих перед организацией

задач. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходимо,

внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное

сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизаци-

онные процессы, технология, кадры, организационная культура, и

осуществляет управление функциональными процессами, протекающими

в организации.

Внутриорганизационные процессы, формируемые и направляемые

менеджментом, включают в себя три основных подпроцесса: координация,

принятие решений, коммуникации. Для координации менеджмент

может сформировать в организации два типа процедур:

• непосредственное руководство действиями в виде распоряжений,

приказов и предложений;

• опосредованная координация действий, в частности, путем создания

системы норм и правил, касающихся деятельности организации,

постановка задач и т.п.

7.Роль менеджмента во взаимодействии с внешним

окружением организации

Не существует ни одной организации, которая не имела бы внешнего окружения и не находилась бы с ним в состоянии постоянного взаимодействия. Любая организация нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. Ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодействия организации с окружением играет менеджмент, особенно его верхний уровень. Вопросы долгосрочной стратегии взаимодействия организации со средой становятся во главу угла построения всех процессов управления. Менеджмент уже не занимается только внутренними вопросами организации. Менеджмент старается строить эффективное взаимодействие организации с окружением не только путем воздействия на процессы, происходящие в организации, но и путем воздействия на окружающую среду. Стратегическое управление, решающее эти задачи, выдвигается на первый план в комплексе процессов управления организацией. Внешнее окружение организации, состояние взаимодействия с которым определяется преимущественно качеством управления ею, можно представить в виде двух сфер. Первая сфера — это общее внешнее окружение организации. Данное внешнее окружение отражает состояние общества, его экономики, природной среды и не связано непосредственно с конкретной организацией. Общее внешнее окружение является более или менее одинаковым для подавляющего большинства организаций. Вторая сфера — это так называемое непосредственное деловое окружение организации. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно связаны или непосредственно воздействуют на деятельность данной конкретной организации. При этом важно подчеркнуть, что и организация в свою очередь может непосредственно влиять на них. Общее внешнее окружение формируется под влиянием политических, правовых, социально-культурных, экономических, технологических, национальных и международных процессов, а также процессов природопользования. Непосредственное деловое окружение организации создают покупатели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, а также регулирующие службы и такие организации, как административные органы, деловые объединения и ассоциации, профсоюзы и т.п. Управляя процессами взаимодействия организации с окружающей средой, менеджмент сталкивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды. В связи с этим одной из сложнейших задач, является снижение неопределенности положения организации в окружении. Это достигается путем развития ее адаптивности к внешней среде и установления широких связей с окружением, позволяющих организации органично вписываться в окружающую среду. В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружении, выделяется два типа управления организацией: 1) механистический тип управления; 2) органический тип управления. Каждый из данных типов имеет определенные преимущества. Соответственно каждому из данных типов может быть дано определенное предпочтение в зависимости от характера окружения и уровня неопределенности. В том случае, если окружение динамично, если высок уровень неопределенности, более эффективным является органический тип управления организацией. Если же окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механистическому типу управления.

8. Механистический и органический стили управления.

В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружении, выделяется два типа управления организацией: 1) механистический тип управления; 2) органический тип управления.

Механистический тип управления организацией характеризуется набором следующих характеристик:• консервативная, негибкая структура;

- « четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;

• сопротивление изменениям;

• власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации;

• иерархическая система контроля;

• командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;

• содержанием коммуникаций преимущественно являются распоряжения, инструкции и принятые руководством решения

Для органического типа управления организацией характерны:

• гибкая структура;

• динамичные, не жестко определенные задачи;

• готовность к изменениям;

• власть базируется на знании и опыте;

• самоконтроль и контроль коллег;

• многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.);

• содержанием коммуникаций являются информация и советы.

Каждый из данных типов имеет определенные преимущества. Соответственно каждому из данных типов может быть дано определенное предпочтение в зависимости от характера окружения и уровня неопределенности. В том случае, если окружение динамично, если высок уровень неопределенности, более эффективным является органический тип управления организацией. Если же окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механистическому типу управления.

9 Процесс осуществления управления организацией

Менеджмент, хотя и играет вполне определенную роль в организации, тем не менее как бы пронизывает всю организацию, касаясь и затрагивая практически все сферы ее деятельности. Однако при всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации можно достаточно четко установить границы деятельности, которая составляет содержание менеджмента, а также достаточно четко определить субъектов правленческой деятельности — менеджеров. Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т.п. 1. РЕСУРСЫ:

• трудовые,

• материальные

• финансовые

• информационные

Место процесса управления в организации Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская и т.д.), от размеров организации, от сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих факторов. Однако несмотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916 г. А. Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие, в общем-то, однородных видов деятельности. Можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в четыре основных функции управления: 1) планирование, заключающееся в выборе целей и плана действий по их достижению; 2) функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними; 3) руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей; 4) контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы

10. Менеджер

Это член организации, осуществляющий управленческую

деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью

можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми

людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую

роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую

позицию в организации, задачи, решаемые различными менеджерами,

далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными

менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации

существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные

функции, и, наконец, с тем, что существуют различные виды

управленческой деятельности.

Организация не может существовать без менеджеров, и для этого

существует ряд причин:

• менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного

предназначения;

• менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между

отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

• менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в

изменяющемся окружении;

• менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех

лиц и учреждений, которые контролируют организацию;

• менеджеры являются основным информационным звеном связи

организации с окружением;

• менеджеры несут формальную ответственность за результаты

деятельности организации;

• менеджеры официально представляют организацию в церемониальных

мероприятиях.

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности,

менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди

них можно выделить три ключевые роли. Во-первых, это роль по принятию

решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление

движения организации, решает вопросы распределения ресурсов,

осуществляет текущие корректировки и т.п.

Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер

собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет

информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец,

разъясняет политику и основные задачи, стоящие перед организацией.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего

отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов

организации на достижение целей, координирующего их усилия и,

наконец, выступающего в качестве представителя организации.

11. Учение Тейлора базируется на механистическом понимании человека,

его места в организации и сущности его деятельности. Тейлор ставил

перед собой задачу повышения производительности труда и видел

ее решение в рационализации трудовых операций на базе научной организации

осуществления рабочим своей трудовой деятельности. Исходным

для рационализации труда у Тейлора было изучение задачи, которое

должно было давать информацию для построения рационального набора

операций по решению данной задачи. Тейлор исходил из того, что

рабочие по своей природе ленивы и не хотят просто так работать. Поэтому

он считал, что рационализация, приводящая к росту прибыли, будет

принята рабочим только тогда, когда и его доход будет также расти.

Тейлор был промышленным инженером, поэтому для него было

совершенно естественным смотреть на управление как на машину.

Следует отметить, что такой подход был всеобщим в то время. Само

преподавание менеджмента велось в виде промышленного инжиниринга.

Он считал, что менеджеры должны думать, а рабочие — работать.

Это приводило к появлению большого числа функциональных менеджеров

и углубленной специализации на базе операционного разделения

труда.

12. Отличительные черты школы чел-их отношений.

Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, зародившейся в современном менеджменте в 20—30-е гг. Создателем этой школы является Элтон Мэйо (1880—1949). Основные разработки, касающиеся данной концепции, он сделал, будучи профессором Школы бизнеса Гарвардского университета. Принципиальным этапом в разработке этой концепции явилось участие Мэйо в проведении так называемого Хоуторнского эксперимента. Данное исследование проводилось в течение нескольких лет в 20—30-х гг. в «Вэстерн Электрик Компани». Принято считать, что это было самое крупное эмпирическое исследование из всех исследований, когда-либо проводившихся в области менеджмента. В начале эксперимента группой инженеров-исследователей была поставлена задача определения влияния на производительность труда рабочих освещенности, продолжительности перерывов и ряда других формирующих условия труда факторов. Была отобрана группа из шести рабочих, которые были помещены для наблюдения в специальное помещение и над которыми производились различные эксперименты. Результаты экспериментов оказались поразительными и неподдающимися объяснению с точки зрения научного управления. Оказалось, что производительность труда сохранялась выше средней и почти не зависела от изменений освещенности и других исследуемых факторов. Участвовавшие в проведении исследования ученые во главе с Мэйо пришли к выводу, что высокая производительность объяснялась особыми отношениями между людьми, их совместной работой. Данное исследование также показало, что поведение человека на работе и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе, какие отношения существуют у рабочих между собой, а также какие отношения существуют между рабочими и менеджерами. Эти выводы были в корне отличными от положений научного менеджмента, так как центр внимания переносился от задач, операций или функций, выполняемых рабочим, на систему взаимоотношений, на человека, рассматриваемого уже не как машина, а как социальное существо. В отличие от Тейлора Мэйо не считал, что рабочий ленив по своей природе. Напротив, он утверждал, что, если создать соответствующие отношения, человек будет трудиться с интересом и энтузиазмом

13. Бихейвиористские теории менеджмента

Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека породил развитие различных бихевиористских теорий менеджмента, развивающих или дополняющих идеи школы социальных систем. Преподаватель Северо-Западного университета, расположенного в г. Чикаго, Вальтер Дилл Скотт (1869—1955) выступал за то, что менеджеры должны смотреть на рабочих не только сквозь призму их экономических интересов, но и социальных, с точки зрения общественного признания их заслуг, включения их в группы и т.п. Известный теоретик менеджмента Мари Паркер Фоллет (1868—1933) считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими, быть лидером, признанным рабочими, а не опирающимся на должностную власть. Ее трактовка менеджмента как «искусства добиваться результатов посредством действий других» во главу угла ставила гибкость и гармонию во взаимоотношениях между менеджерами и рабочими. Фоллет считала, что менеджер должен исходить из ситуации и управлять в соответствии с тем, что диктует ситуация, а не с тем, что предписано функцией управления. Огромный вклад в развитие бихевиористского направления в управлении внес Абрахам Маслоу (1908—1970), разработавший нашедшую в дальнейшем широкое применение в менеджменте теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей». В соответствии с учением Маслоу человек имеет сложную структуру иерархически расположенных потребностей, и управление в соответствии с этим должно вестись на основе выявления потребностей рабочего и использования соответствующих методов мотивирования

14. Принципы управления Файоля.

Французский исследователь – изучал, какую роль играет управление в повышении производительности труда. Впервые выделил управление в отдельный вид деятельности.

Сформулировал 14 принципов управления.

1. Разделение труда.

2. Власть – право распоряжения и право принимать решения, важно выделить, что власть – это не только права, но и ответственность в самом широком смысле.

3. Дисциплина – подразумевает четкое взаимное понимание между менеджером и рабочими.

4. единство распорядительства

5. единство руководства

6. подчинение индивидуальных и групповых интересов интересам организации.

7. Принцип вознаграждения персонала

8. Централизация, т.е. построение управленческой иерархии таким образом, чтобы в конечном итоге распоряжения исходили от одного управленца.

9. организация цепей взаимодействия.

10. порядок – каждый человек в организации должен знать свое место.

11. равенство – обходится с рабочими, решать проблемы нужно по справедливости.

12. Стабильность персонала.

13. инициатива, менеджер должен поощрять подчиненных в выдвижению новых идей.

14. Корпоративный дух – организационная культура.

16. основные группы функционального процесса внутриорганизационного менеджмента

Несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие:

производство - Управление производством предполагает, что соответствующие службы менеджмента осуществляют управление процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе

в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции:

• управление разработкой и проектированием продукта;

• выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта;

• управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;

• управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной

продукции;

• контроль качества

Маркетинг - Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как:

• изучение рынка;

• реклама;

• ценообразование;

• создание систем сбыта;

• распределение созданной продукции;

• сбыт.

Финансы - финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется:

• составление бюджета и финансового плана;

• формирование денежных ресурсов;

• распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации;

• оценка финансового потенциала организации.

. Работа с кадрами - Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

• подбор и расстановка кадров;

• обучение и развитие кадров;

• компенсация за выполненную работу;

• создание условий на рабочем месте;

• поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров.

Учет и анализ хозяйственной деятельности - Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности

17. Два типа внешнего окружения организации

Менеджмент старается строить эффективное взаимодействие организации с окружением не только путем воздействия на процессы, происходящие в организации, но и путем воздействия на окружающую среду. Стратегическое управление, решающее эти задачи, выдвигается на первый план в комплексе процессов управления организацией. Внешнее окружение организации, состояние взаимодействия с которым определяется преимущественно качеством управления ею, можно представить в виде двух сфер. Первая сфера — это общее внешнее окружение организации. Данное внешнее окружение отражает состояние общества, его экономики, природной среды и не связано непосредственно с конкретной организацией. Общее внешнее окружение является более или менее одинаковым для подавляющего большинства организаций. Вторая сфера — это так называемое непосредственное деловое окружение организации. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно связаны или непосредственно воздействуют на деятельность данной конкретной организации. При этом важно подчеркнуть, что и организация в свою очередь может непосредственно влиять на них. Общее внешнее окружение формируется под влиянием политических, правовых, социально-культурных, экономических, технологических, национальных и международных процессов, а также процессов природопользования. Непосредственное деловое окружение организации создают покупатели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, а также регулирующие службы и такие организации, как административные органы, деловые объединения и ассоциации, профсоюзы и т.п.

18. Теория двух типов орг-ий «Х» и «У»

Конкретное противопоставление научного управления и бихевиористских концепций в виде их теоретического обобщения нашло отражение в теории «X» и теории «Y», разработанной Дугласом Мак-Грегором (1906—1964). В соответствии с этой теорией существуют два типа управления, отражающих два типа взглядов на работников. Для организаций типа «X» характерны следующие предпосылки:

• обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и

старается избегать работы;

• по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания могут быть побуждены к тому, чтобы осуществлять необходимые действия и затрачивать должные усилия, необходимые для достижения организацией своих целей;

• средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.

Теория «Y» имеет следующие предпосылки: • выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека так же естественно, как и во время игры или на отдыхе. Нежелание работать не является наследственно присущей чертой человека. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности для интересов организации, если у них есть чувство ответственности, обязательства по отношению к организации;

• ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации; • обычный человек, воспитанный определенным образом, не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому. При этом применительно к теории «Y» МакГрегор подчеркивал, что многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знания и воображение в решении проблем организации. Однако современное индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал обычного человека. МакГрегор сделал вывод о том, что управление типа «Y» гораздо более эффективно, и высказал рекомендацию менеджерам, состоящую в том, что их задачей является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом достигает свои личных целей. Если Тейлор концентрировал внимание на том, как лучше выполнять задачи, операции и функции, то Мэйо и бихевиористы искали ответа на вопросы, относящиеся к природе отношений в коллективе, к мотивам человеческой деятельности, а Файоль пытался найти ответы на вопросы, касающиеся эффективного управления организацией в целом, изучал содержание деятельности по управлению организацией.

19. Теория бюрократической организации Вебера.

Несомненно, огромный вклад в развитие управленческой мысли внес немецкий юрист и социолог Макс Вебер (1864—1920), разработавший теорию бюрократического построения организации и системы управления в частности. Вебер искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация ботала как машина. Ответ на данный вопрос Вебер видел в разработке правил и процедур поведения в любой ситуации и прав и обязанностей каждого работника. Личность отсутствовала в веберовкой концепции организации. Процедуры и правила определяли все основные виды деятельности, карьеру работников и конкретные решения и деятельность руководства. считал, что бюрократическая система должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость. Основными элементами построения организации, обеспечивающими эти качества, по Веберу, должны быть следующие:

. разделение труда на базе функциональной специализации;

. хорошо определенная иерархическая система распределения власти;

• система правил и норм, определяющих права и обязанности

работников;

• система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях;

• отсутствие личностного начала в межличностных отношениях;

• прием в организацию на основе компетентности и потребностей организации;

• продвижение внутри организации на основе компетентности и широких знаний организации, которые приходят с выслугой

лет;

• стратегия к пожизненному найму;

• четкая система карьеры, обеспечивающая продвижение наверх для квалифицированных работников;

• управление административной деятельностью состоит в разработке и установлении доскональных письменных инструкций по внутриорганизационным действиям

20. Теория организации «Z» У. Оучи.

В 1981 г. американский профессор Уильям Оучи выдвинул теорию

«Z», как бы дополняя тем самым идеи МакГрегора, высказанные им в

виде теории «X» и теории «Y». Оучи, изучив японский опыт управления,

пришел к выводу о том, что может быть предложен эффективный

тип японского подхода к управлению. При этом, хотя теорию «Z» нельзя

отнести к разряду общих теорий управления, так как она скорее дает

набор характеристик управления, данная теория знаменовала попытку

отказа от ситуационного подхода в пользу создания обобщенного описания

управления. Предложив теорию «Z» управления организацией,

Оучи попытался сформулировать лучший путь управления любой организацией.

Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том,

что человек — это основа любой организации и от него в первую очередь

зависит успех функционирования организации. Оучи сформулировал

основные положения и правила управления людьми, опираясь

на которые можно добиться эффективного управления. Идеи теории

«Z» в сжатом виде сводятся к следующему:

• долгосрочный наем кадров;

• групповое принятие решения;

• индивидуальная ответственность;

• замедленная оценка кадров и их постепенное продвижение;

• скрытый неформальный контроль четкими и формализованными

методами;

• неспециализированная карьера;

• всесторонняя забота о работниках.

22. Управление как отношение

В самом общем виде управление предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии яв. субъектом управления, а второй —объектом управления. Данное взаимодействие характеризуется следующими моментами :

• субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе в явном или косвенном виде информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления. Данные импульсы будем называть управленческими командами;

• объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд. Об управленческом взаимодействии можно говорить как о реально существующем только в случае, если объект управления выполняет команды субъекта управления. Соответственно, только тогда можно говорить о том, что осуществляется управление. Есть условия, необходимые и достаточные для того, чтобы субъект управления осуществлял управление объектом управления., необходимо, во-первых, наличие у субъекта управления потребности и возможности управлять объектом управления, и, во-вторых, наличие у объекта управления готовности и возможности эти команды выполнять. Еще одним важным элементом управления, движущей силой управления яв. Диалектическая взаимосвязь субъекта и объекта управления .Когда реализуется управленческое взаимодействие, можно говорить, что между двумя субъектами существует управленческая связь, суть которой состоит в том, что один из них заинтересован в определенного вида функционировании второго и генерирует управленческие команды, задающие желательное для него поведение объекта, а объект в силу определенных причин ведет себя соответственно управленческим командам первого. Для того чтобы между двумя субъектами существовала управленческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существовали отношения управления. Суть данных отношений состоит в том, что они являются основой возможности осуществления управления.

В хозяйственной плане наиболее распространены отношения управления, базирующиеся на экономических отношениях. Для управления наиболее принципиальными являются два типа отношений: отношения, возникающие при разделении и кооперации труда в процессе совместной трудовой деятельности ассоциированных собственников, в данном случае отношения управления базируются на заинтересованности участников производственного процесса, являющихся одновременно собственниками средств производства, в получении оптимального конечного результата совместной трудовой деятельности; и отношения найма (возмездные отношения), возникающие между собственниками и пользователями средств производства. В случае, когда основу отношений управления составляют отношения найма, возможность осуществления управленческих команд и готовность их исполнения заключается в отчуждении пользователя средств производства от средств производства. Собственник получает возможность командовать в связи с тем, что он, открывая производителю доступ к средствам производства, выступает в роли хозяина и нанимателя производителя. Производитель же готов выполнять

команды, так как за это выполнение по условиям найма он получает вознаграждение. В данном случае также осуществляется координация совместной деятельности для достижения наилучшего результата.

23. Управленческая связь и отношения управления

В самом общем виде управление предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии яв. субъектом управления, а второй —объектом управления. Данное взаимодействие характеризуется следующими моментами :

• субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе в явном или косвенном виде информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления. Данные импульсы будем называть управленческими командами;

• объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд. Об управленческом взаимодействии можно говорить как о реально существующем только в случае, если объект управления выполняет команды субъекта управления. Соответственно, только тогда можно говорить о том, что осуществляется управление. Есть условия, необходимые и достаточные для того, чтобы субъект управления осуществлял управление объектом управления., необходимо, во-первых, наличие у субъекта управления потребности и возможности управлять объектом управления, и, во-вторых, наличие у объекта управления готовности и возможности эти команды выполнять. Еще одним важным элементом управления, движущей силой управления яв. Диалектическая взаимосвязь субъекта и объекта управления .Когда реализуется управленческое взаимодействие, можно говорить, что между двумя субъектами существует управленческая связь, суть которой состоит в том, что один из них заинтересован в определенного вида функционировании второго и генерирует управленческие команды, задающие желательное для него поведение объекта, а объект в силу определенных причин ведет себя соответственно управленческим командам первого. Для того чтобы между двумя субъектами существовала управленческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существовали отношения управления. Суть данных отношений состоит в том, что они являются основой возможности осуществления управления.

В хозяйственной плане наиболее распространены отношения управления, базирующиеся на экономических отношениях. Для управления наиболее принципиальными являются два типа отношений: отношения, возникающие при разделении и кооперации труда в процессе совместной трудовой деятельности ассоциированных собственников, в данном случае отношения управления базируются на заинтересованности участников производственного процесса, являющихся одновременно собственниками средств производства, в получении оптимального конечного результата совместной трудовой деятельности; и отношения найма (возмездные отношения), возникающие между собственниками и пользователями средств производства. В случае, когда основу отношений управления составляют отношения найма, возможность осуществления управленческих команд и готовность их исполнения заключается в отчуждении пользователя средств производства от средств производства. Собственник получает возможность командовать в связи с тем, что он, открывая производителю доступ к средствам производства, выступает в роли хозяина и нанимателя производителя. Производитель же готов выполнять команды, так как за это выполнение по условиям найма он получает вознаграждение. В данном случае также осуществляется координация совместной деятельности для достижения наилучшего результата.

24. Управление как развивающаяся система

Управление может осуществляться только в том случае, когда существует

реально действующая система, решающая задачи управления.

Если данная система является органичной частью организации,

ее действиями осуществляется управление организацией и она не решает

задач, отличных от управленческих, то ее можно рассматривать

как специализированную систему или же как систему управления.

Система управления является формой реального воплощения

управленческих взаимосвязей. Она выступает как бы в виде реально

существующей субстанции, посредством которой управление приобретает

конкретное содержание и конкретное проявление, а функция

управления — практическую реализацию. В реальной действительности

управленческая деятельность — это функционирование системы

управления.

Система управления складывается и действует не только в соответствии

с содержанием функции управления и характером отношений,

лежащих в основе управленческих взаимосвязей, но и в соответствии с

условиями, в которых формируется система управления, а также в соответствии

с присущими системе управления принципами ее построения,

функционирования и преобразования.

Система управления распадается на подсистемы, выделение которых

наглядно проявилось относительно недавно. Первой подсистемой

является то, что ранее было принято рассматривать как собственно

систему управления. Это совокупность управленческих органов, подразделений

и исполнителей, выполняющих закрепленные за ними функции

и решающих поставленные перед ними задачи, а также совокупность

методов, с помощью которых осуществляется управленческое

воздействие, Данную подсистему системы управления можно рассматривать

как единство организации, технологии и методов управления.

При дальнейшем рассмотрении данную подсистему управления будем

называть структурно-функциональной подсистемой системы управления

(СФП). Обычно именно структурно-функциональная подсистема

подвергается самому тщательному анализу и описанию при рассмотрении

вопросов построения и функционирования системы управления.

В настоящее время разработана (в основном глубоко и полно) общая

теория функций управления, кадров управления, организационных

структур управления, а также технологии и методов управления.

Структурно-функциональная подсистема выступает как бы в роли

«костяка», «остова» или же даже «тела» системы управления. Причем

при определенном уровне развития управления «тело» системы управления

фактически эквивалентно системе управления в целом. Но всякий

развитый организм не эквивалентен только своему телу. Есть еще

нечто исключительное, что условно можно назвать «душой» организма.

Чем выше уровень развития организма, тем выше значимость этой

его подсистемы. Что же можно считать душой системы управления?

Ответ на этот вопрос можно получить, если проанализировать вторую

подсистему системы управления.

Основными частями данной подсистемы являются следующие

блоки: • управленческая идеология и ценностная ориентация системы

управления;

• интересы и поведенческие нормативы участников процесса

управленческой деятельности;

• информация и информационное обеспечение коммуникаций в

системе управления.

25 Содержание и логика развития управления

Развитие управления является частью общего поступательного движения общества. Поэтому независимо от того, какую роль играет управление на том или ином этапе его преобразование всегда задается общим направлением развития общества. Система управления, как правило, должна соответствовать тому или иному этапу цивилизационного развития. Следует отличать развитие управления от его совершенствования. Развитие управления — это разворачивающийся во времени процесс его перехода из одного состояния в другое, который характеризуется наличием качественных преобразований управления в целом либо привнесением в управление качественно новых элементов, свойств или характеристик. Для понимания сущности, механизма и логики развития управления необходимо учитывать историзм процесса развития управления, изучение и рассмотрение движения управления в его конкретно-исторических проявлениях.

Историзм развития управления проявляется в первую очередь в следующих моментах.

Во-первых, состояние развития управления и система управления зависят от уровня развития производительных сил об-ва.. Примером этого могут служить изменения управления при переходе к фабрике, при введении конвейерного производства и т.п.В зависимости от уровня развития средств производства выделяется три типа управления: традиционное управление- особенность традиционного управления, характерного для начального этапа развития промышленного производства, на котором еще не получила широкого распространения машинная технология, оно строилось в зависимости от возможностей человека. Это объясняется тем, что человек с его умениями, умственными и физическими способностями находился в центре производственного процесса; управление промышленной стадии - на промышленной стадии развития производства человек, с организационной точки зрения, выступает в качестве приложения к машине, механизму, технологии, которые он использует в своей трудовой деятельности. Говоря иначе, человек хотя и является пользователем техники в процессе производства, тем не менее в этот процесс он включается не как человек вообще с присущими ему свойствами и качествами, а в первую очередь как специалист по приведению в действие необходимых инструментов и технических средств для выполнения определенных операций. Это проявляется в том, что и организация производства, и его управление преимущественно задаются техникой и технологией производства. Управление потиндустриальной стадии характеризуется тем, что машины остаются и совершенствуются, но благодаря автоматизации процесса производства, технология и техника все меньше требует непосредственного участия человека в изготовлении продукции, «человек выходит из подчинения машине».Развитие управления тем не менее осуществляется в соответствии с определенной логикой, реализующейся через систему общих принципов развития:

1. Преобразование должно начинаться с исходных начал.

2. Необходимость и направленность этого развития определяется содержанием новых задач, стоящих перед организацией.

3. ограничителем любого преобразования управления являются кадры.

27. Ожидания и представления индивида об организации и его месте в ней.

Вступая в организацию, человек предполагает занять в ней определенное место, ожидания человека связаны с его местом в данной организации. Занять место означает, что человек предполагает выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение за ее выполнение.

При желании занять место в организации у человека формируются определенные ожидания:

1. Ждет, что его работа будет иметь, содержание, весомость, значимость.

2. Ждет независимости прав и власти на работе.

3. одновременно с этим ждет, что будет нести определенную ответственности за риски ,связанные с его работой.

4. Престижность и статусность выполняемой работы.

5. степень включенности в более широкий должностной коридор.

6. Комфортность и безопасность рабочего места.

7. человек будет получать признание и поощрения за качественно выполненную работу.

8. заработная плата и денежные премии

9. социальная защищенности и другие блага, предоставляемые организацией.

10. Гарантии роста и развития

11. дисциплины и нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе.

12. дружеских, теплых отношений взаимоподдержки.

28. Ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.

Организация, принимая нового человека, ожидает, что он будет исполнять определенную роль. Занять определенную роль означает, что организация в соответствии со своими структурой, целями и содержанием работы предполагает взять работника, чтобы он выполнял определенную работу для достижения целей организации за определенное вознаграждение.

Ожидания организации от человека:

- специалист в своей области, обладающий знаниями + умением эти знания применить в ситуации – компетенции.

- член организации, способствующий ее успешному развитию

-человек, обладающий высокими личностными и моральными качествами

- член организации, разделяющий ее ценности

- человек, преданный организации и отстаивающий ее интересы

- исполнитель работы, готовый исполнять ее с должной отдачей и на должном уровне качества

- сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядки и выполняющий распоряжения руководства.

29. 2 подхода к установлению взаимодействия ч-ка и организации.

Взаимодействие человека и организации характеризуется тем, что и у организации при вхождении в нее человека, и у человека формируются определенные ожидания. Человек предполагает занять в организации определенное место – т.е. исполнять определенную работу за определенное вознаграждение. Организация , принимая человека, предполагает, что он будет исполнять определенную роль – будет выполнят определенную работу для достижения целей организации и получать за это вознаграждение. Для установления взаимодействия между человеком и организацией, необходимо состыковать ожидания человека и ожидания организации, т. е., т.к. ожидания эти связаны с местом и ролью соответственно, установить соответствие роли и места. Существуют 2 подхода к установлению соответствия роли и места:

1. первый заключается в том, что роль является основополагающей в установлении этого соответствия, при этом подходе человек подбирается для выполнения определенной работы, определенной роли в организации. Данный подход является традиционным и наиболее распространенным в современной практике менеджмента.

2. Второй подход – исходной его точкой является место, на которое претендует человек, при этом подходе работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и его претензиям на определенной место в организации. Этот подход имеет практическую реализацию в рамках японского менеджмента.

30. Ролевой аспект взаимодействия человека и организации

Организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную

роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и

если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и

результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия

с организационным окружением, то не возникает конфликтных

противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации.

Одним из важнейших условий этого является правильное построение

роли и, в частности, формирование верных предпосылок в

отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации.

Сформулировать предпосылки относительно роли таким образом,

чтобы роль, с одной стороны, соответствовала целям, стратегии и

структуре организации и, с другой стороны, отвечала запросам и ожиданиям

человека, исключительно трудно. Двумя необходимыми условиями

этого являются ясность и приемлемость роли. Ясность роли

предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не

только содержание роли, т.е. содержание его работы и способы ее осуществления,

но и связь его деятельности с целями и задачами организации,

ее место в совокупности работ, выполняемых коллективом.

Приемлемость роли состоит в том, что человек готов ее выполнять осознанно,

исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему

определенное удовлетворение и приведет к получению некоего положительного

результата, который не обязательно должен носить материальный

характер и быть четко определенным для человека до начала

действия.

Если содержание роли недостаточно четко определено, человек, выполняющий

эту роль, может проинтерпретировать ее таким образом,

что его действия приведут далеко не к тому результату, который ожидается

организацией. Нечеткие инструкции и неопределенная постановка

задачи, неясность смысла и значения порученного действия при отсутствии

должной системы коммуникаций и обратных связей в организации

могут привести к тому, что человек, выполняющий определенную

роль, даже несмотря на старание и желание все сделать

наилучшим образом, получит отрицательный с позиций интересов организации результат. Неопределенность роли нельзя однозначно рассматривать

как негативную характеристику построения роли.

31. Ролевые конфлмкты и причины их возникновения.

Ролевые конфликты — достаточно распространенное явление во

многих организациях, и их не следует рассматривать исключительно

как негативное явление, так как они зачастую несут в себе импульсы,

инспирирующие обновление, совершенствование и развитие, как организации,

так и индивидов. В организации с жестким регламентированием

ролей, формальными структурами и авторитарной властью

обычно любой ролевой конфликт расценивается как негативное явление,

так как он чаще всего состоит в неадекватном формальному описанию

исполнении роли. В гибких организациях, там, где распространены

неформальные структуры, где нет четкого описания работ, конфликты

по поводу исполнения роли в принципе не считаются чем-то

ненормальным, чего следует избегать. Более того, считается, что наличие

конфликтов благоприятно для организации. Важно не то, имеются

или отсутствуют конфликты, а то, как они разрешаются и к чему приводят.

Можно указать на несколько типовых ситуаций, приводящих

к возникновению конфликтов данного рода. Знание о существовании

таких ситуаций может быть полезно для предсказания возможности

возникновения конфликта. Конфликт по поводу выполнения роли

часто возникает тогда, когда индивид одновременно выполняет несколько

различных взаимоисключающих в отдельные моменты ролей.

К ролевому конфликту приводит противоречивое распоряжение или

противоречивая задача, требующая одновременного соблюдения правил

выполнения роли и достижения результата, недостижимого при

выполнении данных правил. Проблемы осуществления роли возникают

тогда, когда член организации должен играть роль, занимающую

двойственную или пограничную позицию в организации, по отношению

к которой существуют взаимоисключающие ожидания. Сильным

источником проблем исполнения роли является противоречие между

ценностями индивида и характером выполняемой им роли. К конфликту

приводят изменения содержания роли, сопровождаемые неадекватным

изменением вознаграждения за осуществление новой ролевой

деятельности.

Одним из сильных факторов, порождающих конфликты при осуществлении

роли, является так называемая перегруженность роли. Она

состоит в том, что по отношению к работнику, выполняющему определенную

роль, предъявляются повышенные ожидания, существенно

выходящие за рамки ожиданий, соответствующих его роли. В результате

этого данный сотрудник нагружается заданиями, которые также выходят

за рамки роли. Часто проблемы этого рода возникают у хороших

работников в связи с тем, что они готовы выполнять то, что выходит за

формально определенные рамки их роли. Перегруженность роли приводит

к тому, что либо работник не справляется с закрепленной за ним

ролью, либо оказывается не в состоянии справиться с заданиями, выходящими

за пределы его роли.

Обобщение сказанного относительно источников ролевых конфликтов

позволяет выделить основные группы причин, порождающих

проблемы выполнения роли. Первую группу составляют причины

конфликтов, связанные с противоречиями, изначально заложенными в

содержание роли. Ко второй группе могут быть отнесены все те причины,

которые связаны с противоречиями между человеком и определенной

ему ролью в организации. Третья группа состоит из причин, вызванных

противоречием между ролью и ее восприятием организационным окружением.

И наконец, четвертую группу составляют причины конфликтных

ситуаций, порождаемых противоречием между данной ролью и некоторыми

другими ролями.

32. Возникающие при исполнении ролей конфликты и противоречия

могут быть устранены различными способами. Это может быть изменение

содержания и способа осуществления роли (изменение работы),

развитие людей, исполняющих роль, и их перестановка.

При изменении работы (первый подход) происходит выяснение

причин и факторов, заключенных в роли, которые приводят к конфликтам

и противоречиям, и осуществляется корректировка роли.

Если роль внутренне противоречива, то необходимо исключить из нее

одну из альтернативных сторон. Работа может быть слишком напряженной

и интенсивной. Поэтому ее следует облегчить или разгрузить.

В зависимости от характера работы может существовать потребность в

более четком описании работы и в более четкой регламентации ее границ.

Может быть и обратная ситуация, при которой необходимо сделать

описание работы менее детализированным, предоставив тем самым

исполнителю работы возможность для творческого и самостоятельного

труда.

Второй подход состоит в том, что осуществляется развитие человека

с тем, чтобы он мог выполнять закрепленную за ним роль и справляться

с возникающими конфликтами. Развитие работника происходит по

трем направлениям. Первое — это более углубленное ознакомление с

ролью. Часто именно незнание работником своей роли является причиной

ролевых конфликтов. Второе — это повышение квалификации

и совершенствование исполнительской техники работника. Улучшенные

исполнительские возможности существенно ослабляют напряжение,

которое испытывает работник при исполнении роли. Третье —

развитие у исполнителя способностей справляться с противоречивыми

ситуациями, приноравливаться к работе в конфликтных условиях,

уметь распознавать и адекватно реагировать на возникающие проблемы,

правильно коммуницировать с людьми в конфликтных ситуациях.

Третьим подходом к предотвращению ролевых конфликтов является

перестановка работников с одной роли на другую в зависимости от

их способностей справляться с конфликтными ситуациями. Например,

если конфликты порождаются неопределенностью и двойственностью

роли, то не обязательно стремиться к устранению этих характеристик

роли. В организации могут быть люди, которые способны успешно

справляться с ролью при таких условиях. Аналогично данной

проблеме может быть решена проблема перегруженности роли и ее повышенной

интенсивности.

33. Формальный и неформальный статусы исполения роли. Помимо прав и обязанностей, задающих содержание ролей, для

каждой роли характерно наличие определенного статуса. Существует

формальный статус, отражающий позицию нахождения роли в иерархическом

построении организации, и неформальный статус роли, который

придается ей окружающими людьми. Формальный статус роли

говорит о том, какими властными правами обладает исполнитель данной

роли, каково его положение в формальной иерархии распределения

влияния на деятельность организации. Роли, расположенные на

90 Глава 1. Взаимодействие человека и организации

одном иерархическом уровне, могут иметь различный формальный

статус, так как он определяется не только уровнем иерархии, но и средой

деятельности, к которой относится роль. Например, роли начальника

отдела могут иметь различный статус в зависимости от того, какую

позицию занимает отдел в организации.

Неформальный статус роли задается либо персональными характеристиками

исполнителя роли, либо же неформально определенными

значениями и влиянием роли в организации. Человек может обладать

особыми личностными чертами либо же возрастными и квалификационными

характеристиками, которые будут вызывать повышенное уважение

окружающих и готовность признавать его лидерское положение,

более высокое, чем то, которое определено формальным статусом

роли. Обычно с уходом данного конкретного человека с данной роли ее

статусное положение восстанавливается до формального, а иногда

даже и ниже формального. Бывают роли, которые формально находятся

на невысоком и даже низком статусном уровне, однако в силу особого

характера работы они обретают существенно более высокий статус,

чем формально установленный. Обычно это вспомогательные

роли, обслуживающие исполнение важной по формальному статусу

роли. Такими могут быть роли, связанные с уникальным видом деятельности,

редкие по содержанию и сильные по степени воздействия и

возможным негативным последствиям.

35. Восприятие человеком организационного окружения.

Восприятие может быть определено в самом общем виде как процесс получения из окружения и обработки информации. Сам по себе этот процесс един для всех. Несмотря на внешнее единообразие процесса, восприятие каждым человеком действительности различно. Оно всегда носит субъективный характер. Восприятие человеком организационного окружения складывается двух процессов: отбора информации и систематизации информации, каждый из которых осуществляется как в соответствии с общими закономерностями, так и под влиянием индивидуальных особенностей личности.

Важнейшей особенностью отбора информации является то, что он носит выборочный характер. Систематизация информации предполагает обработку информации с целью приведения ее к определенному виду и интерпретацию информации. Систематизация информации человеком проводится двумя способами. Первый способ — это логическая обработка информации. Для данного способа характерно систематическое и последовательное на основе логических операций преобразование информации. Второй способ – эмоциональная систематизация: человек обрабатывает информацию, используя чувства, предпочтения, эмоции, убеждения. На восприятие человека оказывают влияние ряд факторов как внешних, так и внутренних.

Внутренние 1. быстрее воспринимаются знакомые сигналы, чем незнакомые.

2. Быстрее воспринимаются сигналы, вызывающие сильные положительные или отрицательные эмоции

3. Ситуация, которая предшествовала восприятию

Внешние 4. интенсивность происходящего

5. подвижность сигнала

6. Состояние окружения, в котором человек находится

7. Размер.

Можно указать на несколько распространенных способов восприятия, которые затрудняют и приводят к ошибкам в восприятии реальности человеком. Стереотипизация - сведение более сложного и оригинального явления к определенному стереотипу и, соответственно, упрощенному представлению об этом явлении, т. о., она может облегчить процесс познания. Но может иметь и негативные последствия – искажает восприятие, оценка людей с позиции отнесения их к определенным стереотипным группам. Часто в процессе восприятия явления происходит перенос оценок отдельных характеристик явления на другие его характеристики или обобщение оценки отдельной характеристики до уровня аналогичной оценки явления в целом.

Наиболее важным и сложным с точки зрения взаимодействия человека и орг окружения является процесс восприятия индивидом человека. Выделяют 3 группы характеристик человека, оказывающих влияние на его восприятие окружающими: физические характеристики, социальные характеристики и анкетные данные.

36. Внутрениие и внешние факторы, влияющие на восприятие человеком окружающей действительности.

Восприятие действительности каждым человеком различно, всегда носит субъективный характер. На восприятие человека оказывают влияние рад факторов, как внутренних, так и внешних.

Внутренние факторы: 1. Быстрее воспринимаются знакомые сигналы, чем незнакомые

2. Быстрее воспринимаются сигналы, вызывающие сильные положительные или отрицательные эмоции

3. на восприятие оказывает влияние ситуация, которая предшествовала восприятию.

Внешние

4. Интенсивность происходящего

5. Подвижность сигнала

6состояние окружение, в котором человек находится

7. Размер.

37. особенности восприятия индивидом ч-ка.

Одним из самых важных с точки зрения взаимодействия человека и организационного окружения процессов восприятия является восприятие человека. Восприятие человека сильно влияет на многие важные организационные процессы, такие, например, как отбор и назначение людей на должности на основе интервью, проведение переговоров, оценка предложений по результатам устного сообщения, формирование рабочих групп и т. п. Восприятие человека состоит из двух стадий. Первая стадия — это первое впечатление о человеке. Обычно оно базируется на очень небольшом количестве информации о человеке и находится под сильным влиянием привычек и представлений воспринимающего, оказывает сильное воздействие на дальнейшее восприятие человека. Но оно не является на сто процентов определяющим. На второй стадии восприятия человека происходит более глубокое и широкое знакомство с его личностными характеристиками, стилем поведения, квалификацией и подходом к выполнению обязанностей. Восприятие человека в различных ситуациях и при различных обстоятельствах позволяет выяснить его устойчивые черты и характеристики. Выделяется три группы характеристик воспринимаемого человека, которые влияют на его восприятие окружающими:

• физические и соответствующие им характеристики; к числу наиболее существенных с точки зрения влияния на восприятие человека физических характеристик относятся его внешность, рост, телосложение, жестикуляция, мимика и цвет кожи, каждая из данных характеристик вызывает определенные ассоциации у воспринимающего, оказывают очень сильное влияние на восприятие.

• социальные характеристики; социальными характеристиками человека, оказывающими влияние на его восприятие окружением, являются его стиль и манера ведения разговора, стиль и манера одеваться. Очень часто люди с определенным уровнем образования, относящиеся к определенным профессиям или же принадлежащие к определенным социальным группам, имеют определенную манеру разговора, интонацию и стиль ведения беседы

• «анкетные» характеристики. Анкетные данные, такие, как пол, возраст, образование, национальность, религия, сфера деятельности и т.п., достаточно сильно влияют на наше восприятие человека. Стереотипные представления, соответствующие этим характеристикам, как бы подменяют реальный образ воспринимаемого человека, создавая очень часто при восприятии человека искаженное представление о нем.

Три группы характеристик воспринимаемого человека отражают то, каким человек предстает окружению. восприятие человека зависит также и от характеристик воспринимающего.

В одном и том же явлении одни люди способны увидеть только его отдельные, упрощенные и поверхностные характеристики. Другие видят явление более глубоко, воспринимая его и описывая через более сложные характеристики. Восприятие человека в значительной мере зависит от того, в какой ситуации оно происходит. Выделяются три аспекта ситуации, которые оказывают заметное влияние на восприятие. Во-первых, это место, в котором происходит встреча. Например, неформальная обстановка и неформальные места встречи больше располагают к более широкому, часто позитивному и дружескому восприятию. Во-вторых, восприятие человека зависит от того, по поводу какого дела или в связи с чем состоялась встреча, имеет ли оно положит. или отриц. значение. В-третьих, большое влияние на восприятие оказывает то, кем или от чьего имени организована встреча

39. Основные характеристики индивидуальности ч-ка.

Все люди в чем-то похожи друг на друга. Каждый несет в себе что-то, что делает его уникальным, исключительным, т.е. человеком, обладающим индивидуальностью. Именно такой человек входит в организацию. Индивидуальность человека складывается из трех начал.1 , каждый человек индивидуален, но все люди сложны, обладают набором индивидуальных качеств и характеристик, обуславливающих их поведение. 2 Все люди разные, но в чем-то схожи с остальными, 3. каждый человек не похож ни на кого другого, его индивидуальность складывается под воздействием ряда факторов: 1. генетически наследуемые физиологические особенности, 2 соц.факторы: семья, культура об-ва, жизненный опыт, образование, воспитание, 3. черты и особенности характера ч-ка оказывают влияние на его собственное формирование. Каждый человек обладает набором характеристик, через которые может быть описана его индивидуальность.

1.Бывают люди, предпочитающие держаться на расстоянии от других, и это заметно сказывается на их поведении в коллективе.

2. Чувствительность к другим людям проявляется в способности людей сочувствовать другим, принимать близко к сердцу их проблемы, в умении поставить себя на место другого и т.п. Люди, обладающие такими чертами индивидуальности, хорошо воспринимаются в коллективе и стремятся к общению с людьми.

3. Стабильность – стабильность поведения характеризует постоянство и надежность ч-ка

4. есть люди с авторитарным характером, которые высоко ценят консервативные ценности

5. Самооценка: люди с более высокой самооценкой обычно добиваются большего в жизни, чаще добиваются успеха.

6. Люди, склонные к риску, меньше времени затрачивают на принятие решений и готовы принимать решения с меньшим количеством информации. При этом результат решения отнюдь не обязательно хуже, чем у тех, кто скрупулезно готовит решение и собирает всю необходимую

информацию.

7. Комплексность осознания явлений - отражает способность ч-ка разлагать познаваемое явление на части и интегрировать общие представления или заключения о нем.

8. Сфера контроля отражает то, как индивид смотрит на источник факторов, определяющих его действия. Ч-к контролирует сам себя или его контролирует окр среда.

В зависимости от этой характеристики всех людей можно разделить на 2 группы

1. Интроверты – ч-к, имеющий внутреннюю сферу контроля, люди, контролирующие сами себя, есть система внутреннего контроля, лучше контролируют свои действия, более активны, любят неформальный стиль управления, любят занимать руководящие посты.

2. Экстраверты – ч-к, имеющий внешнюю сферу контроля, любят работать под чьим-то директивным руководством, занимая руководящие посты, используют силовые методы воздействия, предпочитают формальные структуры.

Существует большое количество тестов, позволяющих определить характеристики индивидуальности человека. В современном менеджменте данным вопросам уделяется большое внимание. И связано это в первую очередь с тем, что успех организации напрямую зависит от того, насколько успешно она может задействовать весь имеющийся у нее в распоряжении человеческий потенциал.

40. Экстраверты и интроверты

Сфера контроля отражает то, как индивид смотрит на источник факторов, определяющих его действия. Если человек считает, что его поведение зависит от него самого, то в этом случае для него характерно наличие внутренней сферы контроля (интроверты). Если же он считает, что все зависит от случая, внешних обстоятельств, действий других людей, то считается, что он имеет внешнюю сферу контроля (экстраверты). Интроверты лучше контролируют свои действия, более ориентированы на достижение результатов, более активны, более удовлетворены своей работой. Им нравится неформальный стиль управления, они любят воздействовать на других, но не любят воздействовать на себя, любят занимать руководящие позиции. Экстраверты же, наоборот, предпочитают формальные структуры, предпочитают работать под директивным руководством. Если же они занимают руководящие позиции, то широко используют методы силового воздействия. Существует большое количество тестов и других инструментов, позволяющих определить характеристики индивидуальности человека. В современном менеджменте данным вопросам и данному виду Деятельности уделяется огромное внимание. И связано это в первую очередь с тем, что успех организации напрямую зависит от того, насколько успешно она может задействовать весь имеющийся у нее в распоряжении человеческий потенциал.

41. Общее понятие группы.

В социологии есть разные подходы в определении понятии группы. Менеджмент оперирует понятием группа в значении малой группы – относительно обособленное объединение небольшого количества людей, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии, осуществляющих совместную деятельность на протяжении достаточно длительного периода времени. У группы есть свои особенности:

1. Члены группы идентифицируют свои действия как действия группы, демонстрируя коллективизм.

2. В группе, наряду с формальным распределением ролей обязательно существует неформальное, официально признанное группой.

3. Группа часто соответствует подразделению в организации.

Существуют и причины возникновения групп: существует разделение труда, группы необходимы, чтобы производство нормально функционировало; стремление человека к объединению с др людьми; в группе человек чувствует защищенность, группа помогает самоидентификации человека. Общая характеристика групп зависит от характеристики членов группы, от структурных характеристик группы, от ситуационных характеристик.

42. Формальные и неформальные группы.

Группа – относительно обособленное объединение небольшого количества людей, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии, осуществляющих совместную деятельность в течение достаточного длительного промежутка времени. Существует 2 типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют серьезное значение для организации и оказывают на нее определенное воздействие.

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации, они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные роли и задачи. Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции и для решения текущих задач. Неформальные группы создаются членами организации в соответствии с взаимными симпатиями, общими интересами, привычками и т. д. Такие группы существуют во всех организациях. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные нормы и правила поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу. В такой группе складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы могут оказывать на своих членов влияние, равное или превосходящее влияние формальных структур.

43. Структурные особенности группы. Групповщина: сила и конформизм.

Структурные характеристики группы включают в себя :

1. коммуникации в группе.

2. статус и роли – кто занимает какую позицию в группе и что делает

3. личные симпатии и антипатии между членами группы.

4. Сила и конформизм – кто на кого в группе оказывает влияние, кто кого готов слушать и кому подчиняться.

Если говорить о симпатиях и антипатиях, то они носят очень индивидуальный характер, но на их формирование оказывает влияние ряд факторов: личностные характеристики – похожих людей любят больше, испытывают притяжение к людям одной расы, образование играет большую роль, территориальная близость, наличие одних и тех же целей и задач.

Групповая форма работы в целом обеспечивает нормальное функционирование производства, имеет положительное значение. Но групповая форма работы может иметь и негативные для организации моменты. Одним из них является групповщина – складывается на основе тесных отношений между членами группы. Это проявляется в том, что группа слабо и неверно реагирует на внешние сигналы, отрицает критику, представляет себя и свои действия в лучшем с моральной точки зрения свете. Группа начинает ощущать себя независимой, в том числе и в конфликтных столкновениях. В группе складывается атмосфера конформизма – стремление всех членов группы заставить соглашаться с единым мнением. Группа в таких условиях оказывает давление на человека, требуя от него следования групповым нормам, правилам, требуя подчинения интересам группы. Человек может сопротивляться этому давлению, а может и уступить группе, подчиниться, т. е. выступить конформистом. Конформизм приводит к тому, что человек, даже сознавая неверность своих действий, осуществляет их, т. к. группа тоже делает их.

45.характер взаимодействия индивида с группой.

Взаимодействие человека и группы носит двойственный характер: человек выполняет определенную работу, группа делает его отличным от того, каким он был до вступления в группу, группа помогает человеку, человек приобретает вес в группе, группа помогает человеку найти новое видение своего «я». Группа оказывает влияние, формирует своих членов, человек ищет в группе поддержку, в группе человек смелее идет на риск. Человек тоже оказывает на группу определенное воздействие, вносит изменения в ее деятельность, оно может быть положительным и отрицательным, люди, работающие рядом друг с другом, в одной группе, перенимают чужие привычки, особенности поведения.

Характер взаимодействия человека и группы тройственный:

Кооперация – взаимодействие человека и группы характеризуется сотрудничеством.

Слияние – взаимодействие характеризуется слиянием интересов человека и группы.

Может наступить ситуация конфликта – когда интересы человека противостоят интересам группы.

46. Конфликт в группе: негативное и позитивное. Продолжение вопроса 45.

Причины возникновения конфликта:

1. Организационные факторы (распределение ролей, взгляды на верность исполнении)

2. Эмоциональные факторы, чаще всего возникают эмоциональные конфликты, перерастающие в онтогонистические.

Возникающий конфликт принято считать негативным явлением, однако его возникновение свидетельствует о том, что в коллективе что-то не так, что-то не в порядке , в этом уже заключено положительное значение конфликта.

Позитивные последствия конфликта:

1. Повышение мотивации, может вывести группу из пассивного состояния.

2. Улучшение взаимопонимания между людьми, понимания ролей.

3. Может подсказать решение задач, способствует появлению новых идей.

4. Предотвращение появления конфликта в будущем.

47. Вхождение человека в организацию

Каждому человеку в жизни не один раз приходится переживать

процесс вхождения в организацию. Находиться в организации, быть ее

членом, и входить в организацию, становиться ее членом — далеко не

одно и то же. Вхождение человека в организацию всегда сопряжено с

решением нескольких проблем, которые обязательно сопутствуют этому

процессу. Во-первых, это адаптация человека к новому окружению,

которая не всегда проходит успешно и успех которой зависит от правильного

взаимодействия обеих сторон: человека и организационного

окружения. Во-вторых, это коррекция или изменение поведения человека,

без которых во многих случаях невозможно войти в организацию.

В-третьих, это изменения и модификации в организации, которые

происходят даже тогда, когда организация уже имеет свободное «место» для человека и сама принимает человека на это место в соответствии

с ее потребностями и критериями отбора. Данные проблемы определяют

не только, сможет ли человек войти в организацию. От их ре-

шения во многом зависит и то, как человек будет функционировать в

организации, как будет строиться его взаимодействие с организационным

окружением.

Показать полностью…
Похожие документы в приложении