Всё для Учёбы — студенческий файлообменник
1 монета
docx

Курсовая «Организационная структура предприятия» по Менеджменту (Малышев Н. И.)

Уфа-2009г.

Содержание.

Введение.2

1. Теоретические основы формирования организационных структур управления.

1.1. Понятие, значение, определение организационных структур управления. Факторы, влияющие на формирование организационной структуры.4

1.2. Типы структур и их характеристика8

1.3. Методы проектирования организационных структур20

2. Анализ организационной структуры ЗАО "Пронто-Уфа"23

2.1. Характеристика конкретной организации.23

2.2.Оценка организационной структуры ЗАО "Пронто-Уфа"25

2.3.Практические рекомендации по улучшению существующей организационной структуры27

Заключение29

Список использованной литературы.30

Приложения

Введение.

Организационная структура управления - важное звено в научном теоретическом менеджменте. На практике применение основных типовых структур - это не только необходимость, но и неизбежность. Невозможно установить долговременные связи с персоналом на предприятии "методом хаоса". Все требует упорядоченности и иерархичности. Управление - процесс сложный и емкий, требующий не только классификации по стилям, методам, но и структуризации.

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Управление людьми имеет важное значение для всех организаций -больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Данная тема является весьма актуальной, поскольку в условиях современности для российского малого бизнеса, когда переход к рыночному укладу в экономике уже произошел, а понимания построения организации у многих предпринимателей еще нет, как никогда актуальным становится научный менеджмент и его основные учения, в частности его выводы о типовых организационных структурах управления.

Целью курсовой работы является изучить не только основные типы организационных структур управления, но и показать их видимые преимущества и недостатки, показать наглядно с помощью схем формы их функционирования и зависимости происхождения одной от другой, а также изучить этапы все чаще применяемого на практике способа их проектирования.

Согласно поставленной цели задачами работы будут:

* осветить теоретические аспекты организации управления, такие как понятие организации, персонал и управление им, организационные отношения;

* проанализировать понятие организационных структур управления и дать их типологию;

* раскрыть метод такого важного момента в управлении как проектирование организационных структур.

Объектом изучения данной курсовой работы является ЗАО "Пронто-Уфа", которое является предприятием по выпуску печатной продукции. Предприятие работает на рынке печатных услуг с 1993 года и является лидером в своей отрасли. В данной работе проведен анализ существующих основных типов организационных структур управления и изучены их особенности существования и функционирования, так же проанализирован тип организационной структуры для данной организации и даны соответствующие практические рекомендации по совершенствованию имеющейся организационной структуры.

В рамках решения поставленных задач в работе были затронуты теоретические аспекты организации управления, такие как понятие и сущность организации, управление персоналом, организационные отношения в структуре управления; раскрыто понятие организационных структур управления, дан анализ их типологии; показана методология проектирования организационных структур управления.

1. Теоретические основы формирования организационных структур управления.

1.1. Понятие, значение, определение организационных структур управления. Факторы, влияющие на формирование организационной структуры.

Управление предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого[1;стр. 201]. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.

Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Термин "организация" происходит от французского слова organisation и в наиболее общем виде означает строение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие обычно используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, разделения обязанностей и на основе определенной структуры.

Понятие "структура" латинского происхождения и обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание "организационная структура" чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организаций, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организаций, социальных общностей.

Структура - один из важнейших компонентов системы, которая в свою очередь, отличается от структуры наличием целевой ориентации и придает системе определенную направленность.[2; стр. 189]

Например, аппарат любого выборного органа власти с точки зрения строгой теории представляет собой именно структуру, поскольку призван обеспечивать функционирование власти вне жесткой зависимости от ее политической ориентации. На практике часто аппарат формируется непосредственно под влиянием победивших на выборах политических сил, начинает представлять собой вполне определенным образом ориентированную систему с заданными извне политическими установками. С другой стороны, аппарат, научившийся при частых сменах власти выживать самостоятельно и имеющий установку на самодостаточность, часто начинает весьма успешно "подстраивать под себя" политиков и тем самым заявляет о себе как о сложившейся системе.

Организационная структура включает две имманентные составные части - структуру и организацию.

Под структурой при этом понимается форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически независимо от ее элементов и целей, в то время как организация элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов.

Структура при таком рассмотрении отражает внутреннюю форму организации системы, ее статику.

Организация, хотя и связана с целями системы, не имеет при этом самостоятельного воплощения и проявляется через определенную структуру. Организационные отношения имеют более существенное значение по сравнению с управленческими, ибо последние действуют только в общественных системах и только при побуждении людей к целесообразному действию.

Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, это остов, хребет организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, его философию и стратегию.

Организационная структура - понятие динамическое. Ее исторические корни зачастую связаны не только с научно-техническими изменениями в обществе и субъекте управления, но и национально-культурными особенностями общественного развития, менталитетом, организационными отношениями, складывающимися на различных уровнях управленческой иерархии и в конкретной организации. В определенной мере организационная структура не только отражает, но и сама отчасти задает стиль и стереотипы управления и культуру организации.

1.2.Типы структур и их характеристика.

Подразделяют два типа организационных структур: экстенсивный (командно-административный) и интенсивный (рыночный). Применение такой типизации организационных структур позволяет достаточно четко определить, какие из них и в какой мере обеспечивают социальный, экономический, политический и технический прогресс. Это связано с тем, что организационные структуры и основанные на них системы органов управления должны соответствовать не только производительным силам, но и специфике и тенденциям социально-экономического развития в целом.

1. Экстенсивный тип организационных структур управления, несмотря на свою консервативность (а может быть, благодаря этому), является довольно распространенным, и нет оснований считать, что он сам по себе неизбежно регрессивен, хотя и несет на себе печать регресса. В нем присутствуют черты, которые можно квалифицировать одновременно и как инерционность, и как устойчивость действующей системы, позволяющую удержать действующие структуры власти и управления от развала, а самой управляющей системе существовать достаточно долго, даже если она не отвечает вызовам времени.[3; стр. 275]

Для функционирования экстенсивных организационных структур управления не только отдельной организацией, но и обществом в целом, его экономической и социальной жизнью характерны следующие проявления в управленческой деятельности:

- командно-бюрократический централизм как в товарном, отраслевом , так и территориальном (филиальном, региональном) управлении;

- недостаточная гибкость и восприимчивость к изменениям, вызванным научно-техническим и социальным прогрессом;

- затратный принцип мотивации экономического и социального развития, при котором поощрялись не конечные результаты - готовый продукт, объект, прибыль, - а освоенные суммы затрат;

- административно-правовые (командно-директивные) методы управления превалируют над экономическими и коллегиальными, что способствует развитию бюрократизма и формализма в управлении;

- слабая адаптация организационных структур к меняющимся условиям производства, управления, новым организационным отношениям;

- отсутствует механизм замены морально стареющих или уже устаревших организационных структур управления как на производстве, так и в государственных органах.

Однако в настоящее время классические структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще - на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами.

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач.

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

* дивизионально-продуктивные структуры;

* организационные структуры. ориентированные на потребителя;

* дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.[4; стр. 452]

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру. Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы.

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные с достижения транснациональными корпорациями высшего уровня их развития - создания глобальных корпораций дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее - в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке. [5; стр. 244]

Можно выделить следующие наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход:

1. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура (Worldwide Product Structure), базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок. Такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т. п. Ее применяют прежде всего те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации компании, однако для него характерно ослабление координации между отдельными дивизионами компании; дублирование их деятельности.

2. Глобальноориентированная региональная структура (Worldwide Regional Structure), тоже базирующаяся на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения. При этом национальный рынок нередко рассматривается лишь как одно из региональных подразделений. Наиболее целесообразно использование такого типа структур компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции. К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам - слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности. [6; стр. 89]

3. Смешанная (гибридная) структура (Mixed Structure, Mixed Overlay), где наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны, не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании, а они у крупных объектов достаточно сложны и разнообразны и им не способна быть адекватной ни одна организационная структура в чистом виде.

Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, особо подчеркнем их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного применения. В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать:

* использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

* этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);

* уменьшение сложности управления;

* отделение оперативного управления от стратегического;

* перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений;

* улучшение коммуникаций;

В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:

* дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений;

* противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов в многоуровневой иерархии;

* возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита распределяемых ресурсов;

* невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

* неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;

* увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

* затруднение осуществления контроля сверху донизу;

* многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний. [7; стр. 397]

* Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

* в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;

* в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

* в компаниях с сильно диверсифицированным производством;

* в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

* при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров) Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем.Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования. [8; стр. 470]

Адаптивные структуры управления.

Как мы уже отмечали выше, для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Кроме того адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

* способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

* ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

* ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта;

* созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. [9; стр. 488]

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность. В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

* интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения результатов по определенному проекту;

* комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

* концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

* большую гибкость проектных структур;

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести:

* при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

* от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

* формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми;

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются ресурсы различных подразделений компании. [10; стр. 296]

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную.

Достоинствами матричной структуры являются:

* интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

* получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

* значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

* вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

* сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

* достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных структурах.

Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

* сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

* она является трудной и порой непонятной формой организации;

* в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам;

* в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность;

* для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

* несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

* отмечается конформизм в принятии групповых решений;

* нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

* в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

* структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные. [11; стр. 118]

1.3. Методы проектирования организационных структур

При проектировании организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом требовалось выполнить следующие условия:

* решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

* все функции управления должны входить в обязанности управляющих;

* на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.

В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед фирмой задач, проектирование структуры базируется на стратегических планах организации.

Согласно классической теории организации, структура предприятия должна разрабатываться сверху вниз. Проектирование структур управления сочетается в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются анализу и проектированию, так и социально-психологическме характеристики и связи. Специфика проблемы проектирования организационной структуры состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи выбора наилучшего варианта структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Существуют взаимодополняющие методы:

1. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления и определение границ и условий их применения. Использование метода аналогий основано на двух подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в определённых условиях работы организаций в конкретных отраслях, а также разработку отдельных характеристик управления для этих организаций.

2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. Чаще всего выполняются следующие этапы:

* Разработка системы целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов деятельности исходя из конечных результатов;

* Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения;

Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; результаты; права. [12; стр. 397]

4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

* математико- кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

* графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей.

* модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.

* математико-статистические модели зависимостей между факторами организационных систем и характеристиками структур.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего иследования.

2. Анализ организационной структуры ЗАО "Пронто-Уфа"

2.1. Характеристика ЗАО "ПРОНТО-УФА".

Объектом изучения данной курсовой работы является ЗАО "ПРОНТО-УФА". Закрытое акционерное общество "Пронто-Уфа" является предприятием по выпуску печатной продукции. Предприятие работает на рынке печатных услуг с 1993 года и является лидером в своей отрасли. С тех пор оно демонстрирует тенденции к росту, был открыт ряд филиалов по Башкирии:

* Челябинский филиал;

* Магнитогорский филиал;

* Оренбургский филиал;

* Стерлитамакский филиал.

Основными видами деятельности предприятия являются:

* Издательство и реализация газет и журналов;

* Рекламная деятельность;

* И другие виды деятельности.

В частности можно отметить что ЗАО "Пронто-Уфа" является издателем популярной газеты бесплатных объявлений "Из рук в руки" и журнала "Строительство, ремонт, мебель"

Основной целью деятельности предприятия является получение прибыли на основе осуществления видов деятельности, регламентированных лицензией и учредительными документами, т. е. оказания издательских услуг частным лицам и организациям.

В организации работает штат сотрудников в количестве 260 человек. Основным документом, регламентирующим деятельность предприятия, является Устав. Руководит организацией собрание акционеров, которое принимает все управленческие решения и осуществляет руководство персоналом.

Предприятие является самостоятельным юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банковских учреждениях, печать со своим наименованием, штампы, бланки. Организационной формой предприятия является закрытое акционерное общество.

Наибольшее влияние на деятельность организации оказывают ее клиенты. Клиентами ЗАО "Пронто-Уфа" являются как физические лица-граждане, так и юридические лица, различные организации и предприятия, которые читают журналы, пользуются публикацией рекламы и бесплатных объявлений. Также в сферу деятельности предприятия входит реализация печатной продукции в Республике Башкортостан.

Также большое влияние на функционирование ЗАО "Пронто-Уфа" оказывают конкуренты. В Республике Башкортостан ежегодно издается большой тираж аналогичных печатных изданий, которые также работают в данной отрасли. Среди основных конкурентов предприятия можно назвать такие печатные издания, как "Рекламная газета", "Евразия" и множество других изданий.

Закрытое акционерное общество "Пронто-Уфа" является лидером в своей отрасли, обладает множеством конкурентных преимуществ. Организация динамично развивается , показывая стабильные ежегодные темпы роста. Ведется постоянная разработка инноваций, теперь объявления в газету "Из рук в руки" можно публиковать через глобальную сеть Интернет. Это упрощает процесс подачи объявлений, и способствует общему повышению эффективности деятельности организации.

2.2.Оценка организационной структуры ЗАО "Пронто-Уфа".

Необходимо рассмотреть организационную структуру управления на предприятии и определить, является ли она для него эффективной.

Организационная структура формируется, как правило, с учетом специфики и масштабов деятельности предприятия, количества рынков сбыта, размера управленческого штата и т.д. Процесс деления организации на отдельные блоки, связанные с организационным выделением и обособлением групп сложных работ называют департаментизацией.

ЗАО "Пронто-Уфа" имеет линейно-функциональную организационную структуру управления, то есть для низших ступеней управления сохраняется линейный, а в руководстве отделами - функциональный принципы.

Линейная департаментизация - характеризуется простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления; эффективна при выполнении организацией однотипных работ без дифференциации специалистов.

Функциональная департаментизация - процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Целесообразно использовать в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях.

Руководители подразделений по ступеням управления осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, группы), привлекаются специалисты. Последние выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления; они готовят решение, но принимает его руководитель - единоначальник.

Преимуществом этой системы является повышение качества принимаемых управленческих решений и распоряжений, соблюдение принципа единоначалия.

Недостатком этой структуры управления является: "разбухание" штата; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали: подчинение по иерархии управления.

Следует заметить что данная организационная структура не является эффективной в современных условиях, она достаточно устаревшая, необходимо внести изменения в существующую организационную структуру предприятия ЗАО "Пронто-Уфа".

Эффективность или неэффективность управления в значительной степени определяется организационной структурой менеджмента на предприятии. От правильного выбора организационной структуры зависят быстрота и экономичность принятия решений, результативность выполнения поставленных руководством задач, а, следовательно, и общая эффективность менеджмента на предприятии.

Для повышения эффективности управления предприятию можно внести какие-либо изменения в уже существующую структуру управления или полностью изменить ее. Выбор оптимальной организационной структуры (в зависимости от особенностей и специфики деятельности предприятия) может в значительной степени повысить эффективность менеджмента и результаты деятельности в целом.

2.3.Практические рекомендации по улучшению существующей организационной структуры.

Линейно-функциональная структура управления, которая существует в ЗАО "Пронто-Уфа" является устаревшей, так как рынок постоянно развивается, предприятие привлекает новых потребителей (многие из которых находятся в разных регионах страны), ищет пути для увеличения номенклатуры выпуска товаров. Поэтому необходимо внести изменения в существующую организационную структуру управления .

Поскольку предприятие имеет ряд филиалов, то наиболее рациональной на данном этапе развития предприятия будет организационная структура управления, сформированная по региональному принципу. С точки зрения классификации желательной будет дивизионная структура управления. Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Преимущества данной структуры заключаются в том, что все функции предприятия будут ориентированы на определенный регион (рынок); все разрабатываемые программы исследования, продажи и сервиса, контроля за продвижением продукции будут привязаны к местным условиям.

Следует сделать организационную структуру более адаптивной к постоянно меняющимся условиям. Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Кроме того адаптивные организационные структуры, как правило, способны сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям и ориентированы на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ и решение сложных производственных проблем.

Совершенствование организационной структуры следует проводить различными методами. Нужно применить экспертно-аналитический метод, который состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами, а также метод структуризации целей, предусматривающий выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки.

Рассчитать экономическую эффективность применения предложенных мероприятий на практике довольно сложно, но преимущества таких мероприятий бесспорны.

Изменение организационной структуры управления по региональному признаку позволит предприятию ориентироваться на постоянно меняющиеся условия рынка, а также определять политику фирмы в зависимости от конкретного рынка и региона, что дает большие преимущества. Совершенствование организационной структуры и методов ее разработки позволит повысить эффективность деятельности ЗАО "Пронто-Уфа".

Заключение.

Организационная структура представляет собой внутреннее строение организации, совокупность элементов системы и взаимосвязей между ними, логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей. Особенности конкретных структур определяются окружающей средой, выбранным уровнем централизации, вариантом разделения труда и управления, а выбор той или иной структуры - задачами и условиями функционирования и развития организации

Исторические типы организационных структур управления зачастую зависят от двух объективных направлений развития: научно-технических преобразований и уровня демократизации общественных отношений в целом. Следует иметь в виду, что указанные направления развития одновременно являются объективными условиями, в которых организационные структуры непременно "живут" и преобразуются.

Наиболее адекватными современному состоянию общества выступают рыночно-ориентированные структуры, и особенно те из них, которые предполагают информационную открытость, готовность к сотрудничеству и базируются на сетевом принципе их построения.

Современные проблемы построения, выбора и эффективного использования организационных структур и форм управления в России группируются в соответствии с основными стратегическими направлениями развития: региональной, промышленной и научно-технической, экономической и социальной политикой.

Объектом изучения данной работы послужила организация ЗАО "Пронто-Уфа", на примере анализа ее организационной структуры. Существующая структура управления построена по линейно-функциональному принципу, и при ее анализе был выявлен ряд недостатков в связи с ее существенным устареванием.

Список использованной литературы

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1999.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2001.

3. Волкова К.А.Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции.-М.:Экономика, 2002.

4. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2003.

5. Егоршин А.П. Управление персоналом. - СПб.: Пресс, 2003.

6. Исаева Е.Д. Проектирование организационной структуры управления. - СПб.: Праимевро, 2000.

7. Максимцов М.М. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1999.

8. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М.:Дело ЛТД, 2001.

9. Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов/В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высшая школа, 2002.

10. Радугин А.А. Основы менеджмента. - М.: Центр, 1999.

11. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур. Проблемы теории и практики управления. СПб.: Праимевро, 2003.

12. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации. Учебное пособие - М.: Инфо-М, 2002.

13. Тейлор Ф. Основы научного менеджмента. - М.: Прогресс, 1999.

Приложение 1.

Продуктовая дивизиональная структура

Региональная дивизиональная структура

Приложение 2.

Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура.

Проектных структура управления

Приложение 3.

Приложение 4.

Глобальнориентированная региональная структура.

1

Показать полностью…
Похожие документы в приложении