Всё для Учёбы — студенческий файлообменник
1 монета
docx

Курсовая «Менеджмент человеческих ресурсов» по Менеджменту (Малышев Н. И.)

Министерство образования и науки РФ

Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

кафедра "Менеджмента"

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Основы менеджмента

на тему: Менеджмент человеческих ресурсов

факультет менеджмент и маркетинг

специальность менеджмент

организации

студентки -го курса группы №

личное дело №

преподаватель:

к. э. н., ст. преподаватель

МОСКВА 2009 год

СОДЕРЖАНИЕ

Стр.

Введение .3

Глава 1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Роль человеческого фактора в менеджменте5

1.2. Особенности современной кадровой политики7

1.3. Понятие лидерства в менеджменте.13

Глава 2. Анализ кадрового менеджмента в компании ФГУП "ГКНПЦ им. М.В. Хруничева"

2.1 Характеристика компании ФГУП "ГКНПЦ им. М.В. Хруничева"16

2.2. Анализ кадровой политики ФГУП "ГКНПЦ им. М.В. Хруничева" 19

Глава 3. Совершенствование управления трудовыми ресурсами организации

3.1. Предложения по совершенствованию кадровой политики в ФГУП "ГКНПЦ им. М.В. Хруничева"21

3.2. Предложения по улучшению мотивационной политике на

ФГУП "ГКНПЦ им. Хруничева".23

Заключение.26

Список использованной литературы28

Введение

На сегодняшний день основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности.

Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал- управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкостью мышления, умением идти на риск, напористостью, умением реализовать намеченные планы, быть лидером в коллективе.

Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становиться главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации.

Именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства, но и всей организации. Человек - это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышение качества принимаемых решений.

Цель менеджмента человеческих ресурсов - принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подготовки.

В менеджменте человеческих ресурсов кадровая политика из "реагирующей" политики управления превращается в активную стратегическую политику, в часть общей политики всей организации.

На основе концепций развития всей организации определяются основные направления менеджмента человеческих ресурсов. Например, анализ может выявить, что интересы организации требуют заняться переквалификацией персонала, привлечением новых сотрудников, составлением программы обучения персонала для среднего звена.

Подход с позиций управления человеческими ресурсами - это системный, комплексный подход, учитывающий постоянно меняющиеся потребности организации в человеческих ресурсах, обеспечивающих эффективность функционирования организаций.

Целью курсовой работы является изучение менеджмента человеческих ресурсов, кадрового менеджмента, важность человеческого фактора для любой организации.

Наши задачи: исследовать роль человеческого фактора в менеджменте, раскрыть особенности кадрового менеджмента, содержание, формы и методы кадровой работы, исследовать и проанализировать кадровую политику на предприятии ФГУП "ГКНПЦ им. М.В. Хруничева", рассмотреть пути совершенствования процесса управления человеческими ресурсами на предприятии и предложения по улучшению методов мотивации в этой компании.

Глава 1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Роль человеческого фактора в менеджменте

Под менеджментом человеческих ресурсов понимается стратегическое оперативное управление деятельностью направленное на повышение эффективности использования человеческих ресурсов организации.

В отличие от управления персоналом, менеджмент человеческих ресурсов переориентирован с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе. Менеджмент человеческих ресурсов делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной политики, характерной для традиционной системы управления персоналом.

Система управления человеческими ресурсами стимулирует атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, а также стремление всего персонала организации сделать ее лучшей среди конкурентов за счет поддержки, инициативы, различных нововведений и открытого обсуждения проблем.

В 1970-е гг. в науке и практике управления США стало использоваться понятие "человеческие ресурсы" взамен "персонала". Такое изменение связано с признанием человеческих ресурсов стратегическим фактором развития общества и отдельной организации, переосмыслением роли и места человека в производственной деятельности в эпоху научно-технической революции (НТР) и отношением к нему не только как к "одушевленному" фактору производства, но и как к личности с присущими ей интересами, мотивацией, психологией, ценностями, предприимчивостью и др. [3, с.76]

Человеческие ресурсы - понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека. Как показывает практика, капиталовложения в сфере привлечения лучшей по качеству рабочей силы, непрерывного обучения работников, создания условий труда и корпоративной культуры, позволяющие реализовать потенциал работника, являются экономически целесообразными.[3, с.400]. Понятие "человеческие ресурсы" более емкое, чем "трудовые ресурсы" и "персонал", так как содержит в себе совокупность социо-культурных характеристик и личностно-психологических свойств людей. Специфика человеческих ресурсов в отличие от всех других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.) состоит в следующем.

Люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) - эмоционально-осмысленная, а не механическая; процессы взаимодействия между субъектами управления и людьми являются двусторонними.

Вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого общества или отдельной организации.

Люди выбирают определенный вид деятельности (производственная, умственная или физическая) осознанно, ставя перед собой определенные цели.

1.2. Особенности современной кадровой политики

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика.

Кадровая политика - это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полостью соответствовать концепции ее развития.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем управления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации, например в области научно-технической, производственной, экономической, внешнехозяйственной деятельности и т.п.

Все виды организации должны способствовать достижению этой цели. Одним из видов деятельности организации является управление персоналом. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом. Например, предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к конкретному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации.

Далее приведены важнейшие принципы отдельных направлений кадровой политики организации и их характеристика.

1.Управление персоналом организации: принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной) (необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации).

2. Подбор и расстановка персонала:

* принцип соответствия (соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека);

* принцип профессиональной компетенции (уровень знаний, соответствующий требованиям должности);

* принцип практических достижений (требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и работы подчиненных));

* принцип индивидуальности (облик, уровень развития интеллекта, характер, намерения, стиль руководства).

3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:

* принцип конкурса (отбор кандидатов на конкурсной основе);

* принцип ротации (планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали);

* принцип индивидуальной подготовки (подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе);

* принцип проверки делом (эффективная стажировка на руководящих должностях);

* принцип соответствия должности (степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент);

* принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей (оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.).

4. Оценка и аттестация персонала:

* принцип отбора показателей оценки (система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок);

* принцип оценки квалификации (пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности).

5. Развитие персонала:

* принцип повышения квалификации (необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала);

* принцип самовыражения (самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения);

* принцип саморазвития (способность и возможность саморазвития).

6. мотивация и стимулирование персонала, оплата труда:

* принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы (эффективная система оплаты труда);

* принцип равномерного сочетания стимулов и санкций (конкретность описания задач, обязанностей и показателей);

* принцип мотивации (побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда).

Сегодня любая успешно действующая крупная организация тщательно формулирует свою кадровую политику, причем политику, охватывающую все сферы работы с персоналом, внутри организации, и, жестко проводит ее в жизнь. В организациях существуют не только сформулированные на бумаге, но и активно работающие, реально действующие правила, кодексы, управленческие процедуры по всем направлениям работы с персоналом: прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий, разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников, разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, создание современных систем подбора персонала, проведение маркетинговой деятельности и области персонала, разработка программ занятости, усиление стимулирующей роли оплаты труда, разработка социальных программ и т.п. [8, с.89]. Эти направления работы тесно взаимосвязаны между собой. Поэтому для того, чтобы кадровая политика в отношении различных специфических кадровых вопросов была эффективной, она должна быть взаимонепротиворечивой и взаимодополнимой.[6, с.320] Кроме того, кадровая политика должна быть интегрирована с управленческой, инвестиционной, финансовой и производственной политикой организации.

Следование единой кадровой политике позволяет организации не только избегать многих трудовых конфликтов и экономить значительные финансовые средства, но и главное, добиваться более высокой отдачи от "человеческого фактора" производства, человеческого ресурса организации.

Кадровую политику можно подразделить, во-первых, по степени влияния руководства организации на кадровую ситуацию, а именно: на пассивную, реактивную, превентивную или активную, а во-вторых, по степени открытости организации по отношению к внешней среде, т.е. на открытую или закрытую. [5, с.106]

Пассивная кадровая политика характеризуется отсутствием в организации какой-либо программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится лишь к спонтанной ликвидации негативных последствий конкретных неожиданно возникающих кадровых ситуаций даже без попыток понять причины их возникновения.

Реактивная кадровая политика характеризуется осознанной ликвидацией возникающих негативных кадровых ситуаций с наличием контроля за состоянием работы с персоналом в организации и с пониманием причин кризисных ситуаций посредством использования разнообразных средств диагностики.

Превентивная кадровая политика характеризуется уже не только наличием средств диагностики, но и обоснованного прогноза развития кадровой ситуации, позволяющими предвосхищать и своевременно реагировать на негативные кадровые ситуации, однако при этом отсутствуют средства и возможности предварительного влияния на кадровую ситуацию в целях ее кардинального изменения и, соответственно, недопущения ее возникновения.

Активная кадровая политика характеризуется не только наличием прогноза возникновения и развития кадровых ситуаций, но и средств воздействия на нее в целях предотвращения самого возникновения негативных кадровых ситуаций посредством постоянного мониторинга и соответствующей коррекции кадровой ситуации в режиме on-line.

Открытая кадровая политика характеризуется "прозрачностью" и ориентацией на внешний персонал (при комплектовании штата).

Закрытая кадровая политика характеризуется "клановостью" и ориентацией на собственный внутренний персонал.

Таким образом, объектом кадровой политики являются человеческие ресурсы, предметом - система управления человеческими ресурсами, включающая в себя ряд подсистем, а целью - формирование, подготовка, расстановка и рациональное использование высококвалифицированных кадров различных отраслей экономики и направлений деятельности.

1.3. Понятие лидерства в менеджменте

Лидерство - это способность формировать коллектив и вести его к намеченным целям на основе личного авторитета. К сожалению, зачастую люди, обладающие такой способностью, злоупотребляют ею во имя личных интересов.

В настоящее время существует несколько направлений в изучении теорий лидерства. В соответствии с "традиционной концепцией лидерства" лидерские качества основываются на личных характеристиках. Они в соответствии с данной теорией могут быть либо врожденными, либо воспитанными.

Позднее Френк Фидлер предложил "ситуационную теорию лидерства". Данная теория предполагает, что для становления лидера ему необходим не только набор определенных личностных качеств, но и ситуация, которая позволит ему проявить себя.[7,с.90]

Третья концепция, "новая концепция лидерства", включила в себя первых два направления, но в ней уделяется больше внимания внутреннему миру лидера и его способностям через внутренний мир оказывать влияние на других людей. [4,с.120]

Власть лидера обеспечивается хорошим знанием людей, т.е. настоящий лидер - это хороший психолог. Он прекрасно чувствует моральный астрой собеседника, будь то единомышленник или оппонент, и умело ведет беседу в официальных и неофициальных условиях.

Нужно заметить, что всякий лидер - это руководитель, но не всякий руководитель - лидер. В данном случае не имеет значения, формальный это или неформальный уровень, т.к. у лидера всегда есть подчиненные (последователи), которые выполняют его поручения.

Для того чтобы стать лидером, помимо таланта, необходимо уделять много времени своему развитию - как профессиональному, так и личностному. Несмотря на то, что лидерство - это талант, но без развития он угасает, как и все другие способности. Настоящим лидером человек становится к 30 - 35 годам, когда он набирается жизненного опыта.[9, с. 77]

Специалисты по менеджменту выделяют две группы лидеров: "игроки" и "открытые".

Привлекательность первых основывается только на производимом ими внешнем впечатлении, за которым ничего не стоит. У них нет своих взглядов и убеждений, и они изменяют их в соответствии со сложившейся обстановкой, не учитывая ценностей окружающих их людей. За их внешнем благородством кроется только холодный расчет в личных интересах.

"Открытые" лидеры живут интересами коллектива, некоей всеобщей идеей. Они тоже гибки и в своей работе руководствуются обстоятельствами, но в остальном являются полной противоположностью "игрокам". Они являются настоящими лидерами, которые ведут за собой людей на основе искренних отношений и обладают непререкаемым авторитетом у окружающих. К сожалению, такие лидеры встречаются реже, т.к. в большинстве случаев людьми движут амбиции.

Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим сотрудникам с целью повлиять на них или побудить к действию. Существует три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. В различных источниках они могут называться по-разному, но смысл их всегда одинаковый и заключается в следующем.

Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая интересов подчиненных. В данном случае используется командный метод управления. [1, с 238].

Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы. Он не требует особых материальных затрат и позволяет быстрее наладить взаимодействия между сотрудниками или отделами. Но такой стиль руководства подавляет инициативу, требует громоздкой системы контроля над работой персонала, повышает степень бюрократизма. В результате снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя.

Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Он актуален при работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций. [1, с 239].

Данный стиль руководства стимулирует творческую деятельность, снижает недовольство сотрудников от принятых решений, т.к. они принимаются совместно, повышает мотивацию труда, улучшает психологический климат на предприятии, а следовательно, и удовлетворенность от выполненной работы. Но т.к. за работой персонала не осуществляется жесткого централизованного контроля, то ответственность за ее выполнение может долго перекладываться, что затягивает процесс принятия решений и его выполнения.

Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя, т.е. работники предоставлены сами себе. Данный стиль управления, возможно, использовать при высокой квалификации работников и низком уровне подготовке руководителя. В результате подчиненным предоставляется полная свобода, которая может привести к анархии. По сути, данный метод применялся в нашей стране в период становления рыночной экономики (с 1985 г. до середины 1990-х гг.).

Несмотря на существенную разницу в данных стилях управления, нельзя выделить среди них весьма эффективный или неэффективный, т.к. все зависит от ситуации, в которой они применяются. В результате можно сделать вывод, что руководитель должен уметь применять все эти стили, что зачастую невозможно в силу его психологических особенностей.

Глава 2. Анализ кадрового менеджмента в компании ФГУП ГКНПЦ им. Хруничева

2.1. Характеристика компании ФГУП "ГКНПЦ им. Хруничева"

ГКНПЦ имени М. В. Хруничева - одно из ведущих предприятий российской ракетно-космической промышленности. Основная продукция в настоящее время - ракеты-носители семейства "Протон" и разгонные блоки к ним. Ведётся разработка перспективного семейства РН "Ангара". Полное наименование: Федеральное Государственное Унитарное Предприятие "Государственный космический научно-производственный центр имени М. В. Хруничева". Адрес - Москва, ул. Новозаводская, 18. Предприятие объединяет в себе целый ряд предприятий, специализирующихся на производстве, запуске и обслуживании ракетно-космической техники. Имеет филиал на космодроме "Байконур", в состав которого входит монтажно-испытельный корпус и аэропорт Юбилейный.

ГКНПЦ имени М.В.Хруничева был образован Указом Президента РФ от 7 июня 1993 г. на базе крупнейших предприятий ракетно-космической промышленности России - завода им. М.В.Хруничева и КБ "Салют". Целью создания было сохранение, укрепление и развитие научно-технического потенциала, повышение эффективности работы промышленности в новых экономических условиях и выход на мировой космический рынок.

В соответствие со стратегией развития ракетно-космической промышленности, а также согласно Федеральной целевой программе "Реформирование и развитие оборонно-промышленного комплекса (2002-2006 гг.), утвержденной Постановлением Правительства РФ 11 октября 2001 года № 713 на базе ФГУП ГКНПЦ им. М.В. Хруничева было решено создать крупную интегрированную структуру в области разработки и создания ракет-носителей тяжелого класса. Важнейшая задача интеграции - сохранение существующего производственного и научно-технического потенциала предприятия, обеспечение выполнения государственных заказов, предусмотренных Федеральной космической программой.

3 февраля 2007 года Президент Российской Федерации В.В.Путин подписал указ "О федеральном государственном унитарном предприятии "Государственный космический научно-производственный центр имени М.В.Хруничева". Государственному космическому научно-производственному центру имени М.В.Хруничева потребовалось всего десять месяцев, чтобы под руководством Федерального космического агентства и Федерального агентства по управлению федеральным имуществом выполнить Указ Президента Российской Федерации о "О федеральном государственном унитарном предприятии "Государственный космический научно-производственный центр имени М.В.Хруничева", предусматривающий его реорганизацию в форме присоединения к нему четырех федеральных государственных унитарных предприятий в качестве филиалов.

29 декабря 2007 года вышли в свет приказы Генерального директора о создании в составе ГКНПЦ им. М.В.Хруничева следующих филиалов - Производственное объединение "Полет", Московское предприятие по комплектованию оборудованием "Длина", Воронежский механический завод, а приказом от 16 января 2008 года - Конструкторское бюро химического машиностроения имени А.М.Исаева. Все процедуры были произведены в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 3.02.2007г. № 127 "О федеральном государственном унитарном предприятии "Государственный космический научно-производственный центр им. М.В.Хруничева" и распоряжением Правительства РФ от 19.02.2007г. № 185-р, а также зарегистрированным в установленном порядке Уставом федерального государственного унитарного предприятия "Государственный космический научно-производственный центр имени М.В.Хруничева".

В июне 2008 года ГКНПЦ имени М.В. Хруничева стал владельцем контрольного пакета акций ОАО "Протон-ПМ" (Пермь), которое специализируется на производстве жидкостных ракетных двигателей РД-275, используемых в качестве энергетической установки первой ступени ракеты-носителя тяжелого класса "Протон-М". 3 августа 2009 года Президент Российской Федерации Д.А. Медведев подписал Указ о передаче акций Конструкторского бюро химавтоматики в ведение Космического научно-производственного центра имени М.В.Хруничева. Открытое акционерное общество "Конструкторское бюро химавтоматики" (ОАО КБХА) - один из мировых лидеров в создании жидкостных ракетных двигателей, участник всех отечественных пилотируемых программ освоения космоса. КБХА сегодня - это современное научно-производственное объединение, которое способно обеспечить полный цикл создания жидкостных ракетных двигателей (ЖРД) для ракет оборонного, научного и народнохозяйственного назначения. Наряду с другими проектами по созданию новейших двигателей, КБХА разрабатывает жидкостной ракетный двигатель РД-0124А, который будет использоваться составе второй и третьей ступеней новейшей российской ракеты-носителя "Ангара" для выведения на орбиту КА тяжелого класса с космодромов России (головной разработчик РН "Ангара" - ГКНПЦ им. М.В. Хруничева).

Сегодня в Государственный космический научно-производственный центр им. М.В.Хруничева входят: ракетно-космический завод, конструкторское бюро "Салют", завод по эксплуатации ракетно-космической техники, завод медицинской техники и 9 филиалов, расположенных на территории 6 субъектов Российской Федерации - Москва, Московская область, Владимирская область, Омская область, Воронежская область, Архангельская область, а также в Республике Украина (пансионат "Планета").

2.2. Анализ кадровой политики ФГУП "ГКНПЦ им. Хруничева"

Разработанный и проводимый руководством Центра менеджмент человеческих ресурсов существенно расширил сферу деятельности служб управления персоналом отрасли и предопределил их качественное обновление.

В "ГКНПЦ им. Хруничева" создается гибкая система управления персоналом, ориентированная на работу предприятия в рыночных условиях.

Основными характеристиками персонала организации являются: численность, структура, рассматриваемые как в статике, так и в динамике, профессиональная пригодность, компетентность. Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

При ведении кадровой политики ГКНПЦ им. Хруничева приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики.

Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п.

На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она разрабатывается по всем должностям и специальностям.[5,55]

Основой предприятия является некоторое количество рабочих мест (производственных процессов) и операций, выполняемых ее сотрудниками. Все эти процессы и операции согласованы, скоординированы и непосредственно связаны с задачами предприятия в целом. Поэтому анализ рабочих мест, процессов и операций является обязательной частью программы управления персоналом. Выходные данные этого анализа принимаются в качестве исходных для планирования потребности в трудовых ресурсах.

Для определения численности кадров, требуемой для выполнения той или иной деятельности, используется ресурсная функция, которая показывает отношение численности персонала, занятого определенной деятельностью, к количественному результату этой деятельности.

Глава 3. Совершенствование управления трудовыми ресурсами организации

3.1. Предложения по совершенствованию кадровой политики в ФГУП "ГКНПЦ им. Хруничева"

Особенности современного состояния космической отрасли, наличие кризисных явлений становление рыночных отношений в экономике России предъявляют особые требования к кадровой политике ФГУП "ГКНПЦ им. Хруничева". В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления, соответствующая миссии и стратегии ГКНПЦ, стоящим перед ним, его предприятиями и другими структурами конкретным задачам, а также современному уровню развития теории и практики корпоративного менеджмента, должна быть ориентирована на консолидацию потенциала всего Космического Центра, повышение производительности и эффективности труда, как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Современный подход к организации эффективного функционирования предприятия должен опираться на понятии стратегии предприятия - совокупности обсужденных и принятых согласно определенной процедуре взаимосогласованных решений относительно важнейших направлений его функционирования, имеющих долгосрочные последствия и труднообратимый характер. Стратегия предприятия должна отражать его деловую миссию и, в свою очередь, служить основой для разработки бизнес планов и принятия различных текущих решений. Система управления предприятием должна включать товарно-рыночную стратегию, ресурсно-рыночную, технологическую, фининсово-инвестиционную, интеграционную, социальную и стратегию управления. В некоторых случаях отдельно нужно формировать блок стратегии безопасности предприятия, в который включаются намеченные мероприятия по предотвращению нежелательного и непредсказанного течения внешних и внутренних процессов или наступления событий. Обычно документ, содержащий в себе в более или менее подробной форме эти составляющие стратегии, именуется комплексной стратегией предприятия. С точки зрения управления и развития персонала предприятия особенно важным представляются три фрагмента комплексной стратегии предприятия, такие как стратегия качества продукции, инновационная стратегия и технологическая стратегия в части, связанной с факторами изменения профильной технологии производства. Если избрать стратегию максимального качества продукции, то работники, находящиеся на ключевых постах с точки зрения реализации качества, а также коллектив в целом должны обладать максимальным профессиональным уровнем и компетентностью, позволяющими реализовать уровень качества независимо от затрат на возможные сбои. Инновационный фрагмент стратегии, предполагающий внедрение более прогрессивных технологий, требует от работников максимальной гибкости, широкой профессиональной эрудиции, готовности к восприятию новых технологий и видов техники. В целом комплексная стратегия предприятия должна служить базой для формирования требований к деятельности предприятия в целом, его подразделений и рабочих мест.

3.2. Предложения по улучшению мотивационной политике на

ФГУП "ГКНПЦ им. Хруничева"

Анализируя данную информацию по предприятию ГКНПЦ им. М.В. Хруничева, я бы хотела предложить ряд путей, которые, на мой взгляд, могли немного улучшить мотивационную политику и психологический комфорт в коллективе, а возможно и привлекли бы молодых специалистов.

В настоящее время выпускается значительное количество молодых специалистов в области менеджмента, знания и идеи которых можно было бы использовать на предприятиях любой сферы. Ведь зачастую даже руководители не знают азов управления персоналом, полагаясь только на свои человеческие качества или принцип, начальник всегда прав! К сожалению, на сегодняшний день на предприятии преобладает система, где родственные связи и знакомства стоят на первом месте при отборе кандидатов на должность. Для эффективного способа управления предприятием нужен высококвалифицированный персонал.

В трудовых коллективах помимо руководителя на поведение работников влияет лидер. Лидерами становятся наиболее инициативные, энергичные, общительные, информированные работники. В различных ситуациях жизнедеятельности коллектива лидерами могут быть разные работники. Мне кажется, такие личностные данные следует использовать и направлять в нужное русло. Создавать должность специально под конкретного человека.

Отбор кандидатов далек от профессионального, поэтому уже на рабочем месте выявляются пробелы в знания, в связи с этим я считаю, что введение обучающих программ, тренингов повлияло бы на эффективность производительности предприятия.

Кроме того предприятие необходимо компьютеризировать, это сократило бы время а выполняемую работу. Например, на складах предприятия картотека только на бумажных носителях, она занимает много места и отбирает много времени, пока работник найдет нужную информацию, поэтому там вынуждено работать по несколько человек. Но, если бы на каждый склад установили по компьютеру с соответствующей программой, как бы облегчили труд, и место освободилось бы под нужное оборудование и продукцию. На таком складе справиться с работой уже только один человек, а высвободившийся персонал можно направить на другие виды работ.

Еще мне хотелось бы затронуть такой вопрос, как оплата труда человеку, замещающему отсутствующего работника. Здесь такая проблема, человек, работая за себя и за того парня, получает только свою зарплату. Бухгалтера объясняют эту ситуацию тем, что деньги предназначены тому, кто болен (или в отпуске), а для Вас нет такой статьи в расходах предприятия. Я бы порекомендовала отделу кадров и бухгалтерии пересмотреть мотивационную политику и ввести резерв денег на такие ситуации. А то получается человек, выкладывает свои силы за двоих, а ему их никто не компенсирует, да зарплата итак небольшая.

Многие существующие программы стимулирования труда постепенно перестают удовлетворять потребности персонала. Они просто неэффективны, это определяется несколькими причинами.

Неадекватные критерии оценок трудовой деятельности. Секретность оплаты. Сотрудники предприятия принимают на веру, что они, и их коллеги вознаграждаются на основе результатов их труда. Однако из-за того что информация по окладам часто является конфиденциальной, практически никто не знает, соблюдена ли справедливость при действующей системе оплаты труда.

Темпы роста заработной платы обычно связываются со стоимостью жизни. Разница между темпами роста заработной платы хороших работников и средних работников в большинстве случаев совершенно недостаточна для того, чтобы существенно влиять на морально-психологический климат в коллективе и мотивацию персонала.

Итак, сформулирую некоторые рекомендации построения системы стимулирования персонала

1. в зависимости от занимаемой должности, стажа работы, квалификации нужно индивидуально подходить к определению уровня оплаты труда.

2. регулярно пересматривать оплату труда персонала в зависимости от уровня инфляции и уровня зарплаты в конкурирующих организациях.

3. открыто общаться как на вертикальном, так и на горизонтальном уровне, проводить совещания с подчиненными, совместно выполнять производственные задачи, поддерживать неформальные взаимоотношения, совместно участвовать в развлекательных мероприятиях, вместе отдыхать - все это сплачивает коллектив.

Изучив вышеизложенный материал, можно сделать вывод, что объем проведенных исследований в "ГКНПЦ им. Хруничева" достаточен для окончательных выводов о результативности управления человеческими ресурсами.

В организации осуществляется планирование персонала; организуется набор кадров, используются методы отбора и оценки персонала; происходит содействие адаптации персонала и его развития; проводится аттестация персонала. В работе используется мотивация персонала и способы его вознаграждения, но все это оставляет желать лучшего и требует дальнейших доработок.

Заключение

При разработке целей руководство организации должно определить необходимые для их достижения ресурсы. Такими ресурсами являются оборудование, материалы, энергия, информация и деньги. И, конечно же, человеческие ресурсы.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Процесс планирования потребности в человеческих ресурсах включает в себя решение таких задач как:

1. Анализ содержания работы каждого служащего, изучение рабочих мест и процессов;

2. Определение необходимой численности персонала.

3. Оценка наличных ресурсов.

4. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Так на анализ содержания работы каждого служащего, изучение рабочих мест и процессов приходится наибольшая часть работы при планировании человеческих ресурсов. Полученная информация используется при прогнозировании будущих потребностей (путем составления ресурсных функций и определения оптимального числа служащих). И даже такая операция как оценка наличных ресурсов требует тщательной и аккуратной регистрации движения людских потоков внутри организации. Последним этапом планирования человеческих ресурсов является выбор источников искоренения выявленной нехватки персонала.

Эффективному использованию "человеческих ресурсов" предшествуют отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы, связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.

В условиях рыночной экономики все большую значимость приобретает проблема выхода из кризиса трудовой активности работников многих предприятий страны. Разработка и совершенствование стимулов и мотивов к труду выходят за рамки научных и познавательных проблем и все больше ставятся в практическую плоскость как средство в борьбе с конкурентами и выживания в условиях рынка.

Специалисты по управлению человеческими ресурсами должны иметь комплексную систему знаний в области социологии, психологии и права. Только в этих условиях кадровик из простого статиста может перейти в разряд управленца в подлинном смысле этого слова.

Список использованной литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом. - М.: Финансы и статистика,2002. - 543с.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации, 2002. - М.: Сирин,2002. - 256с.

3. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М.: Инфра - М, 2002. - 327с.

4. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 390 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 274 с.

6. Мастер-класс по управлению персоналом /. Вадим Музыченко - М. : ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009. - 648 с.

7. Командовать или подчиняться. Психология управления /М.Е Литвак. - Изд. 13-е. - Ростов н/Д6 : Феникс, 2008. - 299с.

8. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - С. 239.

9. Мильнер Б.ЗЮ Теория организации: Учебник - М.:ИНФРА-М, 2004.

10. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов / А.В. Хворостенко, С.С. Шумал. - 5-е изд., стереотип. - М.: Издательство "Экзамен", 2009. - 157 с.

11. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998.- 423 с.

12. Управление персоналом : Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 288 с.

13. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО "Бизнес - школа", 2002. - 278 с.

14. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин. - М.: Издательство "Экзамен", 2002. - 448 с.

15. Федосеев В.Н. Управление персоналом организации: учебное пособие. - М.: Экзамен, 2003. - 366.

16. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001. - 446с.

3

Показать полностью…
Похожие документы в приложении