Всё для Учёбы — студенческий файлообменник
1 монета
docx

Контрольная «Анализ и конструирование организации» по Менеджменту (Некрасова Е. А.)

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

Контрольная работа

по Организационному поведению

Преподаватель: доц. Алимова Г.С.

Работу выполнила: Ряховская В.М.,

Менеджмент организации, 4 курс,

дневная группа, 06ММБ02767

Орел 2010 год

Содержание:

1. Анализ и конструирование организации3

2. Природа изменений в организации и основные причины

сопротивления им.15

Список использованной литературы21

1. Анализ и конструирование организации.

Поведение организации зависит от многих и разных факторов. Одни из них оказывают влияние непосредственно, другие - опосредованно. Одни носят разовый или кратковременный характер воздействия, другие - долговременный.

Для менеджера очень важно определить ключевые точки проблемного поведенческого поля, такие составляющие его структуры, на основе которых можно было бы строить стратегическое планирование и управление поведением организации.

Исследователи по-разному определяют эти ключевые точки. Однако большинство их них сходится на том, что такими точками могут быть:

1) цели организации;

2) модель организации;

3) организационная структура;

4) организационная культура;

5) коммуникации;

6) мотивация;

7) оценка результатов труда и вознаграждение;

8) изменения в организации и управление нововведениями;

9) стиль руководства;

10) внешняя среда;

11) поведенческий маркетинг.

Организация создается и функционирует для достижения конкретных целей, направленных на удовлетворение потребностей различных заинтересованных в ее деятельности людей и групп.

Главная цель существования организации обозначается как ее миссия. Большинство российских руководителей не заботятся о выборе и формировании миссии своей организации, считая это ненужным. Между тем, как показывает зарубежный опыт, значение миссии трудно переоценить.

Во-первых, она обеспечивает направления и ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Во-вторых, оказывает влияние на имидж организации, информируя потребителей, партнеров, работников, общество в целом о том, что представляет собой данная организация, к чему она стремится, какие разделяет ценности.

В-третьих, миссия придает организации определенность и индивидуальность.

Наконец миссия является основой для формирования организационной культуры. Она помогает администрации управлять поведением индивидов, групп и всей организации.

Успешная реализация целей зависит прежде всего от того, насколько правильно они выбраны и сформулированы. При целеполагании необходимо соблюдать определенные требования.

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Конкретные и измеримые формы создают базу отчета для последующих решений и оценки результатов.

2. Цели должны иметь временную характеристику. Следует точно определить не только, что организация хочет делать, но и когда. Обычно цели бывают долгосрочные (рассчитанные на пять, иногда больше лет), среднесрочные (от одного года до пяти лет) и краткосрочные (в пределах года).

3. Цели должны быть достижимыми. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

На основе целей организации формируются цели ее подразделений, групп и отдельных работников.

Организация дает возможность людям достигать личных целей, реализовать коллективно то, что они не в состоянии осуществить индивидуально.

Таким образом, формируется иерархия целей. Руководитель должен координировать цели подразделений, отдельных групп и лиц, направлять их выполнение целей всей организации, не допуская возникновения острых противоречий и конфликтов, влияющих на поведение организации.

Управление поведением человека в организации начинается с конструирования самой организации, анализа условий, целей и выбора соответствующей организационной модели. Существуют две основные классические модели: механическая и органическая.

Механическая модель. В соответствии с этой моделью организация рассматривается как своеобразная машина, которая работает по строго установленному порядку. Она предполагает достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил, процедур, централизованной власти, а также высокой специализации работ.

Авторство этой модели приписывают немецкому ученому Максу Веберу. Он впервые описал ее применение и ввел термин "бюрократия" как способ организации коллективных действий. Согласно Веберу, бюрократическая структура превосходит любую другую форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Она позволяет руководителям организации с высокой точностью предсказывать результаты управленческих действий и реакции на эти результаты.

Как показывает практика, механистическая модель обычно используется при конструировании организации со стабильной внутренней средой и низким уровнем неопределенности окружающих условий.

Органическая модель. Эта модель используется при конструировании организации, для которой характерны высокий уровень адаптивности, ограниченное использование правил и процедур, децентрализация власти и относительно низкая степень специализации.

Разработку данной модели связывают с именами английских исследователей Т. Барнса и Дж. М. Сталкера, которые впервые ввели термин "органическая система" для обозначения организаций с гибким менеджментом. По их мнению, основные достоинства органической модели сводятся к следующему:

1) она обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде;

2) она обеспечивает максимальные возможности работнику во всех его взаимодействиях с организацией;

3) она способствует созданию и поддержанию у работника чувства личного достоинства и значимости;

4) процессы принятия решения, контроля и выработки целей в организации, построенной на основе такой модели, децентрализованы и разделены на всех уровнях;

5) связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды.

Различия в качественных характеристиках данной и предшествующей моделей объясняются тем, что первая из них ставит во главу угла критерии максимальной эффективности и производительности, а вторая - максимальной удовлетворенности, гибкости и развития. Эти различия особенно ярко проявляются в процессах, которые влияют на поведение человека в организации.

Несмотря на выводы Ренсиса Ликерта, своих сторонников имеет и та, и другая модель. Практика показывает, что при конструировании организации нельзя руководствоваться теорией "одного наилучшего пути".

Все зависит от конкретной ситуации: размера организации, технологии, уровня неопределенности окружающих условий и т.д. Так крупные организации в нормальных условиях требуют высокой специализации, формализации, стандартизации и большого количества иерархических уровней. Те же самые организации, если они работают в быстро изменяющемся внешнем окружении должны использовать характеристики органической модели.

Таким образом, в одном случае лучшим вариантом для конструирования организации может быть механическая модель, в другом - органическая, а в третьем - сочетающая в себе элементы первой и второй.

На базе выбранной модели проектируется организационная структура. Структура - это скелет организации, схема должностей и подразделений, на основе которой строятся формальные отношения между людьми в организации. Этим, прежде всего, определяется роль структуры в управлении организационным поведением.

Организационная структура имеет также элементы: звенья (подразделения, отделы, группы и т.д.), уровни (ступени управления) и связи (горизонтальные и вертикальные).

Горизонтальные связи (как правило, одноуровневые), носят характер согласования, вертикальные (многоуровневые) - подчинения.

Связи могут быть линейными, функциональными, смешанными, а также формальными и неформальными.

Для организационного поведения очень важно правильно спроектировать рабочие места, определить размеры подразделений, их права, обязанности и ответственность, а также системы взаимодействия и коммуникаций друге другом.

На основе механической модели строятся линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная организационные структуры.

Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему. Линейная структура обеспечивает сочетание прямого воздействия на производство и сосредоточение в одних руках всех функций управления. Ее достоинства: оперативность, простота, невозможность получения подчиненными противоречивых и не увязанных между собой заданий и распоряжений, полная ответственность руководителя за результаты работы.

Ее недостатки: плохая адаптивность к внешней среде, отсутствие специалистов по отдельным функциям управления.

Линейные структуры используются в организациях малого бизнеса при их создании и становлении.

Функциональная структура. Этот тип структуры основан на функциональном разделении труда и управления. В пределах определенных функций создаются структуры, которые направляют нижестоящим ступеням управления или звеньям производства обязательные для них решения. Функциональное управление позволяет привлечь к руководству специалистов, разгрузить линейных руководителей и упростить их работу.

Однако оно нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель может получать распоряжения по нескольким каналам от разных руководителей, что ведет к разрыву управленческого процесса и создает проблемы для управления поведением работников.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она чаще используется в сочетании с линейной.

Линейно-функциональная структура. Одним из ее достоинств является то, что она позволяет сочетать выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение разных задач. Вместе с тем для нее характерно отсутствие достаточной гибкости и адекватности к быстро меняющейся внутренней и внешней среде.

Такая структура может быть эффективной там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции и задачи.

Дивизиональная структура. Попытки скомпенсировать недостатки линейных и функциональных структур вызвали появление дивизиональной структуры. Она предусматривает деление организации на элементы и блоки по видам товаров и услуг, группам потребителей или географическим регионам и может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. В этой форме автономность подразделений сочетается с центрально - контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Сегодня используются два основных типа структур, созданных на основе этой модели: проектные и матричные.

Организационная культура. Подобно тому как любое общество имеет свою социальную культуру, любое предприятие имеет свою организационную культуру. Организационную культуру можно сравнить с нервной системой предприятия. Многими невидимыми связями она соединяет воедино традиции этого предприятия, его философию, идеи, ценности, стиль управления, нормы и правила поведения, создавая единственный в своем роде образ организации.

Существуют различные определения организационной культуры. Однако, несмотря на разногласия, большинство из них признают, что каждая организация имеет свою культуру, что нормы и ценности, разделяемые ее членами, оказывают влияние на их поведение и что наряду с доминирующей культурой большинства в организации имеется субкультура меньшинства.

Роль организационной культуры определяется теми функциями, которые она выполняет. Основные из них:

1) формирование стратегии и имиджа организации;

2) воспитание чувства общности с организацией и преданности ей;

3) укрепление социальной стабильности в организации;

4) сплочение организации;

5) формирование организационного поведения и обеспечение его предсказуемости и управляемости;

6) идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации и организацией в целом путем принятия ее норм и ценностей.

Организационная культура отражает объективные процессы, происходящие в организации и потому может формироваться стихийно.

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, поддержание и изменение.

Коммуникации требуют изучения с двух сторон. Как процесса межличностного общения и как системы информационных потоков в организации.

Известно, что для реализации любой функции управления необходимо движение информации. Основные его формы таковы:

- нисходящие коммуникации;

- восходящие коммуникации;

- электронные коммуникации;

- неформальные коммуникации.

Нисходящие коммуникации представляют собой поток информации от высших уровней руководства к нижним. Основная проблема заключается в том, что большинство менеджеров уверены, что им хорошо известны коммуникативные потребности сотрудников на нижних уровнях организации.

Особую роль в нисходящих коммуникациях играет удовлетворение потребности сотрудников в социальной поддержке. Каждый человек стремится к ощущению заботы, уважению со стороны окружающих, их высокой оценке.

Восходящие коммуникации обеспечивают обратную связь и информацию, которая необходима для принятия управленческих решений.

В коммуникациях этого направления наиболее типичными являются задержки информации и ее искажения.

Для решения проблем, возникающих в восходящих коммуникациях, существуют различные методы. Первый из них и наиболее эффективный - это непосредственное общение менеджеров высокого ранга с рядовыми сотрудниками. Оно может иметь различные поводы и происходить в различных формах.

Горизонтальные коммуникации необходимы для поддержания целостности организации, интеграции организационных целей и ускорения принятия управленческих решений. Они позволяют соединять между собой командные цепочки организации и координировать взаимодействие различных подразделений. Их эффективное функционирование помогает управлять организационным поведением прежде всего потому, что они способствуют формированию равноправных отношений между сотрудниками, что очень важно для обеспечения их удовлетворенности.

Электронные коммуникации представляют собой коммуникативную компьютерную систему, или, говоря проще, электронную почту. Достоинством этого вида коммуникаций является их высокая скорость, а недостатком - отсутствие личного контакта, невозможность передавать вместе с информацией эмоции и чувства, которые порою бывают очень важны для правильной интерпретации точного смысла сообщения.

Неформальные коммуникации - это канал распространения слухов. Обычно к слухам относятся с недоверием. Однако исследования известного американского ученого Кейта Дэвиса показывают, что они часто отражают правду. Люди склонны считать слухи менее точной информацией потому, делает он вывод, что реальные ее потребности имеют более драматичный характер, чем каждодневная рутинная точность, и потому глубже впечатываются в память. И независимо от того, расходятся они с правдой или нет, роль их все равно остается высокой в жизни организации.

Особенностью слухов является то, что они распространяются со скоростью урагана и нередко наносят большой вред организации.

Одной из важнейших характеристик организации как открытой системы является ее взаимосвязь с внешней средой. Конкретные границы внешней среды определяются для каждой организации теми аспектами, от которых решающим образом зависит ее успешная деятельность. Если на организацию давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, то такая организация находится в более сложном окружении, чем, скажем, организация, которая озабочена действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Оказывая сильное воздействие на организацию, внешняя среда либо создает для нее серьезные угрозы, либо предоставляет ей возможность для получения прибыли, роста и развития. Это зависит от того, насколько хорошо менеджеры знают особенности внешней среды. Зная эти особенности, можно выработать адекватные меры и наилучшим образом реагировать на внешние воздействия, обеспечивая адаптацию организации к изменениям.

Особенности внешней среды определяются тремя параметрами: сложностью, стабильностью и неопределенностью.

Под сложностью внешней среды понимается количество и разнообразие факторов, на которые организация обязана реагировать. Для сложной деловой среды характерно множество разнородных факторов, взаимодействующих друг с другом и влияющих на организацию; для простой - три-четыре группы однородных факторов.

Стабильность и нестабильность внешней среды зависит от того, насколько динамичны ее составляющие. Нестабильная среда характеризуется частыми изменениями. Они могут быть связаны с обстановкой в стране, действиями конкурентов, колебаниями спроса, появлением новых технологий и т.д.

Внешняя среда является стабильной, если ее составляющие не изменяются в течение долгого времени. Фактором стабильной среды является, например, устойчивый спрос и предложение на продукцию и услуги.

Неопределенность внешней среды означает недостаточность информации о ней. Если информации мало или есть сомнение в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Чем неопределеннее внешняя среда, тем труднее принимать управленческие решения.

Все три параметра внешней среды взаимосвязаны.

Взаимодействие организации с внешней средой осуществляется в форме воздействия. При анализе этого взаимодействия необходимо иметь в виду, что на его характер оказывают влияние две группы факторов: внешние и внутренние. Деление это, разумеется, условно, так как в жизни действие тех и других взаимосвязано. И тем не менее оно необходимо, поскольку позволяет менеджерам проводить нужный анализ и вырабатывать меры по улучшению взаимодействия.

К основным факторам, которые сегодня в России мешают эффективному взаимодействию организации с внешней средой, относятся:

Внешние: - общая экономическая нестабильность в стране (инфляция, колебание курса доллара по отношению к рублю и т.д.);

- система налогообложения;

- финансово-кредитная система;

- разорванность экономических связей в результате распада СССР;

- правовой беспредел естественных монополий;

- наличие мощного противодействия теневой экономики.

Внутренние:

- в результате приватизации на большинстве предприятий так и не сформировался эффективный собственник, хозяин организации;

- неэффективная система управления организации (отсутствие стратегии развития, негибкие структуры и т.д.);

- слабые маркетинг и связи с общественностью;

- невысокая квалификация персонала;

- старение основных фондов большинства промышленных организаций;

- повсеместный дефицит оборотных средств.

Взаимодействие организации с внешней средой процесс двусторонний.

Противодействие негативному воздействию внешней среды. Основным его способом является адаптация организации к изменениям в ее окружении. Для этого существуют разные пути:

1) корректировка целей организации;

2) выработка новой стратегии;

3) внесение поправок в систему критериев эффективности функционирования;

4) обоснование и выбор нововведений, позволяющих достигнуть поставленных целей;

5) совершенствование организационной структуры;

6) повышение квалификации персонала;

7) снижение степени централизации.

2. Природа изменений в организации и основные причины сопротивления им.

Изменения в организации являются следствием перемен, происходящих в мире. Источники этих изменений могут находиться как в самой организации, так и во внешней среде. Государство принимает новые законы, которые обязаны выполнять каждая организация. Новые технологии требуют перехода на выпуск новых видов продукции, а это в свою очередь может вызвать необходимость новой организационной структуры и т.д.

К числу основных видов изменений относятся:

- изменение стратегического курса организации;

- слияние нескольких организаций в одну;

- переход на новую систему планирования;

- изменение принципов или рынков сбыта;

- внедрение новых технологий;

- внедрение нового стиля управления;

- реструктурирование организации.

Основная проблема при изменениях в организации заключается в разной реакции людей на эти изменения.

Таким образом, получается, что большинство людей склонно сопротивляться всяким изменениям. Под сопротивлением изменениям в организации понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда. Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут. При этом ощущаемая угроза перемены может быть реальной или воображаемой, прямой или косвенной, существенной или незначительной.

Первая причина не требует пояснения. Человек может сопротивляться переменам оттого, что просто не знает, каковы будут их последствия.

Вторая причина тоже понятна: ощущение в личных потерях при всяких изменениях - естественное явление. Человек привыкает к определенному душевному равновесию и боится потерять его в результате любого вмешательства в привычный ритм жизни. Он может считать, что новшества уменьшат его полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации, привлекательность выполняемой работы.

Третья причина объясняется убеждением многих людей, что для организации изменение не является необходимым и желательным. Например, руководитель может считать, что проблема затрагивает не только его подразделение, но и другое, а если так, то пусть в другом подразделении и проводят изменения.

Для организационного поведения особую сложность представляет реакция на изменения формальных и неформальных групп.

Сопротивление изменениям в организации проявляется в различных формах. Джон В. Ньюстром и Кейт Дэвис выделяют в качестве основных следующие:

Логические сопротивления - это несогласие сотрудников с фактами, рациональными выводами, логикой. Оно объясняется реальным временем и усилиями, необходимыми для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанностей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе они получат компенсацию за них.

Психологические сопротивления обычно основываются на эмоциях и чувствах. Они являются логичными с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен.

Социологические сопротивления представляют собой результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные интересы (политические, ценности профсоюзов и различных сообществ) - весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен считаться с ними.

По Ньюстрому и Дэвису, процесс изменений в организации проходит три стадии: размораживание, проведение изменений, замораживание.

Размораживание. На этой стадии надо отказаться от устаревших концепций или приемов и начать освоение новых: точно также, как крестьянин перед севом должен подготовить поле, менеджер должен помочь работникам "расчистить" их сознание и подготовить его для восприятия новых идей.

Проведение изменений - это стадия, в ходе которой изучаются новые идеи и практика, когда менеджеры оказывают работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий.

Замораживание предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в еженедельную деятельность работников.

Очевидно, что вслед за началом изменений следует период адаптации к ним сотрудников. Для него характерно временное снижение производительности труда вплоть до того момента, когда организация достигает нового положения равновесия. Работникам необходимо освободиться от старых привычек ("размораживание"), принять новые методы ("изменение") и применить их ("замораживание"). Возникает множество проблем, нарушаются процедуры и коммуникативные связи, происходят конфликты, снижается уровень сплоченности. В этот момент сопротивление переменам возрастает особенно.

На начальном этапе очень важной задачей является освоение организацией новой идеи. Для этого рекомендуется:

- создать сплоченную управленческую команду;

- определить потенциально заинтересованные группы перемен, степень влияния на других работников, различия в мнениях. Акцент на группу - один из действенных инструментов осуществления преобразований, так как любые изменения в групповых взаимодействиях оказывают влияние на индивидуальное поведение работников;

- разработать стратегию достижения поставленной цели, то есть определить способы воздействия на потенциально заинтересованных лиц, например, давление "сверху", убеждение, демонстрация возможностей и преимуществ предложенной идеи;

- подготовить альтернативные стратегии действий, включающие альтернативные варианты поведения, способы преодоления противодействия, порядок использования дополнительных средств воздействия.

В некоторых случаях при внедрении нововведений необходимо:

- гарантировать официально и юридически обоснованно, что изменения не приведут к снижению реальных доходов работников ни в ближайшем, ни в отдаленном будущем;

- определить заранее возможные опасения работников и рассмотреть компромиссные варианты с учетом их интересов;

- осуществлять изменения постепенно, в ограниченных масштабах или в экспериментальном порядке.

Следующей задачей в управлении изменениями в организации является разъяснение работникам тех выгод, которые они получат в результате перемен.

Итогом решения этой задачи является обеспечение условий для участия работников в процессе преобразований.

На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они стали сознательными сторонниками изменений. Возможные способы подкрепить согласие на новшества - похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты за более высокую производительность труда, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит процесс преобразований, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены, и т.д.

Главное в управлении изменениями в организации с точки зрения организационного поведения заключается в преодолении сопротивления работников новшествам. Джон Р. Коттер, Л. А. Шлезингер и В. Зате рекомендуют следующие методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление.

1. Образование и передача информации. Данный метод предполагает открытое обсуждение идей и мероприятий, чтобы помочь сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Для этого можно использовать различные формы передачи информации: индивидуальные беседы, выступления перед группой, доклады и т.д.

2. Привлечение подчиненных к принятию решений. Этот метод позволяет некоторым сотрудникам, которые настроены против изменений в организации, свободно выразить свое мнение к потенциальным проблемам.

3. Облегчение и поддержка, с помощью которых сотрудники легче адаптируются к новой обстановке. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку сотруднику или дать возможность ему повысить квалификацию, чтобы справиться с новыми требованиями.

4. Переговоры для обеспечения новшеств. Например, руководство, чтобы получить поддержку на изменения со стороны профсоюзов, может обсудить с ним предложение о более высокой оплате труда или обязательства не увольнять рабочих.

5. Кооптацию - предоставление лицу, которое может оказать или окажет сопротивление, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.

6. Маневрирование - для уменьшения сопротивления переменам выборочное использование информации или составление четкого графика инновационных мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных.

7. Принуждение - угроза лишить работы, продвижения по службе, повышения заработной платы с целью получения согласия на изменения в организации.

Список литературы

1. Глумаков В.Н. Организационное поведение. Учебное пособие/ВЗФЭИ. - М.:ЗАО "Финстатинформ" , 2002г.; 1 - 256с.

2. Ньюстром Джон В., Дэвис Кейи. Организационное поведение. - СПб.: Питер,2000. - с.76.

3. Гибсон Джеймс Л., Иванцевич Дж., Донелли Дж.Х. - мл. Организация: поведение, структура, процессы. - М.: ИНФРА - М, 2000. С.150

4. Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель." - М.: Дело, 1993. - с.149 - 152.

3

Показать полностью…
Похожие документы в приложении