Всё для Учёбы — студенческий файлообменник
1 монета
docx

Курсовая «Разработка предложений по совершенствованию организационной структуры предприятия» по Менеджменту (Малышев Н. И.)

Содержание

Введение 3

1 Теоретические аспекты управления предприятием 5

1.1 Сущность организационной структуры 5

1.2. Типология организационных структур 7

1.3. Особенности формирования организационных структур 11

2 Анализ организационной структуры ООО "Харон" 14

2.1 Краткая экономическая характеристика предприятия 14

2.2 Организационная структура ООО "Харон" 19

3. Оптимизация организационной структуры ООО "Харон" 23

3.1. Основы проектирования организационных структур 23

3.2. Проектирование организационной структуры ООО "Харон" 25

Заключение 37

Список литературы 39

Приложение 41

Введение

Чтобы добиться успеха в любой сфере деятельности, крайне важно организовывать производство надлежащим образом. Основным элементом в данном случае является организующая схема (организационная структура). На организующей схеме отражаются все функции, которые необходимо выполнять для производства качественного продукта в значительном объеме.

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений.

Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наоборот.

Чтобы создать организационную структуру, недостаточно на бумаге нарисовать блок-схему с линейными связями подчиненности. Недостающим элементом в такой схеме является подробное описание функциональных обязанностей каждой структурной единицы. На практике часто бывает так, что действующие структуры весьма запутаны, не имеют четко обоснованной необходимости в своем существовании. В этом случае, вместе с реорганизацией предприятия возникает потребность и в оптимизации организационной структуры.

Поэтому актуальным становится вопрос изучения построения организационной структуры предприятия.

Цель работы - разработка предложений по совершенствованию организационной структуры предприятия.

Задачи работы:

1. Рассмотреть теоретические аспекты построения организационных структур.

2. Провести анализ организационной структуры ООО "Харон".

3. Сформулировать рекомендации по оптимизации организационной структуры ООО "Харон".

Объектом исследования является ООО "Харон".

Предмет исследования - построение организационных структур.

При написании работы применялись следующие методы: абстрактно-логический метод, монографический, личные наблюдения, документации.

Теоретической основой написания работы являются законодательные и нормативные документы по вопросам формирования и оптимизации организационных структур предприятия; труды отечественных и зарубежных экономистов, материалы периодической печати по теме исследования.

1 Теоретические аспекты управления предприятием

1.1 Сущность организационной структуры

Достижение миссии и целей предприятия обеспечивается адекватной системой менеджмента, которая включает следующие компоненты [9, c.34]:

- механизм управления;

- процесс управления;

- структура управления.

Графическое изображение возможных компонентов системы управления представлено на рис. 1.

Рисунок 1. Компоненты системы управления

Важным элементом в данной системе выступает организационная структура управления. Структура организации включает в себя средства, с помощью которых различные виды деятельности распределяются между компонентами организации, а также координируются действия этих компонентов. Любая организация должна быть структурирована, а в противном случае это "толпа (группа) индивидуумов" [12, c.63]. Структура как внутренний элемент организации как системы модифицируется при изменениях извне. Иногда это происходит немедленно, по мере выявления проблем, а в другом случае кардинально.

Факторы, влияющие на структуру управления предприятием:

- цели;

- масштаб деятельности;

- объект управления;

- распределение полномочий и функций;

- трудоемкость.

При неудачном структурном устройстве организации трудно достигать цели, организация может стать менее результативной и производительной.

Предприятие имеет право на существование как структура, как организация в том случае, если оно находит более эффективный, чем купля на рынке, способ получения необходимой потребителю продукции, т.е. технологию производства и управления [11, c.56].

Но при этом функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней для него средой - рынками сбыта и ресурсов всех видов.

Таким образом, формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий.

Внешняя среда предприятия формируется в результате взаимодействия массы связанных и не связанных с ним субъектов хозяйственной деятельности - покупателей, других предприятий, инвесторов, наемных работников, государства. Каждая группа, вступая в рыночные сделки, руководствуется определенными побуждениями - мотивами. В зависимости от того, насколько важны предприятию те или иные субъекты, оно должно на эти мотивы ориентироваться.

Пересечение всех мотивов прежде всего отражается на номенклатуре выпускаемой предприятием продукции. Более того, как правило, организационная структура любого предприятия "подстраивается" под номенклатуру выпускаемой продукции, объем выпуска и пр.

1.2. Типология организационных структур

Структура (по теории Томаса Бернса) может быть механистической и органической [14, c.132].

Каждая организация формирует свою структуру, и существует много способов ее построения. Структура механистическая (более формализована, бюрократия) пригодна для организаций, которые работают в устоявшихся и неизменяющихся условиях. Органические структуры пригодны для осуществления управления, когда имеют место нововведения и неопределенность (организации современного российского рынка). Ряд взаимосвязанных факторов определяют, какие структуры будут приемлемы, а какие - не будут. К ним относятся: размер организации, тип обслуживания рынков сбыта, техника, на которой основано производство, и т. д.

Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.

Функциональная структура управления обычно применяется на крупных предприятиях. В США, например, эту структуру используют 25% крупных фирм [14, c.78].

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий. Дивизиональная (или отделенческая) структура управления -наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.

Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.

С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Другое их название - органические структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы [9, c.127].

Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Большинство специалистов по управлению видит в органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия "хорошая" или "плохая". Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.

В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур - проектные и матричные.

Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи [15, c.241]. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до "штабных" полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство.

Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

1.3. Особенности формирования организационных структур

Некоторые структуры снижают показатели деятельности организации по причине наличия проблем структурного характера, к которым следует отнести следующие [13, c.42]:

- слабая мотивация и плохое моральное состояние;

- запоздалые и непродуманные решения;

- конфликты и отсутствие координации;

- увеличение затрат;

- неадекватная реакция на изменение обстоятельств.

Проблемы структурного характера часто связаны с вопросами подбора личного состава и стратегической политикой организации решения проблем структурного характера. Это поиск компромисса между дилеммами, т. е. справедливыми, но противоречащими друг другу требованиями (потребность в контроле в ущерб инициативе).

Проведение анализа и разрешения проблем структуры сильно осложняется тем, что организационная структура - это не просто система полномочий, служащая для выполнения работы, но система, предполагающая движение людей по службе (структура карьеры), и политическая система.

В современный кризисный период изменения в структуре организации должны быть направлены на создание условий для выживания организации за счет рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды.

Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие [5, c.21]:

* масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

* производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);

* характер производства (массовый, серийный, единичный);

* сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

* уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

* квалификация работников.

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:

* соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;

* единство структуры и функции управления;

* первичность функции и вторичность органа управления;

* рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;

* соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;

* комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

* соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие [7, c.81]. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

2 Анализ организационной структуры ООО "Харон"

2.1 Краткая экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью "Харон" зарегистрировано в 1998 году, учреждено физическим лицом - единственным участником общества.

Основной вид деятельности, осуществляемый обществом, - оптовая и розничная продажа кондитерских изделий.

ООО "Харон" арендует офисные помещения, автомобиль, имеет в собственности офисную мебель, оргтехнику, информационные программы, штат работников из семи человек, работающих в ООО "Харон" по основному месту работы, и двух человек, работающих в ООО "Харон" по совместительству с работой в других организациях.

ООО "Харон" имеет два расчетных счета: один в ООО АБ "Форбанк" и один в Сбербанке России. Расчеты с заказчиками по договорам ведутся безналичным и наличным способом.

Счета выписываются в установленном порядке, оказание услуг по договорам оформляется актами приема-передачи, подписываемыми ежемесячно полномочными представителями заказчика и исполнителя.

Хозяйственные средства образуются за счет собственных и заемных средств. К источникам заемных средств относятся заемные средства краткосрочного и среднесрочного характера, а также кредиторская задолженность.

С 1999 года по 2002 год включительно ООО "Харон" применяло упрощенную систему налогообложения, учета и отчетности в соответствии с Федеральным законом № 222-ФЗ от 29.12.1995г. "Об упрощенной системе налогообложения, учета и отчетности для субъектов малого предпринимательства".

На право применения упрощенной системы ООО "Харон" ежегодно (в 1999, 2000, 2001 и 2002 годах) приобретало патенты с периодом действия с 1 января по 31 декабря каждого года. Годовая стоимость патента составляла 5 594 рубля, в том числе в федеральный бюджет 2 797 рублей, в бюджет субъекта Российской Федерации 1 203 рубля, в местный бюджет 1 594 рубля. Уплата стоимости патента производилась четырьмя платежами с 15 февраля по 15 ноября каждого года. Книги учета доходов и расходов субъектов малого предпринимательства, применяющих упрощенную систему налогообложения, учета и отчетности велись в бумажном виде.

ООО "Харон" по итогам хозяйственной деятельности за отчетный квартал предоставляло в налоговый орган в срок до 20 числа, следующего за отчетным периодом, расчет подлежащего к уплате единого налога с учетом оплаченной стоимости патента, а так же выписку из книги доходов и расходов (по состоянию на последний рабочий день отчетного периода с указанием совокупного дохода, полученного за отчетный период).

С января 2003 года ООО "Харон" перешло на упрощенную систему налогообложения, установленную главой 26.2 Налогового кодекса Российской Федерации. В качестве объекта налогообложения выбраны доходы, уменьшенные на величину расходов.

Право применения упрощенной системы подтверждается уведомлением Инспекции Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Центральному району г. Барнаула от 15 декабря 2002 года № 2002/1932666. Книга учета доходов и расходов ведется в электронном виде.

Размер уставного капитала общества - 20000 руб.

Основные показатели деятельности ООО "Харон" за 2005-2006 гг. приведены в таблице 1.

Из таблицы 1 видно, что в отчетном периоде ТП увеличилась на 17,7 %, что в абсолютном выражении составляет 3046 тыс. руб. ФОТ вырос на 29 %, что свидетельствует об увеличении средней заработной платы на предприятии. Материальные затраты также увеличились на 2762,6 тыс. руб. (17,26%).

Таблица 1

Показатели деятельности ООО "Харон" за 2005-2006 гг.

Показатели

2005 2006 Изменение

абс., тыс.руб.

отн., %

1. Товарная продукция в сопоставимых ценах (ТП)

17210 20256 3046

117,7 2. Фонд оплаты труда (ФОТ)

218,3

281,7 63,4 129,04

3. Материальные затраты (МЗ)

16003,7 18766,3

2762,6

117,26 4. Оборотные средства (ОбС)

3254 3359 104,6311

103,215 Однако темп роста материальных затрат ниже темпа роста объемов ТП. Оборотные средства на предприятии в 2006 г. составили 3359 тыс.руб., что на 3,26 % выше, чем в 2005 г.

В 2006 г., по сравнению с предшествующим, производительность труда составила в коэффициентах 1,0317 или 103,17%; зарплатоотдача - 104,02%; материалоотдача - 107,9%; оборачиваемость оборотных средств - 103,22%.

Проанализируем динамику прибыли и рентабельности продаж в таблице 2.

Таблица 2

Анализ прибыли и рентабельности продаж

Показатели

Ед.изм. 2005

2006

Отклонение

абс., руб.

отн., % 1.Выручка (ТП)

тыс.руб.

17210 20256 3046

117,7 2.Себестоимость (СП)

тыс.руб. 16222

19048

2826 117,42 3.Прибыль от продаж (П)

тыс.руб. 988

1208 220 122,27

4.Рентабельность продаж (РП), %

5,7408 5,9637

0,22 103,88

В 2006 г. на ООО "Харон" прибыль от продаж увеличилась на 22,27 %, что в абсолютном выражении составило 220 тыс. руб. При этом темп роста прибыли значительно выше, чем темп роста выручки. В связи с этим рентабельность продаж увеличилась на 3,88%.

Темп роста себестоимости ниже темпа роста прибыли и выручки -17,42%, что также увеличивает рентабельность продаж.

Проведем факторный анализ прибыли при помощи двухфакторной модели: П = ТП - СП

а) П баз = 17210-16222 = 988 тыс.руб.

б) П (отч.-баз.) = 20256-16222 = 4034 тыс. руб.

в) П отч = 20256-19048= 1208 тыс.руб.

? П(тп) = 4034- 988= + 3046 тыс.руб.

? П(сп) = 1208-4034= -2826 тыс.руб.

Т.о. на увеличение объема прибыли повлияло увеличение товарной продукции (на +3046 тыс.руб.). За счет увеличения себестоимости продукции прибыль снизилась на 2826 тыс.руб.

Проведем факторный анализ рентабельности продаж при помощи двухфакторной кратной модели: РП = П / ТП

а) РП баз = 988/17210 = 0,0574

б) РП (отч.-баз.) = 1208/17210 = 0,701

в) РП отч = 1208/20256= 0,0596

? РП(п) = 0,701-0,0574= + 0,6436

? РП(тп) = 0,0596-0,701= -0,6414

Т.о. на увеличение РП на +0,6436 повлияло увеличение прибыли. За счет увеличения ТП рентабельность продаж снизилась на -0,6414.

Рассчитаем показатели, характеризующие использование оборотных средств на ООО "Харон" (таблица 3).

Оборачиваемость оборотных средств увеличилась на 14,033%. При этом однодневная выручка увеличилась на 8,35 тыс. руб. в день (17,71%), однодневный оборот увеличился на 0,29 тыс.руб., а период оборота в днях снизился на 8,48 дня. В целом все изменения показателей оборачиваемости имеют положительный характер.

Таблица 3

Показатели использования оборотных средств

Показатели

Ед.изм. 2005

2006

Отклонение

абс., руб.

отн., % 1.Выручка (ТП)

тыс.руб.

17210 20256 3046

117,7 2.Прибыль от продаж

тыс.руб. 988

1208

220 122,27 3.Оборотные средства

тыс.руб. 3254

3359 104,631 103,215

4Оборачиваемость оборотных средств

5,2883 6,0304

0,7421 114,033 5.Однодневная выручка

тыс.руб. 47,15

55,50

8,35 117,71 6.Период оборота в днях

дн 69,01 60,53

-8,48 87,71 7.Однодневный оборот

тыс.руб.

8,92 9,20 0,29

103,22 Составим сводную таблицу показателей (таблица 4).

Таблица 4

Сравнительный анализ темпов изменения показателей

Показатель

Выручка Прибыль

Себестоимость

Средняя заработная плата

Производительность труда

МЗ ОбС Темп изменения, %

117,7 122,27 117,42

103,04 106,11 117,26

103,22

Из таблицы 4 видно следующее соотношение темповых показателей:

Тп > Тв > Тс,

Тпт > Тзп,

Т.е. соотношение - оптимальное.

Рассчитаем коэффициент конкурентоспособности:

КК=темп роста выручки / темп роста затрат = 1,002, что можно оценить как довольно невысокий уровень конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, хотя темповые показатели оценивают ситуацию как оптимальную, однако коэффициент конкурентоспособности организации на рынке - невысокий. Необходимо пересмотреть ценовую и затратную политику в организации.

2.2 Организационная структура ООО "Харон"

Проведем анализ организационной структуры ООО "Харон".

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Организационная структура ООО "Харон"

Организационная структура ООО "Харон" имеет линейно-функциональную организацию.

В данной структуре каждый руководитель замыкает на себя только часть функций, необходимых для выполнения работы конкретным исполнителем. Исполнитель также передает часть своих работ на нижестоящий уровень и выступает по отношению к нему как функциональный руководитель. Таким образом, один исполнитель административно подчиняется одному линейному руководителю и одновременно функционально - нескольким руководителям. Генеральный директор осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители (менеджер) оказывают технологическое содействие исполнителям в выполняемых работах.

Выделим достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления. Достоинства:

- привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

- оперативность в решении нестандартных ситуаций;

- быстрый рост профессионализма функциональных руководителей:

- получение непротиворечивых заданий и распоряжений;

- полная персональная ответственность за результаты работы;

- быстрое достижение оперативности и качества обслуживания клиентов или рынков;

- создание сплочённого управленческого и производственного коллектива.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

- трудности перспективного планирования деятельности всей фирмы;

- трудность координации деятельности всех подразделений;

- большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.

Опишем подробно выполняемые работниками управления функции.

Директор выполняет функции общего управления предприятием: общее руководство и регулирование предприятием; формирование экономической, кадровой, финансовой политики предприятия; стратегическое и оперативное управление.

По статистике, больше половины малых предприятий не доживают до двух лет, а десятилетнего возраста достигает лишь одно из десяти. Причиной тому в большинстве случаем является неэффективное управление

Чаще всего малые предприятия терпят неудачу, потому что менеджеры не могут справиться с постоянно возрастающими требованиями к управлению.

Руководитель малого предприятия должен быть компетентен в той сфере деятельности, в которой осуществляется его бизнес. Это означает, во-первых, что он должен хорошо знать отрасль, ее структуру и особенности перемен, которые в ней происходят.

Во-вторых, он должен быть компетентен в области технологии производства продукта и обладать достаточным опытом организации процесса производства.

В-третьих, он должен достаточно ясно представлять основные этапы развития организации и необходимые действия на каждом из них.

В-четвертых, современному руководителю не обойтись без знаний в области менеджмента. Построить эффективную управленческую деятельность без учета закономерностей организационного развития практически невозможно.

В-пятых, для того, чтобы управленческая деятельность была результативной, руководителю необходима хорошая экономическая подготовка.

Это основные требования к компетентности руководителя, которые лежат в основе успеха деятельности малого предприятия. С этими требованиями соотносятся и качества личности, такие как самоактуализация, колоссальная работоспособность, внутренняя организованность и нацеленность на результат.

Менеджер по снабжению и сбыту занимается изучением рынка ресурсов и сбыта продукции; изучением спроса и предложения, оперативным управлением. Также в его обязанности входит разработка маркетинговых планов и мероприятий, участие в программе стратегического развития предприятия. Дополнительно он занимается формирование пакетов заказов, анализом финансово-хозяйственных результатов деятельности предприятия.

Бухгалтер на ООО "Харон" работает по совместительству. Его основная функция - сдача налоговой и бухгалтерской отчетности.

Вопросами оперативного управления в ООО "Харон", не имеющем специальных структурных подразделений, занимаются совместно директор организации и менеджер по снабжению и сбыту. В то время, как в крупной фирме или в производственном отделении создается отдел оперативного управления производством, включающий следующие группы или сектора:

• сводного календарного планирования;

• централизованного контроля;

• оформления заказов;

• диспетчеризации;

• транспортировки;

• незавершенного производства;

• отгрузки.

Таким образом, анализ выполняемых работниками функций показал, что менеджер по снабжению и сбыту выполняет 11 функций.

Согласно нормативу максимальное количество выполняемых функций на данной должности равно 9.

К тому же нет четко прописанных должностных инструкций. Если менеджер по снабжению и сбыту получит отпуск или будет отсутствовать по больничному листу, то деятельность предприятия фактически остановится, так как директор не владеет полностью информацией о текущем состоянии дел на предприятии. К тому же директор выполняет свои должностные обязанности и просто физически не в состоянии будет выполнять дополнительные функции в полном объеме.

Таким образом, должность менеджера по снабжению и сбыту перегружена. В его ведении находится большой круг вопросов. Это влечет за собой снижение эффективности его работы, вынужденные перебои в работе предприятия, недостаточность оперативного управления.

Поэтому необходимо провести реорганизацию структуры управления предприятия.

3. Оптимизация организационной структуры ООО "Харон"

3.1. Основы проектирования организационных структур

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

I этап - анализ организационных структур.

II этап - проектирование организационных структур.

III этап - оценка эффективности организационных структур.

Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько эта структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество [11].

К оценочным критериям относятся следующие факторы:

a. принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией;

b. аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности и т.д.;

c. функции управления - усиление стратегического планирования, усиление контроля за качеством продукции, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

d. хозяйственная - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества и т.д.

В результате анализа можно выявить "узкие" места в деятельности организации.

Второй этап - проектирование организационных структур. Все модели проектирования организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы [11]:

1. Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2. Экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов;

3. Структуризация целей предусматривает выработку системы целей, преследуемых организацией, и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Организационная структура строится на основе системного подхода.

4. Организационное моделирование позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть его состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

Организационные структуры должны удовлетворять следующим требованиям:

* оптимальности - установление рациональных связей между звеньями и ступенями управления на всех уровнях при наименьшем числе ступеней управления;

* оперативности - суть данного требования состоит в том , чтобы за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;

* надежности - структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;

* экономичности - задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат;

* гибкости, т .е. способности изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;

* устойчивости структуры управления, т.е. неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.

Третий этап - оценка эффективности организационных структур.

3.2. Проектирование организационной структуры ООО "Харон"

На основе существующей линейно-функциональной организационной структуры спроектируем новую организационную структуру в соответствии с поставленными ранее целями и задачами.

Общая структура управления ООО "Харон" будет состоять из следующих блоков:

1. Общее руководство,

2. Линейное и оперативное управление снабжением,

3. Линейное и оперативное управление сбытом.

В состав общего руководства входит директор. Директор - исполнительный орган. Он осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия.

Представим структуру управления ООО "Харон" схематично (рисунок 3).

Рисунок 3. Организационная структура руководства верхнего и среднего уровня

Определим основные функции управления и проведем оценку эффективности распределенных функций.

Функции общего управления представлены в таблице 5.

Таблица 5

Функции управления

Должность

Функции

1. Генеральный директор

Общее руководство и регулирование предприятием. Формирование экономической, кадровой, финансовой политики предприятия. Формирование корпоративной культуры. Стратегическое планирование. Контроль за исполнением программ. Осуществление внешних связей. Организация труда. Обеспечение мотивации труда.

2. Менеджер по сбыту

Изучение рынка сбыта продукции. Изучение спроса и предложения. Разработка маркетинговых планов и мероприятий. Участие в программе стратегического развития предприятия. Формирование пакетов заказов. Заключение договоров купли-продажи.

3. Менеджер по снабжению

Изучение рынков ресурсов. Оформление и учет выполнения договоров, составление смет, обеспечение устойчивого снабжения, выявление и использование резервов предприятия.

Функции управления реализуются набором процедур управленческой деятельности, осуществляемых субъектом управления. Так для выполнения функций необходимо получить задание или его сформулировать провести информационную работу; подготовить варианты решений; принять, согласовать и утвердить решение; организовать и контролировать его выполнение, сдать выполненную работу заказчику или использовать ее в своей организации.

Приведённая совокупность процедур находится во взаимосвязи, каждая процедура должна включать набор операций. Отсутствие каких-либо процедур или операций может привести к низкой эффективности выполнения функций или к их невыполнению. Без проведения информационной работы (оценки ситуации и обработки достоверной информации) дальнейшая работа будет затруднена. Таким образом, образуется следующая иерархия:

- конкретные функции управления;

- общие функции управления;

- типовые процедуры;

- набор операций.

Каждая функция, процедура и операция имеет три главных параметра: трудоёмкость, сложность и стоимость.

Трудоёмкость определяется в часах.

Сложность имеет три уровня: низкий, средний и высокий уровень определяется характером выполняемых функций. Низкий уровень сложности характеризуется преобладанием технических операций. Средний уровень характеризуется преобладанием логических операций. Высокий уровень характеризуется преобладанием творческой деятельности, включающей действия, основанные на принятии нестандартных решений. При расчётах рассматривается и нулевой уровень сложности, характеризуемый отсутствием правил, инструкций и документационного сопровождения их выполнения.

Стоимость определяется на основании калькуляции всех видов операций, составляющих КФУ (конкретная функция управления). Каждая КФУ представляется как набор общих функций, основные из которых: планирование (п), организация (о), активация (а) и контроль (к). Взаимосвязь выражается следующими соотношениями;

Ткфу = Тп+То+Та+Тк (2)

Скфу = (Сп+Со+Са+Ск)/4 (3)

где Тп, То, Та, Тк -трудоёмкости;

Сп, Со, Са, Ск - уровень сложности общих функций управления: планирования, организации, активации и контроля.

Из анализа структуры современных систем управления следует, что сложность управления отдельными объектами и системами определяется:

- величиной и собственной структурой объекта;

- характером, направленностью управленческих задач;

- технико-экономическим состоянием объекта, степенью его производственной устойчивости;

- характером, наличием или возможностью получения ресурсов, необходимых для решения задачи.

Перечисленные факторы могут быть сгруппированы матрицу, определяющую дискретные значения сложности (категорийность) управленческих ситуаций и задач в больших системах. Следовательно, количество этих дискретных значений даже при фиксированных величинах последнего фактора, может составлять от 100 до 500 с лишним, что требует разработки их классификации и метода оценки. За основу принят принцип расчёта сложности ситуации как отношения суммы фактических значений показателей, характеризующих управленческие ситуации, к сумме их максимальных значений:

(4)

где , , , - значения показателей отдельных факторов, характеризующих i-ю ситуацию;

- максимальные значения показателей, характеризующие наиболее сложную ситуацию.

Учитывая, что разработанный метод расчёта показателей основан на экспертных оценках их возможных значений и нормировании среднестатистических величин в интервале от 0 до 1, установлено, что практически сложность ситуации оценивается показателем Скфу в пределах от 0,025 (низкий уровень) до 3 (высокий уровень). Этот интервал в дальнейшем может быть разделён на несколько подгрупп задач, решаемых соответствующими подсистемами (звеньями) управляющей структуры. Наиболее приемлемый набор процедур для нашей организации: подготовка (по), принятие (пр), исполнение (ис) и контроль (ко).

Взаимосвязь между трудоёмкостью (Тоф), общей функцией и процедурами будет выражаться:

Тоф = Tпо + Тпр - Tиc + Тко, (5)

Соф = (Спо + Спр + Сис + Ско) / 4, (6)

Нормы управляемости-подчинённости - это число работников, подчинённых одному линейному руководителю, при котором трудоёмкость выполняемых руководителем функций приближалась к трудоёмкости норм (8 часов в день, 40 часов в неделю), а эффективность управленческого труда удовлетворяла требованиям организации.

На решение задачи построения структуры аппарата управления существенное влияние также оказывают следующие характеристики функций: актуальность, совместимость, насыщенность и гибкость.

Актуальность функции определяется значимостью, современностью и важностью её выполнения. Этот параметр влияет на состав аппарата управления. Выделяют три уровня актуальности; высокий, средний и низкий. Каждому уровню ставится в соответствие коэффициент актуальности Ка.

Так, высокая степень актуальности функции может потребовать расширения аппарата управления из-за необходимости дублирования отдельных процедур или операций, а низкая - сокращения работников, занятых её реализацией.

Насыщенность функции (НФ) определяется отношением ее нормативной трудоёмкости (Тн) к реальной (Тр):

НФ = (Тн/Тр) * 100%, (7)

Данное соотношение будет справедливо как для общих и конкретных функций управления, так и для процедур и операций. Насыщенность может меняться от 50 до 200%, в зависимости от существующего уровня информационной среды, профессионализма персонала и др. При высокой насыщенности аппарат управления может быть уменьшен.

Выделяются три уровня гибкости: высокая, средняя и низкая. Каждому уровню гибкости поставлен в соответствие коэффициент гибкости (Ке). Значения этих коэффициентов соответственно равны: 2, 1 и 0,5.

В результате рассмотренных параметров и характеристик, на построение ОСУ, определим соотношение по расчёту занятости работников аппарата управления:

(8)

где N - количество функций;

Nmax - максимальное количество выполняемых функций одним человеком;

Кфi - коэффициент сложности функции ( Кфi = 1-3);

К2i - коэффициент совместимости функции (К2i = 1-3),

К3i - коэффициент занятости (K3i = 1,42; 2; 2,5};

Кai - коэффициент актуальности (Kai =2; 1; 0,5)

K1p - максимальный коэффициент сложности функции, которые профессионально выполняет работник;

Тi - трудоемкость i-й функции;

Тн - норматив рабочего времени работника;

Нфi - коэффициент насыщенности (Нфi= 0,5; 2)

Kri - коэффициент гибкости (Кri=2; 1;0,5).

Исходя из социально-психологического фактора, необходимо ограничить количество выполняемых функций одним работником с учётом коэффициентов сложности и совместимости функций (таблица 6).

Работа предприятия характеризуется различными видами связей как между работниками (подразделениями), так и между ними и руководителем.

Связи как процесс реализуется в виде конкретных и общих функций управлениями как явление - в виде структуры управления.

Таблица 6

Ограничения на количество выполняемых функций

Показатель

Значения

Коэффициент сложности функции

1 2 3 Коэффициент совместимости функций

1 2 3 1 2 3

1 2 3 Максимальное количество выполняемых функций одним человеком

24 17

12 17 12 9 12

9 6 Определим совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, т.е. сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних; изменениях. Функции и структуры управления должны находиться в диалектическом единстве. Функции являются основой для формирования структуры (положении о филиале, структурном подразделении, положений о службах, отделах, инструкций о должностях). Положения и инструкции включают в себя систему подчинения, условия выполнения должности, обязанности, права и ответственность.

Проведем анализ построенной оргструктуры (таблица 7).

Таким образом, все функции управления оптимально распределены между должностями. Поэтому построим совершенствованную организационную структуру предприятия (рисунок 4).

Для данных должностей были разработаны должностные инструкции (приложение 1)

Должностная инструкция - внутрифирменный документ, в котором закреплены цель, рабочее место, должностные обязанности, права и ответственность работника. Это, как и контракт, один из массовых документов на предприятии, и должен быть у каждого работника.

Она составляется в трех экземплярах и имеет цель четко определить обязанности работника.

Таблица 7

Функциональный анализ проектируемой организационной системы предприятия

Долж-ность

Лин. подч. чел.

N Nmax

K1фi K2i K3i Kai

K1p Ti Tн Hфi

Kri числитель

знаменатель

Числ /знам

Ко-рень Сумма

Резуль-тат

1.Дирек-тор

2 10 13 2 3 2,5

2 1 96 166,3 0,5

1 30 0,5 5760

75,89

151,79 Опти-мально

2.Менед-жер по снабже-нию

2 7 9 3 3 2

2 1

94 166,3 0,5 2

36 1 3384 58,17

116,34 Опти-мально

2.Менед-жер по сбыту

2 8 9 3 3 1,42

2 1 88 166,3 0,5

1 25,56 0,5 4498,6

67,07

134,14 Опти-мально

Рисунок 4. Совершенствованная организационная структура предприятия

Данный документ утверждается генеральным директором. Первый экземпляр хранится непосредственно у руководителя, второй - в отделе кадров, третий - у работника.

На что следует обратить особое внимание при разработке инструкции:

- инструкция разрабатывается на основе положений о подразделениях;

- она должна быть написана простым, доступным языком и по возможности содержать простые предложения;

- не желательно, чтобы число основных должностных обязанностей было более 6-7 и каждая должна содержать не более 6-7 задач;

- описание должностных обязанностей должно начинаться с глаголов например, "проводит", "организует", "изучает";

- должностная инструкция должна быть максимум на трех листах;

- инструкция пишется на должность, а не на конкретного работника, занимающего эту должность;

- она должна иметь гриф утверждения, дату, подпись работника.

Таким образом, должностная инструкция - это один из основных документов, который должен разрабатываться на стадии организации предприятия и она должна привязываться к функциям подразделения, вытекающим из стратегического плана предприятия.

Согласно спроектированной организационной структуры, нами были разработаны должностные инструкции менеджера по сбыту, менеджера по снабжению и генерального директора предприятия. Все функции, указанные выше в таблице 8, были описаны в должностных инструкциях. Для каждой должности, помимо функций, были указаны права и обязанности, требования к квалификации. Это особенно актуально для малого предприятия, так как каждый работник совмещает несколько должностей, выполняет множество функций, в любой момент должен быть готов заместить какого-либо отсутствующего или занятого работника, и поэтому должен иметь очень высокую квалификацию, быть легко обучаем.

Заключающий этап проектирования организационной структуры - оценка ее эффективности.

Для определения слагаемых эффективности организационной структуры можно использовать ряд коэффициентов [11].

Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

К э = Рп / Зу ,

где Рп - конечный результат (товарный выпуск), полученный от функционирования оргструктуры управления;

3 - затраты на управление (фонд заработной платы АУЛ, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).

Рассчитаем данный показатель для ООО "Харон":

Кэ = 131984,6 / 1280 = 103,11.

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднены.

В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

Эффективность управления Эу выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности создания продукта в целом Эп .

Показатель Эс исчисляется делением затрат на управление Ау на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов.

Величина Эп определяется делением объема условно чистой продукции Вчп на численность промышленно-производственного персонала Ст и выражается количеством произведенной продукции на человека , или:

Эу = Эс * Эп = (Ау/Д) * (Вчп/ Ст) (8)

Рассчитаем данный показатель для ООО "Харон":

Эу = (1280 /340206) * (131984,6 / 304) = 1,633.

Для определения эффективности управления наилучшим является интегральный показатель Кэф:

К эф = 1 - Q у * L ч / Fт * Eо.

где Кэф - коэффициент эффективности управления;

Q - затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления;

L - удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих;

F - фондовооруженность (величина основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего);

Ео - фондоотдача (чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов).

Рассчитаем данный показатель для ООО "Харон":

Кэф = 1-((1280/25)*(25/329))/((340206/329)*(131984,6/340206) = 0,9903.

Таким образом, показатель Эу = 1,633 положительно оценивает организационную структуру на ООО "Харон".

Согласно этому коэффициенту, на ООО "Харон" уровень экономичности управления в два раза выше, чем уровень эффективности создания продукта. Т.е., если затраты на управление возрастут в 1,5 раз, то эффективность создания продукта увеличится приблизительно в 3 раза. Поэтому предлагаемая структура, которая содержит несколько дополнительных управленческих мест, должна улучшить экономическую ситуацию на предприятии.

Эту же оценку дает показатель Кэф = 0,9903. Он показывает, что затраты на управление незначительны по сравнению с текущей фондоотдачей и фондоемкостью.

Таким образом, разработанные дополнительные управленческие должности приведут к увеличению эффективности функционирования предприятия в 3 раза. И если ранее управленческие должности были перегружены функциями, что приводило к их невыпонению, замедлению деятельности предприятия и, в целом, к снижению эффективности работы предприятия, то предлагаемая организационная структура оптимально распределяет функции по должностям. При этом предполагается, что предприятие будет работать в непрерывном бесперебойном режиме, четкость разграничения функциональных обязанностей поможет значительно увеличить экономический эффект деятельности предприятия.

Заключение

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и ин-формационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

В работе было исследовано предприятие ООО "Харон".

Организационная структура ООО "Харон" имеет линейно-функциональную организацию.

Анализ структуры выявил ряд недостатков, так как предприятие уже перешло к третьей стадии жизненного цикла и организационная структура не отвечает требованиям развития организации: менеджер по сбыту и снабжению перегружен функциями и обязанностями, отсутствуют четко прописанные должностные инструкции и т.д.

Поэтому было принято решение о реструктуризации системы управления предприятием.

При проектирование организационной структуры были определены основные функции управления и проведена оценка эффективности распределенных функций при помощи метода экспертных оценок.

Анализ показал, что все функции управления оптимально распределены между должностями. Поэтому была построена совершенствованная организационная структура предприятия.

Далее были разработаны должностные инструкции менеджера по сбыту, менеджера по снабжению и генерального директора предприятия.

Оценка эффективности разработанной оргструктуры показала, что разработанные дополнительные управленческие должности приведут к увеличению эффективности функционирования предприятия в 3 раза. И если ранее управленческие должности были перегружены функциями, что приводило к их невыполнению, замедлению деятельности предприятия и, в целом, к снижению эффективности работы предприятия, то предлагаемая организационная структура оптимально распределяет функции по должностям. Таким образом предполагается, что предприятие будет работать в непрерывном бесперебойном режиме, четкость разграничения функциональных обязанностей поможет значительно увеличить экономический эффект деятельности предприятия.

Список литературы

1. ГК РФ. М., 2006. - 412 с.

2. Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 144 с.

3. Ильин А.И. Управление предприятием. - Минск, 1997. - 276 с.

4. Ковалева А.М., Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Финансы фирмы: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2004.

5. Кокорев В.П. Курс лекций по менеджменту. Учебное пособие. Барнаул: Издательство АГУ, 2002.-432. с.

6. Маркина Т.В. Менеджмент: Учебное пособие/ Алт. Гос.техн.ун-т им. И.И. Ползунова.- Барнаул: Изд-во Алт.ГТУ, 2007.- 99 с.

7. Менеджмент: Учебник для вузов /Под ред. проф. М.М. Максимцова, проф. М.А. Комарова. - 2-е изд., пе-рераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002. - 359 с.

8. Менеджмент организации. Учебное пособие/ Под ред. З.П.Румянцевой и Н.А.Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2004.-469с.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.-М.: Дело, 1999. - 800 с.

10. Пшенников В.В., Японский менеджмент. 27 уроков для нас. М., "Япония сегодня". 1997. 321 с.

11. Редченко Я. Классификация видов управления // Проблемы теории и практики управления. - 2005 - №4. - с.63-72.

12. Рейс М. Оптимальная сложность управленческих структур// Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №5 - с. 31-37.

13. Саруханов Э. Управление кадрами на предприятии // Проблемы теории и практики управления. - 2006.- №4. - с.71.

14. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием. Учебное пособие. М.: Проспект, 2003. - 26 с.

15. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. Учебник. - М.: Инфра-М, 2005. - 512 с.

16. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2003.

Приложение 1

Должностная инструкция менеджера по снабжению

I. Общие положения.

1.1. Менеджер по снабжению назначается и увольняется приказом директора.

1.2. Менеджер по снабжению непосредственно подчиняется директору.

1.3. Менеджер по снабжению является материально-ответственным лицом и несет ответственность в дисциплинарном и уголовном порядке на основании общих положений об ответственности должностных лиц.

II. Должностные обязанности.

2.1. Организует обеспечение предприятия всем необходимым для его производственно-хозяйственной деятельности: сырьем, материалами, запасными частями, спецодеждой, хозяйственным инвентарем, мебелью, средствами механизации, инженерного и управленческого труда, канцелярскими принадлежностями.

2.2. Участвует в разработке проектов трудовых планов материально-технического обеспечения производства.

2.3. Участвует в согласовании условий и заключении договоров поставок по материально-техническому и товарному обеспечению предприятия.

2.4. Осуществляет организацию оперативного учета товарных ресурсов, организует работу складского хозяйства, принимает меры по повышению его технической оснащенности, обеспечению сохранности поступающих на предприятие товарных ресурсов.

III. Должен знать.

3.1. Постановления, решения, приказы и другие руководящие материалы по материально-техническому снабжению, методы и порядок разработки нормативов производственных ресурсов сырья, материалов и других материальных запасов.

3.2. Организацию складского хозяйства, порядок составления заявок на материалы.

3.3. Оптовые и рыночные цены, номенклатуру потребляемых материалов.

3.4. Основы технологии, организации производства, труда и управления.

3.5. Организацию учета снабженческих и складских операций и порядок составления отчетности.

IV. Права.

4.1. Имеет право требовать заявки с ведущих подразделений на необходимые материалы.

4.2. Требовать улучшения охраны склада, предоставлять свои соображения по вопросам улучшения работы склада, хранения и отпуска материальных ценностей.

4.3. Требовать от руководителя предприятия улучшения условий труда, техники безопасности.

Должностная инструкция директора

Должностные обязанности.

1.1. Руководит в соответствии с действующим законодательством всеми видами деятельности организации.

1.2. Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц. Обеспечивает выполнение предприятием заданий, согласно установленным количественным и качественным показателям, всех обязательств перед поставщиками, заказчиками и банками.

1.3. Организует производственно-хозяйственную деятельность организации

1.4. Принимает меры по обеспечению организации квалифицированными кадрами, занимается их подборкой, исполняет функции отдела кадров.

1.5. Способствует созданию безопасных и благоприятных условий для труда.

1.6. Поручает выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам.

Должен знать.

2.1. Конституцию Российской Федерации, законы Российской Федерации, постановления и решения Правительства Российской Федерации, другие руководящие и нормативные документы.

2.2. Перспективы технического, экономического и социального развития предприятия.

2.3. Технологию производства, возможности производственных мощностей.

2.4. Порядок заключения и исполнения договоров.

2.5. Основы экономики, организации труда, производства и управления.

2.6. Законодательство о труде и охране труда Российской Федерации

2.7. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

III. Требования к квалификации.

Высшее образование.

Должностная инструкция менеджера по сбыту

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Менеджер отдела сбыта относится к категории руководителей, принимается и увольняется на работу приказом директора предприятия.

1.2. На должность менеджера отдела сбыта назначается лицо, имеющее высшее экономическое или инженерно-экономическое образование и стаж работы по специальности в области маркетинга не менее 5 лет.

1.3. Менеджер отдела сбыта подчиняется директору предприятия.

1.4. В своей деятельности менеджер отдела сбыта руководствуется:

Нормативными правовыми актами, регулирующими хозяйственную деятельность субъектов хозяйствования;

Методическими, нормативными и другими руководящими материалами по маркетингу, организации сбыта и поставки готовой продукции;

Уставом предприятия;

Приказами и распоряжениями директора предприятия;

Настоящей должностной инструкцией

1.5. Менеджер отдела сбыта должен знать:

Нормативные правовые акты, методические и другие руководящие материалы по маркетингу;

Методы и порядок разработки долгосрочных и краткосрочных планов развития рынка, его емкости, производства, реализации экспортной деятельности на различных рынках;

Прейскуранты оптовых цен на продукцию, выпускаемую предприятием;

Виды каналов товародвижения, системы сбыта продукции через посредников;

Системы оптовой и розничной торговли;

Основные типы сбытовой сети (по регионам, по видам продукции, по типу потребителя), уровень обслуживания потребителей;

Методы и порядок разработки нормативов запасов торговой продукции;

Порядок определения общего объема поставок, потребности в погрузочных и транспортных средствах;

Порядок заключения хозяйственных договоров на поставку продукции;

Правила оформления материалов для заключения договоров по поставкам, сбытовой документации;

Порядок подготовки претензий к потребителями ответов на поступающие претензии;

Стандарты и технические условия на выпускаемую продукцию;

Организацию складского хозяйства и сбыта продукции;

Экономику, основы технологии, организацию производства, труда и управления;

Организацию учета сбытовых операций и составления отчетности по поставкам продукции;

Правила эксплуатации вычислительной техники;

Правила внутреннего трудового распорядка;

Основы трудового законодательства;

Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии, противопожарной защиты.

1.6. На время отсутствия менеджера отдела сбыта его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за качественное и своевременное исполнение возложенных на него обязанностей.

2. ФУНКЦИИ

На менеджера отдела сбыта возлагаются следующие функции:

2.1. Осуществление организации сбыта продукции предприятия в соответствии с плановыми заданиями и заключенными договорами;

2.2. Участие в заключении договоров с потребителями на продукции, планировании ее поставки потребителям, обеспечение уровня обслуживания потребителей (частота доставок, скорость, стабильность, система принятия заказов, координация ассортимента и т.д.);

2.3. Организация приемки готовой продукции от производственных подразделений на склады, рациональное хранение, учет и подготовка к отправке потребителям;

2.4. Принятие мер по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию;

2.5. Координация деятельности складов готовой продукции;

2.6. Руководство работниками отдела, применение современных методов управления персоналом.

3. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Для выполнения возложенных на него функций менеджер отдела сбыта обязан:

3.1. Осуществлять организацию отгрузки потребителям готовой продукции в сроки и объеме, установленные планом реализации;

3.2. Осуществлять выбор каналов товародвижения (прямые или косвенные), оценку потребителей и их потребность в товарах предприятия;

3.3. Обеспечивать участие отдела в разработке долгосрочных и краткосрочных планов развития рынка, согласовании условий и заключении договоров на поставку продукции;

3.4. Обеспечивать контроль за выполнением договорных обязательств в установленные сроки, по объему реализуемой продукции, номенклатуре, комплектности и качеству, за состоянием запасов готовой продукции на складах;

3.5. Разрабатывать и осуществлять план продвижения продукции, увязывая воедино товар, распределение, сбыт и ценовые составляющие плана маркетинга;

3.6. Участвовать в рассмотрении поступающих на предприятие претензий потребителей и подготовке ответов на заявленные иски, а также претензий потребителям при нарушении ими условий договоров;

3.7. Обеспечивать учет выполнения заказов и договоров, отгрузки и остатков нереализованной готовой продукции, своевременное оформление сбытовой документации, составление отчетности по сбыту (поставкам), о выполнении плана реализации.

4. ПРАВА

Менеджер отдела сбыта имеет право:

4.1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися деятельности отдела сбыта;

4.2. Вносить на рассмотрение руководства предприятия предложения по совершенствованию работы отдела сбыта;

4.3. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции;

4.4. Вносить на рассмотрение директора предприятия представления о назначении, перемещении, увольнении работников отдела сбыта, предложения об их поощрении или наложении на них взысканий;

4.5. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей.

5. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Менеджер отдела сбыта несет ответственность:

5.1. За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ;

5.2. За совершение в процессе осуществления своей деятельности правонарушения в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ;

5.3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым, уголовным и гражданским законодательством РФ.

7

34

Показать полностью…
Похожие документы в приложении