Всё для Учёбы — студенческий файлообменник
1 монета
docx

Курсовая «Анализ внутренней и внешней среды организации» по Менеджменту (Рувенный И. Я.)

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

Кафедра Экономики Менеджмента и Маркетинга

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине "Стратегический менеджмент " на тему:

"Анализ внутренней и внешней среды организации".

Преподаватель Кузнецова Л.В.

Работа выполнена Андриенко М. Л.

М. и М., 05ммб01476, 4МО-1

Уфа - 2009

СОДЕРЖАНИЕ

Введение.3

1. Анализ внешней и внутренней среды организации.5

1.1. Принципы и методы анализа внутренней среды организации .5

1.2. Методы и модели стратегического анализа внешней среды организации11

1.3. Информационные технологии анализа внешней и внутренней среды.21

2. Анализ внешней и внутренней среды на примере ООО "Рапира"23

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия23

2.2. Анализ состояния внутренней среды ООО "Рапира"24

2.3. Анализ внешней среды ООО "Рапира".25

3. Рекомендации по развитию системы стратегического анализа на предприятии.30

3.1. Оценка перспектив использования современных матричных методов(PIMS).30

3.2. Использование результатов стратегического анализа для повышения эффективности стратегического управления.34

Заключение.35

Список использованной литературы.36

Введение

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление, как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

Цель курсовой работы - проанализировать внутреннюю и внешнюю среду организации.

Задачи курсовой работы:

- Рассмотреть понятия внутренней и внешней среды, а также методы и модели стратегического анализа среды;

- Показать анализ состояния внутренней и внешней среды на конкретном предприятии ООО "Рапира";

- Внести рекомендации по развитию системы стратегического анализа на предприятии.

1. Анализ внешней и внутренней среды организации

1.1. Принципы и методы анализа внутренней среды организации

Внутренняя среда компании - это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность развиваться. Внутренняя среда может изучаться и описываться различными способами.

Структура внутренней среды включает:

* стратегические цели организации и стратегию, определяющие вектор ее развития;

* структуру организации, ее органы управления, подразделения, взаимосвязи между ними;

* оборудование, транспорт, помещения;

* процессы, включающие технологии, бизнес-процессы, процессы управления и другие;

* персонал, его квалификация, трудовая активность, организационная культура, внутренние ценности.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура, представляет собой интеграцию внутренних ценностей, традиций, убеждений, стилей мышления, поведения и управления, особенностей социального общения в организации. Каждая организация имеет свою специфическую культуру, определяемую культурой личностей, в ней работающих. Сильное влияние на культуру всей организации оказывают личности руководителей, которые своим поведением и способами принятия решений задают общий тон в организации. В последних исследованиях систем управления показано, как во многих случаях руководители переносят на культуру всей организации черты своих личностей. В условиях бюрократии и автократии (диктата руководства, подавлении личности на основе административных рычагов) развитие компании останавливается, а персонал деградирует, теряя квалификацию и моральные ценности.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ представляет собой оценку внутренней среды фирмы (ее силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз. Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации, слабости (Weaknesses) - недостатки организации, возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке, угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации; внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала с учетом определенной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.д.

После того, как составлен список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид. (рис 1.)

Возможности

1. 2. Угрозы

1. 2. Сильные стороны

1. 2. Поле "Сила и Возможности"

Поле "Сила и Угрозы"

Слабые стороны

1. 2. Поле "Слабость и Возможности"

Поле "Слабость и Угрозы"

Рис. 1. Матрица SWOT

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

* Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

* По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;

* Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа - это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:

* Составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;

* Определение возможностей и угроз предприятия по каждому параметру;

* Выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

* Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

* Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

* За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

* Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые, соответственно, вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Это исключительно универсальный метод, который может использоваться для анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев его можно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятии управленческих решений. Кроме того, применение технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ. При этом исключительно важна максимальная степень детализации каждого из квадрантов SWOT-анализа.

Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемные ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину "поля боя", принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

1.2 . Методы и модели стратегического анализа внешней среды организации

Внешняя среда организации - это ее внешнее окружение, включающее различные системы, с которыми организация взаимодействует, и влиять на которые в целом она не может, за исключением воздействия лишь на отдельные элементы. На организацию влияет множество факторов внешней среды, система налогообложения, конкуренция, социальная среда и т.д.

Внешнюю среду фирмы характеризуют:

* высокий уровень сложности, большое количество факторов, влияющих на организацию, которое может исчисляться десятками и сотнями;

* быстрые темпы изменений факторов внешней среды и сложность прогнозирования этих процессов;

* одновременное присутствие во внешней среде факторов, создающих

угрозы развитию организации, и факторов, создающих возможности для ее

благоприятного развития;

* проявление положительной и отрицательной синергии во взаимодействии факторов внешней и внутренней среды. Факторы внешней среды

могут усиливать свое негативное влияние на организацию - в этом случае проявляется эффект отрицательной синергии, или, наоборот, создавать новые возможности ее развития или улучшать существующие - в этом случае проявляется положительная синергия.

Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.

Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей.

Внешнюю среду подразделяют на:

- микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;

- макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.

Среда прямого воздействия.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составления профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

- соотношение степени зависимости покупателя от продавца и со степенью зависимости продавца от покупателя;

- объем закупок, осуществляемых покупателем;

- уровень информированности покупателя;

- наличие замещающих продуктов;

- стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

- чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыльности, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

- уровень специализированности поставщика;

- величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

- степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

- концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

- важность для поставщика объемов продаж.

При изучении поставщиков материалов, необходимо учитывать следующие характеристики их деятельности:

- стоимость поставляемого товара;

- гарантию качества поставляемого товара;

- временной график поставки товара;

- пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны "пришельцев" и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных "пришельцев". Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для "пришельца". Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному "пришельцу" выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, чтобы если им был "убит" рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, выпускающих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Среда косвенного воздействия.

Изучая политико-правовой фактор, необходимо прежде всего, сконцентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к разным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономическую жизнь. Ключевым моментом здесь является, с одной стороны, как осуществляется доступ к деньгам, с другой, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса являются источником возможностей и угроз для функционирования организации.

При изучении экономического фактора важно обращать внимание на такие критерии, как: общий уровень экономического развития; добываемые природные ресурсы; климат; тип конкурентных отношений; структура населения; уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического управления при исследовании этих показателей имеет интерес не их значение как таковое, а то, какие возможности они предоставляют для бизнеса. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы находятся в прямой зависимости. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, позволяет снизить издержки, а с другой - она таит в себе угрозу потери качества труда.

Изучение социальной составляющей макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Особенность социального фактора состоит в том, что он влияет не только на другие составляющие макроокружения, но и на внутреннюю среду организации. Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они, хотя и изменяются относительно медленно, однако приводят ко многим очень существенным переменам в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

При анализе технологического фактора следует иметь в виду, что прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не меньше угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, компании теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Одним из мощных процессов обновления продукции и технологии ее изготовления является так называемый процесс переноса технологии. Он состоит в том, что лабораторные разработки, производимые в высокотехнологичных отраслях, выносятся на рынок, где их могут приобрести производители продукции различных отраслей. Таким образом, устоявшиеся в течение многих лет и ставшие традиционными рынки отдельных видов продукции могут практически в одночасье претерпеть кардинальные изменения. Это произошло с рынком конторских машин в результате развития компьютеров, с рынком часов в результате введения в механизм часов интегральных схем, с рынком аудиотехники в результате создания систем цифровой записи звука. Множество революционных изменений в производстве новой продукции ожидается в скором будущем на базе тех разработок, которые ведутся в области высоких технологий.

Отслеживание процесса развития технологий важно не только потому, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и потому, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Это означает, что процесс изучения технологической составляющей макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта.

Для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы используется техника анализа ПЭСТ (PEST), позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму.

PEST - Анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Основные положения PEST - Анализа:

1. "Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны"

2. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

3. PEST - Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Этапы анализа внешней среды

Технология использования методики ПЭСТ достаточно проста и состоит из нескольких этапов.

Этап 1. Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании.

Этап 2. Факторы выписывают в таблицу отдельно по каждой составляющей макросреды.

Этап 3. Факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения.

Этап 4. Оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное).

Этап 5. Оценивают степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от -5 (крайне отрицательное влияние) до +5 (крайне положительное влияние).

Этап 6. Определяют суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния.

Этап 7. Разрабатывают план ответных мер (возможных действий организации по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей).

Этап 8. Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения (шкала от -5 до +5).

Этап 9. Определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения.

Этап 10. Определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность компании, и возвращаются к этапу 1.

Результаты анализа могут быть представлены в виде таблицы (табл.)

Факторы макросреды

Состояние фактора

Тенденции развития фактора

Характер влияния

Степень влияния (-5) - (+5)

Возможные действия организации

Степень влияния (после принятия мер) (-5) - (+5)

Политические факторы

1. 2.

. Экономические факторы

1. 2. . Социальные факторы

1. 2. . Технологические факторы

1. 2.

. Правовые факторы

1. 2. . Демографические факторы

1. 2. . Природные факторы

1. 2.

. Природные факторы

1. 2. . Суммарное влияние всех факторов

Анализ по методике ПЭСТ должен проводиться систематически. Частота его проведения зависит от сферы бизнеса и уровня нестабильности внешней среды.

1.3. Информационные технологии анализа внешней и внутренней среды

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонентов общего и конкурентного окружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

1. Анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

2. Участие в профессиональных конференциях;

3. Анализ опыта деятельности организации;

4. Изучение мнения сотрудников организации;

5. Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение компонент внешней среды не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они находятся на данный момент времени. Необходимо также выявить те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов. Это поможет предвидеть какие угрозы и возможности могут ожидать организацию.

Сбор информации о компонентах общего и конкурентного окружения из внутренних источников следует проводить, как изучая различные документы и материалы подразделений предприятия, имеющих какие-либо контакты с внешней средой, так и проводя экспертные опросы их сотрудников. При сборе внешней "вторичной" информации необходимо использовать различные газеты, журналы, официальные издания, справочники, сборники, каталоги, другую печатную рекламу, справочно-правовые системы, электронную сеть Internet.

Для получения исчерпывающей информации о потребителях, конкурентах и других субъектах рынка, относящихся к микросреде предприятия, следует также собирать "первичную" информацию с помощью методов наблюдения, опросов и экспериментов. Параллельно со сбором информации о внешней среде для решения стратегических задач должен осуществляться мониторинг внешней среды.

Информационные системы организации могут быть как сильной, так и слабой стороной организации. Они являются очень важной частью внутренней среды организации, их назначение - обеспечивать и поддерживать информационный поток в организации с целью улучшения продуктивности и принятия решений. Информация должна быть собрана, сохранена, и синтезирована таким образом, чтоб реагировать на запросы деятельности и стратегии. Информационные системы могут не только помочь в анализе окружающей среды, но и быть стратегическим оружием в достижении конкурентоспособных преимуществ. Они достигают четыре важные цели:

1. С их помощью можно получить предупреждение о внутренних и внешних проблемах организации. Информационная система представляет собой базу данных, в которой информация собирается, разбивается на категории и храниться для использования сотрудниками всех отделов.

2. С их помощью можно автоматизировать рутинные операции (платежные ведомости, инвентарь и т.д. могут быть написаны автоматически)

3. Информационные системы помогают менеджерам всех уровней принимать рутинные повседневные решения (например, решать проблему расписания заказов).

4. Информационные системы предоставляют информацию для принятия стратегических решений.

2. Анализ внешней и внутренней среды на примере ООО "Рапира"

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Рекламное агентство "Рапира" является обществом с ограниченной ответственностью и находится по адресу улица 8 Марта, 14. Рекламное агентство "РАПИРА" ? официальный дилер коллекции рекламных сувениров "КАЛЕЙДОСКОП"

Основная деятельность это рекламные сувениры и стильные подарки для рекламных акций, раздачи на выставках и презентациях, для поощрения сотрудников и поздравления партнеров по бизнесу. Также оказывает услуги по качественной офсетной печати, оперативной цифровой печати и размещает рекламу на счетах-извещениях по оплате электроэнергии.

На предприятии работают 6 человек. На работу принимается молодое поколение до 30 лет с любым образованием с последующим обучением по профессии и повышением квалификационного разряда.

Возрастные группы работников ООО "Рапира":

Управленческие должности - 25-30 лет.

Менеджеры - 18-30 лет.

Помещение, в котором находится ООО "Рапира" является арендуемым.

2.2. Анализ состояния внутренней среды ООО "Рапира"

Внутренняя среда ООО "Рапира" определяется внутренними факторами, влияющими на его организацию. Эти факторы определяются совокупностью условий и частью общей среды и влияют на организацию работы рекламного агентства.

К внутренним факторам ООО "Рапира" относятся:

* человеческие ресурсы (квалификация, образование работников, культура работников, организация рабочего места и т.д.);

* финансовые ресурсы (финансовые потоки, возможность самофинансирования).

В данной организации работают пять человек - руководитель, дизайнер и три менеджера. Образование руководителя высшее, образование работников предприятия - от среднего до высшего. Помимо менеджеров и дизайнера в рекламном агентстве работает еще и бухгалтер (приходящий). Заработная плата менеджеров зависит от количества реализованного товара, составляет оклад плюс процент от продажи.

Финансовый фактор заключается в самофинансировании.

С приобретенной выручки (наценка на товар составляет в среднем 60%, а средняя ежемесячная выручка составляет 100 тыс. рублей) платятся налоги, аренда помещения, свет, заработная плата менеджерам, дизайнеру, и бухгалтеру.

Стиль руководства авторитарно-демократический: руководитель выслушивает замечания и предложения работников, учитывает их мнения, предоставляет определенную самостоятельность, но в тоже время осуществляет строгий контроль и принимает единоличные решения.

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Существует много видов организационных структур. В ООО "Рапира" преобладает линейно-функциональная структура, которая основывается на линейной и функциональной структурах.

Линейная структура - руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. Функциональная структура - в основе лежит принцип полноправного распорядительства, когда каждый руководитель имеет право давать указание по вопросам входящим в его компетенцию.

2.3. Анализ внешней среды ООО "Рапира"

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на изменение среды организации. К таким факторам относят поставщиков, потребителей, трудовые ресурсы, законы и государственные органы, а также конкурентов.

Поставщики:

Рекламные агентства нужны для того, чтобы облегчить участь клиентов при выборе рекламы для своей организации.

Поставщики являются определяющим фактором для данной организации, так как она осуществляет свою деятельность на рынке рекламных сувениров и полиграфической продукции. Поставщиками являются крупные предприятия, которые изготавливают различные рекламные сувениры.

Трудовые ресурсы.

Рекламная деятельность не предполагает наличия специального образования. Все люди, работающие в агентстве, имеют разное образование, в том числе высшее, средне-специальное и неоконченное высшее образование. Немаловажным фактором является профессионализм сотрудников. И здесь некоторое преимущество на стороне крупных компаний. Однако нельзя недооценивать молодые фирмы, кадры которой может быть и не знают каких-то нюансов, но наверняка окружат своего клиента вниманием и заботой, ответственно подойдут к делу, чтобы потом о них рассказали своим друзьям.

Законы и государственные органы.

Трудовое законодательство отразилось и на управлении. Многие другие законы и государственные учреждения также влияют на организации. В преимущественно частной экономике, взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса подпадает под действие многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет определённый правовой статус, являясь единоличным владельцем, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить.

В рассматриваемой фирме имеется юрист, т.к. консультации профессионала в этой области необходимы. Можно сказать, что фирма ведет свои дела в соответствии с законодательством, знает какие налоги платить. В связи с этим данный аспект не представляет собой угрозы.

Потребители.

Любая коммерческая организация существует за счет удовлетворения запросов потребителей. Потребителями являются только юридические лица, желающие приобрести рекламные сувениры и стильные подарки для рекламных акций, раздачи на выставках и презентациях, для поощрения сотрудников и поздравления партнеров по бизнесу. Очень много постоянных клиентов, с которыми предприятия работает на протяжении нескольких лет.

Конкуренты.

Рекламное агентство "Рапира" успешно работает на рынке рекламно-сувенирной и полиграфической продукции с 2001г. За это время организация приобрела среди своих клиентов репутацию стабильного и надежного партнера. Уровень конкуренции в данной сфере деятельности очень высокий в связи с этим очень сложно молодой фирме держаться на плаву, когда свои услуги в данной отрасли предлагают уже зарекомендовавшие себя за 10-15 лет крупные организации. В таких условиях приходится отлаживать корпоративную работу в коллективе, профессионально работать с клиентами, делать грамотную рекламу, создавать активную политику выхода на рынок.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию так же заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако необходимо постоянно вести их учет, так как среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия.

Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде, в то время как факторы косвенного воздействия влияют на организацию через изменение факторов прямого воздействия. К основным факторам косвенного воздействия относятся: состояние экономики, политические факторы, имидж организации и прочие.

Состояние экономики.

Состояние экономики непосредственным образом оказывают влияние на работу в данной структуре. Например, в сложившийся в настоящее время кризис очень сильно повлиял на рекламную деятельность. У очень многих постоянных заказчиков, таких как ЗАО "Нефтехим", ОАО "Белебеевский завод "Автонормаль" г. Белебей, ООО "РН-УфаНИПИнефть", ОАО "Полиэф" и т.д. сократили бюджет на рекламу или вовсе отказались пока от рекламы.

Имидж. Имидж рекламного агентства формирует все: от внешнего и внутреннего вида офиса, времени существования компании на рекламном рынке, формы преподнесения информации об услугах агентства в рекламе до уровня компетентности менеджера его этичного поведения с клиентом. Естественно, оказав объем услуг, который необходим для того, чтобы сделка совершилась, а клиент остался довольным результатом, агентство зарабатывает свою репутацию.

Сезонность.

В деятельности данного агентства можно выявить некоторую сезонность. Естественно увеличивается спрос на рекламу осенью и продолжается до Нового года, это время можно назвать "пиком". Все организации начинают готовиться к Новому году, поэтому заказывает сувенирную продукцию в качестве подарков своим коллегам и партнерам по бизнесу. Летом происходит уменьшение спроса, так как во многих организациях нет в это время финансовых средств и очень многие находятся в отпусках.

Возможные угрозы

В заключении хочется сказать, что существует множество факторов, влияющих на внешнюю срезу данной организации. Разные факторы оказывают разное влияние. Некоторые требуют долгого рассмотрения и анализа, некоторые нужно принимать во внимание лишь при необходимости, некоторыми можно и вовсе пренебречь.

Некоторые из этих факторов могут представлять собой угрозу для фирмы, и последствия здесь могут быть разными: от легкого ущерба, до критической ситуации, а то и вовсе, разрушения. В данном случае серьезный ущерб фирме могут принести лишь форс-мажорные обстоятельства.

3 . Рекомендации по развитию системы стратегического анализа на предприятии

3.1. Оценка перспектив использования современных матричных методов (PIMS)

Обоснованность принимаемых стратегических решений во многом определяется полнотой и достоверностью используемой информации. Одной из наиболее содержательных баз данных о крупных промышленных фирмах и действенным инструментом стратегического анализа экономической информации является проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy; на русский язык название проекта можно перевести как "влияние рыночной стратегии на прибыль", в российской научной литературе нередко употребляется аббревиатура ПИМС). Этот проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий. Проект реализуется Институтом стратегического планирования в Кембридже (штат Массачусетс), который располагает обширным эмпирическим материалом об опыте функционирования более 3000 фирм Северной Америки и Европы по 100 стратегическим факторам. Для обработки статистических данных используются многофакторные регрессионные модели. Это позволяет оценивать относительную важность каждого наблюдаемого фактора, выделять наиболее значимые факторы, влияющие на прибыльность предприятий.

Ключевая теоретическая посылка проекта ПИМС, подтвержденная проведенными эмпирическими исследованиями, гласит, что эффективность функционирования любой хозяйственной организации, независимо от ее отраслевой принадлежности, размера, специфики выпускаемой продукции, географического положения, определяется общими для всех производств факторами. В результате анализа данных о функционировании предприятий, содержащихся в базе, были определены 37 таких факторов, которые в совокупности на 80% объясняют различия в показателях эффективности хозяйственных организаций" [9, с. 108]. Наиболее существенными из них являются следующие:

Капиталоемкость. При прочих равных условиях более капиталоемкие предприятия имеют более низкий уровень долгосрочной рентабельности и прибыльности, чем менее капиталоемкие.

Относительное качество продукции. Предприятия, продукцию которых потребители оценивают выше, чем продукцию их основных конкурентов, имеют и лучшие финансовые результаты.

Производительность. Предприятия с более высокой производительностью труда, измеренной показателем чистой (добавленной) продукции на каждого занятого, при прочих равных условиях более рентабельны. Особенно выгодно повышение производительности труда, если оно не связано с дополнительными инвестициями.

Конкурентная позиция бизнеса. Как правило, более высокая доля рынка относительно основных конкурентов обеспечивает и более высокую относительную прибыль, и поток доходов.

Низкие затраты на единицу продукции (эффект опытной кривой).

Вертикальная интеграция. Установлено, что в условиях стабильного рынка вертикальная интеграция положительно влияет на хозяйственную деятельность и, наоборот, при нестабильном рынке (т.е. при резких изменениях рыночной конъюнктуры) предприятия с более развитой вертикальной интеграцией оказываются менее эффективными.

Инновации. Увеличение вложений в НИОКР, исследования рынка, развитие сбытовой сети улучшают результаты хозяйственной деятельности, только когда предприятие имеет сильную позицию на рынке.

В реальной хозяйственной практике стратегические факторы, как правило, взаимосвязаны, поэтому в проекте большое внимание уделяется построению эмпирических зависимостей, отражающих эти взаимосвязи. В проекте PIMS эти взаимосвязи представлены в виде двух - мерных матриц, по осям которых отражены 3 - 5 уровней (качественных характеристик) рассматриваемых факторов. Такими факторами являются, например, цена - качество, уровень качества - доля рынка, уровень качества - интенсивность инвестиций, доля рынка - доход на инвестиции и т. д. В клетках матрицы показаны относительная цена, прогнозная доля рынка, уровень рентабельности инвестиций и другие показатели, которые затем могут быть скорректированы в соответствие с данными предприятия в диалоговом режиме.

Считается, что бизнес-единицы, имеющие более высокую долю рынка, характеризуются и более высокими доходами (до вычета налогов) от инвестиций, рассчитанными в денежном или процентном выражении. Верно, и обратное утверждение о том, что потеря доли рынка ведет с сокращению доходов от инвестиций. Однако некоторые исследователи показали, что высокая доля рынка не всегда обеспечивает большую прибыльность. Фирмы, которые продают товары более высокого качества, чем товары конкурентов, могут иметь высокие прибыли, даже если они не имеют большой доли рынка. Сами создатели PIMS утверждают, что наиболее важным фактором, влияющим на результаты функционирования фирмы, является качество товаров и услуг. Они также считают, что рыночные лидеры обычно выпускают продукцию более высокого качества, чем их конкуренты. Следовательно, к изменению доли рынка, как и ко многим другим стратегическим задачам; следует относиться с осторожностью, учитывая ее взаимосвязь с другими задачами. Поэтому зачастую эффективной стратегией может оказаться стратегия сохранения существующей доли рынка.

Компания с высокой долей рынка имеет возможность экономить на всем: от производства до маркетинга. Такая компания может располагать более квалифицированным и опытным персоналом, более прочными связями с поставщиками, дилерами, кредиторами. Широкомасштабная деятельность позволяет такой компании создавать "больший шум" на рынке. Имеется в виду реклама, мероприятия по стимулированию сбыта и др. В результате потребители скорее узнают товары крупной компании, начинают им больше доверять просто по той причине, что информация о них поступает чаще, а это, естественно, ведет к росту доходов такой компании.

В процессе многоступенчатых расчетов в диалоговом режиме менеджер предприятия может сравнивать данные, характеризующие деятельность функционирующих в отрасли предприятий, с эмпирическим материалом модели и на этой основе прогнозировать ожидаемый уровень дохода от инвестиций предприятия (предприятие выходит на некоторый прогнозный уровень показателя прибыли, на инвестированный капитал). Итоговый отчет может содержать предложения о том, какие внутренние переменные предприятие должно изменить, чтобы улучшить свои результаты.

Безусловно, формальный анализ даже с использованием богатейшей эмпирической базы PIMS не позволяет учесть такие качественные параметры, как стиль и методы руководства, сложившаяся структура управления, мотивация персонала предприятия, роль инноваций и т. д. Поэтому проект PIMS является основой для принятия управленческих решений, так же как и методы портфельного анализа и другие формальные методы. Следовательно, данный подход позволяет предприятию учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. Однако следует иметь в виду, что этот проект реализован применительно к высокоразвитым, относительно устойчивым видам рынков и бизнеса.

3.2. Использование результатов стратегического анализа для повышения эффективности стратегического управления

Проведя анализ состояния внешней и внутренней среды организации можно выделить пять основных вопросов, по которым можно сделать выводы о результате проведенного стратегического анализа :

1. Насколько эффективна действующая стратегия;

2. В чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что ей угрожает;

3. Конкурентоспособны ли цены и издержки компании;

4. Насколько прочна конкурентная позиция компании;

5. С какими стратегическими проблемами сталкиваются фирма.

Исходя из анализа, стратегия данной компании показывает хорошие показатели. Только ухудшение этих показателей и быстрые изменения внешней ситуации, определяемые анализом отрасли и конкурентов, может привести к необходимости пересмотра стратегии.

Конкурентная стратегия компании базируется на использовании сильных в конкурентном отношении сторон и поддержке слабых. Сильна сторона данной организации в том, что у нее очень хорошая репутация и большой опыт на рекламном рынке. Но это не значит, что так будет всегда, для этого необходимо внести новый спектр услуг и выявит слабые стороны у конкурентов и перейти к наступательной инициативе.

Для стратегии важное значение имеет грамотный анализ состояния фирмы, отрасли и конкурентов. Профессионально проведенный анализ фирмы позволяет выявить преимущества и недостатки стратегии, возможности компании, ее слабые места, а также оценить способность компании защищать свою позицию в условиях конкурентного давления. Менеджерам необходима эта информация для разработки стратегии, адекватно отвечающей потребностям компании.

Заключение.

Анализ внутренней и внешней среды - очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что не зная среды, организация не может существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел и паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

В настоящий момент, в условиях финансового кризиса, агентство продолжает успешно развиваться, расширяя спектр предоставляемых услуг на рекламном рынке и создавая наиболее приемлемые условия для клиентов, без существенного ущерба для дальнейшего процветания. Фирма конкурентоспособна, оказываемые информационно-консультационные услуги отвечают запросам потребителей. Влияние большинства факторов несущественно, практически под все изменения тех или иных факторов можно подстроиться так, чтобы потери были минимальными.

Список использованной литературы:

1. Баринов В. А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005

2. Веснин В. Р. Стратегическое управление. Учебник, - М.: Проспект, 2006

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник, - М.: Гардарика, 2006

4. Глумаков В.Н., Максимцев М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. - М.: Вузовский учебник, 2006

5. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Юристъ, 2004

6. Лапыгин Ю.Н. Стратегическое развитие организации. - М.: Кнорус, 2007

7. Ляско В.И. Стратегическое планирование развитие предприятия. - М.: Экзамен, 2007

8. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008

9. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2004

10. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006

11. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

7

Показать полностью…
Похожие документы в приложении