Всё для Учёбы — студенческий файлообменник
1 монета
docx

Контрольная «Организация приема и увольнения работников» по Управлению персоналом (Козина Е. С.)

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

ФИЛИАЛ Г. АРХАНГЕЛЬСКА

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине "Управление персоналом"

на тему "Организация приема, отбора и увольнения работников"

тема 4

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. Характеристика социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры работников в динамике (на примере конкретной фирмы). 4

2. Внутренние и внешние источники набора работников. Достоинства и недостатки. 8

3. Методы набора. Анализ наиболее эффективных методов

привлечения работников разных категорий. 13

4. Сущности и критерии отбора персонала. Процесс отбора.

Примеры тестов при отборе работников (обработка и анализ представленных материалов) 16

5. Причины увольнения. Планирование высвобождения кадров.

Процедура увольнения. Анализ состава уволенных 21

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 26

Список использованных материалов 27

ВВЕДЕНИЕ

Сущность управления персоналом заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь целей организации. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать глобальную цель управления персоналом - формирование, развитие и реализация с наибольшей эффективностью трудового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой творческий потенциал, и тем самым содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для эффективного использования и развития трудового потенциала работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования организации и всестороннего развития занятых в ней работников. [1, с. 12, 13]

В данной контрольной работе приведена характеристика социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры работников, рассмотрены внутренние и внешние источники набора работников с учетом достоинств и недостатков, перечислены методы и анализ привлечения их, описан процесс отбора персонала с примерами тестов, проанализированы причины увольнения кадров.

1. Характеристика социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры работников в динамике (на примере конкретной фирмы).

Структура трудовых ресурсов многогранна и включает различные компоненты и характеристики трудовых ресурсов.

Показатель трудовых ресурсов по полу имеет важное значение для формирования эффективной структуры занятости по сферам приложения труда в профессионально-отраслевом и территориальном разрезах и определяется путем выявления соотношений мужчин и женщин, занятых в общественном производстве, домашнем и личном хозяйстве, на учебе с отрывом от производства и т.д. Структура трудовых ресурсов по полу различается по территории страны и сферам занятости.

В составе трудовых ресурсов России удельный вес мужчин больше, чем женщин. Это связано с тем, что трудоспособный возраст у мужчин на 5 лет выше. Однако такое соотношение меняется по мере увеличения смертности мужчин в трудоспособном возрасте.

Возраст выступает своего рода критерием, позволяющим выделить из всего населения трудовые ресурсы. Необходимые физические и интеллектуальные способности зависят от возраста: в ранний период жизни человека и в пору зрелости они формируются и пополняются, а к старости утрачиваются.

Показатель образования трудовых ресурсов определяется средним числом лет обучения, численностью учащихся и студентов, удельным весом специалистов с высшим образованием и т.д. Уровень образования характеризуется такими показателями, как процент грамотности, среднее число лет обучения, распределение населения по группам в зависимости от полученного образования. Полученные в процессе обучения знания поднимают средний уровень развития трудовых ресурсов на более высокую ступень.

Общественные группы включают: профсоюзы; кооперативные объединения; организации молодежи; спортивные организации; культурные, технические и научные общества.

Профессиональная структура работников организации представляет собой их первичную кооперацию по профессиям и квалификации, в рамках которой происходит непосредственное соединение средств производства и рабочей силы. [6, с. 211]

Рассмотрим структуру работников в динамике на примере сельскохозяйственного производственного кооператива СПК "Истра", который занимается производством и реализацией сельскохозяйственной продукции.

В хозяйстве управление построено по двухступенчатой схеме, при которой бригадиры подчиняются непосредственно руководителю хозяйства. При этом обеспечивается повышение оперативности, качества и экономичности управления. По характеру связей структура является линейно - функциональной, в которой по линии общего руководства каждый работник подчиняется только одному руководителю. Функциональным руководителям предоставлено право непосредственного решения вопросов, отнесенных к их компетенции. В данной структуре действует принцип единоначалия. Анализ численности и структуры работников аппарата управления произведен с помощью таблиц, в которых представлена характеристика кадров управления предприятия. В таблице 1.1 рассмотрена численность и структура работников аппарата управления основных служб.

Таблица 1.1

Виды служб

Количество, чел.

Удельный вес, %

Экономическая, всего

Агрономическая, всего

Зоотехническая, всего

Инженерная, всего

3 1 3 4 27,3

9,1 27,3

36,3 Итого:

11 100 Анализируя данные таблицы 1.1, можно сделать вывод, что наибольший удельный вес работников (36,6%) приходится на инженерную службу, наименьший (9,1%) на агрономическую. В экономической и зоотехнической службах удельный вес работников составляет по 27,3%. Характеристика работников управления по стажу работы, на анализируемом предприятие, приведена в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Категории работников

0-5 лет 5-10 лет

10-15 лет 15-20 лет

20-25 лет чел

% чел

% чел % чел

% чел % Руководители

- - - - - -

2 33

3 50 Специалисты

- - - - - -

1 17 2 33 Технические исполнители

2 100

4 100 5 100 3

50 1 17 Итого:

2 100 4 100 5

100 6

100 6 100 Анализируя данные таблицы 1.2, можно сделать вывод, что стаж работы руководителей и специалистов СПК "Истра" составляет 15 - 25 лет. Стаж работы технических исполнителей в хозяйстве разнообразен, наибольшее количество человек приходится на 10 -15 лет стажа работы. Характеристика работников аппарата управления по возрасту представлена в таблице 1.3.

Таблица 1.3

Категории работников

до 25 лет

25-35 лет 35-45 лет

45-55 лет 55-65 лет

чел % чел

% чел

% чел % чел

% Руководители

- - - - - -

2 33

3 50 Специалисты

- - - - - -

1 17 2 33 Технические исполнители

1 100

4 100 6 100 3

50 1 17 Итого:

1 100 4 100 6

100 3

100 1 100 Анализируя данные таблицы 3, можно сделать вывод, что в СПК "Истра" работающие руководители и специалисты находятся в предпенсионном и пенсионном возрасте. Технические исполнители в хозяйстве представлены по всем возрастным категориям, наибольшая численность достигается в возрасте 35 - 45 лет. Характеристика работников аппарата управления по уровню образования приведена в таблице 1.4.

Категории работников

Среднее Среднее - специальное

Высшее

чел % чел

% чел % Руководители

- - 1 6 4 80

Специалисты

- - 2 12 1 20

Технические исполнители

2 100 13 82 -

- Итого:

2 100 16 100 5

100 Таблица 1.4

Анализируя аппарат управления по уровню образования можно сделать вывод, что высшее образование в хозяйстве имеют 80% руководителей и 20% специалистов. Наибольший удельный вес работников со средне-специальным образованием приходится на технических исполнителей (82%); 12% специалистов и 6% руководителей также имеют средне-специальное образование. Среднее образование в хозяйстве имеют 2 чел. технических исполнителей. Делая общий вывод по качественному составу работников управления, можно сказать, что большая часть давно трудится на предприятие, что является положительным фактором, но в то же время предприятие не обеспечено молодыми кадрами, что может отрицательно сказаться на работе хозяйства.

2. Внутренние и внешние источники набора работников. Достоинства и недостатки.

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места, учитывая, в том числе, и будущие организационные и кадровые изменения: увольнения, перемещения, уходы на пенсию, окончание сроков контрактов, изменение направлений и характера производственной деятельности. [2, с. 69]

Первичное познание отбора кандидатов, основанное на выявлении его значения и целеустановок, формирует базис для общего и целостного определения этого явления. Отбор - это процесс, который, во-первых, предопределяет позитивное эволюционное развитие предприятия, во-вторых, сфокусирован для этого на оценивании пригодности претендентов на вакантную должность и, в-третьих, представляет собой концентрированное выражение "триады ожиданий" - личности, предприятия, общества. [3, с. 9]

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. [2, с. 69]

В процессе поиска кандидатов можно использовать два основных источника набора: поискать кандидатов внутри компании или заполнить вакансии работниками со стороны. Наиболее известными источниками комплектования организации кадрами являются внутренние и внешние.

К внутренним источникам относятся люди, работающие в организации.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

- при стремлении к формированию минимальной численности персонала (в этом случае персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

- при перераспределении персонала;

- при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Весьма эффективным для рассматриваемой стадии развития организации считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

- повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

- повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация). [2, с. 70]

Внутренние источники набора во многих случаях являются более предпочтительными (особенно если менеджеры заранее осведомлены об их возможных недостатках и знают, как их устранить) и являются:

Во-первых, более надежным средством определения соответствия требований работы и возможностей.

Во-вторых, внутренние источники набора позволяют решить проблему в относительно короткие сроки, особенно если организация заранее планирует карьерный рост своих сотрудников и их перемещение внутри организации.

В-третьих, для большинства организаций подобрать работника внутри организации обходится дешевле, чем взять его со стороны. [1, с. 113]

К внешним источникам подбора персонала относится всё то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого "списка ожидания"), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят. [2, с. 71]

Внешние источники набора чаще всего используются, когда нет подходящего кандидата внутри организации, или переобучение его требует значительных средств и времени, либо, когда организация выбрала для себя стратегию постоянного пополнения организации свежими силами и идеями со стороны. Некоторые организации иногда используют данную стратегию также как средство экономии фонда заработной платы, поскольку зачастую новым работникам платят относительно меньше, чем получают за выполнение аналогичной работы кадровые сотрудники предприятия.

Наиболее типичные положительные и отрицательные моменты, связанные с использованием внешних и внутренних источников набора, приведены в табл. 2.1. Тщательный анализ их достоинств и недостатков послужит основой выбора наиболее подходящего решения.

Таблица 2.1

Источники набора: достоинства и недостатки

Источники

Достоинства

Недостатки

Внутренние

Повышает лояльность работников организации. Обеспечивает хорошее знание положительных и отрицательных сторон кандидата. Как правило, дешевле, чем набор со стороны.

Создает конфликт внутри организации между тем, кто был продвинут на вышестоящую должность, и тем, кто нет, но хотел этого.

Укрепление одного подразделения может привести к ухудшению работы другого подразделения.

Внешние

Приносят "свежую струю" и новые идеи в организацию. Позволяют использовать положительный опыт других организаций.

Иногда взять человека со стороны может быть дешевле, чем обучить своего сотрудника. Может служить в качестве рекламы компании.

Существует вероятность ошибки при подборе, т.к. не очень хорошо знаем кандидата.

Снижает лояльность работников, которые хотели бы продвигаться внугри компании. Адаптация к работе и организации требует, как правило, больше времени, чем для тех, кто уже работает в организации.

Поскольку подбор работников со стороны связан с определенными рисками для организации, к выбору источников набора со стороны необходимо подходить с особой тщательностью. Наиболее часто используемые источники набора персонала со стороны приведены в табл. 2.2. [1, с. 113-115]

Таблица 2.2

Внешние источники набора: достоинства и недостатки

Внешние источники набора

Достоинства и условия применения

Недостатки

Рациональная сфера применения

Местная газета

Быстрота (выходит, как правило, ежедневно).

Региональные ограничения (обращение к местным кандидатам).

Слишком широкий охват кандидатов

Хороший способ для набора конторских служащих и административных служащих низшего звена.

Журналы

Обычно читают заинтересованные специалисты.

Отсутствуют региональные ограничения.

Журналы, как правило, выходят раз в месяц

Удачный способ подбора специалистов, но требует времени.

Радио и телевидение

Большая аудитория. Быстрота.

Повторяемость обращений (навязчивая реклама).

Как правило, краткие обращения (отсутствуют детали). Могут обратиться слишком много нежелательных кандидатов.

Используется, когда надо быстрое и широкое воздействие, при наборе большого количества кандидатов и при их дефиците на рынке труда.

Интернет

Быстрота.

Массовость аудитории, получающей информацию. Дешевый способ.

Могут обратиться много нежелательных кандидатов

Ограничений не установлено

Образовательные учреждения

Выбор учреждения, гарантирующего хорошую подготовку. Получение рекомендаций на кандидатов.

Учащиеся, как правило, не имеют опыта работы. Иногда необходимо ждать, пока они закончат учебное заведение.

Временная занятость.

Работа на условиях неполного рабочего времени.

Государственная служба занятости

Не требуется платить за подбор кандидатов.

Кандидаты прошли или могут пройти подготовку за счет средств службы занятости.

Безработные граждане могут утратить навыки, особенно в период длительного отсутствия работы.

Как правило, для подбора технического персонала, конторских служащих низшего звена.

Частные агентства

Имеют опыт работы в определенной сфере.

Заинтересованы выполнить заказ качественно и в установленные сроки.

Услуги частных агентств могут дорого стоить. Агентство владеет информацией о работниках, которых может предлагать другому работодателю

В зависимости от

специализации

агентства.

3. Методы набора. Анализ наиболее эффективных методов

привлечения работников разных категорий.

Рассмотрим основные методы набора претендентов на работу:

Анкетирование.

Основная цель - осуществить первоначальный отбор и "сортировку" претендентов. Процедура анкетирования заключается в заполнении заранее подготовленной анкеты, в которой вопросы формулируются с соблюдением законодательных норм.

Анкетирование редко выступает как единственный и самостоятельный метод отбора.

Собеседование, существующее в двух видах:

- дисциплинарное, касающееся вопросов, связанных с условиями и режимом работы (режим отпусков, гибкость графика, командировки);

- квалификационное, включающее вопросы, связанные с профессиональной деятельностью.

Британским институтом по производственной психологии разработан "План 7 пунктов", представляющий собой обязательный перечень моментов, на которые менеджеру по персоналу следует обратить внимание при собеседовании: физические данные; образование и опыт; интеллект; интересы, хобби; способность к физическому труду, устной речи, счету; диспозиция (наличие лидерских качеств, чувства ответственности, общительность); личные обстоятельства (влияние работы на личную жизнь).

Интервьюирование - вид собеседования, который характеризуется

коротким временным периодом и определенным, заранее составленным кругом вопросов. Основная цель - внести уточнения и ясность по заранее проведенному опросу с целью принятия окончательного решения о приеме на работу.

Отборочный тест - используется как дополнительный инструмент. Данный метод, активно применяющийся в различных странах, должен быть хорошо организован и соответствовать конкретной системе.

Метод "аквариума" - достаточно эффективен, однако слишком дорог и используется в редких случаях для отбора специалистов топ-уровня.

Для реализации данного метода требуется специальное помещение (зал), в центре которого расположен стол, за которым сидят претенденты (2-3 человека), а по периметру размещаются эксперты. В состав экспертов могут входить:

* топ-менеджеры, вице-президенты, президент, которые впоследствии будут сотрудничать с одним из претендентов;

* менеджеры по персоналу, психологи, юристы и пр., которые дают оценку претендентам в процессе решения ими предложенной аналитической задачи.

В качестве задачи претендентам предлагается ситуация (проблема), которая либо была решена ранее, либо сейчас стоит перед фирмой. По результатам экспертной оценки выбирается наиболее достойный претендент. Вся процедура кратковременна (занимает около 30 мин). [4, с. 230, 231]

Говоря о подборе персонала, нельзя обойти вниманием вопрос о затратах, которые необходимо учесть в финансовых планах организации, Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее, чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации, в сущности, выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

По данным ряда исследователей можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников (табл. 3.1).

Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно. В то же время в некоторых случаях временный набор персонала, кроме своей основной цели - обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе. [2, с. 72, 73]

Таблица 3.1

Сравнение эффективности различных методов поиска и подбора персонала разных категорий

Метод

Результат от общей суммы всех видов, %

Коэффициент

принятия разосланных предложений

Коэффициент принятия предложений на работу

Лица, письменно обратившиеся в поисках работы

35 6

58 Публикация объявлений

32 1 40 Различные агентства

14 2 32 Прямое распределение в колледжах

8 2

13 Набор внутри компании

7 10 65 Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы

2 6 57 Справочники-списки, для ищущих работу

2 8

82 4. Сущности и критерии отбора персонала. Процесс отбора.

Примеры тестов при отборе работников (обработка и анализ представленных материалов)

В организации, которая профессионально подходит к управлению человеческими ресурсами, осуществление набора и отбора кандидатов на имеющиеся вакансии предполагает поэтапную постановку и решение серии взаимосвязанных задач.

Все многообразие возможных решений может быть классифицировано в зависимости от сферы их принятия на несколько относительно самостоятельных направлений, см. табл. 4.1.

Таблица 4.1

Сфера принятия решений при заполнении имеющихся в организации вакансий

Основные вопросы

Содержание кадровых решении

1 Зачем нужны работники и какие?

Определение требований к кандидату. Описание и спецификация работы.

2 Сколько?

Планирование потребностей в персонале.

3 Где взять?

Обоснование источников выбора.

4 Как привлечь?

Представление информации о вакансиях. Варианты рекламы.

5 Как отобрать?

Предварительный отбор кандидатов.

Интервьюирование.

Тестирование.

6 Как помочь кандидату сделать окончательный выбор?

Предложение занять рабочее место.

Контрпредложение.

Проверка рекомендаций.

7 Как помочь начать трудовую деятельность на новом месте работы?

Адаптация на новом месте.

Для принятия оптимальных решений в области набора и отбора персонала важно в первую очередь четко определить критерии оценки различных вариантов. В связи с чем, необходимо сформулировать общие критерии оценки эффективности принимаемых в данной области решений.

Такими основными критериями могут являться:

- соответствие уровня знаний и навыков работы, способностей и личностных качеств кандидата требованиям, которые к нему предъявляются в зависимости от: содержания и характера выполняемой работы, перспектив ее изменения в будущем; особенностей организационной культуры данной организации;

- соблюдение временных параметров и ограничений (например, заполнить внезапно освободившуюся вакансию надо в течение недели, либо, напротив, можно не торопиться, т.к. открытие новой вакансии предполагается спустя три месяца, и компания заблаговременно начала готовиться к замещению открывающейся вакансии);

- затраты на осуществление набора и отбора кандидатов.

Все перечисленные выше критерии, безусловно важны для принятия решений в области подбора персонала. Но среди них особое место принадлежит определению соответствия способностей и личностных качеств работника требованиям, которые к нему предъявляет конкретное рабочее место, так как именно это в конечном итоге и является конечной целью подбора - подыскать максимально соответствующего требованиям работы кандидата в течение определенного периода времени с наименьшими затратами. [1, с. 105-108]

Обычно до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: предварительная отборочная беседа; заполнение бланка заявления; беседа по найму; проведение тестирования; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр; принятие решения.

Предварительная отборочная беседа.

Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить либо линейный менеджер, либо специалист отдела кадров.

Основное направление беседы - оценка образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно пользоваться общей системой правил оценки кандидата на этом этапе.

Заполнение бланка заявления.

Претенденты, успешно преодолевшие этап предварительной беседы, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента.

Беседа по найму.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

- проводимые по схеме беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

- слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

- выполняемые не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - важнейший источник информации.

Проведение тестирования.

Источник информации, которую могут дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидатов на должности.

Проверка рекомендаций и послужного списка.

При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают определенную информацию о нем.

Медицинский осмотр.

Обычно проводится тогда, когда работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Принятие решения.

Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения. [2, с. 74-76]

Основные виды используемых на практике тестов приведены в табл. 4.2. Таблица 4.2 Виды тестов и их основное назначение

№ п/п

Виды тестов

Назначение

1 Рабочие задания

Показывают, как работник выполняет работу или отдельные ее элементы. Рабочие задания при приеме на работу становятся все более популярными, так как непосредственно привязаны к характеру выполнения будущей работы.

2 Тесты на проверку знаний и умение их применять

Показывают реальные знания и навыки их применения (например, проверка знаний бухгалтерского учета по системе "GAAP", тестирование знаний английского языка).

3 Тесты на проверку умственных способностей

Позволяют оценить логику мышления, скорость принятия решений, словарный запас, память и другие умственные способности.

4 Тесты на проверку физических способностей

Позволяют оценить координацию движений, остроту зрения, быстроту движений и другие качества.

5 Тесты на оценку личности

Характеризуют эмоциональную стабильность, умение работать в стрессовых ситуациях, способность работать в команде.

6 Специфические виды тестов (графологические, полиграфические и другие виды тестов)

Применяются в зависимости специфических особенностей работы.

Для повышения обоснованности принимаемых на основе тестирования решений необходимо:

1) тщательно обосновывать целесообразность применения тех или иных видов тестирования для проверки определенных качеств кандидата, содержание тестов должно быть максимально приближено к требованиям конкретной работы;

2) проводить предварительную оценку эффективности проведения тестирования на основе подхода "затраты / результаты";

3) не использовать результаты тестирования в качестве единственного критерия принятия решения о приеме на работу (они могут быть лишь дополнением к основным методам отбора кандидатов);

4) поручать тестирование и обработку результатов хорошо подготовленным специалистам (экспертам в данной области);

5) обеспечивать одинаковые условия тестирования для всех участников тестирования (время, отведенное на ответы, на вопросы, освещенность, температурный режим в помещении и др.).

В западной практике для тестирования широко используются услуги специальных оценочных центров, которые используют разные виды тестов и заданий (тесты на проверку знаний, деловые игры, групповые дискуссии и групповое принятие решений, презентации, ролевые игры, интервью и др.). Услуги оценочных центров стоят от 1000$ до 3000$. Задача центра - представить заказчику как можно более полную и достоверную информацию о потенциальном работнике. Однако принятие окончательного решения о выборе достойного кандидата во всех случаях остается за самой организацией. [1, с. 127, 128]

5. Причины увольнения. Планирование высвобождения кадров.

Процедура увольнения. Анализ состава уволенных.

Расторжение трудового договора по инициативе администрации возможно в следующих случаях: 1- ликвидация предприятия; 2- сокращение штата работников; 3- несоответствие работника занимаемой должности; 4- систематическое неисполнение работником своих обязанностей без уважительной причины; 5- прогулы без уважительной причины; 6- неявка на работу более четырех месяцев подряд вследствие временной нетрудоспособности; 7- восстановление на работе работника, ранее выполнявшего эту работу (например, по суду); 8- появление на работе в нетрезвом состоянии; 9- совершение хищения по месту работы.

Пункты 1, 3, 8 вступают в действие в том случае, если работника невозможно перевести на другую работу. [4, с. 230]

При увольнении персонала по инициативе администрации особую проблему представляет высвобождение персонала при ликвидации предприятия, сокращении штата работников и реорганизации производства.

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, и на рабочую силу в целом. Возникает проблема высвобождения персонала, которая затрагивается в работах многих современных ученых в ряду общих проблем управления и функционирования персонала.

Под высвобождением (сокращением) персонала мы понимаем вид деятельности кадровых служб, предусматривающий целый комплекс решений и мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Если высвобождения избежать не удается, возникает необходимость принятия целого ряда решений, связанных с организацией данной работы.

Исходной позицией при их принятии является признание серьезности и важности факта увольнения с производственной, социальной и личностной точек зрения. Необходимо, прежде всего, объяснять высвобождаемым работникам причины сокращения персонала. Это позволит направить им свою энергию не на выяснение причин, почему произошло сокращение, а на поиск путей выхода из создавшегося положения. [1, с. 154,155]

Открытое взаимодействие есть гарантия успешной реализации плана высвобождения. В связи с этим всем высвобождаемым работникам должна быть представлена информация организации процесса высвобождения, его сроках, системе предоставляемых льгот и компенсаций. Наличие достоверной полной информации позволит избежать конфликтов, сплетен и слухов, а также завоевать доверие среди тех работников, которые остаются работать на предприятии.

Программы мероприятий для высвобождаемых работников, как правило, включают ряд последовательных этапов: определение критериев отбора претендентов на высвобождение; оповещение высвобождаемых работников; компенсация потери работы; содействие в новом трудоустройстве; психологическая адаптация к условиям потери работы. [1, с. 155]

Согласно российскому трудовому законодательству работники, подлежащие высвобождению, предупреждаются персонально под расписку не менее чем за два месяца до увольнения. Одновременно с предупреждением работнику должна быть предложена другая работа на этом предприятии, если таковая имеется.

Компенсации при потере работы - это, в первую очередь, те льготы и компенсации, которые установлены законом. Вместе с тем некоторые организации осуществляют за счет своих собственных средств ряд дополнительных компенсаций в целях материальной поддержки высвобождаемых работников.

В целях минимизации негативных последствий высвобождения работников можно использовать следующие решения: предоставление свободного времени для поиска работы в период, предшествующий высвобождению; предоставление работнику права вернуться на предприятие, когда положение улучшится и работодатель возобновит прием работников данной квалификации; повышение квалификации и переобучения с целью трудоустройства; оказание содействия в поиске работы; информация об услугах государственной службы занятости и о работе частных агентств по трудоустройству; помощь в овладении навыками поиска работы. [1, с. 163,164]

На основании приказов (распоряжений) о приеме, увольнении и

перемещении работников каждое предприятие должно вести специальный

журнал учета приема, увольнения и перемещения работников. В этот журнал в хронологическом порядке в соответствии с номером приказа (распоряжения) записывают сведения о каждом принятом, уволенном или перемещенном (переведенном) работнике.

В графе 3 этого журнала указывают число работников, выбывших из системы. К ним относятся все работники, оставившие работу на данном предприятии независимо от причины выбытия, увольнение которых оформлено приказом (распоряжением). В графе 3 также показывают численность работников, выбывших в связи с истечением срока найма на работу; в связи с ликвидацией предприятия; сокращением численности или штата работников. В этой графе также учитывают следующие увольнения работников: в связи с призывом на действительную военную службу; зачислением на учебу в образовательные учреждения; несоответствием выполняемой работе вследствие состояния здоровья; выбытие по болезни (например, согласно заключению КЭК о необходимости перемены условий работы или климатических условий); прекращение работы по достижении пенсионного возраста (независимо от того, назначена к моменту выбытия пенсия по старости или нет); переводом мужа (жены) на работу в другую местность; переводом на работу на другое предприятие, на выборную должность. В эту же группу включаются выбывшие по собственному желанию пенсионеры, получающие пенсию по старости, привлекаемые на постоянную или временную работу в соответствии с законодательством Российской Федерации, студенты и учащиеся образовательных учреждений, зачисленные на рабочие места, у которых окончился срок производственной практики, лица, условно освобожденные и возвращенные до окончания срока работы в места лишения свободы по решению суда за совершенные ими преступления; лица, уволенные как не соответствующие занимаемой должности или выполняемой работе, не выдержавшие срока испытания, уволенные в связи с вступлением в законную силу приговора суда, исключенные из списков в связи со смертью;

В графе 4 журнала показывают число работников, выбывших с предприятия по собственному желанию по следующим причинам: - инициатива самого работника; - избрание на должности, замещаемые по конкурсу; - переезд в другую местность; перевод супруга в другую местность, за границу; - болезнь или инвалидность, препятствующие продолжению работы или проживанию в данной местности; - зачисление в образовательное учреждение, аспирантуру; - увольнение по собственному желанию с наступлением пенсионного возраста или получающих пенсию по возрасту; - необходимость ухода за больными членами семьи или инвалидами I группы; - соглашение сторон; - увольнение по собственному желанию беременных женщин, женщин, имеющих детей в возрасте до 14 лет, одиноких матерей - при наличии у них ребенка в возрасте до 14 лет или ребенка - инвалида до 16 лет.

В графе 5 журнала показывают число работников, уволенных:

- за прогул (в т. ч. отсутствие на работе более трех часов в

течение рабочего дня) без уважительных причин;

- за систематическое неисполнение работником без уважительных причин обязанностей, возложенных на него трудовым договором (контрактом) или правилами внутреннего распорядка;

- за появление на работе в нетрезвом состоянии, в состоянии наркотического или токсического опьянения.

Уволенных за длительный прогул (когда увольнение производится без выхода работника на работу) исключают из списочного состава со дня

увольнения, указанного в приказе (распоряжении) об увольнении.

Работники, подавшие заявление об увольнении и прекратившие работу до истечения срока предупреждения, рассматриваются как уволенные за прогул со дня невыхода на работу. [5]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования кадров, эффективности управления ими.

Управление персоналом как особая сфера профессиональной деятельности представляет собой управленческое воздействие руководителей, менеджеров и работников службы управления персоналом, направленное на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, его мотивацию и стимулирование к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Управление персоналом представляет собой совокупность механизмов, принципов, форм и методов воздействия на формирование, развитие и использование персонала организации, реализуемых как ряд взаимосвязанных направлений и видов деятельности.

Следовательно, управление персоналом выступает одновременно как система организации, как процесс и как структура. . [1, с. 10, 13]

В первом вопросе контрольной работы дана характеристика социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры работников на примере СПК "Истра". Во втором вопросе контрольной работы рассмотрены внутренние и внешние источники набора работников, в третьем - описаны методы набора и проанализированы наиболее эффективные методы привлечения работников. В четвертом вопросе контрольной работы приведены критерии отбора персонала, в пятом - рассмотрены причины и процесс увольнения работников.

Список использованных материалов

1. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов. / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. - М.: Издательство "Экзамен", 2002 г.

2. Управление персоналом: Учеб. пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Тахир Юсупович Базаров. - 2-е изд., стер. - М.: Издательский центр "Академия", 2003 г.

3. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М.: КНОРУС, 2009 г.

4. Управление организацией: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент орг." / Л. И. Лукичёва; под ред. Ю. П. Анискина. - 4-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2008 г.

5. Инструкция по составлению отчетности о приеме, увольнении, перемещении и состоянии трудовой дисциплины работников предприятий основных служб железных дорог: Инструкция / Министерство путей сообщения РФ, 1998 г.

(www.businesspravo.ru/./DocumShow_DocumID_63124.htm)

6. Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов / Под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006 г.

- 5 -

Показать полностью…
Похожие документы в приложении