Всё для Учёбы — студенческий файлообменник
1 монета
docx

Курсовая «Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации» по Бухгалтерскому учёту (Боровых Р. М.)

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ -

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Кафедра Бухгалтерского учета и анализа хозяйственной деятельности

Факультет: Учетно-статистический Специальность: Бухгалтерский учет,

анализ и аудит

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ

"БУХГАЛТЕРСКИЙ (УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ) УЧЕТ"

НА ТЕМУ:

"Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации"

Руководитель:

(ученая степень, звание, Ф.И.О.)

Студент:

(Ф.И.О. полностью)

Курс: Форма обучения:

Личное дело №:

2010г.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3

1. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК СРЕДСТВО КООРДИНАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВСЕХ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИИ. 5

1.1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ. ВИДЫ БЮДЖЕТОВ. 5

1.2. РОЛЬ БЮДЖЕТОВ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ. ЭТАПЫ СОСТАВЛЕНИЯ ГЕНЕРАЛЬНОГО БЮДЖЕТА ПРЕДПРИЯТИЯ. 11

1.3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ БЮДЖЕТОВ ДЛЯ КООРДИНАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИИ. 19

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ. 26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 29

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 31

ПРИЛОЖЕНИЯ 32

Введение

Управленческий учет - вид хозяйственного учета, обеспечивающий выявление, измерение, сбор, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и прием информации, необходимой управленческому аппарату для планирования, управления и контроля за деятельностью организации.

Предмет управленческого учета - совокупность объектов в процессе всего цикла управления производством.

Особенность - связывает процесс управления с учетным процессом в организации.

Бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете называется процесс планирования, следовательно, бюджет (или смета) - это план[3,с.327].

Планирование, нормирование и контроль являются важнейшими элементами метода управленческого учета. Именно их применение создает эффект оперативности, благодаря которому управленческий учет выгодно отличается от финансового учета в процессе подготовки и принятия управленческих решений. Любое предприятие, достигшее среднего размера и, как следствие, имеющее такую организационную структуру, при которой службы предприятия обладают определенным уровнем самостоятельности, нуждается в планировании и контроле. В основе планирования и контроля лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация, необходима для планирования, собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета. Планирование и контроль являются необходимыми атрибутами управления предприятием, при этом под управлением понимают процесс обеспечения деятельности предприятия для достижения его целей в соответствии с намеченными планами.

Все вышеприведенные факторы обуславливают актуальность и значимость тематики работы на современном этапе, направленной на глубокое и всестороннее изучение назначения бюджетирования.

Целью данной курсовой работы является исследование процесса

разработки бюджета и его необходимость в деятельности любой

организации, а также выполнение практической задачи.

Исходя из целей работы, можно определить задачи:

* раскрыть сущность понятия "бюджетирование";

* определить роль бюджетов в управлении организацией;

* сформировать этапы составления генерального бюджета предприятия;

* выполнить практическую часть работы - решить задачу.

Объектом данного исследования является система бюджетирования в организации.

Предмет исследования - бюджет организации как средство координации деятельности всех структурных подразделений.

Методологической основой для выполнения курсовой работы послужили Налоговый Кодекс, Федеральный закон "О бухгалтерском учете", инструктивные и нормативные акты, монографии зарубежных и отечественных экономистов, статьи периодической печати, учебники и учебные пособия.

1. Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации.

Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов управления предприятием в рыночных условиях является бюджетный метод управления. Этот метод в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними предприятиями (фирмами), а в последнее время стал популярен и в малом бизнесе.

Бюджет - это финансовый документ, в котором отражаются такие показатели деятельности, как:

* планируемая величина дохода, которая должна быть достигнута в результате деятельности;

* расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода;

* капитал, который необходимо привлечь для достижения цели деятельности и т.п. [4.с.76].

1.1. Основные понятия бюджетирования. Виды бюджетов.

Бюджетирование - это процесс составления, принятия бюджета предприятия и последующий контроль за его исполнением.

С помощью бюджетирования решают важные управленческие задачи:

* планирование операций, обеспечивающих достижение целей предприятий;

* координирование различных бизнесов (как видов хозяйственной деятельности) и структурных подразделений;

* оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности предприятия и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

* эффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;

* оценку выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителей;

* стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности к достижению целей своих подразделений;

* согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию.

Бюджетирования выполняет ряд функций:

* Аналитическая функция (переосмысление бизнес-идеи, коррекция стратегии, постановка дополнительных целей, анализ операционных альтернатив);

* Функция финансового планирования (вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее);

* Функция финансового учета (вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем);

* Функция финансового контроля (позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты, выявляет слабые и сильные стороны);

* Мотивационная функция (осмысленное принятие плана, ясность постановки целей, наказание за срыв, поощрение за выполнение и перевыполнение);

* Координационная функция (координация функциональных блоков оперативного планирования);

* Коммуникационная функция (согласование планов подразделений компании, нахождение компромиссов, закрепление ответственности исполнителей).

Бюджетирование как управленческая технология включает три составные части:

* технологию бюджетирования - виды и форму бюджетов; целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты); порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет предприятия;

* организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры организации (определяются центры финансовой ответственности - объекты бюджетирования); бюджетного регламента; этапов бюджетного процесса; графика документооборота; системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр.);

* использование информационных технологий, позволяющих не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния организации (или отдельного бизнеса), но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в области бюджетирования возможно лишь при наличии сплошного управленческого учета.

На современном промышленном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством:

* целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

* выявления рисков и снижения их уровня;

* повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.

Бюджет не имеет стандартной формы.

Структура бюджета зависит от следующих факторов: размер организации, вид деятельности, что является предметом бюджета, степени детализации бюджета и его связи с финансовой структурой предприятия, уровня квалификации и опыта разработчиков бюджета.

Информация, представленная в бюджете, должна быть доступной и ясной для пользователя, объем информации должен служить пользователю для получения обоснованных решений.

Информация, отраженная в бюджете, может быть представлена как в стоимостном выражении, так и в натуральном (количество единиц продукции, услуг, время, необходимое для выполнения определенного вида деятельности и т. п.).

Бюджетный цикл - составная часть бюджетирования, процесс составления организацией бюджета [4,с.77].

Основные этапы бюджетного цикла:

* планирование с участием руководителей всех центров ответственности деятельности организации в целом, а также его структурных подразделений;

* определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности организации (подразделений);

* оценка возможных изменений в планах, связанных с изменениями условий функционирования;

* корректировка планов с учетом возможных изменений.

Программы деятельности подготавливаются на определенный период в будущем - бюджетный период, который может быть краткосрочным и долгосрочным. Краткосрочный период - это период, когда бюджеты составляются обычно на год, с подразделением на полугодие, квартал, 12 месяцев, 13 четырехнедельных периодов и т.д.

Планирование на краткосрочные периоды вызнано целями контроля управления. В конце контрольного периода фактические данные сравниваются с бюджетными данными для анализа и оценки текущей деятельности. Предпочтительнее сравнивать четырехнедельные периоды, чтобы избежать различий в количестве дней разных месяцев. В течение года в бюджеты вносятся изменения (корректировки) с учетом изменения условий функционирования предприятия.

Часто составляют краткосрочный бюджет на период 1-3 месяца. Это совпадает с периодичностью составления фискальной отчетности, что в значительной степени облегчает информационное обеспечение таких бюджетов. Такие бюджеты являются обязательными для исполнения всеми структурными подразделениями предприятия. Анализ исполнения краткосрочного бюджета проводится на основе сравнения фактических показателей с плановыми показателями, установленными в начале бюджетного периода.

Если деятельность предприятия связана с внедрением новых технологий, вводом нового оборудования, требующих значительных капитальных вложений, то бюджеты разрабатываются на более длительный период - три, пять и более лет. Это долгосрочные бюджеты, которые разрабатываются, как правило, для каждого полразделения на год.

Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

* оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

* позволяет координировать работу предприятия в целом;

* анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

* позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

* позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

* способствует процессам коммуникаций;

* помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

* служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

* различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

* сложность и дороговизна системы бюджетирования;

* если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

* бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;

* противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Таблица №1.

Классификация бюджетов по основным классификационным признакам

Классификационный признак

Вид бюджета

По сферам деятельности предприятия

1.Бюджет по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего времени содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по данной деятельности

2.Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности

3.Бюджет по финансовой деятельности детализирует показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств

По видам затрат

1.Текущий бюджет состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства по рассматриваемому виду операционной деятельности и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированными в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг)

2.Капитальный бюджет доводит до конкретных исполнителей результаты текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.д.

По широте номенклатуры затрат

1.Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат (бюджет оплаты труда персонала и т.д.)

2.Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат (производственный участок, административно-управленческие расходы и т.п.)

По методам разработки

1.Фиксированный бюджет не зависит от изменения объемов работы (расходы по обеспечению охраны предприятия).

2.Гибкий бюджет устанавливает планируемые текущие или капитальные затраты в виде норматива расходов

По длительности планируемого периода

1.Ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой

По периоду составления

1.Оперативный бюджет прямо связан с достижением целей предприятия (план производства, материально-технического снабжения)

2.Текущий бюджет направлен на планирование текущих целей предприятия

3.Перспективный бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации

По непрерывности планирования

1.Самостоятельный бюджет изолирован, не зависит от других бюджетов

2.Непрерывный бюджет, к которому по окончанию месяца или квартала добавляется новый

По степени содержания информации

1.Укрупненный бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупнено

2.Детализированный бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим

Все эти виды бюджетов (табл. 1) необходимы для составления прогноза финансового состояния предприятия и для проведения постатейного анализа. Данный классификатор позволяет сгруппировать бюджеты по видам деятельности для упрощения их консолидации в основные финансовые отчёты.

1.2. Роль бюджетов в управлении организацией. Этапы составления генерального бюджета предприятия.

Бюджет позволяет руководству организации осуществлять следующие основные функции.

1. Планирование будущих хозяйственных операций, при котором руководство более тщательно разрабатывает планы развития предприятия, принимает во внимание возможные изменения условий деятельности и заранее разрабатывает меры, позволяющие объективно реагировать ни предстоящие изменения условий.

2. Координация. Качественно составленный бюджет позволяет координировать и согласовывать работу всех подразделений в пользу предприятия в целом.

3. Информационное обеспечение каждого структурного подразделения, что позволит обеспечить ответственность определенных лиц за его реализацию бюджета и координировать их деятельность в соответствии с ним.

4. Мотивация составления бюджета является мощным средством Симулирования руководителей всех подразделений предприятия, если каждое подразделение принимает активное участие в разработке бюджета и знает, что ожидают от него для осуществления бюджета исходя из интересов предприятия в целом.

5. Управление - в процессе реализации бюджета сравниваются фактические результаты со сметными значениями, что позволяет установить, какие расходы не соответствуют нормативным, и провести анализ отклонений. Такой анализ помогает своевременно определить, какие виды затрат необходимо рассмотреть в первую очередь, наметить новые мероприятия для исправления создавшейся ситуации.

6. Контроль осуществляется для оценки качества бюджета. Он основан на определении размера отклонений фактических достигнутых результатов с запланированными. Если, например, фактические затраты больше планируемых, то имеют место отрицательные отклонения. Необходимо определить причины, их вызвавшие, и разработать мероприятия, направленные на их уменьшение. Если, например, фактические доходы больше, чем планируемые, то это положительные отклонения. В процессе контроля составляются отчеты о выполнении бюджетов. При составлении отчетов должны учитываться следующие принципы:

* своевременность;

* точность;

* соответствие информации уровню компетенции пользователя;

* адресность, т.е. информация должна предоставляться менеджерам, имеющим полномочия на ее получение.

7. Оценка - бюджет позволяет руководству организации объективно оценить деятельность каждого работника подразделения по реализации поставленных задач в зависимости от его способности достичь целей, намеченных в статическом (жестком) бюджете, продвигать его по службе в некоторой зависимости от исполнения этого бюджета.

Этапы составления генерального бюджета предприятия.

В результате составления генерального бюджета создаются:

• прогнозируемый баланс;

• план прибылей и убытков;

• прогноз движения денежных средств.

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:

1) операционного бюджета - включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации; [3,c.330]

2) финансового бюджета - включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс.[3,c.331]

В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы № 2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной - определенной и значащей для ее пользователя. Этот документ может:

1) содержать лишь данные:

а) о доходах,

б) о расходах,

в) о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;

2) разрабатываться в любых единицах измерения - как стоимостных, так и натуральных;

3) составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений - центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия.[3.c.329]

Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки, как правило, идет снизу вверх.

Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюджета (особенно его операционной части) во многом зависит от вида деятельности организации. В связи с этим можно выделить такие основные его типы, как:

1) генеральный бюджет торговой организации (приложение №1);

2) генеральный бюджет производственного предприятия (приложение №2).

Генеральный бюджет состоит из следующих частей:

- финансовые (основные) бюджеты (бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозируемый (расчетный) баланс);

- операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

- вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);

- дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

Основные бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Операционные и вспомогательные бюджеты нужны прежде всего для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления генерального бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

• подготовка операционного бюджета;

• подготовка финансового бюджета.

Операционный бюджет называется текущим, периодическим бюджетом. Он показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции организации. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации. Операционный бюджет составляют следующие бюджеты.

Бюджет реализации является базой для всей системы бюджетирования и содержит информацию о плановом объеме реализации в натуральном и денежном выражении. На основе этой информации разрабатывается прогнозный график денежных поступлений от продаж. При его составлении необходимо учитывать практику расчетов с дебиторами и указывать, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц после продажи (месяц отгрузки), какая - во второй и т. д., а какая не будет оплачена вообще (перейдет в разряд безнадежных долгов).

Бюджет производства составляется на основе планируемого объема продаж в натуральном выражении. Он определяет, какое количество единиц продукции или услуг необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи. Такой бюджет учитывает производственные мощности предприятия, а также остатки готовой продукции на начало периода.

Бюджет производственных запасов содержит информацию об использовании за период и об остатках на конец периода по каждому виду производственных запасов предприятия (включая незавершенное производство и готовую продукцию) в натуральном и денежном выражении.

Бюджет прямых затрат на материалы. Исходя из данных бюджета производства, в нем указываются количество и стоимость материалов, которые:

• будут использованы для производства планового объема продукции;

• необходимо закупить для обеспечения производственных потребностей, с учетом остатков материалов на начало периода.

Эти показатели могут быть отражены как в одном документе, так и в отдельных самостоятельных бюджетах (бюджете использования материалов и бюджете закупки материалов). На практике большинство предприятий составляют единый бюджет. На основе данных о количестве материалов, которое необходимо закупить, составляется график выплат по договорам на закупку материалов. Он учитывает сроки и порядок погашения кредиторской задолженности за материалы согласно условиям договоров с поставщиками.

Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала. В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части: постоянную часть оплаты труда и переменную часть оплаты труда.

График погашения задолженности по заработной плате составляется по тому же принципу, что и график погашения задолженности за материалы.

Бюджет общепроизводственных расходов представляет собой детализированный план предполагаемых общепроизводственных расходов, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана. Общепроизводственные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства и заключенных договоров (аренды производственных помещений и т. п.), а переменная часть - по нормативу на единицу базы распределения (например, на 1 чел.-час основных производственных рабочих).

В данном бюджете затраты должны быть поделены на затраты, требующие выплат денежных средств, и затраты неденежного характера (например, амортизация производственных основных средств).

Бюджет общехозяйственных расходов представляет собой детализированный план административных расходов, большая часть которых является постоянными. Он необходим для обеспечения информацией бюджета денежных средств, а также для целей контроля этих расходов.

Бюджет коммерческих расходов детализирует все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг. При его составлении нужно учесть, что некоторые сбытовые расходы (например, затраты на упаковку и транспортные затраты) являются переменными и зависят от объема реализации, а другие (например, расходы на рекламу и заработная плата работников отдела сбыта) являются постоянными.

Бюджет прибылей и убытков содержит данные о доходах и расходах операционной деятельности. Доходы от реализации отражаются на основании бюджета продаж. По данным бюджетов использования материалов, трудовых затрат и общепроизводственных расходов определяется себестоимость реализованной продукции. Также в составе расходов операционной деятельности учитываются данные бюджетов административных и сбытовых расходов.

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования[3,c.332].

Составляющие финансового бюджета:

• инвестиционный бюджет, который содержит сведения о направлениях долгосрочного инвестирования средств предприятия с указанием сроков и сумм соответствующих выплат. Выбор инвестиционных проектов осуществляется с использованием различных критериев, таких как срок окупаемости, внутренняя норма прибыльности и т. п.;

• план денежных потоков, представляющий собой график денежных потоков (входящих и исходящих) и ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств по каждому месяцу бюджетного периода. Исходными данными для его составления служат операционные бюджеты и инвестиционный бюджет.

• прогнозный баланс, содержащий информацию об активах и пассивах предприятия на конец бюджетного периода, которая формируется на основе данных всех бюджетов, составленных на предыдущих этапах. Это - итоговый документ, составляемый в процессе бюджетирования. Именно на этом этапе руководство должно решить, принять предлагаемый общий бюджет или изменить планы и пересмотреть отдельные его части.

1.3. Использование бюджетов для координации деятельности структурных подразделений организации.

Рассмотрим типовые стадии организации системы бюджетирования на предприятии.

1. Информационная структуризация. На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы.

2. Распределение функций бюджетного планирования. На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым "центрам финансового учета" (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея бюджетирования, как метода краткосрочного финансового управления - компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие - мешает отсутствие на предприятии четких организационных регламентов. Добавление новых функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены другие функции, выполняемые подразделением.

3. Стимулирование выполнения бюджетов. И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности - построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении.

Внедрение системы бюджетного управления определяется философией первого лица компании. Не все руководители психологически готовы к делегированию финансовой ответственности за результат деятельности и предпочитают вмешиваться в оперативное управление компанией. Не все заместители профессионально готовы принять на себя финансовую ответственность, по сути, стать руководителями бизнес-единиц - дивизионов. Поэтому во многих случаях требуется постепенный переход к бюджетному управлению. На первом этапе происходит выделение подразделений в ЦФУ без права самостоятельного принятия решений в области формирования доходов и расходов. Разрабатываются единые для подразделений форматы бюджетов, отрабатывается бюджетный регламент (процедура принятия, корректировки, контроля и анализа бюджетных показателей), проводится предварительный анализ выполнения бюджетов. В этот период мотивация руководителей ЦФУ не связывается с выполнением финансово-экономических показателей деятельности. И только после того, когда можно будет сделать вывод о том, что бюджетная модель компании работает эффективно, следует делегировать подразделениям полномочия по формированию финансового результата и повысить статус до уровня ЦФО. Одновременно с этим вводится система оплаты труда, ориентированная на достижение бюджетных показателей. Принятие решения о внедрении бюджетирования - это серьезный шаг к новой модели управления компанией.

Центры финансовой ответственности - организационная единица, возглавляемая менеджером, ответственным за его деятельность. Центры ответственности могут функционировать в виде центров доходов, центров расходов, центров прибыли или центров инвестиций[6,с.71].

Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), - первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.

Преимущества перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.

Если исходить из понимания бюджетирования как технологии управления, а бюджетов - как инструмента управления, предприятие в таком случае будет являться объектом управления.

Коммерческое предприятие как объект управления в самом простом варианте можно рассматривать как совокупность текущей деятельности (создание и реализация продукции, работ или услуг) и инвестиционной. Текущей деятельности присущи расходы (закупка сырья либо готовой продукции, производство, затраты на реализацию) и доходы (выручка) от реализации продукции, работ или услуг. Разница между текущими доходами и расходами определяется как прибыль (или убыток) от текущей деятельности.

Ответственность за доходы в коммерческой компании, как правило, возлагается на сбытовое подразделение (отдел сбыла или торговый дом). Расходы несут все подразделения, но в большей мере отдел снабжения (закупок), производственные подразделения, склады. Прибыль же в большинстве случаев определяется для всего предприятия, а решения по ее использованию принимает руководство компании.

Таким образом, деятельность предприятия как объекта управления можно разложить на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно, структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматривать как центры ответственности за их реализацию.

Исходя из вышеперечисленных функций, определим четыре основных типа центра ответственности:

- центр доходов;

- центр затрат;

- центр прибыли;

- центр инвестиций.

На практике выделяют гораздо больше типов центров ответственности (например, центры маржинального дохода, ответственные за маржинальную прибыль, или венчур-центры, ответственные за инновационную деятельность компании).

Центр доходов - структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Безусловно, можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет продаж и Смета сбытовых расходов (назначение, структура данных документов и порядок работы с ними будут рассмотрены в следующих публикациях).

Центр затрат - структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет производства (производственная программа) и Бюджет затрат (или Смета затрат). Как разновидность центров затрат могут выделяться центры закупок и центры управленческих расходов.

Центр закупок - это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. К таким центрам ответственности относятся, например, отделы снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет закупок (может включать в себя расходы на транспортировку) и Смета затрат[5,с.76].

Центр управленческих расходов - это разновидность центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу относится аппарат управления компании, в большинстве случаев без разделения его на структурные составляющие (управления, отделы). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Смета управленческих расходов.

Центр прибыли - структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов (БДР)[5,с.76].

Центр инвестиций - структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций[5,с.76].

Таким образом, тип ЦФО определяет права и ответственность структурного подразделения за назначенные для него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата компании в целом.

Совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности, представляет собой финансовую структуру компании, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. Несколько подразделений компании могут быть определены как один ЦФО (например, службы аппарата управления могут быть определены как центр затрат во главе с руководителем компании), в то же время, несколько ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения (например, в рамках торгового дома могут быть выделены отдельно центр доходов оптовой торговли и центр доходов внешнеэкономической деятельности). При выделении центра финансовой ответственности необходимо учитывать возможность четкого определения перечня продукции, работ или услуг, предоставляемых внешним клиентам либо внутренним структурным подразделениям. Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом ЦФО. Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей.

Практическое задание.

Задание 1

ООО "ПромТоргСнаб" занимается оптовой продажей соков торговой марки "Depsona" и несет следующие затраты: транспортные расходы, расходы на рекламу, амортизация, покупная стоимость товаров, заработная плата работников организации.

Требуется:

1. Определить, к какому типу затрат относятся перечисленные выше затраты.

2. По данным, представленным в таблице, с помощью метода "мини-макси" определить переменную и постоянную составляющие в смешанных затратах.

3. Сформировать отчет о прибылях и убытках ООО "ПромТоргСнаб" при объеме продаж 4 тыс. штук, используя маржинальный подход.

Таблица

Отчет о прибылях ООО "ПромТоргСнаб" за три месяца

Показатель

Июль Август

Сентябрь

1.Объем продаж, шт.

3 000 3 500 4 000

2.Выручка от продаж, руб.

400 000

450 000 500 000

3.Покупная стоимость товара, руб.

260 000 300 000

330 000

4.Валовая прибыль, руб.

140 000 150 000

170 000 5.Издержки обращения, руб.,

в том числе:

134 000 139 000

147 000 - расходы на рекламу

21 000 21 000 21 000

- транспортные расходы

34 000 36 000 38 000

- заработная плата и премии

71 000 74 000 80 000

- амортизация

8 000 8 000 8 000

6.Прибыль, руб.

60 000 11 000 23 000

Решение:

1. Постоянные затраты:

- расходы на рекламу;

- амортизация.

Переменные затраты:

- транспортные расходы;

- покупная стоимость товаров;

- заработная плата работников организации.

2. Из приведенных данных видно, что наибольший объем продаж соков торговой марки "Depsona" был достигнут в сентябре - 4 000 шт. и ему соответствовали расходы в сумме 477 000 руб. (147 000 руб.+330 000 руб.). В июле, напротив, продано минимальное кол-во соков - 3 000 шт., на что было израсходовано 394 000 руб. (134 000 руб. + 260 000 руб.).

Найдем отклонения в объемах продаж, в затратах в максимальной и минимальной точках:

?q = qmax - qmin = 4 000 шт. - 3 000 шт. = 1 000 шт.;

?З = Зmax - Зmin =477 000 руб. - 394 000 руб. = 83 000 руб.

Тогда ставка (Ст) переменных расходов на единицу продукции (коэф реагирования) равен:

Вычисляем величину совокупных переменных расходов в max и min точках:

Ст • qmax = 83 х 4 000 = 332 000 руб.

Ст • qmin = 83 х 3 000 = 249 000 руб.

Общая сумма фактических затрат в сентябре 477 000 руб., в июле 394 000 руб., следовательно на долю постоянных затрат приходится:

в max точке: 477 000 - 332 000 = 145 000 руб.

в min точке: 394 000 - 249 000 = 145 000 руб.

3. Отчет о прибылях ООО "ПромТоргСнаб" при объеме продаж 4 тыс. штук, используя маржинальный подход:

Таблица

Отчет о прибылях ООО "ПромТоргСнаб"

Показатель

Сентябрь

1.Объем продаж, шт.

4 000 2.Выручка от продаж, руб.

500 000

3.Маржинальная прибыль, руб.

(выручка 500 000 руб. - переменные расходы 332 000 руб.)

168 000 4.Чистая прибыль, руб.

(маржинальная прибыль 168 000 руб. - постоянные расходы 145 000 руб.)

23 000

Вывод: 1. тип затрат определила;

2. переменную и постоянную составляющие в смешанных затратах определила;

3. используя маржинальный подход, сформировала отчет о прибылях и убытках ООО "ПромТоргСнаб";

следовательно, поставленные требования выполнила.

Заключение

Вести бизнес вслепую невозможно. Важно знать, какая продукция лучше расходится, во сколько обходится ее выпуск, какой доход приносит ее продажа. Эту информацию фиксируют все фирмы без исключения. Одни - в обычных школьных тетрадях, другие - в таблицах на базе компьютерной программы типа Excel. Третьи идут дальше и внедряют системы управленческого учета, позволяющие автоматизировать сбор данных и в любой момент получить целостную картину деятельности предприятия в цифрах.

Планирование деятельности организации является одной из важнейших функций управления. Бюджеты используются как средство подготовки и координации планов, доведения этих планов до ответственных за их выполнение лиц, стимулирования менеджеров на всех уровнях организации, в качестве средства контроля текущей деятельности, а также в качестве нормативной базы для последующего сравнения с фактическими показателями в целях контроля затрат и управления ими.

Повсеместно, компании внедряют у себя современные системы управления бизнесом, но многие не знают как, или знают, но не могут реализовать на практике. Отсутствие высококвалифицированного персонала, которые могли бы выстроить систему управления с "нуля" или провести реинжиниринг имеющейся у компании системы. Поэтому, компании из-за отсутствия квалифицированного специалиста или специалистов, прибегают к услугам консалтинговых компании, но это не всегда выход из ситуации, наиболее надежней и проще для компании, и ее руководства, иметь "своего" человека в штате. Создание современной системы управления требует определенных ресурсов и навыков. Для достижения поставленной цели и нормального и полного функционирования системы бюджетного управления необходима командная работа и непосредственное участие высшего руководства компании, вплоть до собственников бизнеса.

В данной работе исследован процесс разработки бюджета и его необходимость в деятельности любой организации; раскрыта сущность понятия "бюджетироывание"; определена роль бюджетов в управлении организацией; сформированы этапы составления генерального бюджета предприятия; выполнена практическая работа, следовательно, можно сделать вывод: с поставленной целью данной курсовой работы справились, т.к. все поставленные задачи выполнены.

Список использованной литературы

1. Налоговый кодекс Российской Федерации.

2. Федеральный закон от 21.11.1996 N 129-ФЗ (ред. от 28.09.2010) "О бухгалтерском учете".

3. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям/ М.А.Вахрушина. - 6-е изд., испр.-Москва: Омега-Л, 2007. - 570 с.

4. Егорова Л.И. Бухгалтерский (управленческий) учет: Учебно-методический

комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. - 111 с.

5. Пилипенко В.И. Управленческий учет: Учебное пособие.- СПб.: Изд-во

СПбГУЭФ, 2009 - 116 с.

6. Суржик С.В. Бухгалтерский управленческий учет: Проблемно-тематический комплекс.: МИЭП 2006. - 97 с.

7. http://www.cfin.ru/ias/index.shtml

8. http://www.iteam.ru/publications/finances/section_50/article_1450/

- Публикация Дмитрия Шепелева "Свой бизнес"

9. http://www.iteam.ru/publications/finances/section_12/article_3940/

- Публикация Дмитрий Плотникова "Опыт внедрения бюджетирования"

Приложения

приложение №1

Генеральный бюджет торговой организации

приложение №2

Генеральный бюджет производственного предприятия

7

Показать полностью…
Похожие документы в приложении