Всё для Учёбы — студенческий файлообменник
1 монета
docx

Контрольная «Формулирование стратегии и определение мотивации» по Менеджменту (Пилипчак Ю. В.)

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

Филиал в г. Архангельске

Кафедра экономики, менеджмента и маркетинга

Контрольная работа

по дисциплине

"Менеджмент"

Вариант: №5

Выполнил студент: Новикова Н.С.

Факультет: Финансово-кредитный

Специальность: ФК

№ зачетной книжки: 08ФФД10427

Группа: периферия , 1 поток

Проверил: Овчинников О.В.

Архангельск

2010 г.

Содержание

Введение3

1.Формулирование стратегии4

1.1. Матрица БКГ для определения корпоративной стратегии.4

1.2. Модель М.Портера для определения стратегии бизнес-единиц "Пять сил". Три стратегии М.Портера.9

2.Определение мотивации.13

2.1. Теория Портера-Лоулера.14

2.2. Теория А.Маслоу и новые программы оплаты труда.17

3. Задачи.21

Использованная литература28

Введение

Главная проблема современной российской экономики - это острейший дефицит грамотных, владеющих новейшими знаниями в области менеджмента управленцев. Даже те немногие отечественные предприятия, которые можно назвать успешными, управляются, как правило, скорее талантливыми "лидерами-интуитивистами", чем хорошо подготовленными менеджерами. В списке 100 миллиардеров России, опубликованном в журнале Forbes за 2007 - 92 человека старше 40 лет. Другими словами, они получили высшее образование еще в советской системе образования, где предмета "Менеджмент" не было и в помине. Они сделали свое состояние в результате криминальной приватизации. Однако на смену им идет уже новое поколение людей, знающих теорию и практику менеджмента развитых стран. И это будет другой этап развития российской экономики и общества в целом

1. Формулирование стратегии

Компания начинается со стратегии, ею же и заканчивается. Зачастую менеджерам, занимающимся разработкой стратегических планов, не хватает простоты и ясности представлений о том, что такое стратегия и из каких элементов складывается ее успешность.

"Ваша цель - не стать лучшей компанией в своей индустрии, стать номер 1 или 2. Ваша цель - стать уникальными, найти уникальное ценностное предложение и разработать оригинальные маркетинговые ходы" - говорил Майкл Портер, самый известный в мире "стратег". Вот и мы попробуем разобраться, что же такое стратегический менеджмент.

Стратегический менеджмент - это комплекс решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение поставленных целей.

1.1. Матрица БКГ для определения корпоративной стратегии

Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы. В этой матрице все области бизнеса упорядочиваются по двум измерениям: темпам роста рынка и доле на нём компании рынка. Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли в целом, а показатель доли рынка - позиции стратегических бизнес-единиц на рынке в сравнении с конкурентами.

"Звездой " является подразделение, оперирующее в быстрорастущей отрасли и имеющее значительную долю рынка. Значение "звезды" для компании определяется её потенциалом развития. Но обеспечение её роста предполагает дополнительные инвестиции. "Звезда" весьма заметна и привлекательна, она генерирует прибыль и характеризуется положительными денежными потоками даже в тех случаях, когда отрасль достигает стадии зрелости и рост рынка существенно замедляется.

"Денежные дойные коровы" "пасутся" в зрелых, медленно растущих отраслях, занимая в них доминирующие позиции. Поскольку производственные и рекламные инвестиции были осуществлены достаточно давно, "коровы" характеризуются положительными денежными потоками. "Золотое молоко" идет на подпитку других, более рискованных предприятий компании.

"Вопросительные знаки" оперируют в новых, быстрорастущих отраслях, но имеют небольшие доли рынка. Бизнес связан с высокими рисками: он может превратиться в "звезду" или потерпеть фиаско. Компания имеет возможность инвестировать в "вопросительные знаки" средства, полученные от дойных коров".

"Собаки не блещут результатами в бизнесе, довольствуясь небольшими долями на медленно растущих рынках. "Собака" приносит корпорации небольшую прибыль и, если её перспективы представляются туманными, бизнес может быть ликвидирован или продан первому желающему.

Для устойчивого положения на рынке компании "FABERLIC" необходимо иметь портфель товаров, сбалансированный таким образом, что бы в нём находились товары с различными этапами своего жизненного цикла. Настоящее состояние портфеля товаров компании согласно матрице БКГ выглядит следующим образом: научно-исследовательские работы в целях совершенствования продукции - "проблемный товар", кислородная косметика - начальная стадия "звезды", декоративная косметика класса "люкс" - "дойная корова".

Матрица хозяйственного портфеля БКГ приносит несомненную пользу для принятия решения о характере стратегии для каждого отдельного вида деятельности (бизнеса). Взгляд на диверсифицированную корпорацию через призму поступлений денежных средств от разных хозяйственных подразделений и потребности в них (сейчас и в будущем) является наиболее важным шагом к пониманию финансовых аспектов корпоративной стратегии. Матрица БКГ выдвигает на первый план финансовое взаимодействие внутри хозяйственного портфеля, показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов внутри корпорации различны для разных хозяйственных подразделений. Она также предлагает удачные способы рационализации как для стратегии инвестирования и расширения, так и для стратегии ликвидации. Тем не менее данная матрица аналитически не закончена и потенциально может ввести в заблуждение.

1.Четырехклеточная матрица, оценивая критерии только как "низкий-высокий", не отражает того, что многие хозяйственные подразделения (быть может, большинство) работают на рынках со средними темпами роста и их относительная доля рынка не является ни высокой, ни низкой, а находится где-то посередине. В какой клетке матрицы должны они в таком случае находиться?

Рисунок 2. Матрица существующего и будущего состояния портфеля.

2.Рассматривая хозяйственные подразделения как звезды, дойные коровы, собаки и вопросительные знаки, приходится делить их лишь на четыре группы, что является довольно-таки упрощенным подходом. Некоторые лидеры, обладающие максимальной долей рынка, никогда не были звездами с точки зрения прибыльности. Многие компании с низкой относительной долей рынка не являются собаками или вопросительными знаками - в большинстве случаев, играющие вторые роли фирмы имеют стабильные темпы роста, прибыльны и способны успешно конкурировать и даже превосходить так называемых лидеров. Следовательно, ключевой характеристикой, требующей оценки, является тренд относительной доли рынка компании. Укрепляет или теряет свои позиции компания и почему? Этот недостаток можно преодолеть, указав стрелками направления движения, как это показано на рис. 2.

3.Матрица БКГ не отражает относительных возможностей инвестирования между хозяйственными подразделениями. Например, инвестирование в звезду не всегда более выгодно, чем инвестирование в приносящую высокую прибыль дойную корову. Матрица не дает ответа на вопрос, кем является вопросительный знак - потенциальным победителем или вероятным неудачником? Неясно также, можно ли за счет мощных вложений превратить сильную собаку в дойную корову.

4.Позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса дойной коровы, поскольку, во-первых инвестиционные потребности стратегии укрепления и защиты, переносящие влияние инфляции и изменяющейся технологии на затраты по замене изношенного оборудования, могут выкачивать большую часть или вообще все денежные средства и, во-вторых, по мере перехода рынка в стадию зрелости конкуренция зачастую ужесточается и дальнейшая борьба за увеличение объема продаж и занимаемой доли рынка может снизить норму прибыли и прекратить любые дополнительные поступления наличных средств.

5.Для того чтобы верно оценить долгосрочную привлекательность группы хозяйственных подразделений, стратеги должны проанализировать не только темпы роста отрасли и относительную долю рынка.

6.Связь между относительной долей рынка и доходностью не так сильна, как эффект кривой опыта. Важность накопленного производственного опыта для снижения издержек меняется от отрасли к отрасли. Иногда большая доля рынка превращается в преимущество за счет низкой себестоимости, иногда - нет. Следовательно, нужно быть осмотрительным при выборе стратегии, предполагая, что эффект кривой опыта является достаточно сильным фактором, дающим тотальные конкурентные преимущества (существует гораздо больше источников конкурентных преимуществ, чем только кривая опыта).

1.2. Модель М.Портера для определения стратегии бизнес-единиц "Пять сил". Три стратегии М.Портера

Основная задача менеджмента стратегических бизнес - единиц - непосредственное участие в конкурентной борьбе. Одна из моделей формулирования стратегии на уровне SBU - конкурентные стратегии Майкла Портера, который высказал предположение о том, что на уровне SBU стратегии формируются под воздействием пяти конкурентных сил, а относительно недавно автор модифицировал свою модель с учетом постоянно повышающейся на уровне бизнес - единиц роли Интернета. WEB - технологии оказывают на отрасли и положительное, и отрицательное влияние. Оценка воздействий Интернета становиться обязательным условием точного анализа конкурентной среды и принятия правильных стратегических решений.

Рисунок 3. Пять влияющих на отраслевую конкуренцию сил

Потенциальные новички. Если какая-либо фирма планирует войти в новую отрасль, ей придётся преодолеть имеющие на входе в неё барьеры ( крупные инвестиции, эффект масштаба). Интернет значительно облегчает вход компаний в новые для них отрасли. Например, отпадает потребность в таких организационных элементах, как торговый персонал, материальные активы (здание, оборудование), доступ к поставщикам или каналам распределения.

Возможности покупателей отстаивать свои интересы. Потребители, обладающие информацией, становятся влиятельными покупателями. Интернет обеспечивает покупателям доступ к разнообразной информации о товарах, услугах и конкурентах, что означает существенное увеличение рыночной власти конечных потребителей. Например, при покупке автомобиля потребитель может легко получить информацию о ценах разных дилеров на новые и подержанные машины, получить подробные характеристики.

Возможности поставщиков диктовать свои условия. Степень влияния поставщиков во многом определяется их концентрацией в данном регионе и наличием альтернативных производителей. Единственный поставщик двигателей для компании - производителя небольших самолетов оказывает существенное влияние на её деятельность. Здесь Интернет способен оказывать как позитивное, так и отрицательное влияние. С одной стороны, управление снабжением посредством Сети обычно увеличивает власть производителя над поставщиками, с другой - "паутина" обеспечивает компаниям-поставщикам доступ к большему числу покупателей, а значит, и конечных пользователей. В целом Интернет способствует увеличению рыночной власти поставщиков.

Угроза товаров-заменителей. Влияние альтернативных продуктов или субститутов выпускаемых фирмой товаров определяется динамикой издержек их производства и другими тенденциями. Например, растущая популярность заменителей сахара негативно отразилась на уровне спроса на сахар. Интернет создаёт угрозу в том смысле, что открывает новые подходы к удовлетворению потребностей потребителей. Так, продажи авиабилетов через Интернет нанесли серьёзный удар по доходам туристических агентств.

Возможности ведения фирмой конкурентной борьбы. Формы конкурентной борьбы определяются выше рассмотренными четырьмя силами, а также уровнем издержек фирмы и степенью дифференцирования её товаров. Из-за Интернета и инфрмационных технологий многие компании испытывают растущие трудности в попытках дифференцировать себя и свои предложения от конкурирующих. Следовательно, уровень интенсивности конкуренции возрастает.

Стратегия

Характеристики организации

Дифференциация

Органичные, свободные действия, высокая степень координации между отделами

Большой потенциал в научных исследованиях и разработках

Творческое чутье, оригинальные идеи

Развитые маркетинговые способности

Поощрение инноваций

Высокий уровень качества и технологическое лидерство

Лидерство по издержкам

Централизованное руководство, жесткий контроль над издержками

Приоритетность стандартных процедур

Производство основывается на простых в освоении технологиях

Высокий уровень эффективности систем закупок и распределения продукции

Контроль над деятельностью работников, ограничение их полномочий

Частые и детальные контрольные отчеты

Фокусирование

Для достижения конкретной стратегической цели используется комбинации из перечисленных выше характеристик

Высоко ценится и вознаграждается гибкость и устойчивые связи с покупателями

Издержки соразмерны уровню сервиса и степени лояльности потребителей

Работники, контактирующие с покупателями, в обязательном порядке наделяются дополнительными полномочиями.

Компаниям, стремящимся найти своё место в конкурентном мире, М.Портер советует придерживаться одной из трёх стратегий: дифференцирования, лидерства по издержкам и фокусирования.

Дифференциация. Компания-производитель добивается восприятия потребителями своих товаров и услуг как уникальных, для чего организация широко использует рекламу, наделяет свои товары отличительными характеристиками, обеспечивает исключительно высокое качество сервиса, использует новые технологии. Успех данной стратегии позволяет компании рассчитывать на высокую прибыль.

Лидерство по издержкам. Организация активно использует новые методы повышения производительности, проводит тотальное сокращение расходов, жестко контролирует издержки. Низкий уровень затрат позволяет продавать товар, не уступающий по качеству продукции конкурентов, по более низким ценам, получая целевую прибыль.

Фокусирование. Организация сосредотачивает свои усилия на определенном географическом регионе или группе потребителей, возможно используя стратегии дифференцирования или лидерства по издержкам, но только в расчете на избранный рыночный сегмент.

Решение о том, какая именно стратегия обеспечит компании наибольшее конкурентное преимущество, требует тщательного анализа всех "за" и "против". В своих работах М.Портер пришел к выводу, что компании, игнорирующие рассмотренные нами стратегии, не имеют конкурентных преимуществ. Прибыли, которые они получают, уступают показателям конкурентов, руководствующихся стратегиями дифференцирования, лидерства по издержкам или фокусирования.

2.Определение мотивации

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но формирование нового сознания, менталитета, а следовательно и методов мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Современному руководителю для эффективного осуществления мотивации необходимо глубоко понимать и различать весь спектр потребностей личности, их место в процессе мотивации, их иерархию и взаимосвязь. Изучение потребностей человека привело к появлению двух глобальных теорий мотивации: содержательной теории и процессуальной. Теории содержательной мотивации посвящена данная работа.

Теории содержательной мотивации базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их поведения, а следовательно, и деятельности.

Под мотивацией понимают силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство в выполнении определенных действий. Поведение человека можно представить в виде пяти вариантов:

- "Хочу, но вряд ли смогу, хотя надо"

- "Могу, но не очень хочу, хотя надо"

- "Могу и хочу, хотя это никому не надо"

- "Не очень хочу, не очень могу, но заставляют"

- "Могу, хочу, стремлюсь".

Модели Портера-Лоулера и А.Маслоу это объясняют.

2.1. Теория Портера - Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости.В их модели присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.

Рисунок 4. Теория Портера - Лоулера раскрывает внутренний механизм мотивации

Более подробно проанализировав элементы модели Портера-Лоулера, можно лучше понять механизм мотивации. Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько сам человек верит в эту связь. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Теория также рассматривает возможные связи между результатами труда и вознаграждением (внешним и справедливым), которые могут означать, что в первом случае результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависят от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации в целом. Во втором случае - что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника. Эта оценка будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуаций, которые будут возникать в дальнейшем процессе работы.

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению, которое исповедует на этот счет большинство руководителей организаций. Руководители находятся под влиянием более ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или попросту говоря, что более довольные работники трудятся лучше. Авторы теории напротив полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Проводимые исследования подтверждают точку зрения авторов о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера-Лоулера показала в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает насколько важно объеди нить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.

Проанализировав факторы ожидания можно сделать вывод, что при высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и большой степени удовлетворения полученным вознаграждением наблюдается сильная мотивация.

Теория ожиданий показывает неоднозначность восприятия вознаграждения разными людьми и уникальность мотивационной структуры каждого человека. Теория ориентирует на целый ряд параметров установления мотивационного климата, способствующего эффективному труду работников.

Восприятие справедливости носит ярко выраженный субъективный характер, поэтому желательно, чтобы информация о факторах, определяющих вознаграждение и его величину должна быть широко доступна всем работникам. Важно учитывать комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда играет, хотя важную, но не единственную роль. Кроме этого мотивирующая роль равенства существует при высоком исполнительском уровне работы фирмы, в случае низкого исполнительского уровня равенство играет демотивирующую роль.

В модели Портера-Лоулера вознаграждение, оцениваемое как справедливое, положительно влияет на уровень результативности и на удовлетворенность работника. Уровень удовлетворенности, который в будущем снова станет определять ожидания работника и его результативность, является выводом из системы вознаграждений с учетом их справедливости. Модель показывает, что последняя представляет собой не однолинейный процесс, а целостную структуру, взаимосвязывающую ряд поведенческих факторов и фактор вознаграждения.

Основной вывод: высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

2.2. Теория А.Маслоу и новые программы оплаты труда.

Самая известная теория содержания мотиваций была разработана Абрахамом Маслоу. Его теория иерархии потребностей предполагает, что в основе мотивации человека лежит комплекс потребностей, причем нужды конкретного индивида располагаются в иерархическом порядке.

Удовлетворение

вне процесса труда

Иерархия потребностей

Удовлетворение

в процессе труда

Образование, религия, хобби, личностный рост

Потребности в самоактуализации (Я)

Возможности для обучения, продвижения, роста и проявления творческих способностей

Одобрение семьи, друзей, общества

Потребности в статусе, самоуважении

Признание, высокий статус, дополнительные обязанности

Семья, друзья, общественные группы

Потребности в уважении-любви

Рабочие группы, клиенты, коллеги, начальники

Отсутствие войн, загрязнений природной среды, насилия

Потребности в безопасности

Безопасность труда, дополнительные льготы, гарантии сохранения рабочего места

Пища, вода, секс

Физиологические потребности

Тепло, воздух, оклад

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

На основании данной модели разработаны новые программы оплаты труда.

Название программы

Описание

Оплата в зависимости от результатов труда

Каждый работник вознаграждается пропорционально результатам вклада в решение общих задач. Также известна как оплата за заслуги.

Участие в прибылях

Предусматривает вознаграждение всех работников и менеджеров при достижении компанией (бизнес-единицей) поставленных целей. Стимулирует работу в командах.

Программа участия в собственности компании

Работники превращаются в частичных собственников компании, что позволяет им участвовать в прибылях (что, в свою очередь, мотивирует сотрудников к направленным на увеличение доходов усилиям)

Единовременные бонусы

Вознаграждение труда работников в форме разовой денежной премии.

Определяемая знаниями оплата труда

Зарплата работника увязывается с требуемыми от него навыками (выполняемыми задачами). У работников появляется мотивация к повышению квалификации, обучению новым профессиям, что положительно воздействует на степень гибкости и показатели производительности компании.

Гибкие рабочие графики

Гибкий график работы позволяет работникам самостоятельно планировать свой рабочий день. Если в компании практикуется совместительство, то одну должность могут занимать два и более совместителей. Дистационная работа позволяет трудиться на дому или в иных удаленных от офиса местах.

Оплата по результатам деятельности команды

Работники получают вознаграждение за поведение и действия, выгодные всей команде. Такие как кооперация, умение слушать других и делегировать полномочия.

Например, на мой взгляд, высокомотивированными людьми являются: президент РФ Дмитрий Медведев, премьер-министр Владимир Путин, директор Архангельского филиала ВЗФЭИ Альберт Васильевич Сметанин и т.д.

Низкомотивированных людей назвать сложно, ведь даже у дворника есть свои потребности и он стремиться достичь большего. А вот взять медработников, учителей. потребности как у всех, а зарплаты, т.е. мотивации низкие.

Спектр моих личных мотиваций таков: на данный момент времени для меня важны, кроме физиологических потребностей и потребностей в безопасности, семья, друзья, одобрение семьи и, конечно же, личностный рост и образование. А вот в процессе труда только оклад. Так как я мать двоих детей, на первом месте моя заинтересованность стоит в деньгах, а уж потом безопасность, хороший коллектив и карьерный рост.

3. Задачи

Ответ на задачу №5

В соответствии с теорией по М.Портеру есть три стратегии конкурентоспособности (см.выше): стратегия дифференциации, лидерство по издержкам, фокусирование.

Стрикленд на основании трех стратегий Портера сделал подробную классификацию:

- стратегия лидерства на основе низких издержек, отсюда самые дешевые товары (Китай);

- стратегия дифференциации, ситуация, когда мы каждый товар продвигаем индивидуально методом личных продаж;

- стратегия наилучшей стоимости этого товара по всем конкурентам;

- стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе низких издержек;

- стратегия на основе разработки товара под вкус каждого потребителя (яхта Абрамовича).

На основании этой теории я и рассматриваю положение АО "Металлургический завод". Принято решение о реструктуризации. При этом ликвидация мартеновского цеха - это стратегия лидерства по минимуму издержек. И одновременно строительство нового цеха - это диверсификация: новый товар на новые рынки.

Ответ на задачу №6

В соответствии с теориями стратегического менеджмента М Портера и А.Стрикленда в данной ситуации по рыбокомбинату положение следующее:

- по консервам в банках, спрос на которые устойчив, они приняли решение работать со старым товаром на старом рынке со стратегией роста;

- по кулинарной продукции, спрос на которую снизился, принято решение ухода с рынка и лидерство по минимальным издержкам;

- по полуфабрикатам, спрос на которые растет, они приняли решение выйти с новым товаром на старый рынок, определив стратегию быстрого роста.

Общая стратегия предприятия - рост, лидерство на основе дифференциации.

Ответ на задачу №7

Матрицу БКГ я рассматривала в данной работе выше

Используя данную матрицу я вижу, что:

- по электрофенам, при емкости рынка в 2 млн. 747 шт. в 2005г. завод имел долю рынка, продавая 323 шт - 11,76%; а в 2006г., продавая 276 шт. - 9,22%.

Вывод: с данным товаром компания уходит с рынка, а в 2006 г. конкурент обошел.

- по кофемолкам, в 2005г. доля рынка была 28,8%, а в 2006г. - 16,9%.

Вывод: тенденция такая же, здесь конкуренты тоже обошли.

- по электробритвам, в 2005г. доля рынка - 17,17%, в 2006г. - 12,43%

Вывод: По электробритвам тоже видим снижение, но больше, чем у всех конкурентов.

Кофемолки в 2005г. составили почти 30% в обороте - это дойные коровы. Электрофены - собаки. Электробритвы - переход от дойных коров к собакам.

На основании данной информации можно сделать вывод:

-1- Фирма работает со старыми товарами на старом рынке. Вопросительных знаков и звезд - нет.

-2- В соответствии с кривой спроса все три товара уходят с рынка.

-3- Единственная сильная сторона компании - по электробритвам опережают в 2006г. конкурентов почти в 1,5 раза, хотя в 2005 г. опережали в 2 раза.

Как аудитор я рекомендую предприятию немедленно изменить стратегию, сделав SWOT- анализ.

Ответ на задачу №8

Пример миссии, который приведен по коммерческому банку, абсолютно не верен, так как он показывает потребителю главную цель, персоналу банка - стратегию работы и написан трудным, не читаемым языком. Миссия мною забракована.

Миссия для ВЗФЭИ - если быть, то быть лучшими, среди высших учебных заведений.

Ответ на задачу №9

В соответствии со стандартами международного менеджмента цели организации на 5 лет не планируют, тактически - краткосрочные планы - до года, среднесрочные - до 3-х лет, долгосрочные - на 4 года. Поэтому все задачи по расширению выпуска продукции, увеличению капиталооборота и обновления станочного парка на 1-й год - краткосрочные, на 2-3-й год - среднесрочные, на 4-й год - стратегические.

Ответ на задачу №10

На основании примера по ключевым целям отдела "Маркетинг", по остальным подразделениям компании, они могут иметь следующий вид:

"Производство" - в течение года произвести 1 млн. ед. продукции (холодильников) с цеховой себестоимостью 10200руб., заводской - 15600 руб., отпускной ценой - 20500 руб.

"Финансы" - в течение года увеличить оборотный капитал с 5 млн. руб. до 7 млн.руб. Уменьшить период инкассации до 10 дней, перевести вспомогательные цеха и отделы компании на бюджеты, сделать внутренний аудит.

"Персонал" - для обеспечения объема продаж, который увеличился в 2 раза, принять дополнительно 250 человек, в середине года провести аттестацию и перемещение 120 человек, направить за счет компании для обучения в ВЗФЭИ 38 человек.

"Менеджмент" - произвести досрочную аттестацию, ввести должность топ-менеджера, заместителя президента по НИОКР (цех будет работать над товарной новинкой), вернуть из командировки (из Японии и Бразилии) 7 дилеров (менеджеров), заменив их новыми. По итогам года бонусы не выплачивать.

"Планирование" - в связи с тем, что ситуация в данном сегменте рынка устойчива, то в систему планирования вводим в течение месяца УПЦ и разрабатываем новую систему оплаты труда.

"Учет" - провести обучение работников финансового отдела основам управленческого учета, пригласив Аллу Вехореву. Разработать новую логистику перемещения грузов на складах компании с расходом (издержками) 700 тыс. руб.

"Инновации" - разработать инновации для нашего товара (камера холодильника, в которой можно регулировать температуру и уровень влажности).

"Контроль" - в технологическом контроле над качеством продукции в течение года осуществить переход на стандарты JSO-9000. По товарным остаткам на складе провести внеочередную инвентаризацию и в финансовом контроле ввести европейский показатель КСВД (калькуляция себестоимости по видам деятельности).

Ответ на задачу №11

По данной компании внутренними целями являются: поднять производство труда на 20%, увеличить выпуск продукции на 15%. Внешняя цель - расширить свои позиции на рынке в другом городе на 8%. Одновременно наши цели изменили ситуацию на рынке - у поставщиков сырья прибыль увеличиться на 8%, а у посредников на 15%.

Это показывает, что бизнес, как сложная система, связан вертикальными и горизонтальными связями.

Ответ на задачу №12

В связи с тем, что принято решение производить продукцию для богатых покупателей класса "люкс", мы определим свою стратегию на основе дифференцирования товара под индивидуальный вкус каждого потребителя.

Моя миссия будет такой: стать лидером рынка по производству эксклюзивной верхней одежды для богатых людей.

Под эту миссию у меня есть оборудование и персонал. Мне необходимо организовать высококачественное сервисное обслуживание, продумать форму контакта с потребителем, систему связи и предварительной системы оплаты.

Ответ на задачу №13

Целевые установки:

- составить смету на строительно-монтажные работы;

-провести аукцион для строительных организаций;

-принять на работу инженера-строителя для контроля над ходом строительства;

-обучить персонал;

-заключить предварительные договора с потребителями и поставщиками;

-организовать производство.

Ситуация: Продавец - звезда

1. Я согласна с менеджером по персоналу в том, что Джерри Слейт подходит для этой работы, так как он мотивированный человек, хорошо работает и всегда достигает выдающихся результатов.

2. Принимая во внимание биографию Джерри, можно отметить важные мотивы для него:

- независимость. "родители всегда поощряли его за проявление независимости.в школе всегда старался выступать в роли регулировщика движения или наблюдать за порядком в столовой". Это говорит о том, что он с детства готов был сам принимать решения.

- личностный рост, успеваемость во всем, самосовершенствование "он вполне преуспевал и в классе, и вне его. очень хорошо бегал на длинные дистанции и входил в команду по легкой атлетике "Я слишком занят самосовершенствованием"".

-потребности в статусе, самоуважении. "гордился тем, что был в пятерке самых лучших страховых агентов в течение шести лет из восьми, что он проработал в компании".

Менее существенными мотивом для него является командный дух. "не особо ладил со своими ровесниками ".Они мне не нужны.они не могут делать так же хорошо, как я. А у меня нет времени им помогать." . не вступал в студенческие общины".

3. Для специалиста по продажам существенной мотивацией будет оклад+%,бонусы, а также карьерный рост и выполнение плана.

Для менеджеров желательной мотивацией будет являться вознаграждение, удовлетворение от работы.

З

аключение

Как видим, менеджмент - важное понятие в рыночной экономике. Его изучают не только менеджеры, но и экономисты, предприниматели, финансисты, банкиры и все, кто имеет отношение к бизнесу. В зарубежных странах накоплен значительный опыт управления в области промышленности, торговли, кооперации, сельского хозяйства и т.п. в результате непосредственного участия людей в управленческой деятельности. Он обогащается за счет знаний основ науки управления, мировых достижений в практической организации экономических и социальных процессов.

Использованная литература:

1. Р.Дафт Менеджмент. 6-е изд./ Пер. с англ.- СПб.:Питер, 2008г.

2. Менеджмент: Учебник для вузов/под ред. проф. М.М.Максимцова, проф. М.А.Комарова. - 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2003г.

3. Овчинников О.В. Менеджмент: методические указания.-6-изд. - Архангельск, 2010.

1

Показать полностью…
Похожие документы в приложении