Всё для Учёбы — студенческий файлообменник
1 монета
docx

Курсовая «Стратегические решения в управлении внешнеэкономической деятельностью организации» по Менеджменту (Рувенный И. Я.)

Министерство образования и науки РФ

Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

Кафедра менеджмента и маркетинга

Курсовая работа

по предмету:

стратегический менеджмент

на тему:

Стратегические решения в управлении внешнеэкономической деятельностью организации

Преподаватель: Брусенцова Лилия Самимовна

Студент:

Уфа-2010

Содержание

Введение 2

1 Теоретические основы стратегического управления внешнеэкономической деятельности предприятия 4

1.1 Понятие внешнеэкономической деятельности предприятия 4

1.2 Стратегическое управление внешнеэкономической деятельности 6

2.3 Анализ исследования зарубежных рынков, товаров 15

2 Оценка эффективности внешнеэкономической деятельности ООО "Мебель" 20

2.1 Краткая характеристика предприятия 20

2.2 Анализ внешнеэкономической деятельности ООО "Мебель" 24

Вид товара 24

2.3 Оценка внешнеэкономической деятельности ООО Мебель 26

3 Экономический эффект от внешнеэкономической деятельности ООО Мебель 28

Заключение 32

Список литературы 35

Введение

Одной из важнейших сфер деятельности российских предприятий на современном этапе является внешнеэкономическая. До падения административно-командной системы экономика нашего государства представляла собой замкнутый механизм. Долгие годы органами власти проводилась политика автаркии, являвшаяся тормозом экономического и технического прогресса. При такой политике отечественные предприятия не нуждались в выходе на внешние рынки, и развитие внешнеэкономической деятельности не представляло для них интереса. После падения "железного занавеса" у предприятий появились возможности использования преимуществ внешнеэкономических связей, а также вхождения в мировой процесс интеграции и кооперации производства. Отечественные предприятия стали проявлять активность во внешнеэкономической деятельности.

В результате этого возникла объективная необходимость в изучении внешнеэкономической деятельности. Ведь для наиболее эффективного ее осуществления очень важно обладать достаточными теоретическими и практическими знаниями в этой области, которых, к сожалению, не имеется у многих руководителей на российских предприятиях. Внешнеэкономическая деятельность начала активно изучаться только в конце 80-х начале 90-х годов, когда плановая экономика изжила себя и разрушился "железный занавес". До этого времени она не представляла интереса для изучения, так как отечественные предприятия осуществляли свою деятельность только в масштабах нашей страны и не нуждались в выходе на внешние рынки. Сейчас ситуация коренным образом изменилась. Поэтому тема этого исследования представляется весьма актуальной и нуждающейся в изучении.

На данный момент большинство предприятий создают у себя отдельный отдел, сотрудники которого выполняют функции, которые включают в себя управление внешнеэкономической деятельностью предприятия. Именно этот отдел занимается изучением конкурентоспособности товара на внешнем рынке, анализом внешних рынков, составлением различных маркетинговых программ по "продвижению" товара на внешний рынок, расчетом транспортных издержек, экспортной цены, анализом эффективности экспортных сделок.

Признавая большое значение внешнеторговой деятельности для предприятий и в целом для российской экономики, вместе с тем, в экономической литературе не разработаны модели и критерии согласования ВЭД и конкурентоспособности.

Актуальность темы обусловлена тем, что стратегическое управление становится все более важным, поскольку каждая конкретная фирма стремится развить свои возможности сбыта продукции и получить большую прибыль, а страны все больше убеждаются в важности качества менеджерских ресурсов для обеспечения постоянного экономического развития. Стратегическое управление применяется практически всеми эффективно функционирующими компаниями в странах с развитой рыночной экономикой и постепенно становится неотъемлемым элементом систем планирования деятельности и отечественных предприятий. Они приобретают более важное значение в связи с технологическими, экономическими, конкурентными и социально-культурными изменениями, характерными для последних десятилетий.

Целью настоящей работы является исследование стратегических решений в управлении внешнеэкономической деятельности организации.

Задачи:

- Рассмотрение понятие внешнеэкономической деятельности предприятия;

- рассмотреть методы стратегического управления внешнеэкономической деятельности предприятия;

- Провести анализ внешнеэкономической деятельности организации.

1 Теоретические основы стратегического управления внешнеэкономической деятельности предприятия

1.1 Понятие внешнеэкономической деятельности предприятия

Внешнеэкономическая деятельность реализуется как на уровне государства, так и на уровне отдельных хозяйствующих субъектов. В первом случае внешнеэкономическая деятельность направлена на установление межгосударственных основ сотрудничества, создание правовых, торговых и политических механизмов, стимулирующих развитие и повышение эффективности внешнеэкономических связей. Рациональная внешнеэкономическая политика государства может привести к повышению темпов роста национального дохода, ускорению научно-технического прогресса, повышение концентрации производства и эффективности капитальных вложений.

Предприятием является хозяйствующий субъект, который на основе использования экономических ресурсов производит и реализует товары, выполняет работы, оказывает услуги. Внешнеэкономическая деятельность предприятия - это сфера хозяйственной деятельности, связанная с международной производственной интеграцией и кооперацией, экспортом и импортом товаров и услуг, выходом на внешний рынок. На уровне предприятия внешнеэкономическая деятельность направлена на заключение и исполнение контрактов с иностранными партнерами. Внешнеэкономическая деятельность является составной частью всей работы большинства предприятий России. Развитие внешнеэкономической деятельности дает предприятию новые возможности, такие как использование преимуществ международной кооперации производства и свобода в принятии решений для осуществления своих производственных задач. Для российских предприятий это такие задачи, как:

* свободный выбор производственных ресурсов с опорой на возможности мирового рынка;

* свобода выбора направлений и форм реализации произведенной продукции с максимальной прибыльностью;

* свобода выбора производственного партнера по кооперации, в наибольшей степени отвечающего экономическим интересам предприятия;

* свобода выбора путей и возможностей повышения технического уровня производства и конкурентоспособности производимой продукции, укрепления экспортного потенциала;

* включаясь в международную кооперацию производства, предприятие становится участником международного воспроизводственного процесса как единого целого, отдельные элементы которого взаимосвязаны и взаимозависимы. Это создает основу для экономической стабильности отдельных его звеньев.

Отличия внешнеэкономической деятельности предприятия от внутрихозяйственной заключаются в том, что внешнеэкономическая деятельность осуществляется на валютной основе, регулируется специальными мерами государства. На внешнеэкономическую деятельность предприятия оказывает влияние уровень развития и стабильность национальной экономики, система мировых цен, а также правовая система собственной страны и правовые системы стран, в которых предприятие осуществляет внешнеэкономическую деятельность.

1.2 Стратегическое управление внешнеэкономической деятельности

В условиях международной конкуренции в разных областях на предприятиях необходимо четко определить и классифицировать стратегии управления при осуществимые ВЭД. Существуют такие виды стратегического управления при осуществимые ВЭД:

1. Франчайзинг:

• передача права на использование собственных технологий, на производство или сбыт ее продукции иностранным фирмам.

2. Экспортная стратегия:

• повышение уровня национального производства и вывоз продукции на иностранные рынки с применением собственных и других сбытовых каналов.

3. Глобальные стратегии:

• использование многонациональной стратегии, в рамках которой разрабатывается отдельная стратегия для каждой страны, которая отвечает спросу потребителей и конкурентным условиям стран. Деятельность фирмы в одной стране не зависят от деятельности фирмы в другой стране;

• использование глобальной стратегии низких расходов, при которой фирма ориентируется на малозатратное производство на всех стратегически важных рынках мира.

• использование глобальной стратегии дифференциации, при которой фирма дифференцирует свой товар за одними и теми самыми характеристикам в разных странах с целью создания постоянного имиджа на мировом рынке;

• использование глобальной стратегии фокусирования - деятельность координируется на основе низких расходов и дифференциации.

Многонациональная стратегия заключается в том, что фирма старается приспособить свою стратегию к условиям каждой страны, где она действует. Это означает создание в целевых странах юридически независимых компаний при минимальной координации действий. Данная стратегия характеризуется также ориентацией на местных поставщиков и полной адаптацией к специфике национального спроса, культуры и обычаев страны. Основной целью многонациональной стратегии есть обеспечения местных требований страны, а не конкурентного преимущества в мировому или даже региональном масштабе.

В областях с глобальной стратегией позиция фирмы в одной стране не влияет существенно на ее позиции в других странах. Конкурентные преимущества фирмы, которые она имела на национальному рынка, дополняются преимуществами, приобретенными в других странах. Продажа товаров осуществляется в большинстве стран, которые выступают важными рынками сбыта товаров фирмы.

Глобальная стратегия применяет два метода, с помощью которых фирмы могут достичь конкурентного преимущества или компенсировать недостатки работы в определенной стране: во-первых, размещение отдельных видов деятельности в разных странах для наилучшей работы на рынке многих стран; во-вторых, координация деятельности отдельных отделов фирмы.

Эти два метода направленные на достижение наилучших результатов деятельности предприятия. С этой точки зрения каждый участник технологической цепи прибавляет определенную ценность, В первом методе увеличения ценности достигается за счет использования преимуществ данной страны, во второму - с помощью лучшей организации деятельности фирмы.

Стратегический анализ и прогнозное обеспечение разработки стратегий. На этом этапе формируется информационная база стратегического планирования и управление, исследуются тенденции развития широкого круга процессов и явлений в области, на рынках сбыта, в целом в экономике, которые влияют на условия функционирования предприятия. При этом определяются важнейшие проблемы и факторы развития организации, перспективы и потенциальные угрозы, связанные с процессами, которые происходят в окружающей среде. Целью первого этапа работ есть качественный и количественный анализ текущего состояния и учет многих факторов, которые влияют на результаты производственной деятельности предприятия. Это дает возможность определить сильные его стороны, возможности и угрозы, связанные с влиянием окружающей среды, выйти на совокупность необходимых решений по основным направлениям деятельности объекта управления и приступить к их предыдущей вариантной разработке.

Определение целей и задач предприятия. На основе первого этапа работ определяются глобальные целые предприятия (его "миссия", "программное заявление"), что служат исходной базой для установления приоритетных направлений производственной деятельности. Формируются также критерии распределения ресурсов и намечают конкретные количественные задачи предприятия, определение которых обеспечивает возможность концентрации сил и средств для достижения поставленных целей. Это дает возможность определить фундаментальные задачи развития объекта управления, состав и обоснованность которых оказывают непосредственное влияние на эффективность стратега.

Вариантная разработка стратегии (собственное стратегическое планирование). На этом этапе разрабатываются альтернативные варианты стратегических планов, программ и дается их сравнительная оценка, анализируются и подтверждаются высшим звеном управления стратегические разработки подразделов, обеспечивается согласованность разных планов, программ и инвестиционных решений. Широко применяется методика "портфельного планирования", когда формируется не один вариант стратегии, а составляется пакет ("портфель") возможных стратегий, который разрабатывается для стратегических хозяйственных подразделов . Из такого портфеля и делается отбор наилучшей для конкретных условий стратегии.

Вариантная разработка стратегии развития предприятия включает:

- выбор стратегических альтернатив, их анализ и определения базовой стратегии;

- формирование функциональных стратегий, включая стратегию маркетинга, финансовую, НДДКР, развития производства, внешнеэкономической деятельности, социального развития, организационных изменений, экологии и др.

Реализация, контроль за выполнением и корректирование стратегического плана. На этом этапе широко используются разнообразные подходы. Реализация внешнеэкономической стратегии может обеспечиваться через единый стратегический план предприятия или через планы и программы стратегических хозяйственных подразделов (в этом случае на равные организации обеспечивается распределение ресурсов и осуществляется общий контроль), или путем включения отдельных стратегических задач (в первую очередь, инвестиционных и научно-технических) в оперативно-тактические планы и программы.

В любом случае главной задачам этапа реализации есть продвижения в направлении стратегических целей при максимально возможном приспособлении к реальным условиям, которые составляются на предприятии. Корректирование планов на этом этапе обеспечивает беспрерывный циклический характер стратегического планирования, ориентацию его на максимальный учет изменений во внутренней и внешней среде. Результативность стратегического управления при осуществимые ВЭД зависит от организации процесса стратегического планирования. Как правило, ресурсы планирования распределяются неэффективно. Значительно больше усилий тратится на информационный анализ сравнительно с разработкой и внедрением стратегии. Это неизбежно приводит к неполной реализации запланированного. По некоторым оценкам, до 95% стратегических планов за последние двадцать лет не были выполнены полностью. Увеличение уровня доложенных усилий на этапах разработки и внедрение, а также наложение фаз процесса путем выделения изменений, внедрение которых можно начинать к истечению разработки стратегии, гарантирует более успешную реализацию стратегического плана.

Итак, можно сказать, что предприятие, которое занимается внешнеэкономической деятельностью, должно четко определить свою внешнеэкономическую стратегию для того, чтобы занимать лидирующие позиции на национальном и мировом рынках.

Общепринятые характеристики стратегического управления касаются западных фирм, которые функционируют в условиях развитых рыночных отношений. Поэтому перенесение идеологии стратегического управления западных фирм на отечественную экономику нуждается в детальном учете особенности деятельности каждого предприятия в среде, которая его окружает. Анализ состояния и динамики трансформационных процессов дает возможность определить особенности методологии стратегического управления относительно отечественных субъектов хозяйствования. их можно рассмотреть в таких разрезах:

- особенности внешней среды;

- особенности, которые скрыты в макросреде;

- особенности, связанные с факторами непосредственного окружения;

- особенности становления стратегического управления во внутренней среде предприятия.

Для любого предприятия внешняя среда представляет собой сферу, которая почти не подчиняется его влияния. Поэтому, если не принимать во внимание частных случаев формирования внешней среды под действием конкретного предприятия, главным условием достижения целей есть адаптация к условиям среды. Процесс обеспечения адаптации предусматривает такие этапы:

- выявление неуправляемых факторов, влияние которых на процесс принятия стратегических решений теоретически возможный;

- моделирование и эмпирическое измерение интенсивности влияния неуправляемых факторов как на управляемые факторы, так и на результаты деятельности;

- определение результатов стратегических решений по конкретному значению неуправляемых факторов.

Особенности макроуровня имеют концептуальный характер, поскольку они в значительной мере тормозят развитие каждого предприятия в частности и экономический рост в целом. В основному здесь имеющаяся нестабильность в каждом из компонентов макроокружения: политическому, макроэкономическому, социальному, правовому и технологическому. Характерно то, что изменения в одном из них вызывают цепную реакцию и предопределяют нестабильность других. Особенно чувствительные к изменениям политические и макроэкономические компоненты, так как они в значительной мере зависят как от колебаний в международном окружении, так и от изменений внутренней среды.

Нестабильность, вызванная непоследовательностью и фрагментарностью осуществления экономических реформ и несовершенством законодательного поля, не дает возможности установить однозначные и четкие определения "правил игры" при осуществимые ВЭД для всех субъектов хозяйствования. Важной особенностью есть и то, что до сих пор существует инерция централизованно" административной системы, согласно которой предприятия сохранили привычку ориентироваться на высшие руководящие структуры и органы власти, а собственной инициативы не обнаруживают.

Медленность внедрения стратегического управления в практику управления субъектов хозяйствования служит причиной влияния факторов непосредственного окружения. Они связаны, во-первых, с давлением и ограничениями, обусловленными макросредой. Во-вторых, с отсутствием условий для существования реального .конкурентной среды. В случае, если норма отдачи высшая за отдачу конкурентного рынка, происходит поступление капитала на рынок через появление новых конкурентов или через инвестиции имеющихся конкурентов. Поступление инвестиций и способность предприятия поддерживать норму отдачи, высшую за среднюю, обусловленные действием факторов конкуренции. В классическом виде они выделены М. Портером1. их совокупное действие определяет интенсивность конкуренции и прибыльности. Особенностью рынков отечественных субъектов хозяйствования есть недостаточное влияние на формирование конкуренции таких классических факторов, как наличие и гибкость барьеров для вхождения и выхода на рынок новых конкурентов, возможность появления продукции-заменителей, способность поставщиков завышать цену, а покупателей - снижать ее.

В-третьих, внедрению стратегического управления в практику деятельности отечественных субъектов хозяйствования препятствует ненадлежащая методологическая база и недостаточная теоретическая подготовка руководителей высшего звена. В частности, подавляющее большинство предприятий ныне нуждается в методологических и методических разработках со стратегического управления .

На становление стратегического управления ВЭД больше всего влияют особенности и препятствия внутренней среды субъектов хозяйствования. Несмотря на те, что стратегическое управление является средством успешного выживания в кризисных условиях и выходе на внешний рынок, на практике стратегия поведения большинства субъектов хозяйствования отсутствующая, что в значительной мере приводит к ухудшению их положения. Это можно объяснить прежде всего старанием руководителей быстро решить вопрос финансовых результатов, отсутствием опыта применения стратегического управления, инертностью мышления стариков управленческих кадров, а также незнанием и непониманием его сути, принципов, методов и приемов.

При нестратегическом управлении разработка программных действий основана лишь на анализе внутренних возможностей и потенциале предприятия. При таком подходе часто возникают ситуации, когда предприятия не в возможности достичь своих целей из-за того, что со временем изменяются условия как в непосредственном окружении (потребителе, поставщики, конкуренты и др.), так и в макросреде (изменения в законодательстве, налоговом кодексе, политике правительства и т.п.).

Такая ситуация обусловлена причинами, характерными для отечественных предприятий; незнанием руководящими кадрами основ стратегического управления и интуитивным подходом к выбору стратегии, причем это опытные руководители, которые много времени работали на руководящих должностях, имеют широкие деловые связи, хорошо ориентируются в ситуациях непосредственного окружения и совершенно знают возможности потенциала своего предприятия. Внедрение стратегического управления нуждается в наличии определенной инфраструктуры, а именно - современной компьютерной сети и созданной на ее основе автоматизированной информационной системы, которая давала бы возможность проводить мониторинг за изменениями во внутренней и внешней средах предприятия.

В организационном плане важно создать ответственный подраздел, который в западных фирмах имеет название стратегического хозяйственного центра, функциями которого было бы проводка стратегического анализа, определение миссии и стратегических целей, формирование пакета альтернативных стратегий и выбор оптимальной за определенными критериями, а также общая с другими подразделами предприятия робота относительно реализации избранной стратегии. С недостатком специалистов связанная третья особенность внутренней среды отечественных предприятий, где есть заинтересованность в наличии квалифицированных специалистов, которые бы из системных позиций подошли к реструктуризации деятельности предприятия.

Указанные выше особенности в значительной мере препятствуют становлению стратегического управления в практической деятельности предприятий. Но это не означает, что от него на нынешнем этапе нужно отказаться. Ход событий и изменение обстоятельств свидетельствуют, что к этому нужно относиться с максимальным вниманием и добирать методологию стратегического управления к практике управленческой деятельности в зависимости от конкретных условий.

Стратегическое управление при осуществимые ВЭД открывает широкие возможности перед предприятием и ставит перед менеджерами более жесткие требования, относительно управления сложным бизнесом в пределах страны. Т.е. возникает потребность учитывать эффекты от разных элементов международной среды и принимать во внимание концепцию о достижении преимуществ в конкурентной борьбе.

Многочисленные прогнозные исследования показывают, что в ближайшие десятилетия будут выживать в конкурентной борьбе только те производства и компании, которые активно будут участвовать в международном разделении труда, внешнеэкономической деятельности, смогут адаптироваться к культурным отличиям и будут осуществлять предпринимательство согласно требованиям международного делового отношения.

2.3 Анализ исследования зарубежных рынков, товаров

Несмотря на все многообразие проводимых международных маркетинговых исследований, в их основе содержится информация о состоянии зарубежных рынков и возможных тенденциях их изменения в будущем. Иными словами, маркетинговые исследования внешних рынков являются базой для всех других международных маркетинговых исследований.

Как показывает практика маркетинговых исследований зарубежных рынков, следует прежде всего получить ответы на следующие вопросы:

1) Какова емкость рынка?

2) Каков потенциал рынка?

3) Какой спрос на данный товар?

4) Каково предложение данного товара?

5) Какова доступность рынка с точки зрения возможности реализации комплекса международного маркетинга?

6) Какая существует конкуренция на рынке данного товара?

7) Каковы перспективы развития внешнего рынка?

8) Как можно охарактеризовать макроуровневые характеристики исследуемого рынка?

Изучая ответы на указанные вопросы, следует одновременно выявить возможности фирмы и провести анализ этих возможностей.

Их решение позволяет установить выгодную сферу деятельности и определить наиболее приемлемую совокупность предлагаемых товаров, призванную более полно удовлетворять установленные или сформированные потребности.

Выявление маркетинговых возможностей на внешних рынках предполагает:

1) изучение рыночных условий;

2) изучение маркетинговой среды;

3) установление потенциальных возможностей фирмы.

Изучение рыночных условий предполагает определение емкости и потенциала рынка отдельных регионов, стран и территорий в разрезе отдельных видов продукции, отраслей и фирм-производителей. Исследуется также соотношение спроса и предложения, изучается поведение потребителей отдельных видов продукции с учетом отраслевой принадлежности и конкретных фирм-производителей. Изучаются также возможные перспективы развития каждого зарубежного рынка.

Изучая зарубежный рынок, следует соотносить открывающиеся перспективы для фирмы с возможностью их использования в ее внешнеэкономической деятельности. Для этого необходимо проводить анализ производственной и коммерческой деятельности фирмы, уровень конкурентоспособности продукции и фирмы и с учетом этого оценивать возможности на исследуемом зарубежном рынке.

Если такой анализ проводится на должном уровне и устанавливаются слабые и сильные стороны фирмы в данной стране, а также выявляются возможности и угрозы в маркетинговой среде, то это позволяет построить обоснованные стратегии международного маркетинга, реализация которых во многом гарантирует успех внешнеэкономической деятельности и определяет величину прибыли, получаемую фирмой на данном рынке.

Процесс маркетингового исследования внешнего рынка включает проведение кабинетного исследования непосредственно в стране местонахождения фирмы, а затем, в случае необходимости, и на выбранном зарубежном рынке. Если и такого исследования будет недостаточно, то тогда целесообразно осуществить полевое исследование.

В реальной практике международных маркетинговых исследований следует учитывать специфику исследования зарубежных рынков потребительских товаров и товаров производственного назначения. При этом результаты таких исследований являются исходной базой для разработки и реализации стратегий международного маркетинга. Составной частью подобных стратегий является выбор целевого рынка, определяемого в результате анализа целевых сегментов, сформированных благодаря сегментированию внешних рынков.

Одной из основных задач международного маркетинга является выбор фирмой внешних рынков. Такой выбор не является однозначным, и каждая из фирм по-разному подходит к решению данной задачи. Следует отметить, что различен и сам подход к определению "внешнего рынка".

Существует два подхода к определению внешнего рынка. Во-первых, внешний рынок можно рассматривать как отдельную страну или группу стран. Во-вторых, внешним рынком можно считать совокупность существующих и потенциальных покупателей нескольких стран, объединенных потребностями, вызвавшими соответствующий спрос на данный товар.

Анализ и оценка состояния внешнего рынка предполагают установление его привлекательности и выявление возможностей фирмы использовать эту привлекательность. При этом привлекательность внешнего рынка характеризуется совокупностью факторов, которые могут определить в перспективе успех фирмы на данном рынке. На такие факторы фирма не может оказать какое-либо существенное влияние. В то же время фирма вполне может влиять на факторы, определяющие ее конкурентные преимущества.

Оценка привлекательности внешнего рынка и установление конкурентных преимуществ фирмы на нем осуществляются в процессе сегментирования исследуемого рынка. При этом классическая теория международного маркетинга предусматривает, что конечным результатом международного маркетингового исследования рынка является установление целевого рынка. Последнему предшествует сегментирование внешних рынков и выбор целевых сегментов.

Исходным при сегментировании внешних рынков является формирование общего списка стран, которые в дальнейшем могут быть исследованы с точки зрения возможностей выхода фирмы на их рынки. После определения такого списка производится предварительный отбор стран, а затем оценивается привлекательность каждой из них. С учетом последнего выбираются страны, наиболее приемлемые для внешнеэкономической деятельности фирмы. После этого исследуется возможность фирмы использовать имеющиеся маркетинговые условия в отдельных выбранных странах и определяется окончательный выбор внешних рынков.

На выбранных внешних рынках производится сегментация потребителей по известным методикам, используемым на внутреннем рынке и рассматриваемым в курсах классического маркетинга.

Описанный выше подход базируется на предположениях о том, что на фирме принимается ряд последовательных решений, направленных на выбор наиболее приемлемых сегментов на внешних рынках. Однако в реальной практике нередко выбор целевого рынка и отдельных его сегментов определяется личностными качествами менеджеров фирмы. Остановимся более подробно на отдельных этапах сегментирования внешних рынков.

Предварительный отбор зарубежных рынков.

Нa стадии предварительного отбора зарубежных рынков целесообразно охватить исследованием как можно более широкий спектр регионов и стран. Используемая при этом процедура отбора должна быть достаточно простой и основываться на анализе вполне доступных параметров. Первостепенное значение на этом этапе следует придавать учету возможных рисков, которые понесет фирма при выходе на зарубежные рынки. При этом особое внимание необходимо обратить на политические риски. В качестве одного из параметров, характеризующих риски, достаточно часто используется индекс риска деловой среды. Такой индекс рассчитывается по 15 экономическим, политическим и финансовым факторам, значения которых заключены в интервале от 0 до 4. Общее значение индекса роста наиболее целесообразно использовать на уровне общего менеджмента фирмы, проводя при этом дополнительные исследования, что следует предусмотреть на втором этапе сегментирования зарубежных рынков. Основным результатом первого этапа является отбор рынков (стран), подлежащих дальнейшему более глубокому исследованию на последующих этапах.

На каждом последующем этапе число параметров сегментирования будет возрастать, а используемая информация станет более детализированной и более объективной.

Отбор привлекательных стран (рынков).

На данном этапе сегментирования зарубежных рынков проводится их отбор с учетом состояния среды международного маркетинга. Поэтому в качестве основных параметров сегментирования зарубежных рынков обычно используются политические, экономические, правовые, социально-культурные, научно-технические, демографические, природные, географические факторы.

Применение любого из возможных указанных критериев зачастую приводит к выбору одной, как правило, соседней страны. Это и понятно, ведь в большинстве своем рынок соседних государств во многом схож с рынком страны местонахождения фирмы. Поэтому следует выбрать несколько критериев, приемлемых и важных для фирмы и последовательно отбирать те страны, которые наиболее полно соответствуют целям и задачам деятельности фирмы на внешних рынках. Окончательным результатом данного этапа является выявление стран, наиболее приемлемых для фирмы с точки зрения среды международного маркетинга.

Выбор целевых сегментов (стран).

Выбранные на предыдущем этапе страны могут быть непригодны для фирмы по ряду причин. Например, может быть недостаточно велика емкость рынка, незначительна или даже может быть отрицательной динамика роста, слишком сильная конкуренция на рынке. Поэтому следует провести маркетинговые исследования отдельных стран и выявить маркетинговые возможности фирмы на каждом из внешних рынков.

В результате проведенных на данном этапе исследований принимается окончательное решение о выборе наиболее приемлемых для фирмы внешних рынков (стран).

Наконец, целесообразно провести позиционирование товаров и фирмы на целевых рынках.

2 Оценка эффективности внешнеэкономической деятельности ООО "Мебель"

2.1 Краткая характеристика предприятия

Для того чтобы охарактеризовать управление внешнеэкономической деятельностью в ООО "Мебель", необходимо рассмотреть общие сведения о предприятии.

ООО "Мебель" было зарегистрировано распоряжением администрации города Уфа от 2 июня 1997 года.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Предприятие имеет счета в банках и предполагает действия на основании законодательства Республики Башкортостан, Устава и Учредительного договора.

Основной целью создания и деятельности предприятия является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли для удовлетворения социальных и материальных потребностей Участников предприятия, удовлетворения общественных потребностей в его продукции, работах, услугах.

Учредители несут ответственность по обязательствам ООО "Мебель" в размере уставного капитала, который был создан за счет средств учредителей. Он составил на момент образования предприятия 100 тыс. долл., и будет вноситься долями по 50 тыс. долл. каждым учредителем.

После внесения обязательных платежей прибыль предприятия распределяется между учредителями.

Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива является общее собрание, решающее вопросы заключения коллективного договора и порядка предоставления социальных льгот работникам ООО "Мебель" из фондов трудового коллектива.

Следует отметить, что на 1 июля 2009 года размер инвестиций, вложенных в ООО "Мебель", составил около 8,5 млн. долл. Режим СЭЗ накладывает на предприятие определенные рамки: 90% продукции должно экспортироваться, что и привлекает иностранных инвесторов, соответствует их стратегическим целям.

Количество работников составляет около 175 человек, включая производственный персонал. Средняя заработная плата на предприятии составляет около 12 тыс. руб.

ООО "Мебель" осуществляет следующие виды деятельности:

1. Производство конторской мебели и мебели для магазинов;

2. Производство кухонной мебели;

3. Производство прочей мебели.

Основными партнерами ООО "Мебель" являются ведущие производители ламинированной ДстП с меламиновым покрытием класса Е1 "EGGER" (Австрия), "FALCO" (австрийский концерн), "KRONOPOL" (швейцарский концерн "KRONO"), производство которых имеет систему управления качеством, соответствующую стандарту ISO 9002. Используется кромочная лента (2мм) из ПВХ и ПВХ - кромка (0.6мм) производства "REHAU" и "DOLLKEN" (Германия). Мебель комплектуется фурнитурой фирм "CAMAR", "SALICE" (Италия), "HAFELE" (Германия), которая благодаря своей надежности и высоким эксплуатационным показателям, предполагает возможность неоднократной сборки и разборки, а также регулировку ее по высоте. Высокое качество современных материалов и фурнитуры, использование передового оборудования, прогрессивных технологий подтверждается увеличением срока гарантии на мебель с 18 (в соответствии с ГОСТ 16371-93) до 24 месяцев.

На предприятии постоянно ведется работа по расширению ассортимента и повышению качества выпускаемой продукции. На ООО "Мебель" действует система по созданию новых и модификации старых изделий, основанная на творческой и инициативной работе конструкторского бюро.

Для оценки платежеспособности ООО "Мебель" используем коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия долгов).

Данный коэффициент показывает степень, в которой оборотные активы покрывают оборотные пассивы. Превышение оборотных активов над краткосрочными финансовыми обязательствами обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которые может понести предприятие при размещении и ликвидации всех оборотных активов, кроме наличности.

Коэффициент текущей ликвидности = (Оборотные активы - Расходы будущих периодов) / (Краткосрочные обязательства - Доходы будущих периодов - Резервы предстоящих расходов и платежей)

Рассчитанный коэффициент текущей ликвидности для ООО "Мебель" приведен в следующей таблице.

Таблица 1

Коэффициент текущей ликвидности ООО "Мебель"

Год Оборотные активы, тыс. руб

Расходы будущих периодов, тыс. руб

Краткосрочные обязательства, тыс. руб

Доходы будущих периодов, тыс. руб

Резервы предстоящих расходов и платежей, тыс. руб

Текущая ликвидность

2005 6735 120 5164

373 158

1,42 2006 6735

120 5164 373 158

1,42 2007 6735

120 5164

373 158 1,42 2008

8950 174 7845 2535

100 1,5 2009 115548

87 7076

1384 120 2,11

Как видно из таблицы 1 на протяжении пяти лет уровень текущей ликвидности превышает минимально установленный уровень для данного показателя, то есть выше 1,0. Это говорит о том, что ООО "Мебель" является платежеспособным. Причем уровень данного показателя изменяется в сторону увеличения.

Рентабельность продаж характеризует эффективность коммерческой деятельности и рассчитывается умножением на 100 % отношения прибыли от реализации продукции, работ и услуг к полученной выручке. Чем выше данный коэффициент, тем больше прибыли получает предприятие с каждого рубля продаж.

Таблица 2

Рентабельность продаж ООО "Мебель"

Год Балансовая прибыль,

тыс. руб. Выручка от реализации, тыс. руб.

Рентабельность оборота, %

2005

10354 16385 63,3

2006 24962 37048

67,73 2007 25356

39387

64,43 2008 21315

13564 68,31 2009

32664 47968 68,8

2.2 Анализ внешнеэкономической деятельности ООО "Мебель"

При анализе внешнеэкономической деятельности ООО "Мебель" следует помнить, как об этом уже говорилось выше, что 90 % произведенной продукции экспортируется. Основными импортерами продукции ООО "Мебель" являются Россия, Англия. Кроме того, небольшие поставки осуществляются и в такие страны как Италия, Германия, Франция.

Таблица 3

Анализ внешнеэкономической деятельности ООО "Мебель"

Вид товара

Англия Россия

Польша Франция

Италия Германия

мягкая мебель

30% 25% 20 % 16%

8% 8% офисная мебель

30% 30% 10% 20%

9 % -

Исходя из данных таблицы 8, можно сделать вывод о том, что ООО "Мебель" проводит эффективную политику в области управления внешней экономической деятельностью.

Международный обмен товарами может быть выгоден ООО "Мебель" и его партнерам по бизнесу при условии правильного оформления структуры экспорта и импорта. Но особое значение при этом имеет оценка эффективности внешнеэкономической деятельности.

Использование новых прогрессивных технологий, высококачественных материалов и комплектующих, разумное соотношение цены и качества - все это позволяет ООО "Мебель" предлагать широкий ассортимент экспорта мягкой мебели. В своей деятельности данное предприятие опирается не только на собственный опыт работы, но и внимательно следит за развитием тех процессов, которые происходят на мировом рынке.

Основными техническими характеристиками мебели являются: устойчивость к истиранию, повышенная влагостойкость, устойчивость к воздействию химических веществ, термостойкость, предполагающая возможность кратковременного воздействия тепла до 240С.

Все материалы, используемые в производстве мебели, экологически чисты и безопасны для здоровья человека.

На предприятии постоянно ведется работа по расширению ассортимента для экспорта. К настоящему времени уже разработана богатая коллекция мягкой мебели. Данная коллекция включает 99 различных наименований и состоит из шести серий: ''Милана'', ''Бумеранг'', ''Рондо Люкс'', ''Рондо - люкс Техно'', ''Танго - Люкс'' и ''Лилия''. Каждая серия отличается цветом и стилем изделий, входящих в данную серию.

На сегодняшний день ООО "Мебель" планирует заключить поставки за рубеж трех видов мягкой мебели.

Попытаемся рассчитать экономический эффект экспорта каждого вида мебели с целью выбора наиболее оптимальной экспортной сделки для ООО "Мебель" и соответственно получения максимальной прибыли.

А для начала рассмотрим основные характеристики экспортируемых товаров.

Первая основная разработка - коллекция мебели ''Бумеранг'', которая удачно сочетает современный дизайн, качество, практичность и разумную цену. Мебель легко собирается и разбирается.

Комплект мебели коллекции ''Милана'' предназначен для формирования рабочего пространства кабинета руководителя и относится к средней ценовой категории. Благодаря оригинальной форме дивана и кресел, комплект имеет отличные комбинаторные возможности рабочего места руководителя и места для отдыха

Данная серия разработана совместно с компанией "ДЭФО" (Австрия) и сочетает современный дизайн, качество, практичность и разумную цену.

2.3 Оценка внешнеэкономической деятельности ООО Мебель

Для оценки ВЭД на уровне организации можно рекомендовать методику Т.В. Миролюбивой, включающую расчет экономического эффекта экспорта (ЭЭэкс) по трем вариантам.

Таблица 4

Расчет экономической эффективности экспорта ООО "Мебель"

(по первому варианту)

Бумеранг

Милана

Лилия рублевой эквивалент отчислений в валютный фонд предприятия, рассчитываемый путем пересчета валютной выручки в рубли по курсу на дату поступления валюты, тыс. руб.

Ов.ф 163 123

146 рублевая выручка от обязательной продажи валюты, тыс. руб.

Вр

73 19 86 полные затраты предприятия на экспорт, тыс. руб.

Зэкс 98 100

123 показатель экономической эффективности экспорта

Ээкс1

2,8 1,5 1,95 Расчет экономической эффективности экспорта в таблице 4 проведен следующим образом:

"Престиж" - Ээкс1 = (163+ 73) / 98=2,8

"Регина" - Ээкс1 = (123 +19) / 100=1,5

"Шансон" - Ээкс1 = (146 + 86) / 123=1,95

Таблица 5

Расчет экономической эффективности экспорта ООО "Мебель" (по второму варианту)

Бумеранг

Милана

Лилия объем экспорта во внутренних среднегодовых ценах, тыс. руб

Оэкс 273 225

260 производственная себестоимость экспортных товаров, тыс. руб.

Сэкс

112 726 360 показатель экономической эффективности экспорта

Ээкс2 2,4 0,3

0,8 Расчет экономической эффективности экспорта в таблице 5 проведен следующим образом:

"Престиж" - Ээкс2 = 273 / 112=2,4

"Регина" - Ээкс2 = 235 / 744=0,3

"Шансон" - Ээкс2 = 267 / 366=0,8.

Таблица 6

Расчет экономической эффективности экспорта ООО "Мебель" (по третьему варианту)

Бумеранг

Милана Лилия

рублевой эквивалент отчислений в валютный фонд предприятия, рассчитываемый путем пересчета валютной выручки в рубли по курсу на дату поступления валюты, тыс. руб.

Ов.ф. 163 123

146 рублевая выручка от обязательной продажи валюты, тыс. руб.

Вр

73 19 86 полные затраты предприятия на экспорт, тыс. руб.

Зэкс 98 100

123 среднегодовая стоимость основных производственных и оборотных фондов, используемых при производстве экспортной продукции, тыс. руб.

Кэкс

180 189 175 показатель экономической эффективности экспорта

Ээкс3 54,3 40,1

51,7 Расчет экономической эффективности экспорта в таблице 11 проведен следующим образом:

"Рондо" - Ээкс3 = ((163+73-98)/(163+34)х100%)х((163+73)/180=7,4

"Радиан" - Ээкс3 = ((123+19-100)/(123+19)х100%)х((123+19)/189=2,9

"Актив" - Ээкс3 = ((146+86-123)/(146+86)х100%)х((146+86)/175=2,4

Наглядно рассчитанные показатели экономической эффективности экспорта представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Показатели экономической эффективности экспорта ООО "Мебель"

На основе рассчитанных показателей можно сделать следующие выводы об экономической эффективности экспорта ООО "Мебель".

Поскольку не все рассчитанные показатели больше 1, экспорт мягкой мебели "Милана" и "Лилия" является для предприятия экономически невыгодным. И только экспорт мебели "Престиж" можно признать экономически выгодным (все три варианта расчета экономической эффективности экспорта больше единицы) и потому менеджерам ООО "Мебель" следует искать пути увеличения экспорта данного товара с учетом наиболее выгодных направлении экспорта.

Показатель Ээкс3 свидетельствует об уровне эффективности экспорта мебели "Бумеранг", причем первая часть формулы показывает, что 64,3% от результатов экспорта ООО "Мебель" составляет доход от экспорта, а вторая часть этой формулы определяет, что 1,2 раза за рассматриваемый период смог обернуться авансированный на экспорт капитал.

Поскольку, обе части формулы больше в расчетах мебели "Бумеранг", выгоднее экспорт данной мебели. Однако для производства мягкой мебели "Бумеранг" необходимо наладить использование импортного оборудования.

На сегодняшний день ООО "Милана" планирует заключить поставки оборудования производства Австрии или Англии.

3 Экономический эффект от внешнеэкономической деятельности ООО Мебель

Попытаемся рассчитать экономический эффект импорта каждого вида оборудования с целью выбора наиболее оптимальной импортной сделки для ООО "Мебель" и соответственно получения максимальной прибыли.

Таблица 7

Расчет экономической эффективности импорта ООО "Мебель"

Австрия

Англия цена покупки оборудования, включающая все расходы, связанные с его приобретением, тыс. руб.

Цп

135 143 эксплуатационные расходы за весь период службы импортного оборудования, которые включают стоимость потребляемого сырья, материалов, топлива и энергии, тыс. руб.

Эрв 3,4 3,9

полная цена потребления импортного оборудования

ЦП

138,4 146,9 показатель экономической эффективности импорта

Эимп1 1 1

Расчет экономической эффективности импорта в таблице 7 проведен следующим образом:

оборудование производства Австрии - 138,4 / 135+3,4=1

оборудование производства Польши - 146,9/ 143+3,9=1.

Поскольку с позиции цены оба импортных оборудования не уступают друг другу, рассчитаем эффект от импорта другим способом.

Таблица 8

Расчет экономической эффективности импорта ООО "Мебель"

Австрия

Англия объем продукции, выполняемой на данном оборудовании

Ор 135 109 затраты на импорт данного оборудования, тыс. руб.

Зимп 87 94

показатель экономической эффективности импорта

Эимп2 1,52 1,17

Расчет экономической эффективности импорта в таблице 8 проведен следующим образом:

оборудование производства Австрии - 138,4 / 87=1,52

оборудование производства Англия - 109 / 45=1,17.

Наглядно рассчитанные показатели экономической эффективности импорта представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Показатели экономической эффективности импорта ООО "Мебель"

Поскольку показатель эффективности от импорта в данном случае польского оборудования больше приближен к единице, то и менеджеры ООО "Мебель" могут выбрать смело данное оборудование с позиции не только цены, но и с позиции будущих эксплуатационных расходов.

Поскольку менеджерам ООО "Мебель" не удалось найти аналогов оборудованию Англия в России, рассчитаем стоимостную оценку этого оборудования.

Таблица 9

Расчет стоимостной оценки импортного оборудования ООО "Мебель"

Англия

объем реализации мебели, изготовленной на импортном оборудовании

Ргод

600 годовые издержки эксплуатации импортного оборудования

Игод 83 норма амортизации на полное восстановление импортного оборудования

Ри 3,3 минимально допустимая рентабельность

р* 1,4

стоимостная оценка импортного оборудования

Zи 101 Расчет стоимостной оценки импортного оборудования в таблице 9 проведен следующим образом:

Zи = (600 - 83) / (3,3 + 1,4) = 101

В целом, расчеты экономической эффективности внешнеэкономической деятельности ООО "Мебель" проведены, чтобы обосновать предложение менеджеров об экспорте мягкой мебели "Престиж" и необходимости закупа итальянского оборудования для ее производства.

Таблица 10

Расчет экономического эффекта и экономической эффективности импорта ООО "Мебель"

Италия

стоимостная оценка импортного оборудования

Zи 101

полные валютные затраты на оплату импортного оборудования и его доставку до границы

Ви 24 коэффициент кредитного влияния

Ккр 3,6 коэффициент валютной эффективности экспорта

Квэ

32 экономический эффект импорта оборудования

Эи 100,2 экономическая эффективность импорта оборудования

Кэфи 38,09 Расчет экономической эффективности и экономического эффекта импорта в таблице 10 проведен следующим образом:

Ккр = 30 / 100 + (1,3 + 1,5) х 1,7 х (1 - 30 / 100) = 3,6

Квэ = 580 / 18 = 32

Эи = 101 - 24 х 3,6 / 32 = 100,2

Кэфи = 101 х 32 / 24 х 3,6 = 38,09

Zиmin = 24 х 3,6 / 32 = 2,7

Виmax = 101 х 0,86 / 3,6 = 24,3

Таким образом, данные расчеты позволяют говорить о том, что экономический эффект от импорта польского оборудования составит 100,3 тыс. руб., а коэффициент эффективности импорта больше 1.

Цена данного оборудования существенно ниже максимально допустимой предельной безубыточной внешнеторговой цены: Виmax > Ви, 24,3 > 24.

Стоимость оборудования значительно выше минимально допустимой предельной стоимостной оценки импортного товара: Zиmin < Zи, 2,7 < 101.

Таблица 11

Расчет экономического эффекта и экономической эффективности экспорта ООО "Мебель"

Бумеранг

чистая валютная выручка от экспорта мебели

Вэ

600 коэффициент валютной эффективности импорта

Кви 4,3 коэффициент кредитного влияния

Ккр 3,6 затраты на производство и транспортировку до границы единицы экспортной мебели

Зэ

18 экономический эффект экспорта мебели

Ээ 102113 экономическая эффективность экспорта мебели

Кэфэ 508

Расчет экономической эффективности и экономического эффекта экспорта в таблице 11 проведен следующим образом:

Кви = 103/ 24 = 4,3 (данные взяты из таблицы 10)

Ээ = 600 х 4,3 х 3,6 - 18 = 102113

Кэфэ = 600 х 4,3 х 3,6 / 18 = 508

Вэmin = 18 / 4,3 х 3,6 = 1,2

Зэmax = 600 х 4,3 х 3,6 = 101073.

Таким образом, данные расчеты позволяют говорить о том, что экономический эффект от экспорта мебели марки "Бумеранг" составит 102113 тыс. руб., а коэффициент эффективности экспорта больше 1.

Валютная выручка от экспорта данного вида мебели существенно выше минимально допустимой предельной безубыточной внешнеторговой цены: Вэmin < Вэ, 1,2 < 600.

Затраты на экспорт мебели значительно ниже максимального значения допустимых затрат: Зэmax > Зэ, 101073 > 18.

Поскольку Кэфэ и Кэфи значительно выше 1, экспорт мебели "Бумеранг" и импорт польского оборудования, следует считать эффективными.

Заключение

Внешнеэкономическая деятельность реализуется как на уровне государства, так и на уровне отдельных хозяйствующих субъектов. В первом случае внешнеэкономическая деятельность направлена на установление межгосударственных основ сотрудничества, создание правовых, торговых и политических механизмов, стимулирующих развитие и повышение эффективности внешнеэкономических связей.

Предприятием является хозяйствующий субъект, который на основе использования экономических ресурсов производит и реализует товары, выполняет работы, оказывает услуги. Внешнеэкономическая деятельность предприятия - это сфера хозяйственной деятельности, связанная с международной производственной интеграцией и кооперацией, экспортом и импортом товаров и услуг, выходом на внешний рынок.

Основными формами внешнеэкономической деятельности предприятий является внешнеторговая деятельность и международная кооперация производства.

Проведя полный анализ внешнеэкономической деятельности, то есть рассмотрев главные финансовые показатели ООО "Мебель"; рассчитав конкурентоспособность мебели; рассчитав экспортную цену и эффективности внешнеэкономической сделки можно сделать следующие выводы:

-ООО "Мебель" является платежеспособным предприятием;

-является рентабельным предприятием;

-эффективно использует собственный капитал;

-проводит эффективную товарную политику,

-использует эффективный маркетинговый комплекс - это доказывает достаточно высокая конкурентоспособность товара по отношению к товарам конкурентов.

Также следует отметить тот факт, что на предприятии работают высококвалифицированные специалисты, что позволяет ООО "Мебель" проводить эффективную внешнеэкономическую политику. Профессиональная деятельность менеджеров привела к узнаваемости продукции ООО "Мебель" иностранными потребителями.

Мебельная фабрика оптимально использует имеющиеся у нее в наличие финансовые средства. Наличие в распоряжении у предприятия высокотехнологического оборудования позволяет ему экономить денежные средства за счет высоких мощностей, экономии энергоресурсов и ускорения процесса производства. Все вышеуказанное делает продукцию ООО "Мебель" более конкурентоспособной, чем аналогичная продукция конкурентов.

Расчет экономического эффекта экспорта трех видов мебели ООО "Мебель" с целью выбора наиболее оптимальной экспортной сделки для предприятия и соответственно получения максимальной прибыли дал следующие результаты.

Поскольку не все рассчитанные показатели экономической эффективности экспорта больше 1, экспорт мягкой мебели "Милана" и "Лилия" является для предприятия экономически невыгодным. И только экспорт мебели "Бумеранг" можно признать экономически выгодным (все три варианта расчета экономической эффективности экспорта больше единицы) и потому менеджерам ООО "Мебель" следует искать пути увеличения экспорта данного товара с учетом наиболее выгодных направлении экспорта.

Также на сегодняшний день ООО "Мебель" планирует заключить поставки оборудования производства Австрии или Англии.

Расчет экономического эффекта импорта каждого вида оборудования с целью выбора наиболее оптимальной импортной сделки для ООО "Мебель" и соответственно получения максимальной прибыли дал следующие результаты.

Показатель эффективности от импорта в данном случае итальянского оборудования больше приближен к единице, и потому менеджеры ООО "Мебель" выбрали данное оборудование с позиции не только цены, но и с позиции будущих эксплуатационных расходов.

Также расчет коэффициентов экономической эффективности экспорта и импорта значительно выше 1, и потому экспорт мебели "Бумеранг" и импорт итальянского оборудования, следует считать эффективными.

Список литературы

1. Азрилиян А. Н. , Азрилиян О. М. , Калашникова Е. В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2008, - 1280 с.

2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М: Центр экономики и маркетинга, 2007. - 235с.

3. Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения // Маркетинг. - 2007. - 458с.

4. Дородников В.Н. Основы коммерческой деятельности: Учебное пособие.- Нск: НГАЭиХ. - 2008. - 78 с.

5. Макаров В.Д. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 412с.

6. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 232 с. - (Серия "Вопрос - ответ").

7. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 576 с.

8. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М. 2009. - 432 с.

9. "Менеджмент", 2-е изд., уч. для вузов, под ред. М. М. Максимцова, М. А. Комарова; изд. полит. лит-ры "Единство"; Москва, 2007г.; (стр. 93 - 105).

10. Основы внешнеэкономических знаний / Под. ред. И.П. Фаминского. -М.: Международные отношения, 2008. - 425с.

11 Предприятие на внешних рынках: Внешнеторговое дело: учебник /Под. ред. С.И. Долгова, И.И. Кретова. - М.: БЕК, 2009. - 364с.

12 Сафонов Н.А. Экономика предприятия. - М,: ИНФРА -М. 2007. - 564с.

13 Стровский Л.Е. Внешний рынок и предприятие. -М.: Финансы и статистика, 2007. - 351с.

14 Л. Е. Стровский, С. К. Казанцев, Е. А. Паршина . Внешнеэкономическая деятельность предприятия: Учебник для вузов . - 3 е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.-318с.

15 Прокушев Е. Ф. Внешнеэкономическая деятельность: Учеб.-практич. пособие. - М.: ИВЦ "Маркетинг", 2008.-114с.

16 Управление внешнеэкономической деятельностью хозяйствующих субъектов в России: учеб. пособие /Под. ред. А.К. Иванова. - М., 2008. - 410с.

8

Показать полностью…
Похожие документы в приложении