Всё для Учёбы — студенческий файлообменник
1 монета
docx

Контрольная «Виды власти в организации» по Менеджменту (Пилипчак Ю. В.)

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

ИНСТИТУТ

ФИЛИАЛ В Г.АРХАНГЕЛЬСКЕ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ, МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине "МЕНЕДЖМЕНТ"

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение.3

Задание №6

Ответ на 1 вопрос4

Ответ на 2 вопрос10

Задачи №5-13.13

Ситуация для анализа.17

Заключение20

Список использованной литературы.21

ВВЕДЕНИЕ

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может использовать различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных решений. Для удобства изучения и использования этих методов их совокупность разделена на группы по этапам процесса разработки и принятия управленческих решений. Безусловно, некоторые методы универсальны и могут использоваться на нескольких или даже всех этапах процесса разработки и принятия решений. Поэтому методы включены в ту или иную группу по признаку их наиболее частого использования в рамках выполнения конкретного этапа процесса разработки и принятия решения.

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора, было проведено очень много исследований. Тем не менее, все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться.

В данной контрольной работе приведены этапы принятия управленческих решений, классификация методов диагностики проблем, методы выбора альтернатив, рассмотрена тема лидерства и исследованы реальные ситуации.

ЗАДАНИЕ №6.

1. Шесть этапов принятия управленческих решений. Классификация методов диагностических проблем. Методы выбора альтернатив.

2. Определение лидерства. Качества лидера-администратора. Виды власти в организации. Координатная сетка лидерства Р.Блейка и Д.Моутон.

1. Принятие управленческих решений осуществляется в 6 этапов: определение проблемы (диагностика проблемы), постановка цели принятия решения, формирование и выбор альтернатив, реализация решения и оценка (контроль результатов).

Определение проблемы. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, можно сгладить отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в виде проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность.

Постановка цели принятия решения. Основные задачи на этом этапе: сформулировать глобальную цель управления, достижение которой решает проблему; разделить глобальную цель управления на подцели и построить "дерево целей"; сформулировать цели принятия решений; определить критерии выбора альтернатив.

Формирование альтернатив. Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале необходимо выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.

Выбор альтернатив. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса.

Реализация решения. Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должны предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идёт о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определённые коррективы.

Оценка (контроль результата). Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решения не может считаться полностью завершённым, т.к. необходимо ещё убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Основная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятию нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений. Проблемы контроля управленческих решений весьма актуальны, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в "недрах делопроизводства" и не дадут ожидаемого эффекта.

Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и

формулировки критериев и ограничений

На этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений применяются методы ситуационного анализа и методы моделирования.

Методы ситуационного анализа

* Кейс-метод. Пошаговый разбор ситуаций. Применяется для анализа управленческих ситуаций. Отличается простотой и эффективностью.

* "Мозговая атака". Анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие.

* Двухтуровое анкетирование. Установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов. Применяется не только для установления влияющих факторов, но и для решения других задач ситуационного анализа. Относится к числу универсальных методов ситуационного анализа.

* Факторный анализ. Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию. Применяется для оценки ожидаемых изменений ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа. Аналитическая зависимость получается на основании статистических данных.

* Многомерное шкалирование. На основании математической обработки информации устанавливаются факторы, влияющие на развитие ситуации. Применяется для сокращения числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпретации получаемого набора факторов.

Методы моделирования

* Модели теории игр. Оценка воздействия принимаемого решения на конкурентов. Применяется для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы.

* Модели теории массового обслуживания. Определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Применяется в условиях, когда для принятия решения требуется оценить оптимальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь для сбалансирования издержек в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.

* Модели управления запасами. Определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Применяется для сведения к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках.

* Имитационное моделирование. Создание модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Используется в ситуациях, связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности.

* Экономический анализ. Оценка финансово-экономического состояния предприятия. Используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчетности. Типичная экономическая модель основана на определении точки безубыточности.

* Оптимальное линейное программирование. Нахождение максимума или минимума целевой функции при заданных ограничениях. Необходимое условие использования оптимального подхода к планированию и управлению (принципа оптимальности) - гибкость, альтернативность производственно-хозяйственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать планово-управленческие решения. Традиционные критерии оптимальности: "максимум прибыли", "минимум затрат", "максимум рентабельности" и др.

* IDEF-моделирование. Анализ и разработка систем. Применяется для моделирования и анализа деятельности предприятий, так как предоставляет богатый набор возможностей для реинжиниринга бизнес-процессов. Метод основывается на технологии структурированного анализа и разработки (SADT).

Методы, применяемые на этапе определения альтернатив

Метод "мозговой атаки". Выявление и сопоставление индивидуальных суждений. Применяется в условиях наличия группы квалифицированных экспертов. Предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора наилучшего из них.

Морфологический анализ. Получение новых решений путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы). Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функций, а также параметров объекта.

Методы ассоциаций и аналогий. Выявление новых идей. Применяются для генерации альтернатив решений в условиях поиска модификаций известных систем. Характеризуются простотой и эффективностью.

Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота. Подведение к решению проблемы с помощью наводящих вопросов. Могут применяться и в индивидуальной работе, и при коллективном обсуждении проблемы.

Метод "матриц открытия". Выбор и изучение поля возможных решений с помощью матрицы. Применяется для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования.

Синектика. Поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем. Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей.

Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив

Методы многокритериальной оценки. Оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям. Применяется в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернативы.

Методы экспертной оценки. Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников.

Экспертные методы. Прогнозирование на основании обобщения мнений экспертов о развитии объекта в будущем. Применяются при прогнозировании объектов, которые не поддаются математической формализации.

Фактографические методы. Прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта. Применяются в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность их изменения. При появлении непредвиденных ограничений использование этих методов может привести к ошибкам в прогнозах. Надежность и точность фактографических методов может быть увеличена за счет сочетания их с экспертными методами прогнозирования.

Комбинированные методы. Прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации. Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых). Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления.

Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата

Функционально-стоимостный анализ. Выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству. Обладает высокой практической полезностью.

Метод цепных подстановок. Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию. Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер. Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых.

Причинно-следственный анализ. Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Применяется в условиях, когда лицо, принимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте. Сложно определить момент, когда следует остановиться в построении причинно-следственной цепи.

2. Лидерство - это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Лидерство - это высший стиль руководства.

Лидерство, как и власть, - это потенциал, имеющийся у человека.

Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения "лидер - последователи". Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений "начальник - подчиненный", появившихся и оформившихся в период первой промышленной революции.

Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии.

Качества администратора: рациональность, настойчивость, умение решать проблемы, аналитический склад ума, системный подход, умение стабилизировать ситуацию = должностная власть = "человек-машина".

Качества лидера: креативность, энтузиазм, новаторство, инициатива в осуществлении перемен, умение вдохновить людей, энергия, верность себе, порядочность, юмор, интеллигентность = личная власть над персоналом. Идеальный менеджер имеет баланс качеств лидера и администратора.

Координатная сетка лидерства Блейка и Моутон.

Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила модель управленческой решетки Роберта Блейка и Джейн Моутон. Она представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси - интерес к производству и на вертикальной оси - интерес к людям. Переменные управленческой сетки связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека, а не только с чем-нибудь одним. Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей.

1,1 - ослабленное управление. Со стороны руководителя требуется минимум усилий, чтобы добиться качества работы, позволяющего избежать увольнения.

1,9 - управление людьми ("дом отдыха"). Руководитель сосредоточен на хороших человеческих отношениях, но мало заботится об эффективности выполнения задания.

9,1 - управление работой. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5,5 - стиль "середины дороги". Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9,9 - управление участием. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Как предпочтительные Р.Блейк и Дж. Моутон выделяют стили "5,5" и "9,9". Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля "9,9". В случае преобладания у менеджера стиля "9,1" ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля "1,9" может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле "5,5" в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль "1,1" вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение.

Поведенческие концепции лидерства основаны на очень широком спектре измерений лидерского поведения.

Виды власти в организации

Власть - способность оказывать влияние на поведение людей; это функция зависимости или взаимозависимости. Обладание властью - возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Виды власти.

1. Власть, основанная на принуждении - при этой форме подчиненный убежден, что руководитель может помешать в удовлетворении какой-либо его потребности.

2. Власть, основанная на вознаграждении - подчиненный верит, что руководитель имеет возможность удовлетворить его потребности.

3. Традиционная (законная) власть - человек реагирует на должность, т. е. выполняет рекомендации начальника.

4. Экспертная власть - подчиненный верит в руководителя и ценность его знаний.

5. Эталонная власть - подчиненный выполняет распоряжения руководителя, т. к. хочет ему подражать.

6. Сотрудничество - совместное выполнение работы, совместное участие в решении проблемы или задачи.

Задание №5.

В соответствии с теорией по М.Портеру есть 3 стратегии конкурентоспособности:

* Стратегия дифференцирования

* Лидерство по минимуму издержек

* Фокусирование

А.Стрикленд на основании трех стратегий Портера сделал подробную классификацию:

1. стратегия лидерства на основе низких издержек приводит к самым дешевым товарам

2. стратегия дифференциации, ситуация, когда мы каждый товар продвигаем индивидуально методом личных продаж

3. стратегия наилучшей стоимости этого товара по всем конкурентам

4. стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе низких издержек

5. стратегия на основе разработки товара под вкус каждого потребителя

На основе этой теории я и рассматриваю положение АО "Металлургический завод". Принято решение о реструктуризации. При этом ликвидация мартеновского цеха -это стратегия лидерства по минимуму издержек и одновременно строительство нового цеха - это диверсификация: новый товар на новом рынке.

Задание №6.

В соответствии с теориями стратегического менеджмента (Портера и Стрикленда) в данной ситуации по рыбокомбинату положение следующее: по консервам в банках, спрос на которые устойчив, приняли решение работать со старым товаром на старом рынке со стратегией роста, на кулинарную же продукцию - уход с рынка и лидерство по минимуму издержек. Третья стратегия по полуфабрикатам - они выходят с новым товаром на старый рынок, определив стратегию быстрого роста. Общая же стратегия предприятия - рост, лидерство на основе дифференциации.

Задание №7.

Матрица БКТ имеет следующую схему:

Т

Д С По этой матрице мы определяем вклад каждого предприятия нашей компании в общую долю чистой прибыли.

Доенные коровы - золотое молоко высшая рентабельность. Собака - низкая рентабельность. Телята - неизвестное потомство. И последнее - это звезды. Используя данную матрицу, я вижу, что по электрофенам при емкости рынка 2 млн 747 тыс.шт. в 2005 году завод имел долю рынка, продавая 323 тыс.шт. (11,76%), а в 2006г - 9,22%.

Вывод: таким образом на основании данной информации я делаю следующие выводы:

1. фирма работает со старыми товарами на старом рынке, телят и звезд нет;

2. в соответствии с кривой спроса все 3 товара уходят с рынка;

3. единственная сильная сторона компании - она по-прежнему по электробритвам опережает в 2006г конкурента почти в 1,5 раза, но год назад она опережала в два раза. Как аудитор я рекомендую предприятию немедленно изменить стратегию, сделав SWOT-анализ.

Задание №8.

Тот пример миссии, который приведен по коммерческому банку, абсолютно неверен. Так как он не показывает потребителю главную цель, персоналу банка - стратегию работы и написан занудным, нечитаемым языком, то миссия мною забракована.

Миссия коммерческого банка: быть лидерами продаж банковских продуктов с высоким качеством и надежностью.

Миссия кондитерской фабрики: производство самой лучшей продукции по качеству, дизайну среди всех кондитерских фабрик в стране.

Миссия ВЗФЭИ: быть лучшими среди всех учебных заведений.

Миссия фирмы, производящей оборудования для офисов: производить самое удобное и интересное оборудование с лучшим качеством.

Задание №9.

В соответствии со стандартами международного менеджмента на 5 лет не планируют тактические планы - до года (краткосрочные), среднесрочные - до трех лет и долгосрочные - на четыре года.

Поэтому все задачи по расширению продукции на первый год, увеличению капиталооборота и обновлению станочного парка на 1-ый год - краткосрочные, на 2-3 года - среднесрочные, на 4 год - стратегические.

Задание №10.

На основании примера по ключевым целям отдела маркетинга по остальным подразделениями компании они могли иметь следующий вид:

* Производство - в течение года произвести 2 млн единиц продукции (телевизоров) с цеховой себестоимостью 15700руб, заводской - 18200руб. и отпускной ценой оптовику - 23300руб.

* Финансы - в течение года увеличить оборотный капитал с 3 до 5 млн руб., уменьшить период инкассации до 15 дней, перевести вспомогательные цеха и отделы компании на бюджеты. Сделать внутренний аудит.

* Персонал - для обеспечения объема продаж, который увеличился в 2 раза, принять дополнительно 260 человек, в середине года провести аттестацию и перемещение 112 человек и направить за счет компании на обучение в ВЗФЭИ 36 человек.

* Менеджмент - произвести досрочную аттестацию, ввести должность топ-менеджера зам. президента по НИОКР (который будет работать над товаром-новинкой), вернуть из командировок из Японии, Бразилии 7 дилеров, заменив их новыми. По итогам года бонусы не выплачивать.

* Планирование - в связи с тем, что ситуация в данной сегменте рынка устойчива, то в системе планирования вводим в течение месяца УПЦ и разрабатываем новую систему оплаты труда.

* Учёт - провести обучение работников финансового отдела, руководителей бизнес-единиц, основам управленческого учета; разработаем новую логистику перемещения грузов на складах нашей компании с расходом в 700 тыс.руб.

* Инновации - в наш товар "кофемолки" ввести инновацию - встроить газовый пистолет.

* Контроль - в технологическом контроле за качеством продукции в течение года осуществлять переход на стандарты ISO-9000 (качество). По товарным остаткам на складе провести внеочередную инвентаризацию и в финансовом контроле ввести европейский показатель КСВД.

Задание №11.

По данной компании внутренними целями являются:

* Поднять производительность труда на 20%

* Увеличить выпуск продукции на 15%

Внешняя цель - расширить свою продукцию на рынке в другом городе на 8%. Одновременно наши цели изменили ситуацию на рынке: у поставщиков сырья прибыль увеличилась на 8%, у посредников - на 15%. Это показывает, что бизнес как сложная система связан вертикальными и горизонтальными связями.

Задание №12.

В связи с тем, что принято решение производить продукцию для обитателей Рублевки высшего класса, мы определяем свою стратегию на основе дифференцирования товара под индивидуальный вкус каждого потребителя и поэтому моя миссия будет звучать так: произвести такую одежду, которая будет удовлетворять потребности покупателей, учитывая высокое качество и достойную цену. Под эту миссию у меня есть и оборудование и персонал, мне же необходимо организовать высококачественное сервисное обслуживание.

Задание №13.

Целевые установки:

* Составить смету на строительно-монтажные работы

* Провести аукцион

* Принять на работу инженера-строителя для контроля за ходом строительства

* Обучить персонал

Ситуация для анализа

Петр Андреев работает начальником отдела маркетинга в компании, торгующей компьютерами и переживающей не лучшие времена. Рынок насыщен, конкуренция обостряется, объем продаж падает. В его команде торговых представителей заняты, в основном, люди в возрасте 25-30 лет, не имеющие семьи. Чтобы удержать и привлечь новых клиентов, всем им приходится работать много, а часто и по выходным.

Некоторое время назад Андреев взял на работу в отдел опытного специалиста по маркетингу компьютерной техники тридцатисемилетнюю Екатерину Макарову, которая в одиночку воспитывает шестилетнего сына.

Работая достаточно много, Макарова все же не в состоянии отдавать делу более 40 часов в неделю и жертвовать выходными. Остальные (не имеющие детей) работают больше и потому недовольны ею. Между отделом и Макаровой возникает конфликт. Глубоко переживая его, Макарова, которая вначале за счет своего профессионализма имела такие же результаты, как и другие сотрудники, начала работать хуже. Сотрудники отдела потребовали от Андреева уволить ее. К этой просьбе присоединились сотрудники рекламной службы, которые получали премии в зависимости от объема продаж.

Задание:

1) Определите характер конфликтов, произошедших в отделе маркетинга.

2) Какие альтернативы можно предложить для решения описанной проблемы?

3) Какое решение проблемы приняли бы вы на месте Андреева? Ответ аргументируйте.

4) В заключение сформулируйте основные методы управления поведением в конфликтных ситуациях.

1) Вид конфликтов - между личностью и группой.

2) Для решения данной проблемы как альтернативу можно предложить Екатерине Макаровой перевод на другую должность.

3) На месте Андреева я бы не пошла на поводу у сотрудников отдела и не стала бы увольнять Макарову. Я бы предложила ей другую должность, возможно даже в другом отделе, от которой не сильно зависели бы объемы продаж и которая не требовала бы выхода на работу по выходным. Екатерина Макарова зарекомендовала себя как настоящий профессионал и было бы нецелесообразно лишаться такого работника.

4) Пять моделей управления конфликтами:

* Соревновательная модель является упорной и без ориентации на сотрудничество - индивидуум преследует собственные цели за счет других людей. Это ориентированная на власть модель кажется подходящей для утверждения своей собственной позиции - способностью спорить, давить авторитетом, экономическими санкциями.

* Миротворческая модель. При умиротворении индивидуум не заботится о своих интересах для того, чтобы удовлетворить интересы другого человека; в этой модели присутствует элемент самопожертвования. Миротворчество может принимать форму щедрости или благотворительности, подчинение приказу другого человека, даже если это предпочитается не делать или принятие точки зрения другого.

* Избегающая модель является неупорной и неориентированной на сотрудничество - индивидуум не преследует немедленных собственных или чужих интересов. Он не пытается разрешить конфликт. Избегание может принять форму дипломатического ухода в сторону от проблемы, откладывания ее до лучших времен или просто уход от угрожающей ситуации.

* Сотрудническая модель является как упорной, так и ориентированной на сотрудничество. Сотрудничество означает попытку работать совместно с другим человеком для того, чтобы найти решение, удовлетворяющее интересы обоих людей. Это означает глубокий анализ проблемы для того, чтобы определить подспудные интересы обоих индивидуумов и найти альтернативу, которая бы подходила для тех и других интересов.

* Компромиссная модель является промежуточной как в упорстве, так и в ориентации на сотрудничество. Целью является найти какое-то быстрое, взаимоприемлемое решение, которое частично удовлетворит обе стороны. При компромиссе идут навстречу больше, чем в соревновательной модели, но меньше, чем в миротворческой. Компромисс может означать разделение разногласия, обмен уступками, или поиск быстрых промежуточных решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной контрольной работе я рассмотрела 6 этапов принятия управленческих решений: определение проблемы (диагностика проблемы), постановка цели принятия решения, формирование и выбор альтернатив, реализация решения и оценка (контроль результатов). Так же я классифицировала методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений на методы ситуационного анализа и методы моделирования. Я разобрала методы, применяемые на этапе определения, оценки, выбора, реализации решения и оценки результата.

В контрольной работе я раскрыла понятие лидерства, качества дидера-администратора, виды власти в организации. Рассмотренные концепции еще раз достаточно ясно свидетельствуют о том, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки.

Существует достаточно много подходов к пониманию того, что делает лидера успешным. Довольно очевидный ответ, что лидер становится таковым благодаря своим чертам характера. Нельзя не отметить, что в рамках исследований проведенных учеными в области объяснения феномена лидерства уже достигнуто очень многое. Многие модели лидерства служат полезным средством, которое помогает лидерам осознать специфику процесса принятия решений и выработать оптимальные варианты их реализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Дафт Р.Л. Менеджмент /Р.Л. Дафт. - СПб.: Питер, 2000.

2. Десслер Г. Управление персоналом /Г. Десслер. - М.: Дело, 1997.

3. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой.-М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1998

4. Олдкорн Р. Основы менеджмента /Р. Олдкорн. - М.: ИНФРА, 1999.

5. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. - М.: Издательство "Зерцало", 1998. - 448 с.

7

Показать полностью…
Похожие документы в приложении