Всё для Учёбы — студенческий файлообменник
1 монета
docx

Контрольная «Организация как объект управления» по Менеджменту (Пилипчак Ю. В.)

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ-

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Кафедра Истории экономики, политики и культуры

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине "Менеджмент"

на тему: "Организация как объект управления"

Исполнитель: студент 3 курса (2в/о)

специальность БУ

группа дневная

Руководитель:

Владимир - 2009

Содержание:

Введение 3

1. Организация как объект управления: теоретический аспект 4

1.1 Общая характеристика организации как системы

управления 4

1.2 Ресурсы, зависимость от внешней среды, разделение

труда структура управления 6

1.3 Подходы к процессу управления в организации 12

1.4 Роль менеджера 13

1.5 Анализ эффективности управления 14

2. Анализ системы управления ОАО ВПО "Точмаш" 16

3. Выводы и предложения 22

Заключение 25

Список литературы 26

Введение

На сегодняшний день, в условиях рыночной экономики предприятия приобретают все черты самостоятельности, характерные в условиях рынка. Это требует значительного расширения сферы управления, увеличения объёма и усложнения характера, выполняемых менеджерами работ. Возросла ответственность за качество и своевременность принятия решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно-технический прогресс становится мощным орудием управленческих нововведений, направленных на создание условий для эффективной работы. В связи с этим, менеджмент предприятия, работающий в рыночной среде, предъявляет высокие требования к профессионализму управленческого персонала, от которого зависит эффективность управленческой деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельности всего предприятия. Таким образом, данная тема является актуальной на сегодняшний день.

Объектом данной работы является машиностроительное предприятие ОАО ВПО "Точмаш". Предметом исследования является эффективность управления предприятием ОАО ВПО "Точмаш".

Цель работы - проанализировать существующую систему управления предприятием, эффективность и наметить пути её совершенствования.

В процессе работы поставлены и решены следующие задачи:

- Изложение теоретических основ организации как объекта управления;

- Характеристика ОАО ВПО "Точмаш";

- Выявление основных недостатков и трудностей в управлении

организацией;

- Выработка основных направлений совершенствования управления

1. Организация как объект управления: теоретический аспект

1.1 Общая характеристика организации как системы управления

Организация в менеджменте - это объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или достигающих определенной цели и действующих на основе определенных процедур и правил.

Организация как система управления - одно из ключевых понятий теории организации, которое связанно с целями, функциями, процессом управления, квалификацией менеджеров, распределением полномочий для достижения определенных целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специализаций. Организация построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно1.

В настоящее время в составе организации как системы управления выделяют следующие подсистемы: структура управления, техника управления, функции управления, методология управления.

Надо отметить, что систему управления можно рассматривать как с позиции статики, т. е. как некий механизм (организация), так и с позиции динамики - как управленческую деятельность.

Подходы (методология) к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности.

Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя: систему коммуникации, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

Структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают себя соответственно:

* структуру управления организации. Структура органов управления и должностей, распределение между ними полномочий и ответственности часто предопределяет технику управления, процесс, методы, функции и схему организационных отношений с учетом профессионализма персонала;

* компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота. Стройность и действенность системы управления в немалой степени зависит от системы документооборота предприятия. От нее напрямую зависит и число ошибок учета и планирования, и оперативность реагирования на определенное воздействие2.

Сущность управления можно проследить через эволюцию представления об организации как основного объекта управления. Выделяют пять перечисленных ниже этапов.

1. Организация представляется как сумма трудовых операций. Управлять - значит правильно организовать производственные процессы и повышать производительность труда.

2. Организация - это административная пирамида как наиболее устойчивое строение. Ей присуща четкая структура, единоначалие, разделение труда, баланс полномочий и ответственности, корпоративная мораль.

3. Организация - бюрократия, где человек - это винтик огромной машины, материал для построения целого, не имеющий право на индивидуальные особенности.

4. Организация - это группа единомышленников, семья. При такой концепции на первый план выходят межличностные и межгрупповые отношения (принцип Э. Мэйо).

5. Организация - это социотехническая система, т. е. взаимодействие группы людей с определенной техникой.3.

Отсюда - организация характеризуется как сложная, разнородная вероятностная система.

1.2 Ресурсы, зависимость от внешней среды, разделение труда, структура управления.

Внешняя среда

Понимание важности оценки внешней среды при управлении деятельностью предприятия окончательно сформировалось в конце 50-х гг., так как внешнее окружение организации является источником многих проблем руководителей. Организация, как открытая система зависит от поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей.

В общем, внешнюю среду организации можно охарактеризовать как всю совокупность факторов, влияющих на деятельность организации, а именно: потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, а также наука, культура, состояние общества и природные явления.

Поскольку факторы внешней среды имеют различную силу влияния на организацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы, а всю внешнюю среду на среду прямого и косвенного действия.

Известный специалист в области управления П. Друкер считал, что единственная подлинная цель любого бизнеса - это создание потребителя. Необходимость удовлетворять потребности покупателя влияет на процессы внутри организации, так как количество потребителей определяет необходимые производственные ресурсы, а характеристика потребителей - необходимый ассортимент товаров и услуг и их качество.

Важной составляющей внешней среды являются конкуренты. Каждый руководитель должен осознавать, что если он не будет удовлетворять своих потребителей также эффективно, как и его конкуренты, то долго предприятие в рыночных условиях существовать не сможет. Под конкурентами подразумеваются не только те компании, которые предлагают такие же товары, но с другой маркой, но и компании, выпускающие заменители. Таким образом, у любой организации существуют два вида конкурентов: прямые конкуренты - производители аналогичных товаров (например, Coca-Cola и Pepsi-Cola) и косвенные конкуренты - производители заменителей (например, Coca-Cola и пиво Балтика).

Для ведения хозяйственной деятельности каждой компании нужны внешние поставки: сырье, материалы, трудовые ресурсы, капитал. В этом случае возникает прямая зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих поставки указанных ресурсов. На рынке закупок организацию больше всего интересуют условия получения ресурсов, а именно: цена, качество и условия поставки (сроки, объемы, условия платежа и т. д.). Именно эти тенденции на рынке закупок влияют на общий товарооборот предприятия4.

Государство оказывает воздействие на организации преимущественно через законодательное регулирование деятельности. Количество и сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, резко возросли. Претерпевают изменения различные формы отчетности предприятий и организаций, изменяется налоговое и таможенное регулирование.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать непосредственного влияния на деятельность, но, тем не менее, в перспективе могут сказываться на ней. Здесь речь идет о состоянии экономики в целом, научно-техническом развитии, социокультурных и политических изменениях:

Экономические факторы

Факторы в экономической окружающей среде должны постоянно оцениваться, т. к. состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

Политические факторы

Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют сто, создавая неравноправные условия для различных организаций.

Социокультурные факторы

При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она происходит. Речь идет, прежде всего, о преобладающих в обществе жизненных ценностях и традициях. На этой основе базируется стандарт поведения.

Научно-технический прогресс

Этот фактор определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности.

Международные факторы

Если ранее считалось, что международная среда является объектом внимания только тех организаций, которые работают на экспорт, то теперь изменения в мировом сообществе затрагивают практически все предприятия. В современном мире присутствует тенденция глобализации рынка. Это значит, что стираются границы между бизнесом в различных странах, развиваются транснациональные корпорации, все большее влияние имеют международные экономические и политические организации5.

Внутренняя среда

В большинстве случаев менеджмент имеет дело с организациями, представляющими собой открытые системы и состоящие из множества взаимозависимых частей. Рассмотрим наиболее существенные внутренние переменные организации.

К основным внутренним переменным традиционно относят: цели, структуру, задачи, технологии и людей.

1. Цель есть конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа работающих вместе людей. В ходе работы руководство разрабатывает цели и доводит их до сотрудников организации, и этот процесс имеет большое значение, так как дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. Общие цели сплачивают коллектив и придают всей работе осознанность.

2. В целом вся организация состоит из нескольких уровней управления и различных подразделений, взаимосвязанных между собой. Это принято называть структурой организации. Все подразделения организации можно отнести к тем или иным функциональным областям. Функциональная область относится к работе, выполняемой для организации в целом: маркетинг, производство, финансы и т. д. При рассмотрении структуры как составляющей внутренней среды обычно останавливаются на двух вопросах: разделение труда и контроль.

Разделение труда производится не по принципу использования для определенной работы любого свободного работника, а исходя из соображений привлечения специалиста в заданной области. Так, при организации нового отдела маркетинга нецелесообразно использовать высвободившихся инженеров или техников без их соответствующего переобучения. Преимущество специализированного распределения труда очевидно, и как конкретно осуществить разделение труда в организации - вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Разделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное - разделение труда по специализированным уровням, например, менеджер по снабжению, менеджер по продажам, менеджер по работе с персоналом и т. д. Вертикальное распределение труда осуществляется по принципу наличия работы по координации выполнения задания. Такое распределение дает в результате управленческую иерархию.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, называется сферой контроля. В организации каждый руководитель имеет свою сферу контроля. Организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления и более широкую сферу контроля, чем сопоставимые организации с многоуровневой структурой.

3. Задача - это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Каждая должность в организации включает в себя ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения целей организации.

4. Следующей внутренней переменной является технология. Технология - это принцип, порядок организации какого-либо процесса для оптимального использования разного рода ресурсов (трудовых, материальных, временных денежных).

5. Люди являются центральным звеном в любой системе управления. Существует три основных аспекта человеческой переменной в организации: поведение индивидов, поведение людей в группах, характер поведения руководителя6.

Организация это единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные отношения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления. Сохраняет вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Структура управления организацией - это взаимоотношения уровней управления с функциональными областями организации для наиболее эффективного достижения целей.

Существует несколько видов структур управления:

Линейная. При ней руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. При такой организации управления в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.7

Функциональная. В ее основе лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые отвечают только за определенный участок работы. Это позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, что повышает эффективность функционирования аппарата управления.

Линейно-функциональная. Основана на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. Здесь линейные руководители сохраняли за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб. Линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление

Программно-целевая. Ее сущность в том, что она базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом, как единым объектом, ориентированным на отдельную цель.

Выделяют 2 типа таких структур: построенная по проектному принципу (выделяют коллективы работников решающих определенный вид проектов для предприятия - такая структура возможна только для предприятий с узкой номенклатурой) и структура "внедрение нововведений" (планирование и введение новшеств в технологию разработки новых видов изделий и их реализация возлагается на группу "нововведений" - рекомендована для предприятий выпускающих широкий диапазон продукции).

Матричная. При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленные на достижение поставленных целей. Здесь параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных задач. Они формируются из специалистов функциональных подразделений.

Матрично-штабная. Необходима в условиях управления многофункциональными программами, требующими увеличение числа тематических и линейных руководителей. Создается штаб-координатор на среднем уровне, который обеспечивает руководителей проектов необходимой информацией, осуществляет анализ организационно-технических решений, фиксирует сроки выполнения программы и прочее.

Исследование существующих форм организационного построения предприятий показывает, что каждому из них свойственно различное соотношение централизации и децентрализации полномочий и ответственности в системе управления.

1.3 Подходы к процессу управления в организации

Подходы к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности.

Выделяют три типа подходов к управлению в организации:

1. Процессный подход - рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческий функций.

2. Системный подход - подчеркивает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды8.

3. Ситуационный подход - концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого "лучшего" способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

1.4 Роль менеджера

Менеджер - это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Без них не может существовать ни одна организация, и на то существует ряд причин: менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения; устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями; разрабатывают стратегии поведения организации; обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют ее; несут ответственность за результаты деятельности организации.

Менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить три ключевых: роль по принятию решения, информационная роль, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации9.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.

1.5 Анализ эффективности управления

Возрастание роли управления в условиях рыночной экономики в результате получения организацией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты ведет к вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных). В условиях конкуренции руководители должны заботиться о производительности и эффективности. Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации.

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

Таким образом, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление10.

Анализ категории эффективности позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования. Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгодное значение. В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов - труда, основных фондов, инвестиций. Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей - экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект11.

2. Анализ организации и эффективность управления ОАО ВПО "Точмаш"

ОАО ВПО "Точмаш" является одним из крупных предприятий г. Владимира. Здесь работает около 5000 чел. и они создают мощную конкуренцию за качество трудовых ресурсов. Для того чтобы добиться преимущества в этой конкурентной борьбе необходимо грамотное управление организацией, персоналом.

В настоящее время завод имея высококвалифицированных специалистов, 76 летний опыт работы завода, добрые традиции, трудную историю становления - работает не в полную силу.

В 1933 г. было принято решение о строительстве граммофонно - игольного завода. Несмотря на трудности, завод был введен в строй действующих и выпустил свою первую продукцию - патефонные иглы - в начале 1936г. Помимо чисто производственных проблем - качества, производительности, новой техники и технологии - завод заботили и другие проблемы: стабилизировать состав коллектива, улучшить состояние трудовой и общественной дисциплины.

В годы Великой Отечественной Войны предприятие вышло на качественно новый уровень, пройдя через трудный период перехода с выпуска оружия на выпуск товаров народного потребления. В кратчайшие сроки была проведена полная реорганизация производства. Строились и вступали в действие новые корпуса, цехи создавались конструкторские и технологические отделы, в дополнение к часовому - рождались никому не ведомые производства.

В начале 1990 гг. стали разрабатывать новейшие высокоэффективные и точные изделия, расширился ассортимент, и возросли объемы производства товаров народного потребления (часов, радиоаппаратуры, автоприборов, станков).

С 1997г. по 2003 г. выпуск товаров народного потребления на предприятии в сопоставимых ценах увеличился без малого в пять раз. С 370 миллионов рублей он вырос в годовом объеме до 1,8 миллиарда. Стратегический замах директора позволил сохранить ведущее оборонное предприятие в ту роковую пору, когда Россия была ввергнута в пучину экономического кризиса и многие заводы попросту разорились. Досконально изучив рыночный спрос, он вместе с коллективом единомышленников в короткие сроки сумели наладить выпуск более 200 видов новой продукции, позволившей "Точмашу" прочно закрепиться на отечественном и зарубежном рынках12.

В связи с требованием рынка на заводе проведена большая работа, в результате которой возросло качество продукции, уменьшились сроки выполнения заказов, и улучшилась дисциплина поставок.

На сегодняшний день завод входит в состав государственной интегрированной компании "Атомэнергопром", объединяющей предприятия гражданской части государственной корпорации по атомной энергии Росатом.

Около 70% производимой на "Точмаше" продукции составляет ключевое оборудование для обогащения урана - газовые центрифуги. Технология производства газовых центрифуг, которой владеет "Точмаш", уникальна. Сегодня ею обладают только три предприятия в нашей стране. Крупнейшее из них - ВПО "Точмаш".

Ещё одним изделием в интересах атомной отрасли является Ампула ПТ - оборудование для хранения отработанного ядерного топлива в виде пучка твэлов.

"Точмаш" также производит продукцию в интересах Министерства обороны (радиовзрыватели, предохранительно-исполнительные механизмы для ракет класса "воздух-воздух", "земля-воздух" и артиллерийских выстрелов).

В своем потенциале объединение имеет различные виды высокоточной механической обработки черных и цветных металлов, литейное производство пластмасс и металлов, гальваническое и сварочное производство, развитую станкостроительную базу по выпуску оборудования для оснащения технологических процессов, инструментальное производство по изготовлению пресс-форм, штампов, режущего и мерительного инструмента, производство печатных плат, базу для проведения механических и климатических испытаний.

ВПО "Точмаш" является предприятием высокой социальной ответственности. Работники завода имеют возможность пользоваться большим количеством объектов социальной сферы "Точмаша", а также расширенным соцпакетом13.

Уставной капитал Общества составляет 2 416 428 313 рублей.

Существующая в настоящее время организационная структура предприятия ОАО ВПО "Точмаш" - линейно-функциональная (см. Рис. 1).

С 01.11.2008 года единственным акционером общества, владельцем 100% акций, стало Открытое акционерное общество "Атомный энергопромышленный комплекс".

Органами управления Общества являются:

- Общее собрание акционеров

- Совет директоров

- Директор (единоличный исполнительный орган)

Органом контроля финансово-хозяйственной деятельности Общества является Ревизионная комиссия.

Исполнительным органом общества является дирекция, которую возглавляет генеральный директор. Директор имеет право принимать решения по всем вопросам, не отнесенным к компетенции общего собрания акционеров, несет ответственность за результаты работы общества, нанимает и увольняет работников и представляет общество в отношениях с государственными органами.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ: быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим; единство и четкость распорядительства; оперативное принятие и качественное выполнение решений; личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности.

При этом структура обладает и своими недостатками, это: несоответствие полномочий и ответственности, прав и обязанностей, контроля и исполнения; невозможность полной и достоверной оценки действий функциональной службы с общественных позиций; тенденции к разбуханию штатов функциональных служб; отрыв от проблем, наиболее важных для исполнителей.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.

В экономической литературе, как известно, при определении уровня результативности управленческой деятельности на предприятии общепризнанно применяется показатель эффективности, а не производительности труда. Это является следствием специфики труда управленцев, т.е. управленческий персонал, в отличие от производственных работников, воздействует на предмет материального производства и влияет на эффективность производства не непосредственно, а опосредованно, через деятельность других работников. Очень трудно нормировать управленческую деятельность, которая является многономенклатурной, специфичной; непредсказуемы ее результаты и сроки получения результатов. Для оценки результатов управленческой деятельности применимы понятия как "эффективность", так и "производительность" труда. Но применение понятия "производительность труда" в данном случае требует выполнения некоторых условий, основным из которых является качественная определенность результатов труда. Категория производительности может быть использована для характеристики успешности труда управленческого персонала.

В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов - труда, основных фондов, инвестиций14.

Сравним объем выпуска продукции за отдельные периоды времени (см. таб. 1).

Из таблицы 1 видно, что в 2008г. количественные изменения произошли по всем видам выпускаемой продукции. Относительное небольшое увеличение выпуска продукции произошло по таким наименованиям, как ионизаторы воздуха (+197), счетчики воды (+3290); счетчики газа (+2475). Что касается остальных наименований выпускаемой продукции, то здесь мы видим небольшое сокращение выпуска продукции по каждому виду. Среди данной группы изделий обращает на себя внимание выпуск гражданской продукции - т.е. часов "Весна" (-205).

Такое положение дел объясняет тем, что в настоящее время большим спросом у населения пользуются часы китайского производства, цена которых более низкая, а качество при этом примерно одного уровня. Выпуск данной марки часов уже довольно давно не приносит нужного предприятию уровня дохода, но при этом производство сохраняется для поддержания отечественной марки. Ведь на сегодняшний день "Точмаш" - единственное в стране предприятие, сохранившее производство механических крупногабаритных часов.

Спад выпуска же остальных видов продукции был связан с отсутствием государственных заказов в 2009 году.

Численность работников ОАО ВПО "Точмаш" на конец III квартала 2009 г. составила 4606 человек. Из них - работники аппарата управления - 495 человека, или 10.7%. В 2008 г. численность работников предприятия была соответственно 6607 человек и 601 человека или 9%. Сравнивая эти данные видно, что численность работников в этом году сократилась почти на 1/3 (см. таб. 2). Такое положение дел объясняется сокращением объема работ в связи с уменьшением количества заказав на продукцию предприятия. Это повлияло и на размер такого показателя, как прибыль.

Если выручка от реализации продукции в 2008 году составила 4175949 тыс. рублей, то в 2009г. - 3841388 тыс. рублей, т.е. на 8% меньше, чем в 2008г.

Учитывая тот факт, что объём выпуска продукции несильно, но изменился, при этом численность работников управления уменьшилась, но уменьшилось и количество рабочих, т.о. эффективность управленцев не повысилась. Прибыль предприятия уменьшилась и составила лишь 92% от былой прибыли. Это опять-таки говорит о некотором спаде, что является признаком снижения эффективности управления ОАО ВПО "Точмаш".

Проследив за динамикой средней заработной платы за 2008 и 2009 году можно заметить её некоторое повышение, несмотря на существенное понижение прибыли (см. таб. 3).

Это говорит о том, что руководство предприятия ведёт работу по поддержанию материального благосостояния работников, что служит хорошим методом стимулирования труда как в аппарате управления, так и всего предприятия в целом.

3. Выводы и предложения. Направления повышения эффективности предприятия.

Опыт развития среднего бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта.

В связи с переходом многих средних предприятий к новым формам собственности перед менеджерами высшего и среднего звена, выдвинутыми из среды работников специалистов и, особенно, инженерно-технического состава, возникают серьезные проблемы в области психологии и организации управления вообще и персоналом в частности.

В числе показателей оценки эффективности управленческой деятельности считается показатель эффективности организационной культуры.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Другими словами, под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий.

Любое предприятие, представляя собой целенаправленную систему, состоит из элементов - людей, имеющих собственные целевые установки, и одновременно являющихся частью одной или более целенаправленных систем. Качество функционирования и эффективность предприятия зависят от характера влияния на него как составляющих элементов, так и систем, в которые оно входит. Поэтому необходимое условие эффективного управления заключается, прежде всего, в максимальном достижении согласованности действий всех работников предприятия. Используемые управленцами для этого средства могут широко варьировать в зависимости от культуры предприятия и стиля управления Управляющая подсистема существует и функционирует лишь во взаимосвязи с управляемой подсистемой. Следовательно, эффективность системы управления зависит от эффективности функционирования управляющей подсистемы, в том числе и организационной культуры.

Основной причиной сбоев в работе ОАО ВПО "Точмаш" на начальных этапах своего существования являлась: нехватка сырья, отсутствие связей с поставщиками и потребителями, неконкурентоспособная продукция или цена, текучесть кадров и другие, совершенно очевидные причины. Однако на пути к успеху ОАО ВПО "Точмаш" преодолело и кризис управления, основанного на традиционных заблуждениях: при реализации перемен внутри организации руководители просто забыли об изменениях в психологии работника, о необходимости совершенствования или вообще изменения системы управления персоналом.

Анализ управления и стимулирования персонала в ОАО ВПО "Точмаш" позволяет выделить дополнительные методы экономического стимулирования работников в целях повышения эффективности их работы и соответственно повышения эффективности производства:

* непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника ФГУП ВПО "Точмаш";

* заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

* отсутствие "потолка" для премий, основанных на участии в прибылях;

* соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта;

* ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

* жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

* каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

* не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

* плохие работники, не могут быть премированы; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен.

Повышение квалификации - очевидный способ повышения эффективности работы любой организации, в том числе и ОАО ВПО "Точмаш".

К числу основных путей повышения эффективности управления на предприятии относится и улучшение качественного состава управленческих работников предприятия. В этом направлении имеются резервы для повышения эффективности деятельности управленцев. 30% работников аппарата управления не имеют профильного образования. Эти работники строят свою деятельность в основном на интуиции, жизненном опыте, примерах других предприятий. Но, на мой взгляд, интуиция, подкрепленная специальными знаниями, сделала бы их деятельность более эффективной. Также на сегодня существует и другая проблема. У руководителей предприятий потребности в компетентности опередили интеллектуальные запасы - потенциал личности оказался ниже потенциала должности. В то же время у руководителей цехов, отделов иная картина. Менеджеры среднего звена "перерастают" свои должности на предприятиях. Они теряют интерес к карьере по двум причинам: мало шансов на продвижение по карьерной лестнице; немного лет остается для карьеры (средний возраст руководителей близок к 50 годам).

Таким образом, на сегодняшний день стоит множество задач перед предприятием по повышению эффективности управленческой деятельности.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого подхода к труду и высокого профессионализма в управлении. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, повышать его квалификационный уровень, обеспечивать высокую мотивацию к трудовому процессу.

Качество функционирования и эффективность предприятия зависят от характера влияния на него как составляющих элементов, так и систем, в которые оно входит. Поэтому необходимое условие эффективного управления заключается в максимальном достижении согласованности действий всех работников предприятия. Используемые управленцами для этого средства могут широко варьировать в зависимости от культуры данного предприятия и принятого стиля управления.

Управление человеческими ресурсами также является одним из важнейших направлений деятельности любого предприятия и считается основным критерием ее экономического успеха, по значимости даже впереди технического процесса. Можно иметь передовую, современную технологию, но неквалифицированность персонала загубит ее. Творческую активность управленцев тоже нельзя оставлять без внимания.

Показателем характеризующим эффективность управленческой деятельности является ее социально-экономические результаты, отнесенные к совокупным затратам на их получение.

Прямая оценка любого из результатов управленческой деятельности представляет собой сложную задачу. Поэтому необходимо разрабатывать новые и совершенствовать существующие системы оценки эффективности труда, как каждой отдельной группы управленцев, так и управленческого персонала в целом, которые бы предусматривали наличие и значение всех факторов и показателей, определяющих и характеризующих эффективность управленческой деятельности.

Список литературы

1. Елисеев Е.А. Традиции высокой точности ФГУП ВПО "Точмаш" 1933-2003. - Владимир: Фолиант, 2003

2. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Менеджмент. - М.: ММИЭИФП, 2003

3. Менеджмент: учебник для Вузов/Максимцев М.М., Комаров М.А. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002

4. Попов Г.X. Оценка работников управления.- М.: Московский рабочий, 1976

5. Менеджмент: учебник/Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Экономистъ, 2006

6. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент.- СПб: Нева, 2004

7. www.besonus.narod.ru/Effect.htm

8. www.inventech.ru

9. www.vpotochmash.ru

1 Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент.- СПб: Нева, 2004, стр.39

2 http://www.inventech.ru

3 Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент.- СПб: Нева, 2004, стр.68

4 Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент.- СПб: Нева, 2004, стр. 70

5 Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент.- СПб: Нева, 2004, стр. 80

6 Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент.- СПб: Нева, 2004, стр. 83

7 Менеджмент: Учебник для Вузов/Максимцев М.М., Комаров М.А. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002, стр. 112-113

8 Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Менеджмент./Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М.,2003, стр. 8

9 Менеджмент: учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Экономистъ, 2006, стр.33

10 http://besonus.narod.ru/Effect.htm

11 http://besonus.narod.ru/Effect.htm

12 Елисеев Е.А. Традиции высокой точности ФГУП ВПО "Точмаш" 1933-2003. - Владимир: Фолиант, 2003, стр. 25

13 www.vpotochmash.ru

14 Попов Г.X. Оценка работников управления.- М.: Московский рабочий, 1976, стр. 351

-

-

1

Показать полностью…
Похожие документы в приложении