Всё для Учёбы — студенческий файлообменник
1 монета
docx

Курсовая «Бизнес-планирование и его роль в управлении предприятием» по Бизнес-планированию (Уколова И. И.)

Содержание

Введение.3

1. Теоретическая часть.5

Цели и задачи бизнес-планирования5

Функции бизнес-плана7

Принципы и этапы разработки бизнес-плана10

Структура и содержание бизнес-плана. .14

Выбор вариантов бизнес-плана. .22

2. Расчетная часть.36

Расчет производственной мощности.36

Расчет списочной численности основных рабочих-сдельщиков37

Расчет себестоимости единицы продукции в отчетном периоде37

Определение доли условно-переменных и условно-постоянных расходов. 40

Планирование снижения себестоимости продукции и расчет плановой себестоимости единицы продукции 40

Определение цены.42

Расчет выручки от реализации продукции.42

Многокомпонентный анализ безубыточности43

Составление плана производства при ограничивающих условиях 43

Заключение. 52

Список литературы 54

Аннотация

Данная курсовая работа выполнена на тему "Бизнес-планирование и его роль в управлении предприятием". Состоит из 2-х основных разделов: теоретической части объемом 35 листов, и расчетной части объемом 9 листов. Также в работе присутствуют такие пункты как, введение, заключение, список литературы и приложение. Общий объем работы составляет 48 листов.

На вопросы, касающиеся целей, задач, функций и принципов бизнес-планирования ответы можно найти в теоретической части работы.

Практические аспекты исходной темы курсового проекта представлены в расчетной части. Основными показателями для определения бизнес-устойчивости деятельности предприятия являются производственная мощность, выпуск продукции, численность основных рабочих, нормы расхода материалов и сырья, себестоимость продукции, цена, постоянные и переменные издержки, выручка, прибыль. Целью расчета является определение наиболее выгодных условий производства для достижения максимальной прибыли. Показатели, необходимые для определения экономической эффективности работы предприятия, приведены в таблицах 1, 2 и 3 расчетной части курсовой работы.

Все основные выводы по работе представлены в заключении.

Введение

Любая предпринимательская организация начинается с бизнес - плана. В нем отражаются проблемы, с которыми предстоит столкнуться предприни-мателям в процессе достижения стоящих перед ним целей. Систематизация этих проблем в соответствующих разделах бизнес - плана помогает выработать их наиболее приемлемые пути решения. Содержание и степень конкретизации разделов определяется спецификой и сферой ее деятельности.

По определению, бизнес - план - это система менеджмента, направлен-ная на совершенствование работы любой фирмы, независимо от сферы ее деятельности. Бизнес - план - это не только внутренний документ фирмы, но он нужен также для установления полезных контактов и должен быть в такой форме, чтобы партнер мог получить четкое представление о существе и перспективах фирмы. В России применение бизнес - плана становиться обязательным в 1994 - 1995 г.г. Данный факт был вызван масштабным развитием в стране рыночной экономики. В январе 1995 г. Московское правительство, например, опубликовало распоряжение, в котором рекомендовало использовать бизнес - план в целях совершенствования мето-дов расчета экономической эффективности проектных решений и коммерческой целесообразности вложений инвестиций в проектирование и строительство объектов и градостроительных комплексов. Крупные коммерческие банки разработали подробные перечни вопросов, на которые нужно ответить в бизнес - плане, как в "необходимом документе". Бизнес - план выступает как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности и в тоже время необходимый инструмент проектно - инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В нем характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируется проблемы, с которыми оно столкнется, определяется способы их решения. Следовательно, бизнес - план - одновременно поисковая, научно - исследовательская и проектная работа.

Как известно, не существует магической формулы успеха. В то же время, основное правило, которое подтверждается практикой, гласит: " Собственник предприятия, который неудачно планирует, планирует неудачу". Что такое бизнес-план, для чего он нужен и как его правильно составить, - эти и другие вопросы, касающиеся бизнес-планирования, и являются предметом рассмотрения данной курсовой работы.

1. Теоретическая часть.

1.1. Цели и задачи бизнес-планирования

Бизнес-план - специальный инструмент менеджмента, используемый в современной рыночной экономике независимо от масштабов, сферы деятельности и формы предпринимательства. И успех в обычной рыночной торговле, и выход фирмы с новым продуктом на рынок невозможны без полного и ясного представления о перспективах предпринимаемого дела, без разработки надежных предварительных ориентиров и реального плана действий. Бизнес-план позволяет очертить круг проблем, с которыми столкнется предприниматель при реализации своих целей в изменчивой, неопределенной, конкурентной хозяйственной среде, сформулировать и обеспечивать пути решения этих проблем, снизить степень риска.

Цель разработки бизнес - плана - спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленный период в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Задачами бизнес - плана являются:

- сформировать долговременный и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения;

- определить конкретные отношения деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

- оценить производственные и непроизводственные издержки;

- определить состав маркетинговых предприятий по изучению рынка, стимулированию продаж, ценообразованию и т.п.;

- оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностями достижения поставленных целей.

В зависимости от рыночной ситуации и цели составления бизнес - планы могут быть различны и разрабатываются в различных модификациях в зависимости от назначения: по бизнес - линиям (продукция, работы, услуги, технические решения), по предприятию в целом (новому или уже действующему). Бизнес - план может быть нацелен как на развитие предприятия, так и на его финансовое оздоровление. Также может планироваться деятельность всего предприятия или его отдельного подразделения.

Благодаря бизнес - плану у руководства появляется возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны. Сам процесс разработки бизнес - плана, включающего детальный анализ экономических и организационных вопросов, заставляет мобилизоваться. Целью бизнес - плана может быть получение кредита, или привлечение инвестиций, определение стратегических и фактических ориентиров фирмы и др.

У многих людей представление о бизнес-плане связано с мыслью о компании, только начинающей свою деятельность. Однако, это не совсем верно. Бизнес-план для уже сформировавшегося бизнеса выполняет ряд функций. В первую очередь, это - способ достижения консенсуса и согласованности в компании. В зрелой компании работу по составлению бизнес- -плана выполняют обычно несколько человек и, к тому времени, когда бизнес-план пройдет через ряд обсуждений и модификаций и приобретет свой окончательный вид, почти все, кто был причастен к работе над ним, будут смотреть на компанию с позиций этого плана. Одновременно бизнес-план является и руководством для исполнения. Он может использоваться для проверки идей, для управления компанией и как инструмент прогнозирования результатов деятельности. План можно уточнять по мере проведения этих идей в жизнь, когда выявится, насколько точными оказались его расчетные показатели. Таким образом, появляется система раннего оповещения, позволяющая своевременно принимать меры для решения возникающих проблем. Постоянное уточнение бизнес-плана с целью приведения его в соответствие с меняющимися условиями создает возможность его использования для второй главной цели - в качестве мерила для оценки фактических результатов деятельности компании.

Бизнес-план помогает предпринимателям продумывать свою стратегию, соизмерять свой энтузиазм с реальностью и осознавать существующие ограничения. Это позволит избежать таких потенциально опасных ошибок как нехватка капитала для функционирования фирмы, отрицательный баланс фирмы, отрицательный баланс движения денежной наличности, неверный подбор местонахождения предприятия и погоня за тем рынком, который действительно не нужен.

Для начинающего предпринимателя бизнес-план - это, по сути, все, чем он может привлечь внимание инвесторов. Он является основой бизнес-предложения при переговорах с возможными инвесторами и будущими партнерами, используется при приглашении ключевых сотрудников, при подписании контрактов с персоналом фирмы. Уровень составленного бизнес-плана становится показателем надежности и серьезности предпринимателя и его дела.

1.2. Функции бизнес-плана

Бизнес - план предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, независимо от его функциональных ориентаций:

- организационно - управленческая и финансово - экономическая оценка состояния предприятия;

- выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности, анализ сильных и слабых его сторон;

- формирование инвестиционных целей на планируемый период;

В бизнес - плане обосновывается:

- общие и специфические детали функционирования предприятия в условиях рынка;

- выбор стратегии и тактики конкуренции;

- оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.

Бизнес - план дает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможной прибыли, основных финансово - экономических результатах деятельности предприятия, определяет зоны риска, предлагает пути их снижения. Бизнес - план используется независимо от сферы деятельности, масштабов, собственности и организационно - правовой формы компании. В нем решаются как внутренние задачи, связанные с управлением предприятия, так и внешние, обусловленные установлением контактов и взаимоотношений с другими фирмами и организациями.

можно определить следующие основные функции бизнес-плана:

> Он может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса. Появляется возможность тщательно отработать стратегию и избежать ошибок еще на "бумаге", а не в реальности, рассмотрев свою компанию со всех сторон - маркетинга, финансов и производственной деятельности.

> Бизнес-план является инструментом, с помощью которого предприниматель может оценить фактические результаты деятельности компании за определенный период. Например, финансовый раздел бизнес-плана может быть использован в качестве основы для составления бюджета производственной деятельности и тщательного контроля над тем, насколько точно фирма придерживается его. В этом отношении такой план может и должен стать основой для нового плана. По прошествии некоторого времени (а впоследствии - периодически) с бизнес-планом следует сверяться, чтобы выявить, по каким показателям компания отклонилась от него и можно ли считать эти отклонения благоприятными или нежелательными, а также определить, как должен развиваться бизнес в будущем.

> Необходимость привлечения или "добывания" денежных средств. Большинство заимодавцев или инвесторов не вложит деньги в бизнес, не увидев бизнес-плана. Особенно необходим бизнес-план при ведении переговоров с иностранными фирмами.

В современных российских условиях бизнес-план осуществляет еще одну важную функцию: он является инструментом процесса приватизации государственных предприятий. Здесь он используется для обоснования предложений по приватизации, для определения круга задач, связанных с санацией (оздоровлением) приватизируемых предприятий. Бизнес-план входит в состав проспектов эмиссии ценных бумаг, публикуемых при акционировании экономической организации.

1.3. Принципы и этапы разработки бизнес-плана

Бизнес-план может быть подготовлен менеджером, предпринимателем, фирмой, группой фирм или консалтинговой организацией. В любом случае при подготовке бизнес-плана необходимо прежде всего решить для себя: какую цель предприниматель преследует этой разработкой. Цель определяется перечнем тех проблем, которые призван разрешить бизнес-план.

Прежде чем приступить к созданию бизнес-плана, необходимо получить весь комплекс необходимой информации.

Первый шаг к подготовке бизнес-плана предполагает определение источников нужной информации.

Ими могу стать:

> учебники по бизнес-планированию;

> правительственные учреждения (в том числе занимающиеся проблемами малого бизнеса);

> фирмы по управленческому консультированию и другие подобные организации;

> отраслевые издания;

> курсы по составлению бизнес-планов;

> аудиторские фирмы;

> знакомые, коллеги, друзья;

Российские бизнесмены часто приводят доказательства, опираясь при этом скорее на эмоциональные, чем на рациональные доводы. Однако в кредитной сфере слову и формальным отпискам доверять не склонны.

Хилый, скудный по содержанию, скрывающий важную хозяйственную информацию бизнес-план не может соответствовать целям привлечения инвесторов.

Наиболее распространенные недостатки при составлении бизнес-плана российскими предпринимателями будут указаны при характеристике содержания его разделов.

Определяя внутренние и внешние проблемы бизнес-планирования, стоит задуматься о возможности их взаимопроникновения. Например, внешние цели - привлечение инвесторов, могут быть лучше достигнуты, если предложить, скажем, коммерческим банкам стать не просто кредиторами, а полноправными участниками предпринимательского проекта. Во-первых, это вызовет дополнительный интерес к проекту. Как показали исследования, для российских коммерческих банков более привлекательными представляется не просто выделение кредитов под бизнес-план, а сочетание кредита с непосредственным участием в его осуществлении: совместная деятельность, долевое участие в акционерном капитале, распределение прибыли, операции и т.д. Если данные моменты будут выделены в бизнес-плане, это поможет легче получить необходимые финансовые ресурсы. Во-вторых, это специалисты коммерческих банков и других финансовых компаний, как правило, обладают необходимыми навыками в оценке инвестиционных проектов. В инвестиционных управлениях коммерческих банков, учитывая отсутствие нужного опыта и знаний у российских предпринимателей, создают специальные подразделения, эксперты которых помогают разобраться в сложных проблемах оценки будущих перспектив бизнеса. Таким образом, предприниматели могут рассчитывать на серьезную помощь в решении внутренних проблем нового бизнеса на уровне современных научных методов с применением сложного экономико-математического аппарата.

Когда вся информация собрана и внутренние и внешние цели бизнес-планирования выяснены, можно приступить ко второму шагу - точному определению своих целевых читателей - будут ли это только внутренние участники организации (что крайне маловероятно) или также внешние лица, которых организация хотела бы видеть своими инвесторами, - будущие акционеры, коммерческие банки, венчурные капиталисты.

Выбор круга читателей определяет специфику содержания бизнес-плана, необходимость выделения тех или иных сторон деятельности фирмы, экономических показателей (фирма, ориентированная на финансирование в первую очередь за счет выпуска и продажи акций, должна подчеркнуть размеры дивидендов, порядок их выплат; если организация рассчитывает на получение банковского кредита, в бизнес-плане нужно указать величину процентов, имея их типичные размеры на рынке вообще и на рынке банковских кредитов в частности).

Когда автор будущего бизнес-плана очертил круг своих будущих читателей, он может перейти к следующему, третьму шагу - установлению общей структуры создаваемого документа.

Обычно бизнес-план включает в себя такие составные части:

1) титульный лист;

2) оглавление;

3) резюме;

4) общее описание компании;

5) описание продуктов (услуг);

6) план маркетинга;

7) производственный план;

8) организационный план;

9) капитал и юридическая форма компании;

10) финансовый план;

Четвертый шаг бизнес-планирования предполагает сбор информации для подготовки каждого из намеченных разделов бизнес-плана. На этом этапе необходимо заручиться поддержкой тех людей, которые имеют необходимые опыт и знания для составления бизнес-плана. Это могут быть внутренние участники - работники организации, имеющие опыт и хорошее знание внутренней среды. Желательно привлечь также внешних консультантов, особенно для использования их в сферах финансового прогнозирования и маркетинговых исследований рынка. Кроме финансистов, бухгалтеров, маркетологов в работу над бизнес-планом могут быть вовлечены экономисты широкого профиля (в том числе специализирующиеся на макроэкономических проблемах), консультанты по управлению.

Перед тем как заняться сбором информации, полезно составить вопросник, который включает существенные вопросы по каждому из разделов бизнес-плана.

Следующий, пятый шаг в бизнес-планировании - непосредственное написание бизнес-плана. Это очень ответственный и трудоемкий этап.

Главное правило здесь: предприниматель должен самостоятельно написать бизнес-план, даже если это требует большого количества времени и у предпринимателя нет навыков такого рода работы. Помощь консультантов предпринимателю завершается на предыдущем этапе, когда внутренние и внешние консультанты помогают собрать необходимую информацию и осуществляют ее первичную обработку. На конечном этапе консультанты могут ассистировать предпринимателю.

Если предприниматель перепоручает написание бизнес-плана кому-нибудь другому, то следствием этого являются:

> неполное и несистематичное знание предпринимателем слабых и сильных сторон своей организации, основных направлений ее деятельности, возможного будущего запланированного проекта;

> отсутствие периода обучения деятельности по планированию, которое негативно скажется на будущих действиях организации (ведь планирование - это неотъемлемый компонент управленческой деятельности);

> неумение предпринимателя доказательно и глубоко продемонстрировать преимущества своего проекта будущим инвесторам. И что не менее важно - предприниматель может потерять доверие инвесторов: несовершенный, не совсем удачный, но составленный самостоятельно бизнес-план можно исправить, а вот потерянное доверие восстановить гораздо сложнее.

Когда все разделы бизнес-плана написаны, предприниматель должен приготовить резюме основных идей бизнес-плана.

Пятый этап, в общем, завершает процесс бизнес-планирования, однако для улучшения плана полезно сделать еще один, шестой шаг. Он заключается в том, что предприниматель предлагает готовый бизнес-план для прочтения кому-нибудь из авторитетных, но незаинтересованных лиц, кто способен оценить его работу на основе конструктивной критике.

Перед тем как передать бизнес-план заинтересованным читателям, необходимо тщательно продумать и составить их список.

Исходя из всего выше перечисленного, можно представить процесс разработки бизнес-плана в виде следующей последовательности действий:

> принятие решения о разработке проекта;

> принятие решения о разработке бизнес-плана;

> разработка системы финансового обеспечения разработки бизнес- плана и открытие финансирования;

> формулировка целей (концепции) бизнес-плана;

> сбор исходных данных;

> приобретение информации и услуг специализированных фирм;

> выбор методики расчета;

> проведение необходимых технико-экономических расчетов;

> экспертиза бизнес-плана с привлечением внешних экспертов;

> утверждение варианта бизнес-плана;

> организация и проведение презентации бизнес-плана;

> проведение переговоров с потенциальными партнерами по реализации бизнес-плана;

> внесение корректировки в бизнес-план с учетом предложений партнеров;

> определение степени участия партнеров в реализации бизнес-плана;

> согласование условий с партнерами и оформление договорных отношений;

> утверждение бизнес-плана;

> осуществление программы в рамках выполнения бизнес-плана.

И, наконец, если бизнес-план был отклонен, ненужно впадать в отчаяние, напротив, следует трезво задуматься: почему это произошло? По какой или каким причинам? Было ли это связано с неизбежным оформлением, плохим стилем? Или существуют более глубокие, содержательные причины: недоучет или переоценка предпринимателем факторов своего будущего? В любом случае бизнес-план может быть переработан и усовершенствован, за исключением того варианта, когда выбраны заведомо нереальные ориентиры.

В целом работа по бизнес-планированию - это очень трудоемкий и достаточно длительный процесс. Предпринимателю приходится тратить недели и месяцы для создания бизнес-плана.

Различные специалисты по бизнес-планированию единодушны в том, что суммарное время, необходимое для этого, составляет около 200 часов.

1.4. Структура и содержание бизнес-плана

Титульный лист имеет следующее содержание:

> заголовок плана;

> дата его подготовки;

> кто подготовил план, полное название и адрес фирмы, имя предпринимателя и его домашний телефон;

> для кого подготовлен план;

> иногда рекомендуют включить в титульный лист заявление о том, что содержащиеся в документе сведения не подлежит разглашению, - так фиксируется право предпринимателя на свою идею.

Оглавление

Любой бизнес-план должен иметь оглавление. Оно выполняет ту же функцию, что и в любой книге. Не нужно его детализировать или точно указывать номера страниц, в которых начинаются разделы плана, так как при пересмотрах и уточнениях может добавляться новые страницы или целые разделы, что усложняет нумерацию.

Исполнительное резюме

Резюме составляется для большинства документов, относящихся к деятельности компании. Оно особенно необходимо для бизнес-плана. Многие из тех, кому адресуются бизнес-планы, завалены предложениями. Поэтому цель первого раздела - дать сжатый, короткий (1-2 страницы) обзор делового предложения, способный привлечь внимание инвестора и стимулировать его к дальнейшему рассмотрению плана. Нередко именно эта информация используется при представлении заявки в банк или фонд на дополнительное или начальное финансирование.

Обычно резюме составляют на основе уже готовых пунктов плана. Затем, как бы обобщая их, из каждого раздела выписывают одно-два наиболее существенные предложения и цифровые показатели. Ориентировочно можно выделить следующие позиции данной части бизнес-плана:

> Основные цели предпринимателя в бизнесе. Здесь указывается род деятельности предпринимателя. Рекомендуется указать, каким образом продукт/услуга, предлагаемый фирмой, будет способствовать удовлетворению потребностей клиентов фирмы, а также краткую информацию о технологиях, торговых секретах или уникальных характеристиках, которые позволят фирме достичь лидерства в выбранной сфере деятельности.

> Возможности бизнеса и стратегия их реализации. Краткое описание существующих возможностей для бизнеса, и каким образом, их можно использовать. Также включает планируемую стратегию выхода на рынок.

Эта информация может быть представлена в виде перечня ключевых факторов, условий, слабых мест в действиях конкурентов, тенденций в развитии отрасли и других доводов в пользу имеющихся возможностей для налаживания бизнеса.

> Намечаемые рынки сбыта и прогноз. Краткое описание отрасли и рынка сбыта. Включает информацию о структуре рынка, размерах и темпах роста рыночных сегментов или ниш, которые намерена занять компания, а также оценку продаж и описание ценовой стратегии.

> Прогнозируемые финансовые результаты. Здесь дается обобщение экономической и финансовой стороны деятельности фирмы. Включает в себя валовую и чистую прибыль, время, необходимое для достижения равенства доходов и расходов, ожидаемую рентабельность и т.д.

> Компетенция и профессионализм управляющей команды. Характеристика руководства фирмы и ведущих работников. Желательно указать их предыдущие достижения, особенно отметив успехи в бизнесе и опыт в руководстве предприятиями и управлении людьми.

> Требуемая сумма инвестиций. Здесь приводится оценочная сумма необходимого финансирования для фирмы, цели, на которые будут потрачены эти деньги, и форма, в которой кредитор получит желаемую отдачу от вложенных средств.

Общее описание компании

Отсюда начинается собственно бизнес-план. Объем описания не должен превышать нескольких страниц. В описании следует отразить основные виды деятельности и характер компании.

Является ли компания производственной, торговой или действует в сфере услуг? Что и как она намерена предоставлять своим клиентам? Где она расположена? В каких географических пределах она планирует развивать свой бизнес? Ответы на эти и другие вопросы можно указать в данном разделе.

Очень важно внятно сформулировать цели бизнеса. Возможно, компания стремится на определенный объем продаж или в определенные географические районы. Или, может быть, она надеется стать открытой компанией либо привлекательным кандидатом на поглощение другой фирмой. Изложение таких целей важно для рецензента и может способствовать возникновению у него значительного интереса к предложению. Конечно, эти цели должны выглядеть реалистичными и достижимыми.

Продукция и услуги

Эта часть бизнес-плана начинается с описания того продукта или той услуги, которые фирма хочет предложить своим будущим покупателям, и ради производства которых задумывался весь проект. Поскольку предприниматель, вероятно, намного лучше разбирается в избранной области, нежели инвестор, важно, чтобы характеристики и привлекательные черты продуктов были описаны в простой и ясной форме. В этот раздел обычно включается следующая информация:

> Физическое описание.

Очень важный и часто забываемый нашими деловыми людьми момент - наглядное изображение товара или изделий, являющихся продуктом фирмы. Очень трудно бывает получить деньги под идею, которая еще не привела к появлению хотя бы одного экземпляра нового товара. Об этот камушек регулярно спотыкаются в переговорах с зарубежными бизнесменами наши ученые и конструкторы.

Если же говорится об оказании услуг, понять, что будет обеспечиваться бизнесом, лучше всего помогают диаграммы.

> Использование и привлекательность товаров.

Дав точное описание товара или услуги, предприниматель должен особо подчеркнуть уникальность товара или услуги и обратить внимание на их потенциал.

> Разработка и развитие.

Важно уделить особое внимание разработке продукта или услуги, в том числе вопросу о том, готов ли продукт или услуга к выходу на рынок, поскольку это поможет оценить жизнеспособность предприятия.

Следует подтвердить право собственности, то есть представить имеющиеся патенты, торговые марки и другие атрибуты собственности, описать перспективы развития ассортимента или развития родственной продукции, подчеркнуть их достоинства и объяснить, как фирма собирается их использовать.

Российских предпринимателей зачастую очень удивляет, им кажется неуместным желание банка не просто получить общее представление о товаре, но и знать такие моменты, как упаковка продукта, его дизайн, конкретные свойства товара, степень его защиты, обоснование цены. Специалистам банка очень важно знать о качестве, а, следовательно, о конкурентном потенциале товара, тенденциях его потребления, а иногда и просто о том, существует ли действительно этот товар, то есть, доведен ли продукт до товарного вида - ведь от этого зависят возможность внедрения товара на рынок и получение дохода.

Маркетинг-план

Раздел, посвященный маркетингу, является одной из важнейших частей бизнес-плана, поскольку в нем непосредственно говорится о характере намечаемого бизнеса и способах, благодаря которым можно рассчитывать на успех. Говоря точнее, цель этого раздела - разъяснить, как предполагаемый бизнес намеревается воздействовать на рынок и реагировать на складывающуюся, на нем обстановку, чтобы обеспечить сбыт товара.

История свидетельствует, что маркетинг является одним из важных условий на пути компании к успеху. Многие компании, имевшие соблазнительный, действительно нужный потребителю товар, потерпели неудачу из-за неправильного маркетинга или вообще отсутствия такового. Поэтому при оценке бизнес-плана большое внимание будет уделено именно этому разделу.

Маркетинг-план может быть представлен по-разному в зависимости от вида бизнеса и сложности рынка. Техника маркетинга, применяемая продавцом математического обеспечения, в значительной степени отличается от той, которой пользуется производитель промышленного оборудования. Аналогично, относительная важность посвященного маркетингу раздела зависит от того, каким предполагается быть предприятию.

Некоторые виды бизнеса требуют маркетинга, а потому ясного и убедительного маркетинг-плана. Для других маркетинг менее важен и нет необходимости в столь тщательной проработке посвященного ему раздела. Однако, при любом бизнесе требуется поддержание объема продаж на уровне, способном обеспечить его выживание. Поэтому разумная программа маркетинга играет критически важную роль и изучается весьма скрупулезно. Вот некоторые из важных проблем, которые должны быть рассмотрены в этом разделе.

1. Определение спроса и возможности рынка. Раздел бизнес-плана, предшествующий рассмотрению проблемы маркетинга, дает описание продукта или услуги. В разделе же, посвященном маркетингу, должен определяться спрос на данный продукт или услугу, а также рынок и возможности, которые этот рынок предоставляют. Более конкретно, в нем должен быть очерчен весь рынок в целом, указана общая емкость рынка по предлагаемому товару и часть рынка, на который может рассчитывать фирма.

2. Конкуренция и другие формы воздействия. Здесь нужно провести реалистическую оценку сильных и слабых сторон конкурирующих товаров или услуг и назвать выпускающие их фирмы, определить источники информации, указывающие на то, какие товары являются наиболее конкурентоспособными, сравнить конкурирующие товары или услуги по базисной цене, характеристикам, обслуживанию, гарантийным обязательствам и другим существенным признакам. Следует кратко обосновать имеющиеся достоинства и недостатки конкурирующих товаров и показать, почему они не могут удовлетворить потребности потребителей. Наконец, желательно изложить, какие знания о действиях конкурентов могут помочь фирме создать новые или улучшенные товары.

3. Необходимость определить стратегию маркетинга. Иными словами, следует в какой-то мере разъяснить, как бизнес будет управлять средствами маркетинга. Эта стратегия может охватывать такие факторы, как сбыт, реклама и продвижение товара, ценообразование, стимулирование продажи и анализ расположения торговых предприятий. Сфера и статус видов деятельности будет меняться в зависимости от фазы развития компании и ее потенциала. Часто маркетинг-план разбивается на этапы в соответствии с процессом становления компании. В этой связи иногда важно составить график деятельности компании по всем направлениям стратегии для периода, охватываемого бизнес-планом.

4. Исследование рынка. Цель включения некоторых исследований рынка в бизнес-план заключается в том, чтобы помочь преподавателю и потенциальному кредитору или инвестору лучше понять рынок, а также укрепить его доверие к плану.

Кроме того, предварительное исследование рынка, включенное в бизнес-план, может помочь сформировать стратегию маркетинга и стать первым шагом к обеспечению сбыта, поскольку оно облегчит контакты с респондентами, положительно воспринявшими продукт или услугу.

5. Прогнозы объемов продаж. Хотя детальные финансовые расчеты обычно представляются в финансовом разделе бизнес-плана, часто бывает полезным показать свой прогноз объема продаж в разделе маркетинга. Здесь можно сказать о рассчитываемом росте объема продаж, о предполагаемой части рынка, которая будет завоевана, о продажах по периодам, видам товаров или услуг и по потребителям.

6. Дополнительные материалы. Целесообразно включить в приложение к плану материалы, которые могут подкрепить достоверность утверждений, содержащихся в плане. В их число могут входить исследования по данной отрасли, письма в поддержку, проспекты и обзоры или статьи, имеющие отношение к товару или услуге.

Производственный план

Главное правило в написании этого раздела: изложение должно быть предельно простым, не нужно злоупотреблять применением технического жаргона, так как читать этот раздел, скорее всего, будут люди без специального инженерного образования.

Вместе с тем нельзя думать, что финансистов не интересуют производственные проблемы и их обоснование - информация о типе производства/обслуживания, фирменных условиях, требуемом оборудовании и рабочей силе, а также меры по поддержанию и развитию производства должны быть указаны в бизнес-плане.

Относительная значимость производственного плана зависит от характера бизнеса. Средства производства, например, с большей степенью вероятности потребуют внимания к технологическим операциям. И наоборот, бизнес, связанный с розничной торговлей и сферой услуг, скорее всего не будет отличаться сложностью. В этом случае внимание фокусируется на определении приемлемого местоположения, стремлении уменьшить накладные расходы, получении требуемого оборудования и повышении конкурентоспособности путем подбора и обучения персонала.

Вот некоторые проблемы, которые часто рассматриваются в производственном плане:

> Географическое положение. Удачное расположение фирмы - один из важнейших факторов успеха проекта. При этом следует указать:

? адрес фирмы;

? особенности помещения;

? наличие собственной или арендуемой земли;

? необходимые реконструкции зданий;

? наиболее распространенные виды бизнеса в регионе;

? причины выбора места расположения фирмы;

Для многих видов бизнеса, а для сферы обслуживания в первую очередь, близость к заказчику является определяющим фактором успеха.

> Имеющиеся условия и их улучшение. Если фирма уже работает, необходимо описать условия ее работы. Описание включает в себя производственные и офисные площади, склады и земельные участки, машины, специальные инструменты и другое оборудование. Целесообразно отметить, достаточна ли имеющаяся производственная база для осуществления проекта и каковы перспективы ее расширения. Необходимо указать, как и когда машины и оборудование могут быть использованы в будущих проектах, обсудить планы улучшения существующего и приобретения дополнительного оборудования, объяснить перспективные потребности в оборудовании и определить время и стоимость каждого приобретения.

> Стратегия и планы. Целесообразно описать производственный процесс и составляющие его компоненты. К последним относятся: стратегия производства и закупок, необходимость привлечения дополнительных средств, совершенствования мастерства работников и другие вопросы; при этом не исключается чисто производственные проблемы, ценовые вопросы и вопросы, связанные с расширением производства. Представляя производственный план, надо обосновать натуральные и стоимостные показатели при различных уровнях продаж с подразделением на материалы, трудовые ресурсы, закупаемые комплектующие детали, обсудить размеры требуемого финансирования при различных уровнях продаж. Эти данные должны быть включены в финансовый план.

> Рабочая сила. Дается расчет численного персонала, необходимого для качественного и эффективного производства продукции (услуг). Если квалификация рабочей силы неадекватна потребностям фирмы, описываются методы обучения персонала до требуемого уровня и обсуждается программа обучения новому делу в краткосрочном (до 1 года) и долгосрочном (до 5 лет) периодах. Указываются затраты на обучение работников в различные моменты осуществления проекта.

Управление и организация

Команда управления является ключом к внедрению хорошей идеи в успешный бизнес. По исследованиям факторов банкротств мелких фирм в США 98% неудач объясняются скверным управлением (45% - некомпетентность; 20% - узкий профессионализм; 18% - недостаток управленческого опыта; 9% - отсутствие опыта в производстве; 3% - невыполнение взятых на себя обязательств; 2% - обман; 1% - стихийные бедствия) и только 2% объясняются причинами, не зависящими от управления фирмой.

Инвесторы отдают предпочтение сформированной команде руководителей, сочетающей технические, управленческие, коммерческие и деловые навыки. Обычно этот раздел бизнес-плана вызывает первостепенный интерес у потенциальных инвесторов и оказывает определяющее влияние на их решение об участии в проекте. Здесь должны быть рассмотрены следующие вопросы:

1. Менеджеры/владельцы.

В этом разделе предоставляются сведения о тех лицах, которым предстоит сыграть ведущие роли в становлении и операциях предприятия. Это предприниматели, инвесторы, члены совета директоров, занимающие ключевые посты сотрудники, т.е. практически все, от кого зависит успех или неудача компании.

2. Организационная схема.

После представления основных участников проекта, целесообразно привести организационную схему, показывающую связи и разделение ответственности в рамках организации. В некоторых случаях может оказаться полезным текст, который может идти дополнительно к схеме или вместо нее.

3.Кадровая политика и стратегия.

Бизнес-план должен содержать разъяснения относительно того, как будет проводиться подбор, подготовка и оплата сотрудников. Это позволит составить суждение о компании.

Предприниматели часто говорят: "Самое ценное, что у нас есть - это наши люди".Это особенно справедливо, когда речь идет о начинающей или находящейся на ранней стадии развития компании, когда ошибки в принимаемых решениях и в практической деятельности часто усугубляются отсутствием устойчивости и нехваткой средств.

Капитал и юридическая форма компании

С точки зрения планирования это одна из важнейших частей предложения об осуществлении предприятия. Именно здесь предприниматель должен указать, какого рода финансовые ресурсы ему требуются для того, чтобы предприятие успешно развивалось в начале своего существования. Ибо начинать дело с недостаточным капиталом - это то же самое, что скакать на хромой лошади.

Даже при наличии всех необходимых ресурсов управление бизнесом должным образом - достаточно непростая задача, но при их дефиците все намного труднее. С другой стороны, привлекать излишний капитал тоже нежелательно, поскольку для этого компании приходится или выпускать больше акций, или принимать на себя большое бремя долга.

Обычно эта часть бизнес-плана строится следующим образом:

1. Структура компании. При определении структуры компании необходимо принять целый ряд решений. Важнейшие из них - это юридическая форма и способы финансового участия.

В отношении юридической формы предприниматель должен решить, будет ли предприятие индивидуальным, партнерством, ограниченным партнерством,S-корпорацией или корпорацией, или примет другую юридическую форму.

2. Требования в отношении капитала. В этом месте бизнес-плана необходимо сказать об источниках средств, имеющихся в настоящее время, а также тех, к которым предполагается прибегнуть в будущем с тем, чтобы потенциальный источник финансирования смог понять, как инвестиции или ссуды будут вписываться в общую финансовую картину.

Предприниматель имеет обширный круг вариантов участия в бизнесе, которые он может предложить потенциальным "поставщикам капитала". Он может предложить акции, долговые обязательства или гибридные формы, такие, как конвертируемые облигации (которые могут конвертироваться в акции). Одной такой возможности отвечает фиксированная ставка дохода, при другом выборе доходы меняются в зависимости от результатов деятельности компании, в то время как в других случаях это право ограничивается либо вовсе не предоставляется.

Финансовый план

В данном разделе бизнес-плана рассматриваются потенциал проекта и график его финансирования; он может также служить оперативным планом для финансового управления проектом. Управление финансовой деятельностью непосредственно связано с управление коммерческой и производственной деятельностью фирмы В обоснование финансового плана должны быть подготовлены сроком на 3-5 лет три базисных прогноза: 1). прогноз прибылей и убытков; 2). проект распределения денежных потоков; 3). проекты бухгалтерского баланса на начало и конец каждого года. Кроме того, подготавливается проект специального счета капитальных вложений и проводится анализ чувствительности. В случае действующего предприятия указываются имеющийся капитал, балансные отчеты и установленные на данный момент и на последующие два года приоритетные финансовые планы.

Прогноз прибылей и убытков

Решающим из разрабатываемых прогнозов является прогноз реализации (продаж). Одновременно, в данном разделе должны предусматриваться ассигнования на покрытие производственных издержек (или затрат на выполнение услуг). Уровень производства или управления определяется прогнозами сбыта, а также выполнением требований инвесторов. Материальные, трудовые, производственные потребности должны быть определены и переведены в стоимостную форму. При определении эффекта от продаж учитываются производственные расходы и затраты на приобретение оборудования.

Торговые издержки включают расходы по транспортировке, хранению, рекламе и продаже в кредит. Общие и административные расходы охватывают зарплату управленческого персонала, представляют расходы, затраты на юридическую и бухгалтерскую помощь. В производственные расходы входят арендная плата, коммерческие услуги, страховые взносы, телефонные переговоры и т.д.

Следует подчеркнуть главные рискованные моменты, способные воспрепятствовать достижению прибыльности и торгового успеха проекта. Также желательно указать специальные виды страхования, охватывающие кредитный риск.

Прогноз денежных потоков.

Для нового проекта прогноз денежных потоков может быть более важен, чем прогноз прибылей, из-за того, что в нем детально рассматриваются величина и время максимального денежного притока и оттока. В начальные годы осуществления проекта уровень прибыли, как правило, ниже уровня расходов. Проводя планируемый уровень продаж и капитальных затрат в тот или иной период, прогноз подчеркивает необходимость и время дополнительного финансирования, а администрация решает, как это дополнительное финансирование должно быть получено и в какие сроки и как будет осуществлен возврат средств. Часть необходимого финансирования может быть обеспечена за счет средств фирмы (это отражается в бизнес-плане), часть за счет кредитов. Эта информация является частью прогноза денежных потоков.

Баланс детализирует использование и вложение финансовых ресурсов, требуемых для поддержания проектируемого уровня производства. Инвесторы просматривают планируемые бухгалтерские балансы, устанавливая, не превышают ли долги допустимых размеров, рабочий капитал, текущие издержки, товарооборот и т.д. и в зависимости от этого определяют будущее финансирование проекта. Форма бухгалтерского баланса может быть подготовлена на начало проекта и на конец каждого года из 3-5 лет работы.

Анализ чувствительности - это метод изучения эффекта изменений текущей чистой стоимости (чистой дисконтированной стоимости) проекта в связи с изменениями ключевых параметров проекта - затрат на исследования и разработки, строительных издержек, размеров рынка, цены, издержек производства, затрат на рекламу и сбыт и т.п.

Чистая дисконтированная стоимость - это показатель эффективности инвестиций, предпринятых в рамках предпринимательского проекта.

Дисконтирование стоимости - это определение текущей стоимости будущих денежных доходов фирмы, которые должны быть получены в результате реализации проекта. Чем выше дисконтированная стоимость проекта, тем он эффективнее.

Формула, по которой рассчитывается дисконтированная стоимость, такова:

PV=CF/(1+r)n,

где, PV - дисконтированная (текущая) стоимость проекта;

CF - чистый кэш-флоу (поток наличности) в будущий период времени. Кэш-флоу - это сумма чистого дохода и амортизации, то есть совокупные накопления, характеризующие денежное обогащение фирмы;

r - ставка процента;

n - число лет, за которое производится суммирование дохода.

Чистая дисконтированная стоимость - это дисконтированная стоимость за вычетом первоначальных инвестиций.

NPV=PV-II,

где NPV - чистая дисконтированная стоимость;

PV - дисконтированная стоимость;

II - первоначальные инвестиции.

Критерием эффективности бизнес-проекта является положительная величина чистой дисконтированной стоимости. Таким образом, анализ чувствительности позволяет определить, не приведут ли изменения ключевых параметров проекта к снижению чистой дисконтированной стоимости до отрицательной величины, то есть к утрате эффективности проекта. Другими словами, этот метод определяет, насколько чувствителен проект к изменениям. Предварительное применение анализа чувствительности в рамках бизнес-планирования позволяет снижать предпринимательский риск, избегать непроизводительных вложений капитала.

Еще одна важная составляющая финансового раздела бизнес-плана - это определение источников капитала (фондов), необходимого для деятельности фирмы. Эта часть финансового плана актуальна как для небольших, только вступающих в бизнес фирм, там и для крупных предприятий, нуждающихся в дополнительном притоке капитала.

1.5. Выбор варианта бизнес-плана

Для того, чтобы обеспечить эффективную деятельность фирмы должны устанавливаться требования к организации планирования производства на основе разработки перспективных и годовых бизнес-планов.

Именно бизнес-планы призваны обеспечить взаимосвязь между потребностью в выпускаемой продукции, возможностями ее изготовления и материально-техническим обеспечением с учетом планируемых экономических результатов деятельности.

При всей очевидной необходимости такой взаимосвязи и с учетом ее влияния на продвижение продукции при разработке даже годового бизнес-плана приходится сталкиваться со сложными макроэкономическими проблемами: изменение курса доллара, темпов инфляции, налогового законодательства. Без учета изменения этих факторов на конец планируемого года бизнес-план превращается в формальный документ, и его разработка теряет практический смысл.

Для решения этой непростой задачи был использован зарубежный опыт бизнес-планирования, который предусматривает использование сценарного подхода, т.е. разработки трех вариантов бизнес-плана: оптимистический, нормальный и пессимистический. Каждый из вариантов учитывает возможные изменения макроэкономических показателей, соответственно наилучшие, нормальные (средние) и наихудшие из возможных.

При подготовке этих вариантов бизнес-плана были разработаны на основе методов математической статистики прогнозы изменения макроэкономических показателей. Конкретные показатели, использованные в каждом из вариантов бизнес-плана, были определены после анализа прогнозных данных.

По завершению этой работы по согласованию со службой маркетинга были определены также три варианта планируемых объемов производства и выполнены необходимые технико-экономические расчеты. После рассмотрения и согласования с заинтересованными подразделениями проекты вариантов бизнес-плана были утверждены и стали руководящими документами, определяющими деятельность фирмы на 2000 год.

На основании разработанного и принятого к выполнению варианта бизнес-плана определены объемы и затраты на приобретение необходимых материальных ресурсов в долларовом и рублевом исчислении, что должно обеспечить своевременное финансирование закупок, сырья, материалов, запасных частей и, как следствие, нормальную ("управляемую") работу производства.

Сложившееся за долгие годы на российских предприятиях "разделение труда" именно на экономические подразделения возлагает ответственность за экономические результаты (прибыль, себестоимость, производительность и др.), в то время как на них оказывают непосредственное влияние все без исключения подразделения. Складывается парадоксальная ситуация: "деньги тратят все", а планировать и контролировать их использование должна экономическая служба. И поэтому "и пряников сладких" и денег всегда не хватает на всех.

Для решения этой проблемы, исходя из рекомендаций МС ИСО 9004 (международная система качества ICO 9000, а также последующие разработки) был использован метод бюджетирования затрат.

Практическое применение этого метода потребовало выполнения ряда организационно подготовительных мероприятий:

- разработки инструктивных документов по составлению бюджетов подразделений,

-организации учета затрат,

- проведения инструктивных совещаний с руководителями структурных подразделений,

- проведения экспертизы проектов бюджетов.

Именно в процессе подготовки была осознана сложность перевода подразделений предприятия на новую форму планирования затрат. Поэтому было принято решение провести экспериментальное внедрение в нескольких подразделениях, деятельность которых непосредственно связана с качеством продукции.

После завершения срока экспериментального внедрения предполагается проанализировать его результаты и разработать мероприятия по переводу всех подразделений на составление бюджетов для последующего их использования при формировании бизнес-плана.

В заключении необходимо отметить, что использование экономических методов, представляет собой достаточно сложное нововведение, которое невозможно осуществить "кавалерийским наскоком". При этом обязательным условием является последовательная позиция руководства предприятия, его решимость преодолеть все возникающие трудности и достичь желаемого результата.

Применение экономических методов в системе разработки бизнес-плана, как правило, связывают с рекомендациями МС ИСО 9004-94, изложенными в главе, посвященной развитию бизнеса.

Экономические методы должны использоваться практически во всех элементах определения системы качества продукции, что видно из таблицы.

Элемент по МС ИСО 9001-94

Наименование

Применяемые экономические методы

1. 4.2.3

Планирование качества

Технико-экономическое обоснование планируемых мероприятий.

2. 4.4 Управление проектированием

Планирование, учет и анализ затрат на разработку новой и модернизацию (совершенствование) выпускаемой продукции

3. 4.5

Управление документацией и данными

4. 4.6 Закупки

Планирование, учет и анализ затрат на закупки.

5. 4.7

Управление продукцией, поставляемой потребителем

Планирование, учет и анализ затрат на контроль, хранение и техническое обслуживание продукции, поставляемой потребителем.

6. 4.8 Идентификация продукции и прослеживаемость

Планирование, учет и анализ затрат на изготовление идентификационных средств (штампов, ярлыков, клейм и др.).

7. 4.9

Управление процессами

Технико-экономическое и оперативно-производственное планирование.

Планирование, учет и анализ затрат на техническое обслуживание и ремонт технологического оборудования. Планирование, учет и анализ затрат на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонт энергооборудования, электроустановок и электрооборудования.

Планирование, учет и анализ затрат на производство.

8. 4.10 Контроль и проведение испытаний

Планирование, учет и анализ затрат на проведение входного, операционного и приемочного контроля и испытаний.

9. 4.11 Управление контрольным, измерительным и испытательным оборудованием

Планирование, учет и анализ затрат на поверку и калибровку средств измерений и контроля, аттестацию испытательного оборудования; приобретение, техническое обслуживание и ремонт средств измерений и испытательного оборудования.

10.

4.13 Управление несоответствующей продукцией

Учет и анализ потерь от несоответствующей продукции.

11. 4.14 Корректирующие и предупреждающие действия

Экономическая оценка результатов выполнения корректирующих и предупреждающих действий.

12.

4.15 Погрузо-разгрузочные работы, хранение, упаковка, консервация и поставка

Планирование, учет и анализ затрат на погрузоразгрузочные работы, хранение, упаковку, консервацию, поставку и транспортирование.

13. 4.17 Внутренний аудит

Планирование и учет затрат на проведение внутренних аудитов.

14.

4.18 Подготовка персонала

Планирование, учет и анализ затрат на подготовку и повышение квалификации персонала.

15. 4.19 Техническое обслуживание

Планирование, учет и анализ затрат на техническое обслуживание.

16.

4.20 Статистические методы

Экономическая оценка применения статистических методов.

На ряду с экономическими методами, применяемыми при выборе нужного бизнес-плана следует выделять и бизнес-планы, относящиеся к разным направлениям технологического бизнеса. Они бывают 3 видов:

- создания и развития Инновационного центра (ИЦ);

- создания и вывода на рынок технологической инновации;

- создание малого технологического предприятия.

Каждый вид бизнес-плана имеет свои особенности, обусловленные предметом, масштабом, коммерческими перспективами и возможными источниками инвестиций. Поэтому следует руководствоваться формами, предлагаемыми потенциальными партнерами.

Главные отличия бизнес-планирования Инновационного центра (ИЦ)

ИЦ - инфраструктурная организация, продукцией которой является комплекс услуг участникам инновационного технологического цикла - клиентам ИЦ. Продукция ИЦ должна быть привлекательной, по крайней мере, для нескольких групп клиентов. Строить перечень направлений деятельности ИЦ и рассчитывать их доходность следует исходя из их интереса и возможностей:

Как и в других сферах бизнеса, обращаться к инвестору следует тогда, когда инициатор убежден в наличии необходимых условий для создания (развития) ИЦ:

Клиенты

Интерес Предприятия, ведущие технологическую инновационную деятельность

Инвестиции, консультации, обучение, маркетинг, размещение производств в надежных условиях.

Органы федеральной власти

Обеспечение технологической независимости страны. Содействие становлению новой экономики в стране в целом и в отдельных регионах.

Органы региональной власти

Сохранение рабочих мест высококвалифицированных специалистов. Увеличение потока местных налогов

Международные организации, содействующие инновациям

Развитие международного научно-технического сотрудничества.

Выравнивание технологической культуры различных стран.

Решение экологических задач.

* достаточного платежеспособного спроса на услуги ИЦ

* персонала для ИЦ, имеющего необходимые знания, навыки и сильно мотивированного на эту деятельность.

Наименее рискованным путем создания ИЦ является его организационно-техническая подготовка в рамках иной организации (инкубатора). Тогда в разделе БП "Предыстория организации" следует описать этот инкубационный период, его результаты, в том числе переподготовку кадров.

БП ИЦ должен содержать маркетинговое обоснование и финансовый расчет по каждому из видов услуг, предоставляемых ИЦ его клиентам.

В БП следует изложить 3-5 летний прогноз развития и расширения деятельности ИЦ.

Как сказал французский писатель Ж.Брюллер "экономическое развитие подобно велосипеду - устойчиво лишь при движении вперед" - обязательно покажите наращивание самоокупаемости деятельности ИЦ, однако, не следует это делать главной целью - основной результат деятельности ИЦ выражается косвенно - увеличением налоговых поступлений инновационных предприятий в федеральный и местный бюджет.

Главные отличия бизнес-плана создания и вывода на рынок технологической инновации

Реальные инвесторы в стадии НИОКР и развертывания производства технологических инноваций (как продуктовых, так и процессных):

Российский фонд технологического развития (РФТР)

Министерства науки и технологий РФ

Фонд содействия (ФС) развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере, государственный

Телефон

095 229-4687

095 135-9638 Вид инвестиций

Беспроцентная валютная ссуда (рублевый эквивалент)

Кредит Лизинг оборудования

Цель инвестиций

Выполнение НИОКР

Развертывание/расширение производства

Максимальный срок

2-3 года

1 год 2 года

Объем инвестиций

Обычно до 3 млн. руб.

До 1 млн. руб.

Форма платы за пользование средствами

Выплата разницы валютного курса, одновременно с выплатой основного долга

Ежемесячная плата, начиная со второго месяца открытия кредита

Размер платы за пользование средствами

Сумма курсовой разницы, образовавшейся за время пользования ссудой

До 1/2 ставки рефинансирования ЦБ РФ

Экспертиза

РИНКЦЭ.

Отраслевые управления Миннауки РФ

Члены НТС РФТР.

Экспертный совет ФС

Цена экспертизы

0,5% от заявленной суммы + НДС

0,4% от заявленной суммы + НДС

Типовой срок прохождения заявки

6 месяцев

До 4 месяцев

Оба фонда создали собственные формы представления заявок на финансирование (бизнес-планов).

Форма ФС близка к стандартной форме UNIDO, форма РФТР (называемая "Проект НИОКР") требует углубленного изложения новизны научно-технической сущности проекта (технологии), подтверждения авторских прав, а также обеспечения кредита - в случае, если ликвидные средства заявителя недостаточны для этой цели.

Особенности БП создания малого технологического инновационного предприятия (МП)

Из всех видов предприятий, создаваемых сегодня в России, этот вид наиболее уязвим, так как кроме прочих сложностей деятельности молодых предприятий наукоемкая сфера отличается высокой стоимостью и длительностью обеспечивающих НИОКР, использованием дорогостоящего оборудования, длительностью производственного цикла, сильной зависимостью от соисполнителей и поставщиков, необходимостью и высокой стоимостью защиты интеллектуальной собственности и сложностью прогноза рынка.

Тщательность проработки организационных технических и финансовых аспектов будущей деятельности предприятия - залог не только привлечения участников к его созданию, но и необходимая основа развертывания его деятельности.

Весьма важным является проработка вопросов приобретения и (или) закрепления прав на промышленную собственность.

В остальном требования к организации МП аналогичны изложенным в предыдущем разделе.

Варианты выбора бизнес-плана на основе специализированных программных средств.

Профессиональный менеджер осуществляет свою деятельность, базируясь на постоянном анализе текущей финансовой ситуации, прогнозируя как перспективы развития рынка в целом и компании в частности, так и последствия принимаемых им решений.

В отсутствие бизнес-плана модель чудесным образом трансформируется: руководитель должен на основании неясно чего предпринимать действия, приводящие к заранее неизвестным результатам. Таким образом, отказ от планирования неминуемо влечет за собой отказ от грамотного управления.

Бизнес-планирование, таким образом, есть процесс расчета показателей, характеризующих состояние бизнеса на некотором интервале времени, в зависимости от задаваемых параметров деятельности предприятия. Получившей наибольшее распространение в России является методика Организации по промышленному развитию ООН (так называемая методика ЮНИДО). Тут создателю бизнес-плана требуется корректно вводить в систему данные и понимать те результаты, которые в итоге будут им получены. Объем задаваемых параметров может варьироваться, как и состав рассчитываемых финансовых показателей. Подход к построению типового бизнес-плана, предложенный экспертами ЮНИДО, позволяет специалисту, создающему этот документ, не упустить существенных моментов в описании текущей или планируемой деятельности предприятия и представить результаты в виде, подходящем для восприятия.

Так на методику ЮНИДО опираются такие системные продукты, как КОМФАР, BAAR, SITELINE, АЛЬТ-ИНВЕСТ, PROJEKT EXPERT и др.

COMFAR

Система, созданная специалистами ЮНИДО, имеет одно неоспоримое преимущество перед отечественными разработками - она по определению соответствует методике, которую используют в работе крупнейшие зарубежные инвестиционные институты, такие как Мировой Банк или Европейский Банк Реконструкции и Развития. Интерфейс программы может быть оценен как очень хороший. Как ввод исходных данных, так и просмотр результатов организованы в форме вложенных таблиц, заголовки которых представлены в виде диаграмм, подчиненных понятной логике.

Последние версии программы КОМФАР, в отличие от ранних, позволяют задавать различные длительности интервала планирования, кратные месяцу. Реализован многовалютный расчет, общее количество описываемых в конкретном варианте валют может достигать 20. Теоретически, к преимуществам программы также можно отнести возможность определения двух "параллельных" курсов основной и каждой из дополнительных валют (в КОМФАРе они именуются "местной" и "иностранными") - официального обменного курса и курса "черного рынка".

Project Expert На настоящий момент - наиболее продвинутая система. Выход в 1996 году версий 5.0 и 5.0 Professional стал для многих специалистов важнейшим событием.

Внутренняя логика системы достаточно проста и понятна даже неискушенному пользователю, имеющему общие понятие о финансовом анализе. Система вложенных меню позволяет задавать исходные данные поэтапно, и риск забыть ввести какие-либо данные минимален.

Интервал планирования жестко определен в теле системы и составляет один день. При этом интервал представления результатов может быть задан пользователем и изменяется дискретно (месяц-квартал-год), количество интервалов не ограничено. В качестве положительного момента необходимо отметить встроенный в систему реальный календарь. Расчет, таким образом, ведется с учетом реального количества дней в месяце (28 (29) - 30 - 31).

Широкие возможности пользователю предоставляет карточка "Стартовый баланс". Система позволяет рассчитывать инвестиционные проекты любой сложности на действующем предприятии с любыми стартовыми показателями.

Очень гибко организован блок задания налогов. Универсальность здесь решена совершенно не с тех позиций, что в КОМФАРе. Это позволило не ограничивать пользователя ни в количестве возможных налогов, ни в выборе базы налогообложения. Самых добрых слов заслуживает работа системы с таким сложным налогом как налог на добавленную стоимость. Различные системы учета и списания НДС, предусмотренные в программе, позволяют вам быть уверенным в правильности ваших расчетов даже для самых нестандартных ситуаций.

Ни одна из рассматриваемых систем, кроме Project Expert, не может предоставить пользователю такой важной возможности, как составление сетевого плана. Это особенно существенно при расчете инвестиционных проектов с комбинацией параллельных и связанных этапов инвестирования.

Система дает возможность отслеживания действительного состояния проекта и отклонения реальных финансовых показателей предприятия от планируемых (только версия 5.0 Professional). Для этого служит раздел "Актуализация результатов". Подобный подход позволяет с равным успехом использовать систему как в инвестиционном, так и в оперативном бизнес-планировании.

Для закрытых систем, поскольку пользователь лишен возможности вносить исправления в расчетный алгоритм, особенно актуальной является сервисная поддержка и возможность быстрого получения новых и исправленных версий программы.

Альт-Инвест и Альт-Инвест-Прим

В силу наибольшей структурной гибкости и настраиваемости, оба эти программных продукта обладают большими возможностями. Как основная программа, так и версия "Прим", позволяют изменять длительность интервала планирования в неограниченных пределах, то есть существуют возможности расчетов "по неделям" и даже "по дням". Последнее открывает невиданные горизонты в сфере текущего планирования деятельности предприятия. Неограниченное количество любых дополнительных таблиц и графиков, корректировка выходных форм, не зависящие от прихоти разработчика средства оформления - безусловные плюсы программы. Одним из достоинств программы "Альт-Инвест-Прим" является наличие автоматического расчета графика оптимального кредитования. Исходя из дефицита денежных средств в каждом из интервалов планирования на примере "чистого расчета" (в отсутствие внешнего финансирования), строится график привлечения заемных средств. Данный инструмент очень удобен при работе с финансированием кредитной линии.

Организация работы над бизнес-планом

Руководитель компании, размышляющий о роли бизнес-планирования, должен задаться и еще одним важным вопросом: кто должен разрабатывать бизнес-план? Существует масса вариантов его решения: начиная от создания в структуре компании обособленного планового отдела, укомплектованного работниками предприятия, до полного делегирования всех функций по бизнес-планированию сторонней специализированной фирме, плюс огромное число промежуточных возможностей. Какой путь предпочесть, какой из вариантов является наилучшим?

Дать определенные рекомендации в этом вопросе позволяет большой опыт работы компании, долгое время занимающейся деятельностью, прямо связанной с разработкой бизнес-планов. Управление проектного финансирования АБ "Банк Развития Предпринимательства" накопило этот опыт в результате анализа более чем 500 инвестиционных проектов. В разделе малого бизнеса здесь особое место занимают бизнес-планы, представляемые к рассмотрению по линии работы с Российско-Американским Инвестиционным Фондом TUSRIF. Проводимая совместная программа кредитования малого предпринимательства позволила проанализировать большое количество проектов, целый ряд из которых уже профинансирован и находится в стадии реализации.

Подробно остановиться на указанной программе заставляет, во-первых, широкий профиль отраслей сферы производства и услуг, представленных проектами (производство стройматериалов, продуктов питания, товаров народного потребления, сельское хозяйство, торговля, медицинские, полиграфические услуги и т.д.) и, во-вторых, то, что все рассматриваемые проекты однозначно относятся к области малого бизнеса (лимит кредитования 100 000 долларов США, срок кредита до двух лет). Это позволяет проследить общие закономерности на примере большого количества проектов со сходными начальными и общими граничными условиями.

Из общего числа проектов некоторые разработаны непосредственно инициаторами, другие - специализированными фирмами по заявкам инициаторов, третьи - совместно. Опыт показывает, что оптимальным является как можно более полное участие инициатора в создании бизнес-плана и его представлении инвестору, при этом наилучшие результаты достигаются, если специализированная фирма консультирует инициатора на начальной стадии работы над бизнес-планом, помогает в процессе разработки и принимает на себя часть функций, которые инициатор сам выполнить не в состоянии. Как правило, это могут быть следующие услуги:

1. Маркетинговые исследования, в том числе анализ потребностей рынка в технологии, продукции и услугах предприятия, прогнозирование развития рынка по конкретным технологиям, товарам и услугам;

2. Комплексный анализ предприятия, включающий диагностику финансового состояния, исследование рынков сбыта, сырьевой базы, оценку конкурентоспособности продукции, экономической ситуации в отраслевом и региональном разрезе;

3. Подготовка, в соответствии с международными и Российскими стандартами, заключений о рыночной стоимости объектов недвижимости, бизнеса, используемых для привлечения заемных средств и инвестиций, реорганизации и санации предприятий, приватизации и акционирования;

4. Оценка нематериальных активов, машин и оборудования, залоговых обязательств, прогнозирование проектных, маркетинговых и финансовых рисков;

5. Содействие в привлечении инвестиционных ресурсов;

6. Мониторинг инвестиционного проекта на стадии его реализации.

Кроме всего перечисленного, сотрудничество с профессионалами позволит вам избежать таких моментов, как

Типичные ошибки при составлении бизнес-плана

Далее сделаны несколько предупреждений, основанных на личном опыте работы с бизнес-планами инвестиционных проектов, разработанных инициаторами этих проектов или специализированными компаниями с применением различных программных систем. Не углубляясь в дебри финансового анализа, хочется предостеречь начинающих свою работу в области планирования от совершения некоторых, наиболее распространенных ошибок.

1. Внимательно следите за тем, чтобы исходные данные, использованные вами в расчетах, соответствовали данным, указываемым в текстовой части бизнес-плана и таблицах. Инвестор, анализирующий ваш бизнес-план, не может без вашего участия разобраться, какая из двух цифр является верной, и дальнейшее изучение проекта до прояснения истинного положения вещей теряет смысл. Вы теряете время и, как говорят японцы, "теряете лицо" в глазах потенциального инвестора.

2. Аккуратно относитесь к выбору таких параметров, как длительность горизонта и интервала планирования. Зачастую приходится сталкиваться с проектами, у которых горизонт планирования "растянут" на несколько лет за точки возврата кредита и окупаемости проекта. Это позволяет достигнуть гигантских величин NPV и IRR, что представляется разработчикам гарантией принятия проекта к финансированию. На самом деле подобный "фокус" вызывает у специалистов скорее негативную реакцию - ведь он, прежде всего, говорит о непонимании роли основных показателей эффективности. На мой взгляд, для каждого проекта существует оптимальный горизонт планирования, и к именно его использованию в расчетах надо стремиться.

Что касается интервала планирования, то его неоправданное увеличение (например, квартал вместо месяца) приводит к осреднению денежных потоков на всем интервале, что зачастую искажает реальную картину движения денежных средств. Когда предприятие планирует покрыть дефицит ресурсов января за счет доходов марта, встает законный вопрос: за счет чего фирма планирует существовать в феврале? А ведь подобные "подводные камни" легко обойти, произведя более детальный расчет. Программные средства легко позволяют это сделать.

3. В принципе, идеальный разработчик бизнес-плана умеет обосновать каждую цифру в своем расчете. На начальном этапе от создателя бизнес-плана требуется способность грамотно объяснить выбор основных параметров расчета. Особое внимание следует уделить ставке дисконтирования, параметрам производства и объемам сбыта. Приводя результаты, сделайте акцент на анализе чувствительности - устойчивость бизнеса является одним из основных критериев, по которым будет оценен предлагаемый вами к инвестированию проект.

2. Расчетная часть.

Задача. Предприятие выпускает 2 вида продукции А и Б. Производство периодическое, режим работы предприятия в 2 смены. Необходимо составить план производства продукции при заданном расходе сырья. Вариант 3. Исходная информация взята из таблиц 1, 2, 3 методического указания по дисциплине "Планирование на предприятии".

2.1. Расчет производственной мощности

При расчете производственной мощности (ПМ) принимается максимально возможный фонд времени работы оборудования. Номинальный фонд определяется режимом работы предприятия. У нас производство периодическое: в 2 смены по 8 часов с двумя выходными.

Годовой эффективный фонд времени работы оборудования рассчитывается по формуле:

Тэф= Тном*КПВ, где Тном - номинальный фонд времени работы оборудования за год, ч;

КПВ - коэффициент полезного времени работы оборудования (по данным варианта 3 в табл. 1 метод. указаний).о данным варианта 3 в табл. оборудования в 2 смены=3968 часов

ния по дисциплине "ьическое: в 2 смены по 8 часов с двумя выходны

Тном=248часов*16часов работы оборудования в 2 смены=3968 часов

Тэф (А)=3968*0,8=3174,4 ч;

Тэф (Б)=3968*0,75=2976 ч.

Расчет производственной мощности производят по формуле:

ПМ = Пчас*Куст*Тэф,

где Куст - количество установленного ведущего оборудования, ед (берем из табл. 1);

Пчас - производительность единицы оборудования в единицу времени, кг/ч (берем из табл. 1);

Тэф - эффективный фонд времени работы оборудования, ч.

ПМ (А)=7*25*3174,4=555 520 кг;

ПМ (Б)=11*12*2976=392 832 кг.

Выпуск продукции определяется по формуле:

Q=ПМ*Кн, где

Кн - коэффициент использования производственной мощности (берем из табл. 1 метод. указаний).

Q (А) = 555 520*0,77=427 750,4 кг (427,750 тонн);

Q (Б) = 392 832*0,68=267 125,76 кг (267,126 тонн).

2.2. Расчет списочной численности основных рабочих-сдельщиков

В условиях периодического производства различают явочную и списочную численность.

Явочная численность в смену - это количество рабочих, необходимых для обеспечения непрерывного производственного процесса.

см Куст,

Ч яв= Нобс

Где Куст- количество оборудования, ед;

Нобс - норма обслуживания, ед.

Ч яв(А)= 25/5=5 чел. в смену,

Ч яв(Б)= 12/3=4 чел. в смену,

В сутки численность основных рабочих выглядит:

(А) 5чел*2смены=10 чел. в сутки;

(Б) 4чел*2смены=8 чел. в сутки.

Расчет списочной численности производят по формуле:

Чсп = Чяв в сутки * Кпер,

где - Кпер = Тном/Тэф,

Тном - номинальный фонд времени одного среднесписочного рабочего, определяется путем вычитания из календарного фонда выходных и праздничных дней,

Тэф - эффективный фонд времени, определяется путем вычитания из номинального фонда планируемых невыходов, связанных с отпусками, больничными, учебой и т.п. Определяем самостоятельно.

Тэф = 248дней*8часов-(28+10)*8часов=1680 часов.

Кпер=1984/1680=1,18.

Чсп (А)=10*1,181=11,81 чел;

Чсп (Б)=8*1,181=9,45 чел.

Соответственно, примем численность рабочих, производящих продукт А равной 12 человек, и производящих продукт Б - 10 человек.

2.3. Расчет себестоимости единицы продукции в отчетном периоде

Себестоимость продукции (С) - это затраты предприятия на производство и реализацию продукции.

С=Змат+Звспом+Зэн+Зт+Зпн+Зотч+Зпр+Зхоз+Зком, где

Змат - затраты на сырье и материалы для продукции А =1600 д.е.(будем в дальнейшем принимать рубль); для продукции Б = 1700 руб.

Звспом - затраты на вспомогательные материалы, % от статьи Змат;

Затраты на вспомогательные материалы от статьи Змат составят, соответственно,

для продукции А 13%*1600 = 208 руб. на каждую т продукции;

для продукции Б 14%*1700 = 238 руб. на каждую т продукции.

Зт - затраты на топливо на технологические цели от статьи Змат составят, соответственно,

для продукции А 1,8%*1600 = 28,8 руб. на каждую т продукции;

для продукции Б 1,7%*1700 = 28,9 руб. на каждую т продукции.

Зэн - затраты на энергию на технологические цели;

Затраты на энергию от статьи Змат составят, соответственно,

для продукции А 10%*1600 = 160 руб. на каждую т продукции;

для продукции Б 11%*1700 = 187 руб. на каждую т продукции.

Ззп - расходы на оплату труда основных рабочих;

Зотч - отчисления на социальные нужды;

Зпр - общепроизводственные расходы;

Зхоз - общехозяйственные расходы;

Зком - коммерческие расходы.

На основе данных табл. 2 метод. указаний делаем расчет себестоимости продукции в базовом периоде.

Расходы на оплату труда основных рабочих на единицу продукции рассчитываются по следующей формуле:

Ззп = ФЗП/Q;

где ФЗП - годовой фонд заработной платы основных рабочих:

ФЗП - 12*Зраб*Чсп, где 12 - количество месяцев в году;

Зраб - заработная плата основного рабочего в месяц, д.е.

Для курсовой работы необходимо принять данные о величине прожиточного минимума для трудоспособного населения по Ивановской области согласно действующему законодательству.

Величина прожиточного минимума в Ивановской области составляет

5140 руб.

С учетом надбавки на заработную плату (согласно данных табл. 2 метод. указаний) ежемесячная заработная плата основных рабочих составит:

Зраб(А)=5140*(1+0,45)=7 704,75 руб.

Зраб(Б)=5140*(1+0,47)=7 755,85 руб.

ФЗП (А)=12*7704,75*12=533 484 руб.;

ФЗП (Б)=12*7755,85*12=540 842,4 руб.

Ззп(А)= 533 484руб/ 427 750,4 кг = 1,247 руб/т продукции А;

Ззп(Б)= 540 842,4руб /267 125,76 кг = 2,025 руб/т продукции Б.

Отчисления на социальные нуждыi составляют в Ивановской области 35,9 % с фонда оплаты труда и составят, соответственно,

для продукции А 35,9%*1,247 = 0,448 руб. на каждую т продукции;

для продукции Б 35,9%*2,025 = 0,727 руб. на каждую т продукции.

Общепроизводственные расходы от расходов на оплату труда составят, соответственно,

для продукции А 181%*1,247 = 2,257 руб. на каждую т продукции;

для продукции Б 182%*2,025 = 3,686 руб. на каждую т продукции.

Общехозяйственные расходы от расходов на оплату труда составят, соответственно,

для продукции А 206%*1,247 = 2,567 руб. на каждую т продукции;

для продукции Б 207%*2,025 = 4,192 руб. на каждую т продукции.

Производственная себестоимость(А)=1 600+208+160+28,8+1,247+0,448+ +2,257+2,567=2 003,32 руб. на каждую т продукции;

Производственная себестоимость(Б)=1 700+238+187+28,9+2,025+0,727+3,686+

+4,192= 2 164,53 руб. на каждую т продукции.

Коммерческие расходы для продукта А, соответственно, составят 1,5% от производственной себестоимости и будут равны

1,5%*2 003,32= 30,05 руб.;

Аналогично, для продукции Б составят 2% от производственной себестоимости

2%*2 164,53=43,29 руб.

Себестоимость продукции А составит 2 003,32+30,05= 2 033,37 руб. /т;

Себестоимость продукции Б составит 2 164,53+43,29= 2 207,82 руб. /т.

2.4. Определение доли условно-переменных и условно-постоянных расходов

Исходя из рассчитанной себестоимости единицы продукции определим долю условно-постоянных затрат. Это будут те расходы, которые изменяются пропорционально изменению объема продукции, а на весь объем остаются практически неизменными. К условно-переменным расходам относятся, прямо зависящие от объема производства.

Так, например, зарплата основных рабочих заданная, при условиях задачи, зависит непосредственно от мощности предприятия, кол-ва станков и норма обслуживания. Соответственно, зарплата будет отнесена к условно-переменным издержкам. Как правило, полностью к переменным затратам относят и расходы на материалы, сырье, технологические энергию и топливо, потому что с объемами производства будут меняться и эти показатели.

Исходя из условий задачи (табл. 2 метод. указаний) лишь 60 % общепроизводственных и 100 % общехозяйственных расходов могут считаться условно-постоянными издержками (например, аренда помещений, расходы на освещение административного помещения, зарплата руководства, содержание дворника и т.п.).

Соответственно, доля условно-постоянных расходов для продукции А составит

60%*2,257+2,567=3,92 руб. на т продукции;

Для продукции Б

60%*3,686+4,192=6,40 руб. на т продукции.

Переменные затраты(А) = 2 033,37-3,92=2 029,45 руб.

Переменные затраты(Б) = 2 207,82-6,40=2 201,42 руб.

2.5. Планирование снижения себестоимости продукции и расчет плановой себестоимости единицы продукции.

На основе планируемых технико-экономических изменений, которые приведены в табл. 3 метод. указаний необходимо определить степень снижения себестоимости продукции.

Основными факторами, приводящими к снижению себестоимости, являются:

- повышение технического уровня производства;

- улучшение организации производства и труда;

- изменение объема производства и структуры производимой продукции.

Влияние изменения норм расхода и цен материалов, энергии, топлива на величину себестоимости (?С) рассчитывается по формуле:

?С1 = (1-Iм*Iц)*?м (%),

где Iм и Iц - индексы изменения норм расхода и цен, В нашем случае Iц= 1;

?м - удельный вес сырья и основных материалов в себестоимости продукции, %.

?м (А)=1 600/2 033,37 *100%= 78,69 %;

?м (Б)=1 700/2 207,82 *100%= 77,00 %

Для продукции А материальные затраты уменьшаются на 13 %, соответственно, Iм = 1-0,13=0,87, а для продукции Б = 1-0,14=0,86.

?С1(А)=(1-0,87)*78,69=10,22%;

?С1(Б)=(1-0,86)*77,00=10,78%.

Влияние роста производительности труда на снижение себестоимости выражается формулой:

?С2 = (1-Iзп / Iпт) * ?зп (%),

где Iзп и Iпт - индексы изменения средней зарплаты и производительности труда,

?зп - удельный вес заработной платы в себестоимости продукции, %.

?зп(А)=1,247/2033,37*100%= 0,06%;

?зп(Б)=2,025/2207,82*100%= 0,09%

?Пт = ?Р/(Ро-?Р)*100 (%),

где ?Пт - процент прироста производительности труда, %;

?Р - изменение числа основных рабочих, чел;

Ро - списочное число основных рабочих в отчетном году, чел.

?Пт(А)=1/(12-1)*100%=9,09 %,

?Пт(Б)=1/(10-1)*100%=11,11%.

Известно, что прирост заработной платы для продукции А составляет 6 % и для продукции Б - прирост 4 %.

?С2(А)= (1-1,06/1,091)*100%*0,06=2,84*0,06%=0,17%;

?С2(Б)= (1-1,04/1,111)*100%*0,09=6,39*0,06%=0,58%.

Влияние роста объема производства на снижение себестоимости определяется по формуле:

?С3 = (1-Iур / Iоп) * ?ур (%),

где Iур и Iоп - индексы изменения условно-постоянных расходов и объема производства,

?ур - удельный вес условно-постоянных расходов в себестоимости продукции.

?ур(А)=3,92/2 033,37*100%= 0,19%,

?ур(Б)=6,40/2 207,82*100%= 0,29%.

Iоп(А)=1,07 (исходя из данных табл. 3 метод. указаний);

Iоп(Б)=1,08. Iур(А)=1,03;

Iур(Б)=1,03.

?С3(А)=(1-1,03/1,07)*0,19%=0,007%;

?С3(Б)=(1-1,03/1,08)*0,29%=0,013%.

Таким образом, общее влияние факторов на себестоимость продукции рассчитывается по формуле:

?С=?С1+?С2+?С3,

Соответственно, для 2-х вариантов продукции

?С(А)=10,22+0,17+0,007=10,397 %,

?С(Б)=10,78+0,58+0,013=11,373 %.

Спл(А)=2 033,37*(1-0,10397)=1 821,96 руб.

Спл(Б)=2 207,82*(1-0,11373)=1 956,72 руб.

Наибольшие изменения, безусловно произвели, такие факторы, как изменение норм расхода сырья и материалов при постоянстве цены, потому что очень высокая доля именно этих компонентов в себестоимости единицы продукции, а также и во всем объеме продукции. Для того чтобы уменьшить расход ресурсов необходимо совершенствовать научно-технический потенциал производства, а также необходимо внедрение инноваций, позволяющих снизить расход сырья.

2.6. Определение цены

Зная себестоимость (Спл) и заданный уровень рентабельности (R), рассчитаем цену продукции. Уровень рентабельности указан в табл. 3 метод. указаний.

Ц= Спл+R*Спл,

Ц(А)= 1 821,96+1 821,96*0,28=2 332,11 руб.;

Ц(Б)= 1 956,72+1 956,72*0,29=2 524,17 руб.

2.7. Расчет выручки от реализации продукции

В=Ц*Q, где Q- выпуск продукции, тонн,

В(А)=2 332,11* 427,750 = 997 560,05 руб.

В(Б)=2 524,17* 267,126 = 674 271,44 руб.

2.8. Многокомпонентный анализ безубыточности

Показатели работы предприятия в плановом периоде

Табл. 1

Показатель

Обозначение

А Б Всего

Объем реализации

Q 427,750 267,125

694,875 Доля в общем объеме реализации

W 0,616 0,384 1

Цена руб./тонна

Ц 2 332,11 2 524,17

Удельные переменные затраты руб./тонна

Зпер 1 818,04

1 950,32

Вклад на 1 тонну, руб.

Cont=Ц-Зпер

514,07 573,85

Выручка, руб.

В 997 560,05 674 271,44

Постоянные затраты, руб.

Зпост 1 676,78

1 709,6

Зпер(А)=1 821,96-3,92=1 818,04 руб.;

Зпер(Б)=1 956,72-6,40=1 950,32 руб.

Точка безубыточности разных видов продукции рассчитывается по формуле:

Q* = Зпост * W изделия / средний вклад,

где Средний вклад = (?cont i*Bi)/ ?Bi, где i = продукция А, Б.

Средний вклад (А) = (514,07+573,85)*997 560,05/(997 560,06+674 271,44)=

= 649,148 руб./тонна,

Средний вклад (Б) = (514,07+573,85)*674 271,44/(997 560,06+674 271,44)=

= 438,77 руб./тонна.

Q*(А)= 1 676,78*0,616/ 649,148 = 1,591 тонны,

Q*(Б)= 1 709,6*0,384/ 438,77 = 1,327 тонны.

2.9. Составление плана производства при ограничивающих условиях

Исходные данные о доходах от производства продукции и требуемого сырья

Табл.2

Показатели

Вид продукции

А Б Цена единицы продукции, руб.

2 332,11

2 524,17 Переменные расходы на единицу продукции, руб.

1 818,40 1 950,32

Маржинальный доход на единицу продукции, руб.

513,71

573,85 Расход сырья на единицу продукции, т

8 5 Маржинальный доход на 1 т сырья, руб.

64,21 114,77 Спрос, т, принять = произв. мощности

555,52

392,832 Требуемый расход сырья, т

4 444,16 1 964,16

Планируемое распределение производства и хозяйственные результаты в условиях ограниченности ресурсов

Табл. 3

Показатели

Спрос, т Требуемое Кол-во исходного сырья, т

Наличное кол-во исходного сырья, т

Объем выпуска, т

Марж. Доход на единицу продукции, руб.

Всего доход, руб.

Продукция А

555,52

4 444,16 427,750

513,71 219 739,45

Продукция Б

392,832

1 964,16 267,125

573,85 153 289,68

Итого 948,352

4 900,00

6 408,32 694,875

373 029,13 Постоянные затраты

3 386,38

Прибыль

369 642,75

Если принять к производству продукцию Б, то можно произвести, при ограниченности ресурсов в 4900 тонн, 666,398 тонн конечной продукции и получить доход, равный 666,398тонн*573,85руб./тонн = 382 412,55 рублям. Если же выпускать продукцию А, то объем выпуска составит 471,625 тонн и принесет доход, равный 471,625 тонн*513,71руб./тонн = 242 278,48 рублей, что ниже дохода по продукции Б на 57,84 %.

Исходя из данных таблиц 2 и 3 при ограниченности ресурсов в 4900 тонн и по показателю маржинального дохода, приходящегося на 1 тонну сырья можно сказать, что значительно выгоднее производить продукцию Б.

Так, маржинальный доход на 1 тонну сырья по сравнению с продукцией А выше на 78,8 %. Расход сырья на продукцию Б ниже, чем расход сырья на продукцию А на 60%, соответственно, при ограниченности ресурсов можно, практически в 2,5 раза увеличить объемы производства продукта Б и тем самым максимизировать прибыль предприятия.

Также по показателю маржинального дохода на единицу продукции можно сказать, что на 11,7 % выгоднее производить продукт Б.

Заключение.

В данной курсовой работе необходимо было раскрыть цели, задачи, функции и принципы бизнес-планирования, раскрыть роль бизнес-планирования в управлении предприятием.

На каждом предприятии, которое реально заботится о своем благосостоянии, реализуются действия, направленные на составление информации, с помощью которой можно было бы составить дальнейший план производства, направленный на эффективную работу. Одним из способов организации такой информации является бизнес-план.

Бизнес-план дает возможность спланировать хозяйственную деятельность предприятия в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Особенно необходим бизнес-план новой компании, потому что огромные финансовые риски отпугивают приток инвестиций.

Важной характеристикой производственного процесса является себестоимость продукции. Высокая себестоимость не может гарантировать получение высоких прибылей. Поэтому каждый руководитель и экономист стремится снизить этот показатель, внедряя различные мероприятия. Основные факторы, которые оказывают наибольшее влияние на себестоимость:

- повышение технического уровня производства;

- изменение объемов производства и структуры производимой продукции;

- использование материалов-аналогов, которые наиболее дешевы, но не уступают своим свойствам.

Так, в ходе расчетов стало известно, что если внедрить факторы изменения норм расхода материалов, энергии, топлива, изменения производительности труда, увеличения объемов производства, то себестоимость продукции А и Б упадет в среднем на 10-11 %.

Характер продукции такой, что доля переменных затрат достаточно высока по сравнению с постоянными издержками, и составляет 99 % от себестоимости продукции.

Наибольшее влияние на изменение себестоимости продукции оказали такие факторы, как изменение расхода норм сырья, так как основной составляющей в себестоимости является расход сырья и основных материалов.

Уровень безубыточности для продукции А составляет 1,591 тонны, для продукции Б - 1,327 тонны продукции. Соответственно, чтобы предприятию не терпеть убытков, достаточно производить больше объемов точки безубыточности.

Производственная мощность исходного предприятия при выпуске продукции А - 555 тонн, при выпуске продукции Б - 393 тонны.

Из-за ограниченности ресурсов выбор следует делать по показателю эффективности использования дефицитного сырья, т.е. по величине маржинального дохода на 1 тонну сырья. В нашем случае наиболее высокий доход показал продукт Б. Также при производстве продукции, необходимо смотреть сколько идет исходного сырья на это производство. Так выяснилось, что расход сырья на продукцию Б ниже, чем расход на продукцию А на 60 %.

Таким образом, перейдя на выпуск продукции Б можно не только сократить расходы сырья и основных материалов, но и увеличить чистую прибыль предприятия за счет увеличения производственной программы, сократив производство продукта А.

Список литературы

1. Бушуева Л.И. Методы прогнозирования объема продаж// Маркетинг в России и за рубежом. 2003. №2.

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 248 с.

3. Бизнес-план: методические материалы. /Под ред. Р.Г.Малиновского. - 2-е изд., доп. М.: "Финансы и статистика", 1997. - 172 .

4. Бизнес-план: отечественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация. /Под ред. В.М.Попова. - 3-е изд., доп. и перераб. - Чебоксары, 1996

5. Волков О.И. Экономика предприятия - Москва, Наука ,1997 год.- 398 с.

6. Макконнел и Брю "Экономикс" -Москва, С-П, 1992 - 715 с.

7. Радионов Б.Н. Организация планирования управления предприятием - Москва, Финансы и Статистика, 1998 год. - 254 с.

8. Сергеев И.В., Шипицин А.В. Оперативное финансовое планирование на предприятии. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 288 с.

9. Составление бизнес-плана: Перевод с англ. - 2-е изд. - М.: "Джон Уайли энд Санз", 1995, - 153 с

10. Царев В.В. Внутрифирменное планирование. - СПБ.: Питер, 2002. - 496 с.

11. Экономика предприятия, ЮНИТИ, Москва 1998г., - 402 с.

- -

1

Показать полностью…
Похожие документы в приложении