Всё для Учёбы — студенческий файлообменник
1 монета
docx

Контрольная «Управленческие решения и понятие лидерства» по Менеджменту (Пилипчак Ю. В.)

Министерство образования науки Российской Федерации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

ИНСТИТУТ

Филиал в г. Архангельске

Кафедра экономики, менеджмента и маркетинга

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: "Менеджмент"

Вариант № 6

Студентка

Номер личного дела

Специальность

Курс

Поток

Форма обучения

Руководитель

.

Архангельск 2010 г.

Содержание

Введение 3

1. Теоретическая часть 5

1.1 Шесть этапов принятия управленческих решений. Классификация методов диагностики проблем. Методы выбора альтернатив 5

1.2 Определение лидерства. Качества лидера-администратора. Виды власти в организации. Координатная сетка лидерства Р. Блейка и Д. Моутон. . 20

2. Решение задач 25

3. Ситуация 30

Заключение 32

Список литературы 33

Введение

Разделение труда по мере развития производственных отношений привело к выделению специфических трудовых процессов - процессов управления. Их суть сводится к разработке и осуществлению определенных воздействий со стороны субъекта управления на те или иные объекты управления в процессе некой целенаправленной деятельности.

Обычно такая деятельность осуществляется в некоторых организациях (предприятиях, фирмах и т. д.), созданных с этой целью.

Сама по себе общность задач управления позволяет формулировать общие законы управления, а анализ и обобщение практики управления дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления в рамках науки управления (менеджмента).

Менеджмент - это эффективное и производительное достижение целей организации посредством планирования, организации, лидерства (руководства) и контроля над организационными ресурсами.

Концептуальные, человеческие и технические навыки менеджеров позволяют им выполнять основные функции управления (планирование, организацию, лидерство и контроль) в крупных и небольших, специализирующихся на производстве товаров и предоставлении услуг, коммерческих и некоммерческих организациях. Но каждый менеджер несет ответственность за выполнение определенных обязанностей: руководит ли он деятельностью различных отделов и подразделений, работает ли на разных уровнях организационных структур.

Целью контрольной работы является изучение вопросов предмета "Менеджмент", связанных с управленческими решениями и понятием лидерства.

Задачи работы состоят в том, чтобы изучить вопросы, касающиеся этапов принятия управленческого решения, рассмотрения методов диагностики проблем, методов выбора альтернатив, а также понятия лидерства, видов власти в организации, качества лидера.

1. Теоретическая часть

1.1 Шесть этапов принятия управленческих решений. Классификация методов диагностики проблем. Методы выбора альтернатив

Р.Л Дафт выделяет 6 этапов принятия решения: Осознание потребности в решении, диагностика и анализ ситуаций, разработка вариантов, выбор наилучшего решения, реализация решения, оценка результатов и обратная связь.

Вне зависимости от программируемости решения и модели, которой руководствуется менеджер, эффективный процесс принятия решения обычно включает в себя шесть основных этапов (рисунок 1).

1. Осознание потребности в решении

Потребность в решении проявляется либо в виде проблемы, либо в виде возможности. Проблема возникает тогда, когда полученные организацией результаты не отвечают поставленным перед ней целям, а значит, некоторые аспекты ее деятельности требуют улучшения. Возможность означает, что менеджеры видят потенциал усовершенствования деятельности организаций, позволяющий превзойти текущие цели.

Осознание проблемы или возможности является первым этапом процесса принятия решения. Оно требует изучения внешней и внутренней сред на предмет выявления непредусмотренных отклонений и заслуживающих внимания руководства перспектив. Процесс напоминает военную разведку, менеджеры изучают окружающий их мир, чтобы определить, достигает ли организация своих целей.

Информация может поступать из бухгалтерских отчетов, управленческой информационной системы и иных источников, призванных идентифицировать проблемы до того, как они перерастут в серьезные угрозы. Управленческая информация поступает и из неформальных источников. Менеджеры постоянно общаются с коллегами, узнают мнения других людей, интересуются, какими проблемами необходимо заняться или какие возможности использовать

Рисунок 1 - Процесс принятия решения по Дафту

2. Диагностика и каузальный анализ

После того как проблема или возможность привлекла внимание менеджера, требуется разобраться в специфике ситуации. Этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основные причинно-следственные связи конкретной ситуации, называют диагностикой, или просто оценкой. Было бы ошибкой сразу перейти к разработке вариантов действий без предварительного тщательного изучения причин возникновения проблемы.

Обширное исследование процессов принятия управленческих решений К. Кепнера и Б. Трего позволило авторам выступить с рекомендацией относительно ряда вопросов, ответы на которые позволяют менеджерам выявить основные причины происходящих событий:

* Насколько сильно состояние неустойчивости, в котором оказалась компания?

* Когда это произошло?

* Где это произошло?

* Как это произошло?

* С кем это произошло?

* Насколько оперативно следует устранить проблему?

* В чем состоят причинно-следственные взаимосвязи?

* Какие действия привели к нежелательным результатам?

С помощью ответов на подобные вопросы менеджеры получают возможность глубже разобраться в причинах возникновения проблемной ситуации. Иначе компании придется рано или поздно распутывать сложный узел проблем.

3. Разработка вариантов решения

Итак, проблема или возможность осознана и проанализирована, принимающие решение лица начинают обдумывать будущие действия. Начинается стадия разработки вариантов решений, отвечающих потребностям ситуации и позволяющих устранить выявленные недостатки.

Если решение программируемо, поиск реально осуществимых решений не вызывает затруднений. Обычно, они уже заложены в правила и процедуры организации. Непрограммируемые решения, однако, требуют новых способов поведения. Для решений, принимаемых в условиях высокой степени неопределенности, удается выработать лишь один-два приемлемых варианта.

Очевидно, что предлагаемые решения направлены на уменьшение разрыва между текущим и желаемым положениями организации.

4. Выбор наилучшего решения

После разработки нескольких допустимых вариантов решения необходимо остановить выбор на каком-то одном. По сути дела приходится снова принимать решение. Наилучшим вариантом является тот, который позволяет добиться результата, в наибольшей степени соответствующего целям и ценностям организации при использовании наименьшего объема ресурсов. Менеджер, вообще говоря, стремится выбрать вариант, сопряженный с наименьшими рисками и неопределенностью. Поскольку любое непрограммируемое решение связано с определенной долей риска, менеджерам приходится устанавливать определенные критерии успеха. В условиях, когда неопределенность высока, они могут полагаться на собственную интуицию и опыт, потому что иначе оценить шансы на успех того или иного предприятия не представляется возможным. Впрочем, правильный выбор возможен и при ориентации исключительно на цели и ценности.

Выбор решения во многом определяется индивидуальными чертами менеджера, готовностью к принятию риска и неопределенности. Стремление принять на себя дополнительный риск "в обмен" на потенциальные выгоды называют склонностью к риску. Решение менеджера в каждом конкретном случае зависит от издержек и потенциальных преимуществ выбора.

5. Реализация решения

На стадии реализации решений менеджерам необходимы прежде всего управленческие, административные способности и умение убеждать других людей. Процесс претворения решения во многом напоминает процесс внедрения стратегии, его успех определяется тем, удастся ли менеджменту преобразовать руководящие идеи в практические действия. Порой на пути внедрения встает нехватка организационных ресурсов или недостаток внутренней энергии у менеджеров. Реализация может потребовать длительных дискуссий с сотрудниками, которых затрагивает принятое решение (а значит, коммуникативных и мотивационных навыков, лидерских качествах).

6. Оценка результатов и обратная связь

На этапе оценки менеджер должен проанализировать информацию о том, как выполняется его решение, эффективно ли оно в плане достижения целей.

Большое значение в процессе реализации решений имеет обратная связь, и, прежде всего потому, что принятие решений - последовательный и никогда не прекращающийся процесс. Принятие решения отнюдь не заканчивается голосованием на совете директоров или заседании менеджеров. С помощью обратной связи к принимающим решения лицам поступают сведения, которые могут инициировать новый цикл.

Возможно, решение окажется неудачным, и тогда понадобится провести новый анализ проблемы, оценку вариантов и выбор нового плана действий. Именно так решаются многие крупные проблемы: последовательно внедряются различные варианты. Каждый из которых способствует улучшению ситуации. Обратная связь - это элемент контроля, посредством которого менеджмент получает сигналы о необходимости принятия новых решений. [2, с.279-286]

Методы диагностики ситуации и анализа проблем

Рассматривая сложившуюся ситуацию и возникшую проблему, руководитель должен:

* определить круг лиц, способных разработать и реализовать способы ее решения и получения положительного исхода;

* установить срок разрешения проблемной ситуации;

* оценить и утвердить способы действий;

* обеспечить выделение требуемых средств решения проблемы;

* выявить внутренние элементы проблемы, установить степень их влияния на решение проблемы.

В качестве одного из графических инструментов, обеспечивающих решение перечисленных задач, используется проблемное поле, содержащее следующие области: ответственные исполнители (кто?), общие и частные сроки решения проблемы (когда?), действия по разрешению проблемы (как?), требуемые средства (с использованием чего), проблема и ее элементы (что?).

Данный инструмент отвечает на вопросы: что решать, как действовать, для чего необходимы средства, когда предпринимать действия, кто этим должен заниматься.

Важным этапом анализа проблем является использование метода декомпозиции, позволяющего определить причинно-следственные связи. При этом необходимо выявить иерархию причин, которая обычно представляется в виде причинно-следственной диаграммы - "дерево проблем". Структуризация позволяет наглядно и в комплексе установить влияние причин, вызвавших проблему.

Причинно-следственные диаграммы впервые были использованы К. Ишикава в 1943 году. Структура диаграммы напоминает рыбий скелет. Поэтому ее часто называют диаграммой "рыбьи кости". Данная диаграмма содействует выявлению ошибок, анализу проблем.

В "голове" диаграммы стоит определение проблемы. Для обозначенной проблемы должно быть найдено решение. Поиск причин обозначенной проблемы начинается с определения возможных групп причин, например, техника, методы руководства, внешняя среда.

Следующий шаг решения поставленной проблемы заключается в детализации классов проблемы.

Причинно-следственная диаграмма является важным инструментом, который содействует решению проблемы. Исходный момент- установление самой проблемы, постановка цели решения. Ядром метода служит механизм включения в диаграмму поиска и проверки потенциальных причин.

Для наглядного изображения источников проблем и масштабов их влияния так же может использоваться профиль причин. Может быть построен четырехфакторный профиль, каждое "плечо" отражает один источник проблемы, а заштрихованная область - масштаб влияния конкретной причины.

Поскольку решение проблемы связано с этапом ее жизненного цикла, то зачастую, возникает необходимость прогнозирования ее дальнейшего развития, с этой целью можно использовать методы теории надежности, применяемые при прогнозировании отказов сложных систем. Обоснованность использования этой группы методов связана с тем, что любая организация представляет собой сложную социально-экономическую систему.

Одним из методов, используемых с этой целью, является метод "дерева неполадок". Он основан на сочетании экспертных оценок (на стадии построения структуры причинно-следственного "дерева неполадок") и количественных оценок - вероятностей выхода из строя элементов системы.

"Дерево неполадок" строится в результате экспертной процедуры и показывает, каким образом конечное событие (вершина "дерева") может возникнуть из последовательностей и комбинаций отказов элементов системы. После разработки "дерева неполадок" проводится процедура его качественного анализа - выявление "аварийных" сочетаний наборов событий, приводящих к появлению нежелательного корневого события. Вычисление вероятности различных путей, приводящих к корневому событию, позволяет ранжировать эти пути.

Однако построение логико-сетевой модели в виде "дерева неполадок" с последующим качественным его анализом базируется на предположении об одновременном наступлении событий, приводящих к формированию корневого события и его характеристик, в то время как в реальной ситуации эти события обычно разнесены во времени, с этим связана основная трудность использования данного метода.

Методы выбора альтернатив

Умение принимать решения необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления. Как наука, это направление зародилась в Англии, во время Второй мировой войны, когда группа ученых получила задние на решение сложной военной проблемы - оптимального размещения различных подразделений гражданской обороны и огневых позиций своей армии. В 50-х годах эта теория была модернизирована, и стала применяться для решения проблем гражданской промышленности [1,с.327-338].

Ее отличительными особенностями являются:

* Использование научного метода, то есть наблюдение, формулировка гипотезы, подтверждение достоверности гипотезы.

* Системная ориентация.

* Использование различных моделей.

Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.

Типы моделей: физическая, аналоговая (организационная схема, график), математическая (использование символов для описания действия или объектов).

Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления; применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации.

Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т.п.

Часто при моделировании применяется теория игр. Она первоначально разрабатывалась военными, чтобы учесть возможные действия противника. В бизнесе она применяется при моделировании поведения конкурента, особенно часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.

Модель теории очередей (модель оптимального обслуживания). Эта модель используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в этих каналах.

Модель управления запасами. Эта модель часто используется для оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения необходимых ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции. Цель этой модели - свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов.

Модель линейного программирования. Эта модель применяется для определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих между собой потребностей.

Имитационное моделирование. Часто применяется в ситуациях слишком сложных для использования математических методов (маркетолог может создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке, и их дизайна).

Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы.

Количественные методы прогнозирования.

Их можно использовать для прогнозирования, когда деятельность фирмы в прошлом имела определенные тенденции, которые можно и необходимо продолжить в будущем, а информации для выявления тенденций в рассматриваемом периоде прогнозирования недостаточно.

Одним из методов такого прогнозирования является анализ временных рядов. Он основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее. Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее.

Причинно-следственный метод применяется в ситуациях, когда имеется несколько неизвестных. Это исследование статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

Другие качественные методы прогнозирования .

Мнение жюри. Его суть состоит в соединении и усреднении мнений экспертов в данной области.

Метод исследования информации сбытовиков, то есть когда торговые агенты на основе своего опыта предсказывают спрос на определенном целевом рынке.

Модель ожиданий. Она базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений.

Метод Дельфи. Суть его заключается в том, что эксперты заполняют специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег и, возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению.

При разработке альтернативных вариантов посредством проведения структуризации необходимо выявить мнение как можно большего числа работников, поскольку работники при этом еще и чувствуют свою причастность к управлению предприятием. Разработка вариантов решения - творческий процесс, требующий активизации мышления. В этом процессе необходим обмен мнениями, обсуждение, то есть применение тех или иных форм коллективной работы.

После разработки некоторого количества альтернатив решения проблемы (задачи) необходимо осуществить выбор одного из них, а значит сравнить их между собой, осуществив оценку вариантов. Для это следует определить критерий оценки, то есть показатель, характеризующий варианты решения, который будет использован для оценки [4,с.158-172]

Выбор варианта решения может осуществляться по следующим общим критериям:

* Полнота решения проблемы (или количественная оценка результата решения).

* Ресурсы, используемые в процессе принятия решения: материальные, трудовые, финансовые.

* Время, необходимое для решения проблемы (задачи).

* Социальная и экологическая допустимость принятия решения.

* Побочные последствия осуществления решения.

Одним из наиболее распространенных критериев является второй критерий, то есть стоимостная оценка вариантов.

В этом случае обычно выбираются показатели затрат, прибыли и эффективности альтернативного варианта решения. При этом наилучшему варианту будет соответствовать экстремальное значение (минимум или максимум) критерия оценки.

После разработки вариантов решения проблемы или задачи и определения критерия оценки необходимо осуществить выбор наиболее эффективного варианта.

Поскольку системный подход позволяет определить множество вариантов решения, то сначала следует произвести предварительный отсев вариантов. Для этого не требуется сравнения альтернатив выбранным критериям, следует просто проверить варианты на наличие некоторых качеств, признанных обязательными для данного решения. Это могут быть неблагоприятные экологические последствия, необеспеченность кадрами соответствующей квалификации, отсутствие производственных площадей и т.п.

Классификация методов диагностики проблем

Стpaтeгичecкaя диaгнocтикa пoмoгaeт oцeнить эффeктивнocть cтpaтeгии пpeдпpиятия, пoнять cтpaтeгичecкyю пoзицию пpeдпpиятия в кaждoм из нaпpaвлeний eгo дeятeльнocти, oцeнить cильныe и cлaбыe cигнaлы, пocтyпaющиe из внyтpeннeй и внeшнeй cpeды. Инфopмaция, пoлyчeннaя в xoдe тaкoй диaгнocтики, oкaзывaeт нeoцeнимyю пoддepжкy pyкoвoдитeлю в пpoцecce фopмиpoвaния cтpaтeгии пpeдпpиятия.

Диaгнocтикa финaнcoвo-xoзяйcтвeннoгo пoлoжeния в paмкax cтpaтeгичecкoй диaгнocтики включaeт в ceбя, пpeждe вceгo, aнaлиз cтpaтeгичecкoй пoзиции пpeдпpиятия нa pынкe. Для этoгo пpимeняют cпeциaльныe мeтoды, caмыe pacпpocтpaнeнныe из кoтopыx - SWOT-aнaлиз, мaтpицa БКГ, мaтpицa Мaк-Кинcи, кoнкypeнтный aнaлиз.

Опepaтивнaя диaгнocтикa дeятeльнocти пpeдпpиятия cлyжит бaзoй для пpинятия тeкyщиx, oпepaтивныx yпpaвлeнчecкиx peшeний. Онa oтcлeживaeт и oцeнивaeт ключeвыe cфepы дeятeльнocти пpeдпpиятия и пpeждe вceгo aнaлизиpyeт финaнcoвoe cocтoяниe, бeзyбытoчнocть, мaтepиaльныe и инфopмaциoнныe пoтoки, oцeнивaeт pиcк и выpaбaтывaeт peкoмeндaции пo yпpaвлeнию pиcкaми. Мeтoды opгaнизaциoннoй диaгнocтики выглядят cлeдyющим oбpaзoм.

Экcпepтныe мeтoды иccлeдoвaний иcпoльзyют для диaгнocтики cocтoяния, пocлeдyющeгo пpoгнoзиpoвaния вapиaнтoв paзвития:

* oбъeктoв, paзвитиe кoтopыx либo пoлнocтью, либo чacтичнo нe пoддaeтcя пpeдмeтнoмy oпиcaнию или мaтeмaтичecкoй фopмaлизaции;

* в ycлoвияx oтcyтcтвия дocтaтoчнo пpeдcтaвитeльнoй и дocтoвepнoй cтaтиcтики пo xapaктepиcтикaм oбъeктa;

* в ycлoвияx бoльшoй нeoпpeдeлeннocти cpeды фyнкциoниpoвaния oбъeктa, pынoчнoй cpeды;

* в cлyчaяx, кoгдa или вpeмя, или cpeдcтвa, выдeляeмыe нa пpoгнoзиpoвaниe и пpинятиe peшeний, нe пoзвoляют иccлeдoвaть пpoблeмy c пpимeнeниeм фopмaльныx мoдeлeй;

* oтcyтcтвyют нeoбxoдимыe тexничecкиe cpeдcтвa мoдeлиpoвaния, нaпpимep, вычиcлитeльнaя тexникa c cooтвeтcтвyющими xapaктepиcтикaми;

* в экcтpeмaльныx cитyaцияx.

Экcпepтныe oцeнки шиpoкo пpимeняютcя в пpaктикe тexникo-экoнoмичecкoгo aнaлизa, пocкoлькy oни пoзвoляют пoлyчить cpaвнитeльнo нaдeжнyю, a инoгдa и eдинcтвeннo вoзмoжнyю инфopмaцию.

Стaтиcтичecкий aнaлиз, являющийcя ocнoвoй диaгнocтики финaнcoвo-xoзяйcтвeннoй дeятeльнocти пpeдпpиятия, включaeт:

* мeтoды мaтeмaтичecкoй cтaтиcтики;

* мeтoды тeopии вepoятнocтeй;

* тeopию мaccoвoгo oбcлyживaния; мeтoд cтaтиcтичecкиx иcпытaний;

* мeтoды cтaтиcтичecкoгo имитaциoннoгo мoдeлиpoвaния.

Нeдocтaтки cтaтиcтичecкиx мeтoдoв:

* peзyльтaты пpимeнeния cтaтиcтичecкиx мeтoдoв дocтoвepны лишь c oпpeдeлeннoй вepoятнocтью, зaдaвaeмoй иccлeдoвaтeлями пepeд нaчaлoм oбpaбoтки cтaтиcтичecкиx дaнныx;

* пoлyчeниe peзyльтaтoв cтaтиcтичecкими мeтoдaми тpeбyeт oбpaбoтки бoльшoгo oбъeмa cтaтиcтичecкиx дaнныx и пpaктичecки нeвoзмoжнo бeз пpимeнeния ЭВМ;

* тpyднo oбecпeчить тpeбyeмyю тoчнocть пpи oпpeдeлeнии cтaтиcтичecкиx дaнныx из-зa нeдocтaткoв измepитeльнoй тexники и cyбъeктивнocти дeйcтвий иccлeдoвaтeля.

Дocтoинcтвa мeтoдa:

* пoзвoляeт пoлyчaть peзyльтaты дaжe в тex cлyчaяx, кoгдa нe извecтнa aнaлитичecкaя cвязь мeждy пapaмeтpaми cиcтeмы и peзyльтaтoм ee фyнкциoниpoвaния;

* пoзвoляeт oпиcывaть и cтpoить мoдeли cиcтeм пpaктичecки любoй cлoжнocти.

Фaктopный aнaлиз ocнoвaн нa мнoгoмepнoм cтaтиcтичecкoм иccлeдoвaнии pядa фaктopoв, имeющиx кaк oтpицaтeльнoe, тaк и пoлoжитeльнoe влияниe нa peзyльтaты дeятeльнocти пpeдпpиятия. Цeль этoгo мeтoдa cocтoит в выявлeнии гeнepaльныx, глaвныx фaктopoв, oпpeдeляющиx ocнoвныe peзyльтaты дeятeльнocти aнaлизиpyeмoгo пpeдпpиятия.

Мeтoды иccлeдoвaния oпepaций. Дaннaя гpyппa мeтoдoв включaeт:

* тeopию гpaфoв;

* тeopию игp;

* ceтeвoe плaниpoвaниe и yпpaвлeниe.

Нeдocтaтки мeтoдa тeopии игp:

* нaличиe нecкoлькиx пpинципoв oптимaльнocти пpи peшeнии oднoй и тoй жe зaдaчи, чтo вызывaeт мнoжecтвeннocть вapиaнтoв кoнцeпции oптимaльнocти;

* нeдocтoвepнocть нeкoтopыx дoпyщeний, пpинятыx пpи oпиcaнии игpы, кoтopaя cвязaнa co cлoжнocтью oцeнки и пpoвepки этиx дoпyщeний;

* игpoвoe мoдeлиpoвaниe тpeбyeт знaчитeльныx зaтpaт вpeмeни нa пocтpoeниe мoдeли, cбop инфopмaции o cocтoянии внeшнeй cpeды.

Дocтoинcтвa мeтoдa тeopии игp:

* нaгляднocть пocлeдcтвий пpинимaeмыx peшeний;

* вoзмoжнocть пoвтopeния oпытa (игpы) c измeнeниeм иcxoдныx дaнныx;

* вoзмoжнocть измeнeния мacштaбa вpeмeни, чтo пoзвoляeт пoлyчaть peзyльтaты игpы зa кopoткий пpoмeжyтoк вpeмeни;

* вoзмoжнocть пpимeнeния тeopии игp пpи иccлeдoвaнии cиcтeм yпpaвлeния paзличнoгo ypoвня иepapxии.

Гpaфичecкиe мeтoды xapaктepизyютcя cлeдyющими дocтoинcтвaми: пpocтoтa, yнивepcaльнocть, выpaзитeльнocть, нaгляднocть. Однaкo им cвoйcтвeнны и нeдocтaтки: гpaфичecкиe пpeдcтaвлeния нocят, в ocнoвнoм, иллюcтpaтивный xapaктep, oблaдaют дocтaтoчнoй cтeпeнью aбcтpaкции и пpиближeния.

Мeтoды мaтeмaтичecкoгo пpoгpaммиpoвaния пpимeняютcя для peшeния мнoгиx экcтpeмaльныx зaдaй, c кoтopыми дoвoльнo чacтo пpиxoдитcя имeть дeлo в экoнoмикe. Рeшeниe тaкиx зaдaч cвoдитcя к нaxoждeнию кpaйниx знaчeний (мaкcимyмa или минимyмa) нeкoтopыx фyнкций пepeмeнныx вeличин. Нaибoльшee пpимeнeниe в экoнoмикe нaшли cлeдyющиe мeтoды мaтeмaтичecкoгo пpoгpaммиpoвaния: линeйнoe, нeлинeйнoe, динaмичecкoe, cтaтиcтичecкoe, цeлoчиcлeннoe.

Мeтoд мaтeмaтичecкoгo пpoгpaммиpoвaния имeeт cлeдyющиe пpeимyщecтвa:

* вoзмoжнocть выбopa oптимaльнoгo вapиaнтa из вecьмa знaчитeльнoгo кoличecтвa aльтepнaтив;

* выcoкaя oпepaтивнocть пoлyчeния peзyльтaтoв peшeния зa cчeт пpимeнeния ЭВМ;

* вoзмoжнocть peшeния бoльшoгo клacca зaдaч (линeйныe, нeлинeйныe, cтaтиcтичecкиe и т.д.).

Однaкo мeтoд нe cвoбoдeн oт нeдocтaткoв:

* мeтoд дocтaтoчнo тpyдoeмoк и тpeбyeт бoльшoгo oбъeмa pacчeтoв;

* нeoбxoдимocть oпиcaния aльтepнaтивныx peшeний и ocнoвныx oгpaничeний в видe мaтeмaтичecкиx выpaжeний.

Экoнoмикo-мaтeмaтичecкoe мoдeлиpoвaниe. Экoнoмичecкиe мoдeли пoзвoляют выявить ocoбeннocти фyнкциoниpoвaния экoнoмичecкoгo oбъeктa и нa ocнoвe этoгo пpeдcкaзывaть бyдyщee пoвeдeниe oбъeктa пpи измeнeнии кaкиx-либo пapaмeтpoв. Мoдeли, иcпoльзyeмыe в диaгнocтикe, мoжнo клaccифициpoвaть cлeдyющим oбpaзoм:

* мoдeли мaкpo- и микpoэкoнoмичecкиe;

* тeopeтичecкиe и пpиклaдныe;

* oптимизaциoнныe и paвнoвecныe;

* cтaтичecкиe и динaмичecкиe [3,с.369-383].

1.2 Определение лидерства. Качества лидера-администратора. Виды власти в организации. Координатная сетка лидерства Р. Блейка и Д. Моутон

Значение лидерства как одной из функций менеджмента постоянно возрастает. Под лидерством (руководством) понимается использование влияния менеджера для мотивации работников к достижению целей организации. Эффективное руководство предполагает, что все сотрудники организации разделяют ее цели, ценности и культуру, стремятся к достижению высоких результатов совместной деятельности.

Подразумевается, что мотивироваться к решению поставленных задач могут как непосредственно подчиненные менеджеру сотрудники, так и целые отделы и подразделения. В наш век неопределенности, "упрощения" компаний, международной конкуренции и увеличивающейся степени многообразия рабочей силы способность менеджмента сформировать корпоративную культуру, донести до работников цели организации и создать стимулы для достижения этих целей - критически важный фактор успеха бизнеса.

В первых попытках осознания природы успеха лидера внимание исследователей было обращено на их личностные особенности, или характерные черты. Характерные черты - это ярко выраженные индивидуальные особенности человека, такие как умственные способности, морально-этические ценности и внешность. В начальных исследованиях на эту тему рассматривались руководители, достигшие самых высоких постов, т. е. они ориентировались на изучение великого человека. Идея была относительно проста: выяснить, благодаря каким индивидуальным качествам некоторым менеджерам удалось достичь "заоблачных" высот, и попытаться наладить "отбор" потенциальных лидеров среди тех, кто уже продемонстрировал сходные черты или может развить их. В целом исследование выявило относительно слабые взаимосвязи между характерными чертами и успехом в руководстве организациями.

Кроме характерных особенностей ученые анализировали роль физических, социальных и рабочих качеств лидеров. Впрочем, сами по себе они мало что значат. Пригодность какого-либо качества или их набора зависит от ситуации, от особенностей организации. Дальнейшие исследования вышли за рамки рассмотрения характерных черт человека и сконцентрировались на динамике взаимоотношений между лидером и его "войском".[с.466-467]

Власть проявляется в определённых видах. Американские учёные выделили следующие пять форм власти :

1. Власть, основанная на принуждении. При этой форме подчинённый убеждён в том, что руководитель может помешать удовлетворению какой-либо его потребности. Это влияние через страх. Данная форма власти приводит к определённому результату, но она не способствует раскрытию потенциала работников. Эта форма власти требует значительных затрат на жесткий контроль, который в условиях научно-технического прогресса не всегда возможен. Кроме того, в условиях жёсткого контроля у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчётные данные и т.д.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что руководитель имеет возможность удовлетворить его потребности. Рассматривается как наиболее эффективная форма власти. Однако её применение возможно в том случае, если руководитель обладает достаточными ресурсами. Кроме того, руководи тель должен хорошо знать потребности подчинённых, а они могут сильно различаться у разных работников.

3. Традиционная (законная) власть. В данном случае человек реагирует на должность, т.е. выполняет рекомендации начальника, потому что так принято, сложилось исторически. Также эта форма власти называется административной. Она существует как в государственных, так и в негосударственных организациях - главное здесь, чтобы их деятельность официально регламентировалась.

4. Экспертная власть. Подчинённый верит в руководителя и ценность его знаний. Подчинённый убеждён, что специальные знания руководителя позволят удовлетворить его потребности.

5. Эталонная власть или референтная (или власть, основанная на харизме). Харизма - это власть, построенная не на логике, традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера. Харизма - это привлекательность для окружающих тех или иных черт человека или его в целом. Ради возможности получить одобрение такого человека, быть рядом с ним, они готовы признать его власть. [2, с.466-469] Подчинённый выполняет требования и распоряжения руководителя, потому что хочет ему подражать. Предполагается, что лидер должен иметь хорошие риторические способности, уметь хорошо держаться и т.д. Однако исследования показали, что харизматические лидеры не имеют стандартного набора характеристик. Если подчинённые видят в лидере идеальные в их понимании черты, достойные подражания, они подчиняются ему беспрекословно. Однако на практике такая власть очень непрочна, поскольку основывается на эмоциях, которые, как известно, очень переменчивы.

Координатная сетка лидерства.

Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства. Как показано на рисунке 2, вертикальная ось этой схемы ранжирует "заботу о человеке" по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует "заботу о производстве" также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блэйк и Мутон описывают средние и четыре крайних позиций решетки, как:

1.1 - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9 - дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1 - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5 - организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9 - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы. Несмотря на то, что было проведено немного эмпирических исследований, есть множество примеров, свидетельствующих об эффективности этой управленческой решетки [3,с.515-516].

Рисунок 2 - Комбинации размерностей стилей руководства по классификации университета Огайо

2. Решение задач

Задание 1

Согласно современной теории модели Майкла Портера, существует три стратегии конкурентоспособности: 1) дифференцирование; 2) лидерство по минимуму издержек; 3) фокусирование.

А.Стрикленд дополнил эту классификацию. Она имеет следующий вид: 1) стратегия лидерства на основе низких издержек при одинаковом качестве самые дешёвые товары.

2) стратегия дифференциации через индивидуального продавца каждому товару, особо качественных в продаже нет.

3) стратегия наилучшей стоимости товаров, которые выполняют разные фирмы.

4) стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе низких издержек.

5) каждому покупателю товар по вкусу.

Данная компания АО "Металлургический завод" приступило к реструктуризации, правда неполной, т.к. не выпускает дополнительный пакет акций - эмиссию. Оно выбрало стратегию лидерства по минимуму издержек, убирая устаревшие производства, и начало процесс диверсификации (новый товар на новых рынках).

Задание 2

По отношению к товару консервы в банках, а это "дойные коровы" (спрос устойчив), определенна стратегия роста, стратегия по отношению к кулинарным изделиям, лидерство по минимуму издержек, и полуфабрикаты в специальных упаковках - стратегия "новый товар на старый рынок"- фокусирование.

Задание 3

Общий анализ по всем трём группам товаров показывает, что компания быстро теряет долю рынка. Так по электрофенам уменьшение с 323 до 276 , по кофемолкам с 388 до 264 , по электробритвам с 601 до 444 . Причём по электрофенам и кофемолкам компания уступает конкурентам. Для матрицы БКГ нам нужна доля рынка по каждому товару:

по электрофенам 0,0922 или 9,22%;

по кофемолкам 0,1690 или 16,9%;

по электробритвам по электробритвам0,1244 или 12,44%.

Кофемолки компании - "дойные коровы", остальные, согласно тенденции, перейдут в разряд "собак".

Задание 4

Организация

Миссия

Коммерческий банк

Содействие становлению среднего и малого бизнеса в России, путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом акционеров, клинкетов и сотрудников

Кондитерская фабрика

Приносить радость и удовольствие людям, выпуская вкусную, качественную продукцию, используя современные безопасные технологии для людей и окружающей среды

Образовательное учреждение

Подготовка высококвалифицированных специалистов для промышленности региона и страны в соответствии с государственными стандартами и мировым уровнем качества с использованием передовых образовательных технологий

Опытно-конструкторское бюро

Укрепление технического потенциала вооруженных сил и содействие развитию народного хозяйства

Фирма-производитель оборудования для офисов

Создание благоприятной с точки зрения эстетики, экологии, эргономики и располагающей к плодотворному труду атмосферы в офисах

Задание 5

Выпуск продукции

Капиталооборот

Станочный парк

10% 5% 8% 30%

12% 40% 12% 15%

50%

18% 70% 18% 71%

В соответствии со стандартами международного менеджмента стратегически планы разрабатываются на 4 года, среднесрочные от 1 до 3 лет, краткосрочные до 1 года.

Поэтому в данной задаче 5- летние планы не рассматриваются, а остальные планы здесь составленные: кратко, средне и долгосрочные.

Цели организации:

Краткосрочные: В ближайшей перспективе предприятие ставит перед собой цели, осуществление которых позволят начать обновление средств производства, что приведет к росту продукции и повышению капиталооборота. Начало выпуска новой продукции или выпуск более качественной типичной для предприятия в большем объеме.

Среднесрочные: На среднесрочной перспективе поставленные цели позволят добиться дальнейшей модернизации станочного парка, резко увеличить выпуск продукции и капиталооборот. Предприятие отвоевывает доли рынка или находит новые рынки для сбыта своей продукции, возможно больше покрывает неудовлетворенный спрос.

Долгосрочные: В долгосрочной перспективе станочный парк предприятия будет почти полностью обновлен, что позволит еще больше увеличить производительность и повысить капиталооборот. Рынок насыщается продукцией.

Задание 6

Функциональная подсистема

Ключевая цель

Маркетинг

Выйти на первое место по продажам продукции определенного вида

Производство

Обеспечить выпуск планового объема качественной продукции

Финансы Обеспечить бесперебойное финансирование производства, используя доступные и недорогие финансовые ресурсы. Выгодно распоряжаться свободными денежными средствами, получая максимальную прибыль при минимальном риске

Персонал

Выполнять поставленные задачи точно в срок, без брака

Менеджмент

Выработка последовательных и своевременных управленческих решений, эффективная организация стратегического управления предприятием

Планирование

Точное планирование, оптимальное распределение ресурсов

Учет

Осуществление безупречного, своевременного учета и отчетности в соответствии с законом и учетной политикой

Инновации

Получение конкурентных преимуществ за счет снижения издержек и повышения качества

Контроль

Отслеживание своевременности и точности выполнения управленческих решений, осуществление обратной связи

Задание 7

Внутренними целями организации являются: увеличение производительности труда выпуска продукции. Внешняя цель: открыть предприятие в другом городе.

Эти две цели автоматически вызвали изменения у поставщиков сырья и посредников.

Задание 8

Миссия заключается в том: Российской элите - элитные шубы.

Расшифровка:

1. найти способ изучить потребности, денежные ресурсы и цель, которую они ставят.

2. определить схему работы с каждым заказчиком.

3. предусмотреть посещение салонов , презентаций.

4. учесть риски связанные отказам, рынки сбыта.

5. сделать жесткий входной контроль сырья (размер сырья - женский)

Задание 9

Целевые установки для расширения нового производства:

1) подготовить смежную документацию на новое строительство.

2) провести конкурс подрядчиков, которые будут строить завод.

3) принять на работу опытного инженера - строителя за контролем работы подрядчика.

4) ежемесячно с помощью всех каналов провеять финансовое состояние подрядчика с тем, чтобы предупредить срыв строительства.

3. Ситуация:

ПРОДАВЕЦ - ЗВЕЗДА

1. Да, я согласна с менеджером по персоналу , т.к. Джерри Слейт - менеджер по призванию, т.е. он подходит под те параметры, которые соответствуют данной должности. Менеджер по персоналу ищет сильно мотивированного человека, который умеет, хочет продавать и может принять на себя ответственность и изменить ситуацию по уровню продаж в регионе Среднего Запада. Джерри очень самостоятельный человек и он стремится всегда быть лучшим ( хочу, могу, стремлюсь).

2. Важные мотивы для Джерри такие, как:

- мотив достижения (стремление достичь высоких результатов и мастерства в деятельности; оно проявляется в выборе сложных заданий и стремлении их выполнить);

- мотив саморазвития (стремление к саморазвитию, самоусовершенствованию; это важный мотив, который побуждает индивида много работать и развиваться);

- мотив самоутверждения (стремление утвердить себя в социуме; связан с чувством собственного достоинства, честолюбием, самолюбием).

Все эти мотивы между собой связаны, т.к. подразумевают Подтверждение этого мотива: " . я слишком занят самосовершенствованием"; Джерри продолжал преуспевать и в старших классах, и в колледже; он всегда был одним из первых по успеваемости в своём классе; стал одним из лучших агентов.

Менее существенный мотив - мотив власти, т.е. стремление господствовать над другими людьми и руководить ими. Подтверждение: " . он всегда старался выступать в роли регулировщика движения или наблюдать за порядком в столовой".

3. Специалист по продажам должен обладать мотивацией с ориентацией на результат, и существенной для него будет материальная мотивация. Он будет стремиться к достатку, что заставит его работать и выполнять определённые действия для достижения организационных целей. А для менеджеров желательна просоциальная мотивация (общественно значимая), связанная с идентификацией с группой, чувством долга и ответственностью, являются важными в побуждении человека к деятельности. Актуализация у субъекта деятельности этих мотивов способна вызывать его активность в достижении общественно значимых целей.

Заключение

В результате выполнения работы были рассмотрены вопросы основополагающего предмета для подготовки современного специалиста - управленца "Менеджмент": управленческие решения и лидерство в организации.

Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуации, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

Этапы рационального разрешения проблем - диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

Как было выяснено, лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Необходимо отметить, что имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой при этом эффективное лидерство и эффективное управление - не одно и то же.

Список литературы

1. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента: пер. с англ-М.: Дело, 2002. - 800с.

2. Дафт Р.Л. Менеджмент/Р.Л. Дафт. - СПб: Питер, 2008 - с.800

3. Голубков Е. П. Технология принятия управленческих решений. М.: ДИС, 2005.

4. Друкер, Питер Ф. Эффективный руководитель: пер. с англ.- М.: ООО "И.Д. Вильямс", 2007.- 224с.

5. Интернет ресурс - http://ru.wikipedia

Дата Подпись

7

Показать полностью…
Похожие документы в приложении