Всё для Учёбы — студенческий файлообменник
3 монеты
docx

Диплом «Стиль управления трудовым коллективом и его влияние на эффективность работы» по Менеджменту (Кошелев С. Ю.)

Актуальность исследования. В последние десятилетия в системе до-школьного образования произошли коренные изменения, серьезно повлияв-шие на проблемы обучения, воспитания и управления. Решение теоретиче-ских и практических задач управления сегодня приобретает все больший вес в связи с гуманизацией и демократизацией общества, возрастанием роли и значимости защиты прав и свобод человека, развитием рыночных отноше-ний, формированием новых социальных структур и форм управления.

Осуществление реформ, переход к рыночным отношениям, критика ав-торитарных методов, большое количество новой информации о зарубежном опыте и необходимость ее творческой переработки требует поиска рацио-нальной модели управления.

Еще пять-шесть лет назад дошкольные учреждения стояли на грани выживания, однако за последние годы произошли большие перемены норма-тивно-правовых, административных, экономических условий, которые поз-волил провести модернизацию всех звеньев дошкольного образования. При-вычная до недавнего времени унификация дошкольных образовательных учреждений сменилась разнообразием их видов, вариативностью учебных планов и программ, внедрением новых технологий.

Образовательные учреждения становятся более открытыми и гибкими, меняются содержание и формы работы, поэтому для результативного руко-водства образовательным учреждением необходима управленческая компе-тентность руководителя, которая предполагает осознание, осмысление опыта управленческой деятельности и глубокое понимание основ управления для эффективного влияния на деятельность подчиненных.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию ин-дивидов, целей и задач. Каждый управляющий – это личность, обладающая способностью подвигнуть других на самые высокие достижения. Он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста, поэтому каждый руково-дитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы.

В современном понимании стиль работы оценивается как совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и стоящих задач.

Стиль руководства в значительной степени определяет результаты де-ятельности организации [7, с.514]. Однако руководителю трудно вырабо-тать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива, но осознание человеком причин и закономер-ностей своего поведения может радикально изменить его отношение к произ-водственным ситуациям.

Существует много примеров того, как руководитель, возглавив отста-ющий коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И наоборот при ином стиле можно разрушить эффективно работающий до того коллек-тив. Поэтому понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководи-теля более свободным, а его деятельность более успешной.

Анализ трудов зарубежных и российских авторов, касающихся вопро-сов управления образовательным учреждением; изучение опыта управленче-ской деятельности руководителей школ и детских садов показывают, что, хо-тя в них и раскрыты отдельные стороны проблемы управления образова-тельным учреждением, они, в целом, не обеспечивают руководителя четким, целостным представлением о сущности и путях реализации управленческой деятельности в изменившихся условиях.

В публикациях последних лет акцент делается главным образом на ме-тоды управления, методы же руководства или вообще не рассматриваются, или упоминаются вскользь, между прочим. Недостаточно внимания уделено и эффективности работы; требованиям, которые предъявляет к руководителю современное интенсивно меняющееся общество. Думается, что такой не-оправданный, односторонний подход дезориентирует руководителей образо-вательных учреждений, работников отделов народного образования, порож-дает формализм, способствует увлечению администрированием.

Выбранная тема «Стиль управления трудовым коллективом и его влия-ние на эффективность работы на примере ЦРР - детского сада №2337» ак-туальна, так как рассматривает организационные аспекты управленческой деятельности руководителя дошкольным учреждением, современные меха-низмы эффективного управления педагогическим коллективом и имеет боль-шую практическую значимость, которая заключается в возможности улучше-ния труда педагогов детского сада, повышения эффективности управленче-ского процесса путем совершенствования профессионализма руководителя дошкольным образовательным учреждением.

Объектом исследования является государственное дошкольное образо-вательное учреждение ЦРР – детский сад №2337.

Предмет исследования – организация управления в государственном дошкольном учреждении.

Цель исследования – стиль управления трудовым коллективом и его влияние на эффективность работы

Цель, объект и предмет исследования позволила сформулировать ги-потезу исследования: эффективность работы педагогического коллектива и эффективность управления трудовым коллективом зависят от стиля руковод-ства, выбранного руководителем учреждения.

В соответствии с целью и гипотезой были сформулированы задачи:

 дать характеристику основам руководства и управления трудовым коллективом, выявить специфику управления педагогическим кол-лективом;

 определить стиль руководства как составляющий элемент управле-ния;

 составить классификацию стилей руководства и охарактеризовать модели стилей руководства;

 составить диагностический комплекс методик, выявляющих стиль руководства заведующей при решении задач воспитания, образова-ния и развития воспитанников ГОУ;

 дать рекомендации по формированию эффективного стиля управле-ния и повышению эффективности работы трудового коллектива.

Для решения поставленных задач был использован комплекс взаимо-дополняющих методов исследования:

 теоретический анализ научно-практической литературы по вопро-сам управления и стиля руководства;

 психологические методы исследования (тестирование);

 наблюдение за деятельностью администрации учреждения, изучение и анализ структуры, управленческой практики заведующей образо-вательным учреждением.

Дипломная работа состоит из содержания; введения; двух глав, вы-водов по каждой главе; заключения; библиографического указателя и при-ложений.

В I главе «Теоретические основы управления трудовым коллективом» – рассматривается сущность понятия «управление» и специфика управления образовательным учреждением; анализируются подходы различных авторов к пониманию стилей руководства, классификация и характеристики стилей руководства, а также эффективность их применения в различных ситуациях управленческой деятельности руководителя.

Во II главе «Экспериментальное изучение стиля руководства и эффек-тивности работы трудового коллектива ЦРР – детского сада №2337 «Дель-финенок»» описывается база, рассматривается структура управления, анали-зируется эффективность работы трудового коллектива в контексте применя-емого руководителем стиля руководства, характеризуется стиль работы ру-ководителя с разных позиций и даются рекомендации по повышению эффек-тивности работы.

В заключении приведены основные выводы, полученные в результате изучения научно-практической литературы и проведенного исследования.

Глава I. Теоретические основы управления трудовым коллективом

1.1. Понятие управления и руководства.

Специфика руководства педагогическим коллективом

Многие ученые попытались ответить на вопрос «что такое управле-ние», определяя понятие «управление» через понятие «деятельность», «воз-действие», «взаимодействие».

Понятие «управление» относится к числу наиболее общих, наиболее универсальных понятий. Оно охватывает и социальное управление, и управ-ление биологическими процессами, и управление различного рода машина-ми, механизмами. Как отмечает П.И. Пидкасистый [26, стр. 517], в самом общем виде управление – процесс воздействия на систему в целях перевода ее в новое состояние на основе использования присущих этой системе объек-тивных законов. Управление как «влияние» или «воздействие» определяют так же А.М. Бандурка, Е.Н. Кишкель, В.П. Шипунов.

Под управлением вообще понимается деятельность, направленная на выработку решений, организацию, контроль, регулирование объекта управ-ления в соответствии с заданной целью, анализ и подведение итогов на осно-ве достоверной информации. А управление образовательным учреждением представляет собой «целенаправленное, сознательное взаимодействие участ-ников целостного педагогического процесса на основе познания его объек-тивных закономерностей с целью достижения оптимального результата [25, стр. 127].

В.А. Розанова утверждает, что управление – это система скоординиро-ванных мероприятий (мер), направленных на достижение значимых целей [32, стр. 35].

Чаще всего термином «управление» определяют как:

 целенаправленное воздействие на объект с целью изменить его состоя-ние или поведение в связи с изменениями обстоятельств;

 особый вид деятельности, который не только сводится к достижению целей системы, организации, но и представляет собой способ поддер-жания целостности любой сложной социальной системы, ее оптималь-ного функционирования и развития;

 властные отношения, содержание которых определяется характером собственности;

 самостоятельную науку.

Во множестве разных определений подчеркивается значение того или иного аспекта управленческой деятельности:

 управление – это процесс влияния на деятельность отдельного работ-ника, группы или организации с целью достижения максимальных ре-зультатов (акцент на таком элементе управленческой деятельности, как «влияние», и на его целевой направленности);

 управление является взаимодействием между руководителем и подчи-ненным ему персоналом (подчеркивается необходимость объединения усилий для достижения определенных результатов);

 управление – это особый вид деятельности, превращающий неоргани-зованную толпу в эффективную, целенаправленную и производитель-ную группу работников (упор на важность организующего начала для эффективной совместной деятельности).

Управление соединяет человеческие и материальные ресурсы для вы-полнения задач, стоящих перед организацией, и может быть представлено как процесс, включающий в себя управление людьми и управление деятель-ностью организации (рис. 1).

Управление деятельностью, складывается из планирования деятельно-сти, постановки производственных задач, создания системы измерения про-изводственной работы и контроля за выполнением заданий. Управление дея-тельностью не может быть успешным, если управление людьми осуществля-ется неправильно. Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосред-ственно связана с работой руководителя. К данному виду управления отно-сятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обуче-ние, информирование, мотивация персонала и другие составные части рабо-ты руководителя.

Рис. 1. Управление как система

В управлении образовательным учреждением существуют свои спе-цифические особенности. Основы управления в образовательном учрежде-нии, охватывающие совокупность сложившихся взаимоотношений между людьми в процессе выработки, принятия и реализации управленческих ре-шений, – это создание условий для нормального протекания учебно-воспитательного процесса.

Главная отличительная особенность педагогического коллектива со-стоит в специфике профессиональной деятельности, а именно в обучении и воспитании подрастающего поколения. Эффективность профессиональной деятельности педагогического коллектива определяется уровнем педагогиче-ской культуры его членов, характером межличностных отношений, понима-нием коллективной и индивидуальной ответственности, степенью организо-ванности, сотрудничества.

Раскрывая главную особенность педагогического коллектива, необхо-димо отметить полифункциональность педагогической профессии. Совре-менный педагог одновременно выполняет функции воспитателя, организато-ра, кружковода и предметника, ведущего (по аналогии с учителем-предметником в школе) и математику, и развитие речи, и рисование, и лепку, и художественный труд и многие другие предметы. Полифункциональность деятельности отдельных педагогов определяет полифункциональность дея-тельности всего педагогического коллектива.

Решая свои профессиональные задачи, педагогический коллектив вы-ходит за пределы детского сада. Педагогизация окружающей социальной среды – формирование педагогической культуры родителей и общества в целом является неотъемлемой функцией педагогического коллектива.

Для многих педагогов характерна активная реализация исследова-тельской функции в педагогической деятельности. Педагог-исследователь се-годня – это педагог, способный выйти за пределы нормативной деятельно-сти, тонко улавливающий преимущества и недостатки педагогических новов-ведений, способный сам осваивать, создавать и внедрять новые ценности и технологии.

Другая особенность педагогического коллектива состоит в его высо-кой степени самоуправляемости. Основные, принципиальные вопросы жизни и деятельности педагогического коллектива являются предметом обсуждения на различных уровнях управления. Подтверждением этому является дея-тельность совета трудового коллектива, педагогического совета, обществен-ных организаций. Делегирование полномочий по вертикали рядовым педа-гогам создает необходимые предпосылки для формирования положительно-го общественного мнения в коллективе, развития самостоятельности и ини-циативы. Как правило, функциональные обязанности членов педагогическо-го коллектива, его руководителей четко определены, должностные инструк-ции обязательны для выполнения, отработаны формы контроля и само-контроля.

Одной из особенностей деятельности педагогического коллектива яв-ляется коллективный характер труда и коллективная ответственность за все результаты своей деятельности. Такие педагогические ценности, как любовь к ребенку, желание научить его, уважение к личности, педагогическое творче-ство, оптимизм, общая и профессиональная культура, создают ту материаль-ную базу, на которой основывается единство действий педагогов.

К числу особенностей жизнедеятельности педагогического коллектива необходимо отнести также отсутствие временных рамок на выполнение тех или иных видов педагогического труда. Это часто является причиной пере-грузки педагогов, недостатка необходимого свободного времени для их профессионального роста, духовного обогащения.

Специфической особенностью педагогического коллектива является его преимущественно женский состав, что не может не влиять на характер взаимоотношений, возникающих в нем. Женские коллективы более эмоцио-нальны, чаще подвержены смене настроений, более конфликтны, чем те педа-гогические коллективы, в которых в значительной части представлены муж-чины. Общеизвестно же, что представительство обоих полов в педагогиче-ском коллективе обеспечивает гармоничность, целостность педагогического процесса. Однако женщины по самой своей природе более предрасположены к воспитательной деятельности, более гибки в выборе приемов и способов педагогического воздействия.

Для нормального протекания воспитательно-образовательного про-цесса руководитель должен осуществлять следующие функции управления – планирование, организация, контроль: он планирует работу учреждения, организует учебно-воспитательный процесс, контролирует его [26, стр. 518]. И, как руководитель (директор, заведующая), обязан обеспечить высокий уровень планирования, организации и контроля, то есть осуществить непо-средственно управление на должном уровне. Но, в то же время, руководи-тель – соучастник педагогического процесса, соответчик. Особенность дирек-торского труда в том, что он не может быть в стороне и командовать из «прекрасного далека» [26, стр. 519]. Руководитель осуществляет управление, но при этом сам участвует в осуществлении управленческих решений; не только планирует, но лично шаг за шагом выполняет эти планы – создает должный психологический микроклимат, творческую обстановку в коллек-тиве, проявляет не только максимум требований, но и подлинную заботу о настроении педагога, его здоровье, условиях работы, он подготавливает ме-роприятия. Он непосредственно участвует в работе педагогического коллек-тива по обучению и воспитанию детей, он постоянно работает с людьми: пе-дагогами, детьми, родителями.

Понятие «руководство» применяется, как правило внутри управления, для характеристики умения того или иного руководителя влиять на поведе-ние и мотивы деятельности подчиненных с целью решения производственных задач. Руководство – управление людьми, которое включает в себя и обеспе-чение сотрудничества между работниками организации, и кадровую полити-ку, и обучение, и информирование, и мотивацию работников. Руководство – это процесс влияния на подчиненных, являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели, способность добиваться достижения поставленных целей и задач организации посредством влияния и мотивации людей, нежели как применением диктаторских методов [1, стр. 260]. Поэтому термин «руководство» ближе к педагогической действительности. Он кон-кретизирует применение в педагогике общих положений, относящихся к управлению.

Управлять можно процессами, людьми можно только руководить. Ис-кусство руководства, умение быстро принимать наиболее правильные реше-ния в условиях неопределенности, недостатка нужной информации играют большую роль в управлении любым объектом, но особенно велик их удель-ный вес в работе руководителей школ, отделов народного образования. В процессе обучения и воспитания учащихся ежедневно и ежечасно возникают разнообразные, часто непредвиденные ситуации, для решения которых нет готовых рецептов. Заранее предвидеть, учесть все факторы, все переменные, которые воздействуют на формирование личности школьников, практически не всегда возможно. Управление учебно-воспитательным процессом во всем его многообразии нельзя втиснуть в рамки даже самых искусно придуман-ных планов, графиков, схем, поэтому часто приходится принимать решения, опираясь не только на знание основных положений теории управления, но и на практический опыт работы, на педагогический такт.

Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные дей-ствия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влия-ние на подчиненных, воспитанников, друзей и т.п. Руководители, развившие в себе умение влиять на других, приобрели набор могущественных качеств, которые можно использовать в человеческих отношениях. Эти навыки по-вышают эффектность руководителя и способствуют признанию собственной ценности [12, стр.386]. Готовность персонала следовать приказам и распо-ряжениям руководителя, определяется следующими факторами: степенью понимания смысла распоряжения; совместимостью распоряжений с индиви-дуальными потребностями и интересами сотрудников; интеллектуальными и физическими способностями подчиненных; личными взаимоотношениями; организаторскими талантами руководителя; качеством руководства; мотива-цией.

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют руководителя либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть, то есть выполнять свои обязанности в свойствен-ном только ему стиле.

Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполне-нию возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты дея-тельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить харак-теристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечи-вать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в кол-лективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных вза-имоотношений и поведения, что, в конечном итоге, является мощным факто-ром, влияющим на эффективность работы трудового коллектива. Поэтому прежде, чем перейти к рассмотрению влияния стиля руководства на эффек-тивность работы, нам представляется необходимым рассмотреть понятие стиля руководства, классификацию стилей руководства и охарактеризовать положительные и отрицательные стороны основных стилей.

1.2. Классификация и характеристика стилей руководства

Понятие «стиль» имеет греческое происхождение. Первоначальное его значение – «стержень для писания на восковой доске», а позднее употребля-лось в значении «почерк», то есть индивидуальная манера и способ поведе-ния руководителя в процессе подготовки и реализации управленческих ре-шений.

Взаимодействие руководителя с подчиненными предполагает: выбор задач, принятие решений; организацию группы и выбор методов побужде-ния; осуществление контроля; установление взаимоотношений с подчинен-ными; регуляцию информационных потоков; установление обратной связи с коллективом; взаимодействие с общественными организациями. Осуществ-ляться эти функции могут разными руководителями совершенно различным образом, в связи с чем и говорят о стилях руководства.

Понятие о стилях руководства предложил К. Левин, обратившись к особенностям руководства детским коллективом. Им выделены две стороны руководства – содержание решений, предложенных лидером группе, и тех-ника (приемы, способы) их осуществления, и три ставших классическими стиля руководства – авторитарный, демократический, нейтральный (либе-ральный).

Изучался этот вопрос и отечественными исследователями в 1970-1980 гг.

А.Л. Журавлев под стилем руководства понимает «индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы спосо-бов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эф-фективного и качественного выполнения управленческих функций». Не-сколько иначе определяет стиль руководства Р.Х. Шакуров. С его точки зре-ния, в широком значении стиль руководства представляет собой целостную специфическую систему устойчиво повторяющихся особенностей деятельно-сти руководителя (мотивов и целей, содержания, способов), обладающую внутренней гармонией и выработанную для эффективного осуществления функций управления в определенных условиях. В узком же значении стиль – это специфическая система способов деятельности (в том числе способов об-ращения).

В известной мере отличное от представленных выше определение стиля руководства предлагает А.А. Русалинова, считающая, что к числу характе-ристик стиля руководства можно отнести лишь такие, которые непосред-ственно отражают особенности взаимодействия руководителя как со всем коллективом в целом, так и отдельными работниками. На этом основании стиль руководства определяется как стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.

Таким образом, все определения стиля руководства сводятся к сово-купности характерных приемов и способов решения задач управления, то есть система постоянно применяемых методов руководства. Следовательно, стиль руководства – это интегративная характеристика деятельности руко-водителя, в которой отражаются его личностные качества, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности.

Используя для анализа различные источники можно определить раз-ные классификации стилей руководства.

«Одномерные» стили руководства характеризуются одним каким-то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Начнем рассмотрение стилей руководства с рассмотрения системы Ду-гласа Мак Грегора. Он описывает систему руководства с двух противопо-ложных позиций («теория Х», «теория У»), каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным.

«Теория Х» описывает такой тип руководителя, который стоит на пози-ции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво, считая, что каждому человеку от приро-ды присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат тру-да, где это только возможно; люди стараются избегать прямой ответственно-сти, предпочитают быть ведомыми; каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность; чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные ме-тоды принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, авто-номии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управ-лении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мел-кие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет лег-ко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как пра-вило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оператив-но. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности под-чиненных и использует автократичный стиль управления.

«Теория У» описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотноше-ния в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде. Эта теория включает в себя следующие поло-жения: работа не является для любого из нас чем-то особенным, человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность, работать для человека так же естествен-на, как и играть; если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возмож-ное для достижения целей; награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи; изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого раз-вития технологий.

Значительных успехов в работе достигают руководители, придержи-вающиеся как «теории Х», так и «теории У», однако имеется необходимость сначала оценить условия, в которых находится организация. Концепции, со-ответствующие «теории У», действуют наиболее эффективно в ситуации, ко-гда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Та-кие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспо-соблены к руководству по «теории У». Низко квалифицированные работни-ки, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адап-тируются к управлению по «теории Х». Широкое применение «теории У» в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие ме-ста, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квали-фикации персонала.

В рамки «одномерных» стилей управления укладываются и классиче-ская модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным, и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей руко-водства принадлежит свойствам личности и особенностям характера руково-дителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому подходу определя-ется тем, как относится руководитель к своим подчиненным. Теперь рас-смотрим и произведем подробный анализ каждой модели.

В классификации К.Левина в качестве крайних полюсов были постав-лены авторитарное и попустительское (либеральное) руководство, а демо-кратичный стиль выступал как компромиссный и наиболее приемлемый ва-риант.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, обра-зуя непрерывную цепочку: эксплуататорский – благожелательный – кон-сультативный – парсипативный – либеральный – бюрократический.

Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, ад-министративный) отличается чрезмерной централизацией власти, самовласт-ным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, огра-ничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности автори-тарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руко-водитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, еди-нолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производ-ственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, обращается с подчиненными, как с «детьми» и их трудовую мотивацию опосредует через личную зависимость от руководителя. Служебная информация распростра-няется сверху вниз в зависимости от «благосклонности» руководства, кон-троль деятельности осуществляется выборочно, по желанию и интуиции ру-ководителя. Руководитель интересуется при принятии решений мнением подчиненных, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Власть никому не делегируется и концентрируется у руководителя. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную само-стоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование стра-хом здесь присутствует, но оно минимально.

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает гра-ницы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функ-ции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализа-ции своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стара-ются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Эффективность такой работы зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и усло-вий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руково-дитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки незави-симых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, при-меняя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зави-симым от своих помощников.

Демократический стиль руководства (коллегиальный, кооперативный). Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество. Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создает-ся атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознагражде-нием.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руко-водства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им свер-ху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддер-жать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность демократического стиля руковод-ства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обобщенные характеристики классических стилей руководства пред-ставлены в приложении 1, таблица 1.

Р. Лайкерт выделил четыре базовых стиля руководства: эксплуата-торско-авторитарный (руководитель-автократ); благосклонно-авторитарный (руководитель-автократ разрешает подчиненным ограничен-но участвовать в принятии решений); консультативно-демократический (руководитель проявляет значительное, но неполное доверие к подчиненным; важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения при-нимаются подчиненными); стиль, основанный на участии (полное доверие руководителя подчиненным, групповое принятие решений, участие работни-ков в разработке и выполнении решений).

В современных условиях успех дела предопределяется не только ха-рактером отношений между руководителем и подчиненными и степенью сво-боды, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отра-жением этого является «многомерные» стили руководства, представляющие собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

«Многомерные» стили руководства. Первоначально в университете штата Огайо сложилась идея «двумерного» стиля управления, который ос-новывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в кол-лективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организаци-онных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности.

Эта концепция была модифицирована и популяризована Р. Блэйком и Дж. Мутон, которые построили решетку, согласно которой стиль руковод-ства определяется критериями «забота о человеке» и «забота о производ-стве», и выделили пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы (рисунок 2).

1.1. Примитивное руководство или «отдых на работе» (объединенное управление). Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу про-изводства. Такой управляющий не является лидером. Он является просто «хранителем своего портфеля и кресла». Но очень скоро серьезные трудно-сти заставят пересмотреть стиль руководства, либо сменить руководителя.

1.9. Социальное руководство (управление в духе загородного клуба). Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, но на процесс производства остается в стороне. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха за-ключена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в коллекти-ве. Такой руководитель любим подчиненными, они готовы всегда оказать помощь своему лидеру. Текучка кадров очень низка, а уровень удовлетво-ренности трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным приводит к принятию непродуманных решений, из-за этого страдает произ-водство.

9

8 7

6 5

4 3

2

1 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Рисунок 2. «Управленческая решетка» Р.Блейка и Дж.Мутон

9.1. Авторитарное руководство (власть – подчинение). Эта позиция характерна для руководителей, которые заботятся только о производстве и не осуществляют никакой социальной деятельности. Качество управленче-ских решений, по их мнению, не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский та-лант, интеллект. Но между таким руководителем и его подчиненными посто-янно сохраняется дистанция, отсутствует взаимопонимание и сохраняется удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5. Производственно – социальное управление (организационное управ-ление). Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умеет со-четать заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер идет на компромисс во всех случаях. Решения принимаются руководителем, но обя-зательно обсуждаются и корректируются с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересован-ность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгля-ды. Однако прогрессивность взглядов мало распространяется на стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего произ-водства.

9.9. Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (группо-вое управление). Эта позиция характеризует такой тип руководителя, кото-рый одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому им производ-ству. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим спосо-бом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой про-дукции и услуг они считают, является активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решения. Это позволяет повысить удовлетворенность тру-дом всех работающих, учесть изменения, влияющие на эффективность про-изводства.

Матрица стилей руководства является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований, но также дает руководителям возможность оценить свою позицию и попытаться усовершенствовать свой стиль управления.

Модель «управленческой решетки» также относится к поведенческому подходу к классификации стилей руководства. Все последующие рассматри-ваемые модели относятся к адаптивным, классифицирующим стили руко-водства в зависимости от конкретной ситуации. Ситуационный подход рас-сматривает влияние на эффективность руководства ряда других факторов: потребностей и личных качества подчиненных, характера задания, требова-ний и воздействия среды, а так же имеющейся у руководителя информации.

Ситуационная модель поведения руководителя, предложенная Ф. Фид-лером, исходит из того, что эффективность деятельности менеджера опреде-ляется сложившимися отношениями между руководителем и членами воз-главляемого им коллектива (важнейшими параметрами этих отношений яв-ляются лояльность и доверие подчиненных к руководителю, основанные на привлекательности его личности); стоящими перед коллективом задачами (важнейшими параметрами являются их структурированность – возможность разделения на подзадачи, новизна для коллектива и четкость их постановки); полномочиями руководителя, определяемые объемом ресурсов, которые он может использовать для поощрения подчиненных, и поддержкой, оказывае-мой ему со стороны формальной организации.

Фидлер считал, что поскольку руководитель не может постоянно изме-нять свой стиль управления в зависимости от изменения ситуации, то, с одной стороны, необходимо помещать руководителя в ситуации, где его стиль руко-водства будет максимально эффективным, а с другой стороны, руководитель должен сам пытаться изменить ситуацию, сделав ее наиболее благоприятной для себя следующим образом: сформировать рабочие команды, наиболее подходящие по составу данному руководителю; перепроектировать стоящую перед коллективом задачу, делая ее более или менее структурированной; мо-дифицировать полномочия руководителя, предоставив ему больше возмож-ностей для материального поощрения персонала.

Р. Танненбаум и У. Шмидт выделили семь стилей, согласно которым управляющий принимает решения, которые подчиненные выполняют; дол-жен разъяснять свои решения, чтобы добиться их выполнения; выносит свои решения, но должен прислушиваться к вопросам подчиненных; предлагает предварительные решения, которые могут быть изменены после внесения предложений подчиненными; излагает проблему, получает советы от подчи-ненных, а затем принимает решение; устанавливает пределы, в которых под-чиненные принимают решения; совместно с подчиненными принимает реше-ния.

Р. Херси и К. Бланшар считали, что стили руководства определяются зрелостью исполнителей: их желанием достичь поставленных целей, образо-ванием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение. В соответствии с этим они выделяют четыре стиля:

 указания: соответствует низкой зрелости подчиненных, чью деятель-ность необходимо направлять и контролировать. В этом случае ру-ководителя, прежде всего, интересует выполняемая работа, а не че-ловеческие отношения;

 продажи: соответствует умеренно низкой зрелости подчиненных. Ру-ководитель дает подчиненным конкретные инструкции в отношении того, что и как они должны делать, но, в то же время, он стремится поддерживать и развивать стремление подчиненных брать ответ-ственность на себя;

 участие: соответствует умеренно высокой зрелости, когда основной целью руководителя становится привлечение высококвалифициро-ванных специалистов к групповому процессу выработки и принятия решений;

 делегирование: соответствует высокой зрелости коллектива, когда ос-новной задачей руководителя становится четкая формулировка сто-ящих перед подчиненными задач, наделение их соответствующими полномочиями и невмешательство в их дальнейшую деятельность.

Основными недостатками данной модели являются: отсутствие метода измерения зрелости; нечеткая и упрощенная классификация стилей; отсут-ствие практических подтверждений.

Американские исследователи Р. Хаус, Т. Митчелл выделили четыре ти-па руководства: поддерживающее руководство (дружеское отношение руко-водителя к подчиненным, интерес к их потребностям и статусу); директивное руководство (четкая регламентация действий подчиненных, контроль за вы-полнением задания); разделяемое руководство (стремление консультировать-ся с подчиненными и учитывать их предложения); руководство, ориентиро-ванное на достижение (акцент на высококачественное выполнение задания).

В. Врум и П. Йетон различают, в зависимости от ситуации, особенно-стей коллектива и характеристик самой проблемы пять стилей управления: два автократических стиля принятия решений (А – руководитель сам при-нимает решения на основе имеющейся информации; Б – руководитель сооб-щает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает ре-шение), затем два консультативных (В – руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение; Г – руководитель совместно с подчиненными обсужда-ет проблему и в результате вырабатывается общее мнение) и полное участие (Д – руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор). Причем при выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями: наличие достаточной информации и опыта у подчиненных; уровень требований, предъявляемых к решению; чет-кость и структурированность проблемы; степень причастности к делам орга-низации и необходимость согласовывать с ними решения; вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей; заинтересованность исполнителей в достижении целей; степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия ре-шений.

Данная модель отличается от других ситуационных моделей тем, что ее основа – принятие решений, но она аналогична другим подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что нет оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных си-туаций приятия решений.

Таким образом, переходя от одной модели к другой, можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большего количества факто-ров, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться руководитель в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. В связи с этим представляется необходимым рассмотреть многообразие стилеобразу-ющих факторов, так как именно они оказывают решающее влияние на управленческие решения руководителя.

1.3. Стилеобразующие факторы

Стиль управления во многом определяется индивидуальными каче-ствами руководящего лица, но при всей их значимости, особенности лично-сти не исключают и другие компоненты, формирующие его, которые также являются важными. Формирование стиля руководства – сложный процесс. Он зависит как от объективных и субъективных, так и от особенных факто-ров. В обобщенном виде стилеобразующие факторы представлены в схеме (рис.3).

Объективные факторы определяют основу стиля, которая имеет свои особенности для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формирова-нии стиля управления на этой основе принадлежит руководителю и парамет-рам ситуации: социально-политическим и экономическим отношениям в об-ществе, виду деятельности организации, стилю управления вышестоящего руководителя и др.

Субъективные факторы обусловливают разнообразие проявлений стиля управления. Эти факторы определяют или объясняют технологию принятия управленческих решений. К субъективным факторам относятся управленческие потребности, которые удовлетворяет человек, становясь ру-ководителем; его способности и навыки управленческой деятельности; инди-видуальные управленческие компетенции. Наличие этих потребностей явля-ется необходимым условием для назначения человека на руководящую долж-ность. Уровень развития управленческих потребностей во многом определя-ет, насколько внутренне созрел человек для того, что бы возглавить коллек-тив и повести его за собой.

Однако наличие управленческих потребностей, являясь необходимым условием для занятия руководящей должности, не является достаточным. Помимо них у руководителя еще должны быть способности и навыки управ-ленческой деятельности. Среди таких способностей и навыков можно выде-лить диагностические, позволяющие руководителю реально оценивать настоящее положение организации и ее возможности в динамичном окруже-нии; творческие, позволяющие руководителю вырабатывать приемлемые решения в принципиально новых для него социально-экономических услови-ях; организаторские, позволяющие руководителю осуществлять принятые решения с наименьшими издержками.

Для принятия и реализации управленческих решений руководитель должен быть внутренне убежден, что эти решения пойдут во благо возглав-ляемой им организации и людям, работающим в ней. Базой такой убежден-ности служит индивидуальная управленческая компетенция, которая высту-пает как производная жизненной позиции руководителя. Именно через приз-му индивидуальной управленческой компетенции руководитель воспринима-ет и оценивает поступающую к нему информацию, основываясь на индиви-дуальной управленческой компетенции, принимает решения. Различиями в индивидуальной управленческой компетенции зачастую объясняется, почему в одной и той же ситуации разные руководители принимают разные решения. Например, в случае невыполнения работником стоящей перед ним задачи одни руководители стремятся наказать его материально, не тратя времени на лишние, по их мнению, разговоры. Другие, заботясь о материальном поло-жении работника, предпочитают методы морального порицания. Третьи мо-гут винить себя, считая, что они вовремя не позаботились о соответствующем обучении работника или неграмотно поставили перед ним задачу.

В структуре индивидуальной управленческой компетенции можно вы-делить три основных элемента: личную миссию, проблемное наполнение и управленческие замыслы. Личная миссия – некая глобальную цель, к дости-жению которой стремится человек на протяжении достаточно больших про-межутков времени. Именно осознание собственной миссии является тем пси-хологическим стержнем, вокруг которого строится человеческая жизнь и производственная деятельность.

Рисунок 3. Система основных факторов формирования стиля руководства

Проблемное наполнение – перечень проблем, решение которых руково-дитель считает важным для себя и возглавляемой им организации. Эти про-блемы могут быть значимыми, касаться коренных проблем деятельности ор-ганизации, а могут быть незначительными, касающимися оперативных задач, но возведенными в ранг значительных. Умение разделить проблемы на стра-тегические и оперативные во многом определяет эффективность руководите-ля. Управленческие замыслы – пути, идя по которым, руководитель способен реализовать собственную миссию и привести организацию к ее стратегиче-ским целям.

Субъективные стилеобразующие факторы не сводятся только к ресур-сам личности субъекта управления. К ним примыкают характеристики: тру-дового коллектива, производственного процесса, хозяйственных и рыночных ситуаций. Разнообразие индивидуальных стилей – следствие разнообразия единичных факторов и причина разнообразия стиля управления.

Существуют также особенные факторы. Среди них выделяются: рас-пределение полномочий, установление ответственности, характер процесса принятия решений, используемые методы руководства, организация труда, заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчи-ненных.

Анализ многих практических ситуаций показывает, что отдельный тип стиля руководства практически не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при доминирующей роли какого-либо одного из них [34, с.144]. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ро-левых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и кон-кретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других). Таким образом, стиль руководства каждого руко-водителя индивидуален. Он складывается в процессе работы, получения опыта и формируется как осознанная потребность поиска методов и форм перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды, условий деятельности, преодолению противоречий в процессе поста-новки и достижения целей. Основой его формирования являются:

 требования, предъявляемые к руководителям в отношении их ком-петентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нрав-ственности, характера, темперамента и пр.;

 специфика системы – ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

 окружающая производственная среда – технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность матери-альными ресурсами и т. п.;

 особенности руководимого коллектива – его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

В настоящее время при формировании стиля руководства вместе со всеми перечисленными факторами учитывается также эффективность стиля руководства для данной конкретной организации, так как эффективное руко-водство, в конечном итоге, характеризует эффективность работы всего тру-дового коллектива в реализации поставленных целей и задач.

1.4. Эффективная организация и эффективный руководитель

Эффективность организации является управленческой категорией, по-этому управление эффективностью – это главная задача, которую руководи-тель должен решать непрерывно и системно.

Под эффективностью вообще понимается соответствие того, что делает работник, целям организации и установленным требованиям; выполнение работы наиболее рациональными и экономичными методами (способами) и наиболее полное использование возможностей (способностей, знаний, уме-ний) работника.

Стиль руководства, который применяет в своей работе руководитель, является составной частью и главной характеристикой не только эффектив-ности руководства, но и эффективности работы организации в целом. Однако оценка эффективности организации связана с действием многих факторов и поэтому решение этой проблемы требует комплексного подхода.

Эффективность деятельности любой организации можно оценить по следующим показателям: производительность труда руководимого коллек-тива; успешность решения профессиональных задач; психологический кли-мат в коллективе; текучесть кадров. Учитывая специфику образовательной деятельности, к ним можно добавить следующие: обученность детей, их вос-питанность, способность педагогического коллектива оперативно решать возникающие задачи, профессиональная квалификация и личностное самосо-вершенствование педагогов. Степень соответствия коллектива каждому из добавленных критериев может оцениваться по следующим показателям:

 по качеству знаний, по уровню общего интеллектуального развития, по специальным способностям (обученность);

 по уровню моральной зрелости детей, по сформированности основных социально полезных качеств (воспитанность);

 по умению коллектива вовремя мобилизовать свои ресурсы, слаженно действовать, находить лучшие решения проблем при минимальных за-тратах времени и усилий (способность к оперативному решению за-дач);

 по расширению и углублению специальных знаний, совершенствованию педагогических умений и навыков (профессиональный рост педагогов);

 по степени самоактуализации педагога, стилю его общения с окружа-ющими людьми, характерологическим и другим личностным каче-ствам, по кругозору, общей образованности и культуре (личностное самосовершенствование).

Эффективность стиля управления нельзя оценивать вне конкретной си-туаций. При этом следует учитывать как личные качества руководителя (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий по-тенциал, уровень образования); так и зависимость от предстоящих задач (со-держат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулиро-ванности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как вне-запно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков); и организационные условия (степень жесткости оргструк-туры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля); и условия окружающей среды (степень стабильности, условия ма-териального обеспечения, социальная безопасность, господствующие обще-ственные ценности и структуры) [9, с. 138].

Кроме того эффективность работы руководителя зависит как от него самого, так и от его подчиненных. К факторам, снижающим эффективность работы руководителя и зависящим исключительно от него самого, можно отнести следующие:

 недостаточная сформированность индивидуальной управленче-ской концепции;

 рассогласование организационных и личных ценностей и целей руководителя;

 недостаточная степень наличия управленческих способностей;

 недостаток знаний, умений и навыков в области управленческой деятельности;

 отсутствие креативности;

 неумение управлять собой;

 неумение управлять группой;

 недоброжелательное отношение к персоналу;

 отсутствие стремления к личностному росту;

 неумение мотивировать персонал;

 трудности в общении с подчиненными;

 ориентация на себя и свои личные цели;

 отсутствие ориентации на решение профессиональных задач;

 недостаток творческого подхода в работе;

 консервативность поведения;

 наличие конфликтных и невротических тенденций поведения;

 неумение планировать работу (ни свою, ни своего подразделе-ния), определять порядок срочности и важности своих работ;

 нерациональность использования рабочего времени;

 недоверие своим подчиненным и выполнение их работы;

 принятие решений за своих подчиненных и уверенность в том, чтоо таким путем держит все нити управления в своих руках, а на самом деле тормозит развитие своих подчиненных в вопросах принятия решений и перегружает себя работой;

 отстраненность от коллектива и малая осведомленность о нуждах работников и их планах на будущее.

К факторам, снижающим эффективность работы руководителя и зави-сящие от подчиненного, можно отнести следующие:

 не готовит как следует вопросы, с которыми намерен обратиться к своему начальнику и отнимает рабочее время у обоих;

 боится сам принимать решения и постоянно обращается к руко-водителю;

 не планирует использование своего рабочего времени и выполне-ние порученных ему заданий и этим самым мешает плановой ра-боте руководителя;

 не знает точно своего задания, своих полномочий и назначения своей работы;

 не умеет апеллировать своему руководителю и берется за выпол-нение заданий, не относящихся к нему, или работ, с которыми он заведомо не справится;

 не умеет разговаривать со своим руководителем;

 не привык сам разбираться в полученных заданиях, а любит по-лучать всегда готовые инструкции от других; сам не знает, к чему стремится в жизни.

У каждого стиля руководства есть свои ограничения в применении (правовые, этические), свои недостатки и преимущества, влияющие на эффек-тивность работы. В современной практике производственных систем доми-нируют автократический и демократический стили.

При анализе эффективности стилей руководства ряд авторов находит больше всего негативного в авторитарном стиле руководства, так как авто-ритарность лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, отри-цательно влияет на эффективность работы. Автократ своим своеволием па-рализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, кото-рая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать собствен-ность хозяина.

Однако в современной интерпретации авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобили-зацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризис-ных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей в экстремальных ситуациях (аварии, техногенные катастрофы, трудовые кон-фликты).

Суть утверждений сторонников авторитарно ориентированных стилей сводится к тому, что эффективный руководитель в состоянии влиять на про-цессы планирования, организации и контроля в возглавляемой организации, но в то же время, он абсолютно бессилен в изменении личности своих подчи-ненных. Поэтому основное внимание он должен концентрировать на произ-водстве, а не на персонале, то есть автократичное руководство может обеспе-чить более высокую производительность труда, но более низкую удовлетво-ренность от него, чем демократическое.

С другой стороны, сторонники демократически ориентированных сти-лей утверждают, что наиболее эффективно организовать процесс производ-ства могут только люди, непосредственно им занимающиеся, а рациональные предложения, поступающие сверху, могут встречать сопротивление, сводя-щее к нулю их выгоду. Поэтому первостепенной задачей руководителя явля-ется грамотная мотивация персонала, что влечет за собой удовлетворенность работой и обеспечивает ее эффективность.

Для сравнительной оценки отдельных стилей примечательны следую-щие результаты наблюдений. В коллективе, управляемом в демократическом стиле, организация и показатели деятельности стабильны безотносительно к тому, на службе руководитель или в отпуске. При автократичном стиле ра-боты отсутствие руководителя приводит к ухудшению деятельности. В кол-лективе, возглавляемом либералом, в его присутствии работники обычно проявляют меньшую активность, нежели когда он находится вне коллектива [34, с.145]. Сравнительная характеристика эффективности классических сти-лей руководства по отдельным элементам деятельности организации пред-ставлена в приложении 1, таблица 2.

Нелинейность развития социальных событий и слабая прогнозируе-мость общественных взаимосвязей, особенно на среднесрочный и долго-срочный периоды, требуют от руководителя адекватной оценки ситуации, творческого анализа объективных ограничений и субъективных возможно-стей их преодоления, прогнозирования последствий принятия решений. Ина-че говоря, не существует универсального, наилучшего стиля управления, а современная ситуация требует от руководителя применения на практике все-го арсенала управленческой науки вкупе с сознательным использованием сильных сторон личности управленца. И, если руководитель хочет работать как можно более эффективно и хочет добиться эффективной работы трудово-го коллектива, он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не ис-пользовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карь-еры. Эффективные руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности.

Таким образом, проведенные исследования источников, включающих по-собия научно-исследовательского характера и практической литературы по-казали, что:

 управление – сложный и многогранный процесс, который соединяет человеческие и материальные ресурсы для выполнения задач, стоящих перед организацией, и является процессом управления людьми и управления деятельностью организации;

 стиль управления является интегративной характеристикой процесса управления и представляет собой форму реализации методов руковод-ства, принятую в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками;

 вопросы классификации стилей управления рассматривались многими исследователями, однако все позиции отражают в той или иной степени три ставших классическими стиля руководства – авторитарный, демо-кратический, либеральный (попустительский);

 факторы формирования стиля управления (объективные, субъективные, особенные) взаимосвязаны между собой и формируют стиль управле-ния как систему, в которой соединены индивидуальные особенности руководителя и параметры функционирования организации (террито-риальные, исторические, организационные);

 стиль управления сказывается на деятельности всей системы. От выбо-ра стиля руководства зависит авторитет руководителя, эффективность его работы и эффективность работы всего коллектива;

 в своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно кор-ректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями.

Глава II. Экспериментальное изучение стиля руководства

и эффективности работы трудового коллектива

ЦРР – детского сада №2337

2.1. Характеристика базы исследования

и организации управления ГОУ

Для проверки гипотезы была организована экспериментальная работа, которая проводилась на базе ГОУ Центра развития ребенка – детского сада №»337 «Дельфиненок» Северо-Западного окружного управления образова-ния города Москвы.

Опытной работой было охвачено 3 представителя администрации (за-ведующая, старший воспитатель, заместитель заведующей по АХЧ, 15 вос-питателей, 8 представителей младшего обслуживающего персонала..

Общие сведения об организации.

Организационно-правовая форма – государственная.

Численность работающих составляет 68 человек, из них 30 человек – педагогический коллектив, 38 человек – обслуживающий персонал (сотруд-ники кухни, медицинские работники, рабочие, помощники воспитателя, дворник, лаборант и др.).

Характеристика базы исследования.

Государственное образовательное учреждение Центр развития ребенка – детский сад № 2337 «Дельфинёнок» построено по типовому проекту 12-ти группового детского сада (краткая справка о ГОУ и его деятельности, герб, девиз, педагогическое кредо коллектива, фоторяд предметно-развивающей среды и сотрудников ГОУ представлены в приложении 2) .

Функционирует с 3 октября 1996 года, как учреждение комбинирован-ного вида. В 2002 году получен статус Центра развития ребенка. Это инно-вационный тип дошкольного учреждения, работающий как открытая систе-ма, объединенная одной конкретной целью – интеллектуального развития, нравственного воспитания, физического и психического здоровья воспитан-ников.

Центр развития ребенка посещают 166 детей дошкольного возраста. Для них в учреждении работают 5 групп дошкольного возраста и 4 группы для детей с нарушениями опорно-двигательного аппарата.

Для реализации задач воспитательно-образовательного и коррекцион-ного процесса в Центре развития ребенка функционируют:

 три учебных комплекса:

 экологический «Живая планета», включающий в себя множе-ство макетов и экспозиций (макет «Звездное небо», макет «Этажи леса», музей камня, макет карстовой пещеры, макеты природно-климатических зон Земли) и экологическую тропу с шестью маршрутами на территории ГОУ, музей природы и камня

 художественно-эстетический «Золотая кисточка», представлен-ный изостудией, керамической мастерской, музеем декоратив-но-прикладного искусства, музеем крестьянского быта, экспо-зицией «Античный портик» и пр.),

 психологический комплекс «Королевство внутреннего мира», представленный тремя кабинетами - кабинетом интеллектуаль-ной коррекции, кабинетом релаксации и коррекции эмоцио-нально-поведенческой сферы, кабинетом консультирования и психологической разгрузки для взрослых.

 медицинский центр «Помогайка», объединивший в единое целое массажный и гидромассажный кабинет, тренажерный зал, зал ЛФК, физиотерапевтический кабинет;

 великолепно оборудованные спортивный и музыкальный залы, ко-стюмерная;

 благоустроенный бассейн;

 хорошо оснащенные средствами для обучения и коррекции труд-ностей в развитии ребенка кабинеты учителя-дефектолога, учителя-логопеда;

 кабинет раннего изучения английского языка;

 кабинет сенсомоторного развития «Жемчужинка».

Территория оборудована малыми игровыми формами, горками, каче-лями, песочницами с навесами, крытыми верандами. Имеются спортивная площадка, элементы садово-паркового дизайна и вертикального озеленения, 2 экологических беседки.

Сотрудниками учреждения ведется активная экспериментальная рабо-та. Практически с открытия сада он взаимодействует с Центром «Дошколь-ное детство» им. А.В.Запорожца, являясь его инновационной площадкой. С 2004 года характер сотрудничества качественно изменился в связи с откры-тием на базе ГОУ городской экспериментальной площадки. Эта деятельность продолжается и в настоящий момент. Параллельно осуществлялась экспери-ментальная работа с институтом питания РАМН (2005 год) по апробации но-вого варианта питания детей дошкольного возраста. Ее результатом стало внедрение нового 20-дневного меню в практику дошкольных учреждений России.

С 2008 года ДОУ является Ресурсный центром «Мы и природа» сов-местного пилотного проекта Департамента образования города Москвы и ЮНЕСКО «Московское образование: от младенчества до школы».

Характеристика административного состава.

Администрация ГОУ Центра развития ребенка – детского сада №2337 «Дельфиненок» представлена заведующей и ее двумя заместителями – стар-шим воспитателем, осуществляющим непосредственное взаимодействие с пе-дагогическим составом, и заместителем заведующей по АХЧ, осуществляю-щей контроль за деятельностью обслуживающего персонала.

Заведующая имеет 20-тилетний стаж управленческой работы в различ-ных структурных подразделениях (коммерческих, государственных, эконо-мических, образовательных) и высшее педагогическое и техническое образо-вание.

Старший воспитатель имеет общий педагогический стаж работы 10 лет, в должности старшего воспитателя – 1 год. Образование высшее педагогиче-ское дошкольное.

Зам. зав. по АХЧ имеет общий стаж педагогической работы 3 года, ра-боты в управляющей должности – 12 лет, образование – высшее педагогиче-ское.

Характеристика педагогического состава.

Качественный состав педагогического персонала (представлен на диа-грамме, рис. 4) показывает, что процент педагогов, имеющих базовое педа-гогическое образование (школьное, дошкольное высшее и среднее специаль-ное) составляет 87% (26 человек). Причем 4 чел. (13%) имеют два и три высших образования, 1 человек учится в аспирантуре, 1 человек (научный руководитель экспериментальной площадки) имеет ученую степень кандида-та биологических наук и доктора педагогических наук.

Общий процент педагогов, имеющих высшую, первую, вторую квали-фикационную категорию составляет 26 чел, 87%. Из них высшая – 10 чел., 33%, первая – 5 чел., 17%, вторая – 11 чел., 37%.Распределение квалифика-ционных характеристик показано на диаграмме (рис.5).

Рис. 4. Образовательный ценз педагогического состава

6 чел. (20%) имеют отраслевые награды (знак «Почетный работник общего образования РФ»).

Рис.5. Квалификационные характеристики педагогического состава

Система организации управления ДОУ

Организационная структура образовательного учреждения – линейно-функциональная (рис.6). Присутствуют четыре уровня управляющей систе-мы.

Первый уровень – заведующая ГОУ, педагогический совет, общее со-брание трудового коллектива, совет экспериментальной площадки, роди-тельский комитет, совет трудового коллектива. Этот уровень определяет стратегические направления развития детского сада. Второй уровень – заме-стители заведующей, старший воспитатель, педагог-психолог, заместитель заведующей по административно-хозяйственной части, заместитель заведу-ющей по безопасности и руководитель экспериментальной деятельности. Третий уровень – воспитатели, педагоги дополнительного образования, спе-циалисты ДОУ, выполняющие управленческие функции по отношению к вос-питанникам и родителям. Четвертый уровень – воспитанники и родители.

Рисунок 6. Структура организации управления ГОУ

Основные формы координации деятельности аппарата управления представлены на рис. 7.

Рис. 7. Основные формы координации деятельности аппарата управления ГОУ.

2.2. Комплекс диагностических методик и его направленность

Для изучения внутренней работы организации и руководителей был подобран комплекс диагностических методик и проведены исследования, направленные на выявление стиля руководства организацией и эффективно-сти ее работы.

Для этого были осуществлены:

 тестирование и анкетирование участников эксперимента,

 наблюдение за деятельностью руководителя и его заместителей,

 анализ документации (еженедельный план работы заведующей, результаты выполнения программы за последние три года, планы самообразования педагогов, результаты инновационной работы сотрудников).

Диагностический комплекс (представлен в приложении 3).

Комплекс диагностических методик включает в себя тесты и опросники, направленные на самоооценку управленческих качеств руководителя, выяв-ление преобладающего стиля руководства и косвенное исследование качеств трудового коллектива.

Методики оценки управленческих качеств руководителя.

1. Самооценка стиля управления [42]

Данная методика позволяет выявить склонность к определенному сти-лю руководства – авторитарному, демократическому или либеральному – не экспертным способом, а с помощью самооценки. Кроме того, она позволяет выявить не только ведущий стиль руководства, но и степень выраженности каждого из трех классических стилей руководства.

Ответив на поставленные вопросы, подсчитав номера соответствующих утверждений и войдя в таблицу-«ключ», можно определить степень выра-женности авторитарного, либерального или демократического стиля управ-ления.

2. Диагностика стиля управления руководителя [31, с. 243]

Тест позволяет оценить стиль управления с точки зрения соотношения в нем демократических и формально-организационных факторов.

Имеет шкалы (производство и личность), позволяющие оценить с по-мощью таблицы Блейка и Мутон превалирующую ориентацию руководителя – на достижение производственных целей или на поддержание благоприят-ной атмосферы в коллективе.

3. Экспресс-диагностика профессионально-деятельностных ограниче-ний руководителя [42]

М.Вудюк и Д.Френсис предложили сокращенный тест, который может помочь каждому разобраться в том, какие качества есть или отсутствуют у него как у руководителя.

Тестовая методика важна для дальнейшего роста и развития управлен-ческих качеств руководителя, так как ее шкалы (неумение управлять собой, размытость личных ценностей, остановка в саморазвитии, неразвитость творческого подхода, неумение влиять на людей, отсутствие качеств настав-ника) позволяют определить пути дальнейшего обучения и саморазвития.

4. Диагностика стилей руководства (А.Л.Журавлев) [42]

Методика направлена на оценку преобладающего стиля руководства: директивного, коллегиального или либерального. Интересна в плане сопо-ставления полученных данных с результатами самооценки. Кроме того, поз-воляет конкретизировать преобладающий смешанный стиль управления (директивный, коллегиальный, либеральный, директивно-коллегиальный, директивно-либеральный, коллегиально-либеральный, смешанный) и соот-ветствие профессионально важных качеств и стиля руководства

5. Экспресс-оценка управленческого потенциала руководителя [42]

Позволяет выявить потенциальные возможности руководителя и опре-делить пути самосовершенствования.

6. Следующая методика «Определение стиля управления персоналом (адаптированный вариант методики В.П.Захарова» [42] состоит из 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руко-водителей и коллектива. Она позволяет выявить мнение сотрудников органи-зации о стиле управления руководителя (авторитарный, либеральный, демо-кратический).

Методики изучения качественных характеристик коллектива.

Успешность деятельности любой организации зависит от многочислен-ных факторов, в том числе от работающих в ней людей, от того, насколько правильно они расставлены, организованы в команду, обучены и мотивиро-ваны. Поэтому следующая подборка методик направлена на изучение харак-теристик коллектива.

1. Определение деятельностной эффективности организации (В.Зигерт, Л.Ланг) [42]

Эта методика помогает выявить зрелость организации, выявить отно-шения внутри коллектива и спрогнозировать его дальнейшее развитие.

2. Направленность личности Б.Басса [41]

Выявляет направленности личности по трем шкалам: направленность на себя, направленность на общение, направленность на дело. Позволяет дать качественные характеристики коллектива.

2.3. Результаты диагностики и изучения внутренней работы ГОУ

Результаты изучения документации и наблюдений

Анализ документации учреждения выявил умение руководящего звена планировать свою деятельность, четкость постановки задач и качественное осуществление разноплановых контролирующих мероприятий. Это позво-ляло своевременно выявлять пробелы в работе рядовых сотрудников и раз-работать меры по устранению недостатков или нарушений. Планы и цикло-граммы работы старшего воспитателя, заведующей, зам. зав. по АХЧ со-ставлены четко и грамотно.

Текучесть кадров. Так как учреждение является образовательным, то для его нормального функционирования необходим определенный устояв-шийся, работоспособный педагогический состав и младший обслуживающий персонал. Такой состав трудового коллектива, умеющий слаженно действо-вать, находить лучшие решения проблем при минимальных затратах време-ни и усилий, формируется, если на предприятии отсутствует постоянная сме-няемость кадров. Анализ данных приема-увольнения с работы (были про-смотрены данные формы 85к, отчеты в округ) показывает, что в коллективе практически отсутствует текучесть кадров среди педагогического персона-ла. Стаж работы сотрудников (исключая молодых специалистов) варьирует-ся от 5 до 14 лет. Прием на работу новых сотрудников (молодых специали-стов) был осуществлен только из-за ухода в декретный отпуск и последую-щий отпуск по уходу за ребенком основных работников. Коллектив имеет и постоянный состав обслуживающего персонала – помощников воспитателей, медсестер, рабочих, персонала пищеблока.

Кадровыми расстановками занимается непосредственно заведующая, на основании рекомендаций старшего воспитателя и заместителя заведующей по АХЧ. Причем как в процессе внутренних перестановок, так и при приеме на работу окончательное решение принимается после рекомендаций и отзы-вов руководителей среднего звена.

Наблюдение за работой администрации. Заведующая в силу незави-сящих от нее обстоятельств часто находится вне учреждения (участие в со-вещаниях Северо-Западного окружного управления образования (СЗОУО), работа в жюри конкурса «Воспитатель года», плановые и внеплановые со-вещания по экспериментальной деятельности Департамента образования го-рода Москвы (ДОМ) и др.). Поэтому частичное делегирование полномочий двум ближайшим заместителям и поддержание экстренной связи по мобиль-ному телефону позволяло избегать трудностей в работе и успешно решать возникающие внештатные ситуации в работе учреждения.

Плановые вопросы рассматривались на производственных совещаниях с участием компетентных представителей коллектива (медицинской сестры, шеф-повара, бухгалтера и др.), которые проводились с периодичностью 1-2 раза в квартал. Деловая атмосфера и направленность сотрудников на реше-ние задач часто прерывались звонками по линии внешней связи (стационар-ной и мобильной). Это затягивало время проведения совещания. Такая же картина наблюдалась и при решении оперативных вопросов, требующих мгновенного реагирования.

Внеплановые вопросы решались на производственных мини-совещаниях («пятиминутках»). Собирались они, как правило, после получе-ния экстренных сообщений от вышестоящего руководства – СЗОУО, ДОМ по электронной почте, телефонограмме или после получения прямых зада-ний по линии работы Ресурсного центра «Мы и природа» проекта «Москов-ское образование: от младенчества до школы».

Воспитатели осуществляют свою работу качественно и профессиональ-но. Об этом говорит анализ выполнения программы воспитания, образова-ния и развития детей дошкольного возраста (представлен на рис. 8). Посто-янный рост уровня подготовленности детей говорит о постоянной работе пе-дагогов над повышением собственной квалификации и удовлетворенности условиями работы.

Рис. 8. Выполнение программы воспитания, обучения и развития за три года

В коллективе много улыбающихся людей, радушно здоровающихся друг с другом и посетителями. Среди сотрудников не наблюдается «клано-вого» разделения коллектива. И педагоги, и младший обслуживающий пер-сонал, и представители руководящего состава вместе осуществляют подго-товку к мероприятиям, которые часто проходят на базе учреждения.

Результаты диагностики по методикам и опросникам

Методика «Самооценка стиля управления».

Результаты диагностики по методике «Самооценка стиля управления» представлены в таблице 3 (приложение 4) и диаграмме (рис.9).

В работе заведующей присутствуют все стили руководства, что гово-рит о гибкости и умении управлять ситуацией и персоналом, причем наибольшую выраженность имеет смешанный стиль руководства – автори-тарный и демократический с преобладанием демократического. Именно та-кое сочетание является наилучшим. У руководителя присутствует устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о персонале, ока-зывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала.

В работе старшего воспитателя присутствуют все стили руководства. Высокие показатели, соответствующие демократическому стилю руковод-ства, говорят об умение координировать и направлять деятельность коллек-тива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказы-вать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изу-чать индивидуальные качества личности и социально-психологические про-цессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу. Присутствие в результатах диа-гностики либерального стиля объясняется малым опытом управленческой работы (1 год в должности), руководитель испытывает трудности в распре-делении обязанностей, в умении ставить подчиненным задачи и решать их совместно.

В работе зам. заведующей по АХЧ присутствуют все три стиля руко-водства. Наиболее выраженным является демократический. Степень выра-женности либерального стиля приближена к демократическому. Для руково-дителя свойственны устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала. Однако в деятельности присутствуют и стремление пе-реложить свои обязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к нарушителям дисциплины, склонность к уговорам.

Рис.9. Выраженность стиля управления по методике «Самооценка стиля управления»

Диагностика стиля управления руководителя

Результаты диагностики представлены в таблице 5 (приложение 4) и диаграмме (рис. 10). На основании обработки тестовых данных можно сде-лать следующие выводы:

 в руководящей работе заведующей существует направленность как на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на «человеческие отноше-ния», на людей, так и на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя. Процентное со-отношение ориентировки на личность и производство составляет 70% и 65% соответственно;

Рис.10. Результаты исследования по методике «Диагностика стиля управле-ния руководителя»

 в работе старшего воспитателя большая часть внимание направлена на поддержание и сохранение хороших, приятельских отношений с подчиненными. Создается такой социально-психологический климат, где все расслаблены, дружны. И этот психологический комфорт обво-лакивает коллектив, отодвигая на второй план решение производ-ственно-хозяйственных задач. В конечном счете, такая ориентация на человеческие отношения может привести к затрудненности достиже-ния производственных результатов. Процентное соотношение ориен-тировки на личность и производство составляет 60% и 35% соответ-ственно;

 у зам. зав. по АХЧ выработан практически идеальный стиль руковод-ства. У руководителя с таким стилем в равной и практически макси-мальной степени проявляются ориентированность на движение высо-ких производственных результатов и на заботу о создании благопри-ятного социально-психологического климата в коллективе. Такой стиль, как правило, позволяет добиваться успешного решения произ-водственных задач в сочетании с условиями, для наиболее полного раскрытия творческих способностей членов коллектива. Процентное соотношение ориентировки на личность и производство составляет 80% и 80% соответственно.

Диагностика стилей руководства (А.Л.Журавлев)

Результаты диагностики представлены в таблице 6.

По результатам теста у всего руководящего состава превалирует кол-легиальный стиль руководства, что соответствует высоким показателям про-фессионально значимых качеств руководителя – профессиональной компе-тентности, организаторских способностей, воспитанности. А коллектив ха-рактеризуется высокими морально-психологическими качествами.

Таблица 6 . Результаты диагностики по методике

«Диагностика стилей руководства» (А.Л.Журавлев)

Заведующая Обработка результатов

вариант а b c d e

1 Д-3 П-2 К-3 П-3 К-2

Сумма

Д=6 К=53 П=0

Приведенные результаты

Д=1 К=5 П=0

Доминирующий стиль

1-5-0 (1-К-1) Коллегиальный

Профессиональная ком-петентность высокая

Организаторские каче-ства высокие

Воспитание высокое

Морально-психологические каче-ства коллектива (обще-ние) высокое

2 Д-3 К-2 П-1 К-3 П-3

3 П-1 К-2 Д-2 К-1; П-2 К-2

4 Д-1 К-2 П-2 П-1 К-2

5 К-3 Д-2 П-2 П-2; К-1 К-2

6 П-3 Д-3 К-3 Д-3 Д-2

7 Д-1 К-1 П-2 П-1; К-1 К-1

8 К-3 П-3 Д-2 П-2 Д-3

9 К-2 П-2 Д-2 Д-2; П-2 П-2

10 Д-2 К-2 П-1 Д-2; К-2 К-1; К-2

11 П-2 К-2 Д-2 Д-1; П-2 Д-2; П-1

12 К-1 Д-1 П-1 Д-2 Д-3

13 Д-2 К-2 П-2 К-1 Д-1; П-2

14 П-3 Д-3 К-3 Д-2 К-3

15 К-2 Д-2 П-2 Д-2 Д-2; П-2

16 К-2 Д-1; П-1 Д-1; П-2 П-3 —

17 Д-2 П-2 К-2 Д-2 П-3

18 Д-3 К-3 П-2; К-1 П-2; Д-1 П-1

19 Д-3 П-2 К-3 П-3 П-3

20 Д -1 К-1 П-1 К-2 Д-2

21 К-2 Д-2 Д-2 П-2 Д-2

22 К-2 Д-1; К-2 Д-2; К-1 К-2 Д-2

23 Д-2 П-2 К-2 П-2 П-3

24 Д-3 К-3 Д-2 П-3 К-2

25 П-1 К-1 Д-2 К-2 П-2

26 К-2 К-3 П-3 Д-3 К-3

27 П-1 К-2 Д1 К-2 Д-3

Старший воспитатель Обработка результатов

вариант а b c d e

1 Д-3 П-2 К-3 П-3 К-2 Сумма

Д=10 К=46 Л=15

Приведенные результаты

Д=1 К=5 Л=2

Доминирующий стиль

1-5-2 (1-К-1) Коллегиальный

Профессиональная ком-петентность высокая

Организаторские каче-ства высокие

Воспитание высокое

Морально-психологические каче-ства коллектива (обще-ние) высокое

2 Д-3 К-2 П-1 К-3 П-3

3 П-1 К-2 Д-2 К-1; П-2 К-2

4 Д-1 К-2 П-2 П-1 К-2

5 К-3 Д-2 П-2 П-2; К-1 К-2

6 П-3 Д-3 К-3 Д-3 Д-2

7 Д-1 К-1 П-2 П-1; К-1 К-1

8 К-3 П-3 Д-2 П-2 Д-3

9 К-2 П-2 Д-2 Д-2; П-2 П-2

10 Д-2 К-2 П-1 Д-2; К-2 К-1; К-2

11 П-2 К-2 Д-2 Д-1; П-2 Д-2; П-1

12 К-1 Д-1 П-1 Д-2 Д-3

13 Д-2 К-2 П-2 К-1 Д-1; П-2

14 П-3 Д-3 К-3 Д-2 К-3

15 К-2 Д-2 П-2 Д-2 Д-2; П-2

16 К-2 Д-1; П-1 Д-1; П-2 П-3 —

17 Д-2 П-2 К-2 Д-2 П-3

18 Д-3 К-3 П-2; К-1 П-2; Д-1 П-1

19 Д-3 П-2 К-3 П-3 П-3

20 Д -1 К-1 П-1 К-2 Д-2

21 К-2 Д-2 Д-2 П-2 Д-2

22 К-2 Д-1; К-2 Д-2; К-1 К-2 Д-2

23 Д-2 П-2 К-2 П-2 П-3

24 Д-3 К-3 Д-2 П-3 К-2

25 П-1 К-1 Д-2 К-2 П-2

26 К-2 К-3 П-3 Д-3 К-3

27 П-1 К-2 Д1 К-2 Д-3

Зам. зав. по АХЧ Обработка результатов

вариант а b c d e

1 Д-3 П-2 К-3 П-3 К-2

Сумма Д=2

К=55 Л=0 Приведенные результаты

Д=0 К=6 Л=0

Доминирующий стиль

0-6-0 (1-К-1) Коллегиальный

Профессиональная ком-петентность высокая

Организаторские каче-ства высокие

Воспитание высокое

Морально-психологические каче-ства коллектива (обще-ние) высокое

2 Д-3 К-2 П-1 К-3 П-3

3 П-1 К-2 Д-2 К-1; П-2 К-2

4 Д-1 К-2 П-2 П-1 К-2

5 К-3 Д-2 П-2 П-2; К-1 К-2

6 П-3 Д-3 К-3 Д-3 Д-2

7 Д-1 К-1 П-2 П-1; К-1 К-1

8 К-3 П-3 Д-2 П-2 Д-3

9 К-2 П-2 Д-2 Д-2; П-2 П-2

10 Д-2 К-2 П-1 Д-2; К-2 К-1; К-2

11 П-2 К-2 Д-2 Д-1; П-2 Д-2; П-1

12 К-1 Д-1 П-1 Д-2 Д-3

13 Д-2 К-2 П-2 К-1 Д-1; П-2

14 П-3 Д-3 К-3 Д-2 К-3

15 К-2 Д-2 П-2 Д-2 Д-2; П-2

16 К-2 Д-1; П-1 Д-1; П-2 П-3 —

17 Д-2 П-2 К-2 Д-2 П-3

18 Д-3 К-3 П-2; К-1 П-2; Д-1 П-1

19 Д-3 П-2 К-3 П-3 П-3

20 Д -1 К-1 П-1 К-2 Д-2

21 К-2 Д-2 Д-2 П-2 Д-2

22 К-2 Д-1; К-2 Д-2; К-1 К-2 Д-2

23 Д-2 П-2 К-2 П-2 П-3

24 Д-3 К-3 Д-2 П-3 К-2

25 П-1 К-1 Д-2 К-2 П-2

26 К-2 К-3 П-3 Д-3 К-3

27 П-1 К-2 Д1 К-2 Д-3

Экспресс-диагностика профессионально-деятельностных ограничений руководителя

Диагностика позволила выявить сильные и слабые стороны руководя-щего состава. После обработки данных, представленных в таблице 9, и по-лучения рейтинговых оценок сформированности личностных качества было выявлено, что у всех руководителей в числе наиболее сильных качеств сфор-мировано умение влиять на людей, к числу качеств, требующих совершен-ствования относится умение управлять собой.

В частности, наиболее сильными сторонами заведующей являются спо-собность к саморазвитию, способность творчески решать проблемы, умение влиять на людей. В достаточной степени развито умение обучать, достаточно четко обозначены личные ценности. К числу качеств, нуждающихся в разви-тии можно отнести умение управлять собой.

Наиболее сильной стороной старшего воспитателя является умение влиять на людей. Имеет достаточно четкие личные ценности, Достаточно сильно развиты наличие четких личных ценностей, способность к саморазви-тию, способность творчески решать проблемы. К числу достоинств руково-дителя среднего звена можно отнести и умение обучать, а вот умение управ-лять собой требует совершенствования.

Сильными сторонами зам. зав. по АХЧ является способность творчески решать проблемы, на втором месте по степени сформированности стоят та-кие качества, как наличие четких личных ценностей и умение влиять на лю-дей. Обладает способностями к самосовершенствованию. Требуют доработки такие качества, как умение управлять собой и умение обучать.

Таблица 9.

Результаты экспресс-диагностики

профессионально-деятельностных ограничений руководителя

Заведующая

Ограничения I II III IV V VI

Выбор суждения 1 2 3 4 5 6

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

19 20 21 22 23 24

25 26 27 28 29 30

31 32 33 34 35 36

37 38 39 40 41 42

Суммарное

число выборов 3 5 6 6 6 5

Ранг 3 2 1 1 1 2

Старший воспитатель

Ограничения I II III IV V VI

Выбор

суждения 1 2 3 4 5 6

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

19 20 21 22 23 24

25 26 27 28 29 30

31 32 33 34 35 36

37 38 39 40 41 42

Суммарное

число выборов 2 4 4 4 5 4

Ранг 3 2 2 2 1 2

Зам. зав. по АХЧ

Ограничения I II III IV V VI

Выбор

суждения 1 2 3 4 5 6

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

19 20 21 22 23 24

25 26 27 28 29 30

31 32 33 34 35 36

37 38 39 40 41 42

Суммарное

число выборов 2 4 3 7 4 2

Ранг 4 2 3 1 2 4

Экспресс-оценка управленческого потенциала руководителя

Непосредственный руководитель учреждения – заведующая – зрелый руководитель, возраст которого перевалил за 55 лет, то производить оценку ее управленческого потенциала представляется нецелесообразным. Поэтому был оценен потенциал старшего воспитателя и зам. заведующего по АХЧ. результаты исследования представлены в таблице 10.

По результатам диагностики у обоих заместителей заведующей выяв-лен высокий уровень управленческого потенциала.

Таблица 10.

Результаты оценки управленческого потенциала руководителя

Старший воспитатель Зам. зав. по АХЧ

№ Да Нет № Да Нет

1 1 0 1 1 0

2 0 1 2 0 1 3 0 1 3 0 1

4 0 2 4 0 2 5 2 0 5 2 0

6 1 0 6 1 0 7 1 0 7 1 0

8 0 2 8 0 2

9 1 0 9 1 0 10 1 0 10 1 0

11 0 2 11 0 2 12 0 1 12 0 1

13 0 2 13 0 2 14 2 0 14 2 0

Итого: 15 баллов Итого:14 баллов

Определение стиля управления персоналом (адаптированный вариант методики В.П.Захарова)

Для полноты данных было исследовано мнение персонала о стиле ру-ководства организацией представителями администрации. Результаты пред-ставлены в таблице 11 (приложение 4) и диаграмме (рис. 11).

К диагностике заведующей была привлечена группа из 23 человек, в состав которой вошли педагоги, младший обслуживающий персонал и два ее заместителя.

К диагностике стиля управления старшего воспитателя были привлече-ны14 человек (12 воспитателей, старшая медсестра и зам.зав. по АХЧ).

В диагностике стиля управления зам.зав. по АХЧ были привлечены 11 человек (2 воспитателя, старший воспитатель, медицинский персонал и младший обслуживающий персонал).

По результатам диагностики преобладающим стилем руководства ад-министрации ГОУ является коллегиальный, для которого характерно соче-тание требовательности и контроля к подчиненным с инициативой и творче-ским походом к выполнению служебных обязанностей, стремление делеги-ровать полномочия и разделять ответственность, демократичность в приня-тии решений. Практически все респонденты отметили, что в руководстве ад-министрации присутствуют стилевые черты административного (в большей степени) и либерального (в меньшей степени) управления.

Рис. 11. Результаты определения стиля руководства персоналом

Определение деятельностной эффективности организации (В.Зигерт, Л.Ланг)

В опросе участвовало 16 респондентов – представителей различных иерархических уровней организации. Результаты диагностики, представ-ленные в таблице 12 (приложение 4) и диаграмме (рис.12), говорят о высо-кой зрелости организации, ее приближенности к современной демократиче-ской форме развития: из 16 респондентов 11 человек (69,5%) высказались в пользу этого мнения.

Рис.12. Результаты определения деятельностной эффективности организации

Направленность личности Б.Басса

В диагностике приняло участие 14 человек. Результаты диагностики, представлены в таблице 13 (приложение 4) и диаграмме (рис.13).

В целом, результаты диагностики показали, что в коллективе домини-руют показатели направленности на дело и на общение. Следовательно, со-трудникам ГОУ присуща заинтересованность в решении деловых проблем, выполнении работы как можно лучше, ориентация на деловое сотрудниче-ство, способность отстаивать в интересах дела собственное мнение, которое полезно для достижения собственной цели.

Достаточно высокие показатели направленности на общение (рейтинго-вое второе место) говорят о стремлении при любых условиях поддерживать отношения с людьми, об ориентации на совместную деятельность и социаль-ное одобрение, зависимость от коллектива, потребность в эмоциональных отношениях с людьми. Излишняя направленность на общение может приве-сти к снижению эффективности совместных действий за счет ущербности вы-полнению конкретных заданий.

Опросник для изучения привлекательности труда

Рис.13. Результаты изучения направленности личности Б.Басса

Направленность на себя, свойственная практически каждому человеку, не превалирует над деловыми и морально-этическими качествами сотрудни-ков. Следовательно, в коллективе неярко выражена ориентация на прямое вознаграждение и удовлетворение безотносительно работы и сотрудников, на агрессивность в достижении статуса, властность, склонность к соперниче-ству, раздражительность, тревожность, интровентированность. Такое рас-пределение показателей говорит в пользу трудового коллектива и характе-ризует его как малоконфликтный, деловой и доброжелательный.

Таким образом, наблюдения и исследования стиля работы управленче-ского состава выявили, что преобладающим стилем управления всех тех ис-пытуемых (заведующей, старшего воспитателя, заместителя заведующей по АХЧ) является коллегиальный, характеризующийся делегированием полно-мочий, привлечением к подготовке и принятию решений компетентных со-трудников , предоставлением и поощрением самостоятельности, соразмер-ной квалификации сотрудников и выполняемыми им функциями. Наиболее часто применяемыми методами руководства являются советы, убеждение, стимулирование (моральное и материальное), а не наказания и взыскания. К нововведениям относятся положительно, поддерживают инициативу других, адекватно оценивает себя и свои действия.

Трудовой коллектив учреждения характеризуется доброжелательно-стью, высокими морально-этическими и профессиональными качествами. Умением слаженно работать, мобилизовать свои силы для решения опера-тивных задач.

В целом, организация имеет высокий потенциал для дальнейшего са-моразвития. Однако ряд негативных показателей диагностики и наблюдений позволяет предположить, что планомерная работа по преодолению недоче-тов положительно скажется на работе и позволит еще больше повысить творческий потенциал сотрудников, качество работы администрации и эф-фективность всей организации.

2.4. Рекомендации по совершенствованию управления

и повышению эффективности работы трудового коллектива

Для эффективной работы трудового коллектива, деятельность кото-рого направлена на воспитание будущего поколения огромную значимость имеет выбор руководителем стиля руководства с тем, чтобы каждый коллек-тива, работал на достижение единой цели. Поэтому руководитель должен по-стоянно задумываться над проблемами собственного стиля работы. А для этого ему требуются знания о своих возможностях и возможностях коллек-тива, процессах, протекающих внутри коллектива, способностях и склонно-стях своих работников. Также нужны знания о различных стилях деятельно-сти и способах их приведения в соответствие с реалиями и требованиями времени.

Таким образом, на основе проведенных исследований была разра-ботана, и предложена следующая система рекомендаций для администрации ГОУ Центра развития ребенка – детского сада №2337 «Дельфиненок».

1. Так как в учреждении работает психологическая служба из 2-х пси-хологов и социального педагога, то представляется возможным внедрить диагностику персонала, которая осуществляется с целью отбора или оценки. Результаты диагностики позволяют: руководству принимать взвешенные решения о принятии кандидатов на работу, о перестановке кадров, о повы-шении по службе и т.д.; осуществлять качественный отбор кандидатов на ва-кантные должности; планировать систему обучения персонала; понять при-чины неэффективной деятельности; разработать программу развития персо-нала организации и т.д.

Основными подходами в диагностике персонала могут быть психоло-гическая диагностика персонала, отборочные и аттестационные деловые иг-ры, диагностический тренинг, психологическая диагностика персонала.

Примерным набором диагностических методик могут быть «Опросник Кеттелла» методика СМИЛ, тест Герцберга. Сочетание данных методик поз-воляет получить информацию, как о личности конкретного человека, так и о ситуации в рабочем коллективе. Приведенные примеры не исчерпывают весь арсенал применяемых диагностических методик, которые подбираются, ис-ходя из поставленных задач.

Деловые игры – метод имитации управленческих, производственных и прочих ситуаций путем игры группы людей по заданным правилам. Деловые игры могут использоваться в следующих ситуациях: с целью принятия реше-ния по проблемам воспитательно-образовательной работы, выработки стра-тегии в условиях конкурентной ситуации; при разработке новых концепций, прогнозировании последствий и потенциальных проблем при внедрении ин-новаций; с целью развития творческого мышления, адаптационных свойств и способностей, профессиональных и коммуникативных знаний, умений и навыков персонала. Деловые отборочные или аттестационные игры – прово-дятся для выявления уровня компетентности, квалификации специалистов, принятия решений по вопросам отбора, оценки и аттестации персонала.

Диагностический тренинг необходим для получения диагностической информации о той или иной сфере деятельности группы (службы, звена, ор-ганизации в целом) или отдельных исполнителей. Диагностический тренинг не относиться к чисто оценочным мероприятиям, поэтому в нем обязательно присутствуют элементы обучения, осознания своей деятельности, обмена опытом и т.д.

2. Современные концепции оценки эффективного стиля руководства сводятся к применению смешанного стиля – авторитарно-демократического, использующего все преимущества обоих стилей. Поэтому представляется не-обходимым совершенствование и корректировка стиля руководства всех трех руководителей в плане решительных действий в ситуациях, не допуска-ющих колебаний и временных задержек в принятии решений. Решению этой проблемы могут помочь как специальные тренинги, так и постоянный анализ собственных действий, принятых решений, а также изучение литературы со-ответствующего содержания. Примерные темы курсов, могущих помочь ру-ководителю выработать в себе необходимые качества и совершенствовать стиль руководства:

 формирование эффективной управленческой позиции (внутри курса рас-сматриваются следующие вопросы – слагаемые и роль управленческой позиции в жизнедеятельности подразделения; типы позиций руководи-теля при постановке задач, контроле и мотивировании персонала, силь-ные и слабые стороны каждого типа позиции; способы диагностики по-зиции руководителя; управление развитием: роль управленческой пози-ции при внедрении изменений в подразделении; самоанализ индивиду-альной управленческой позиции на разных этапах жизни подразделения при постановке целей и задач, мотивировании сотрудников, контроле работы, обсуждении и оценке работы сотрудника, критике и похвале, делегировании ответственности);

 искусство ситуативного руководства. Стили руководства (быстро оцени-вать личности сотрудников; видеть разницу между задачами специали-стов и задачами менеджеров; грамотно оценивать ситуации и уровень зрелости сотрудника; применять различные методы мотивации персона-ла для повышения уровня готовности сотрудников к решению возника-ющих задач; выбирать стиль управления оптимально соответствующий уровню готовности сотрудника; использовать оптимальный вид власти для мотивирования сотрудника; выбирать стиль управления, подходя-щий для конкретного сотрудника);

 принятие управленческих решений (освоить методы разработки и при-нятия управленческих решений, в том числе – сопряженных с возмож-ным риском, и разрабатывать варианты действий в условиях ежедневно-го интенсивного графика работы; научиться эффективно принимать управленческие решения в условиях неопределенности и риска, разумно используя ресурсы свои и организации, развивать навык анализа управленческих ситуаций, принятия решений, сопряженных с риском; выделения приоритетных направлений управленческого воздействия).

3. Минимизировать потери рабочего времени руководителя за счет уменьшения количества звонков. Для этого можно ввести в штатное расписа-ние должность секретаря-делопроизводителя, который будет фильтровать поступающую по всем каналам информацию, осуществлять ее отбор и свое-временное доведение до сведения руководителя особо важной информации.

Заключение

Наше исследование было посвящено изучению проблемы влияния сти-ля руководства на эффективность работы трудового коллектива на примере ГОУ Центра развития ребенка – детского сада№2337 «Дельфиненок». Эта проблема является актуальной, так как современные механизмы эффектив-ного управления педагогическим коллективом и имеет большую практиче-скую значимость, которая заключается в возможности улучшения труда пе-дагогов детского сада, повышения эффективности управленческого процесса путем совершенствования профессионализма руководителя дошкольным об-разовательным учреждением.

Целью исследования явился разработка рекомендаций для совершен-ствования стиля руководства заведующей ГОУ и повышения эффективности работы организации в целом.

Объектом исследования являлось государственное дошкольное образо-вательное учреждение ЦРР – детский сад №2337. Мы исследовали организа-цию управления в государственном дошкольном учреждении, в частности стили руководства администрации учреждения, характеристики трудового коллектива и качественные показатели воспитательно-образовательного и коррекционного процесса с целью выявления актуального состояния управ-ленческих процессов и эффективности работы коллектива.

Гипотезой нашего исследования стало предположение, что эффектив-ность работы и эффективность управления трудовым коллективом зависят от стиля руководства, выбранного руководителем учреждения.

Задачи нашего исследования включали:

 изучение и анализ научной литературы по проблеме исследования;

 выявление специфики управления педагогическим коллеткивом;

 рассмотрение существующих классификаций стилей руководства и их анализ;

 подбор диагностического комплекса методик, выявляющих стиль руководства администрации ГОУ при решении задач воспитания, образования и развития воспитанников ГОУ;

 проведение исследовательской работы, направленной на выявление актуального состояния организации и стиля управления руководи-телей;

 разработку рекомендаций по формированию эффективного стиля управления и повышению эффективности работы организации.

Результаты исследования показали, что вопросы руководства и управ-ления коллективами, у истоков которых стоял К.Левин, продолжают иссле-доваться и в настоящее время. Взаимодействие руководителя с подчиненны-ми, которое предполагает выбор задач, принятие решений; организацию группы и выбор методов побуждения; осуществление контроля; установле-ние взаимоотношений с подчиненными; регуляцию информационных пото-ков; установление обратной связи с коллективом; взаимодействие с обще-ственными организациями, рассматривается с различных позиций . Это по-родило множество вариантов классификаций, предложенных как российски-ми, так и зарубежными авторами. Обрели свое право на существование од-номерные и многомерные стили руководства. Однако в чертах всего много-образия одномерных и многомерных моделей руководства, основывающих-ся на поведенческих и ситуативных подходах, проглядывают черты трех стилей, ставших классическими – авторитарного, демократического и либе-рального.

Гибкость в применении стилей, их рациональное сочетание и своевре-менная корректировка сообразно обстоятельства позволяют руководителю выработать свой эффективный стиль руководства, предопределяющий эф-фективность работы педагогического учреждения.

С целью исправления выявленных недостатков в работе администра-тивного состава нами были разработаны рекомендации, которые позволят нивелировать недочеты и оптимизировать работу руководителя.

Таким образом, наше исследование, посвященное проблемам стиля ру-ководства и его влиянию на эффективность работы трудового коллектива, позволило решить поставленные задачи и подтвердить заявленную нами ги-потезу. Наш опыт работы и рекомендации могут быть использованы в рабо-те руководителями других дошкольных образовательных учреждений.

Библиография

1. Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2005. – 400 с.

2. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера. / В. И. Андреев. – М. : Нар. об-разование, 1995. – 159 с.

3. Андреева Г.М. Социальная психология: Учебник. – М.: Наука, 1994. – 325 с.

4. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. психология управления. – Харьков: ООО Фортуна-пресс, 1998. – 464 с.

5. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Триада, ЛТД, 1996. – 384 с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент» / Под ред. А.И. Наумова. – М.: Гардарика, 1998. – 281 с.

7. Гапоненко А. Л. Теория управления. – М.: РАГС. – 2004. – 558 с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 480 с.

9. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. – 230 с.

10. Директорский «хлеб»: занимательно об управлении / В.А. Абчук. – Л.: Лениздат, 1991. – 205 с.

11. Друкер П.Ф. Эффективный управляющий. / П.Ф.Друкер. – СПб: Бук чембер интернешнл, 1994. – 267 c.

12. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: Нимб, 2003. – 720 с.

13. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 1990. – 335 с.

14. Киллен К. Вопросы управления. – М.: Дело, 1991. – 210 с.

15. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руко-водства. – М.: Прогресс, 1988. – 192 с.

16. Конаржевский Ю.А. Менеджмент и внутришкольное управление. / Ю.А. Конаржевский. – М.: Центр «Педагогический поиск», 2000. – 222 с.

17. Кричевский В.Ю. Управление школьным коллективом. – М.: Знание, 1985. – 32 с.

18. Кричевский Р.Л. Если вы – руководитель. – М.: Дело, 1996. – 384 с.

19. Крылов А., Маничев С. Практикум по общей, экспериментальной и при-кладной психологии – Спб.: Питер, 2001. – 560 с.

20. Лазарев В.С., Афанасьева Т.П., Елисеева И.А., Пуденко Т.И. Руководство педагогическим коллективом: модели и методы/Под ред. Лазарева В.С. — М.:ЦЭСИ, 1995. – 158 с.

21. Менеджмент организации / Румянцева З.П., Н.А. Соломатин, Р.З. Акбер-дин; Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. – М.: Инфра-М, 1997. – 430 с.

22. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1995. – 704 с.

23. Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М.: Изд-во Института Психотерапии. 2002. – 490 с.

24. Основы менеджмента / Под ред. А.А.Радугина. – М.: Центр, 2000. – 432 с.

25. Педагогика: Учебное пособие для студентов педагогических учебных за-ведений / В.А. Сластенин, И.Ф. Исаев, А.И.Мищенко, Е.Н. Шиянов. — М.: Школа-Пресс, 1997. – 512 с.

26. Педагогика. / Под ред. П.И. Пидкасистого. – М: Педагогическое общество России, 1998. – 640 с.

27. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (Опыт луч-ших компаний): Пер. с англ./Общ. ред. и предисл. Л.И.Евенко. – М.: Про-гресс, 1986. – 423 с.

28. Практикум по общей экспериментальной и прикладной психологии – СПб.: Питер, 2001. – 560 с.

29. Пугачев В.П. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: Ас-пект Пресс, 2001. – 279 с.

30. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учеб. / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2000. – 285 с.

31. Рогов Е.И. Настольная книга практического психолога: Учеб. пособие: В 2 кн. – М.: Гуманитарный изд. центр ВЛАДОС. – 1999. – 384 с.

32. Розанова В.А. Психология управления: учебное пособие. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом». – 2003. – 416 с.

33. Секреты умелого руководителя /Составитель И.В. Липсиц. – М.: Эконо-мика. – 1991. – 320 с.

34. Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом. Учебное пособие для студентов дистанционной формы обучения – М.: МГИУ, 2000. – 260 с.

35. Шипунов В. Г. Основы управленческой деятельности: управление персо-налом, управленческая психология, управление на предприятии / В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель. – М.: Высшая школа, 1999. – 303 с.

36. Князев Е. Об искусстве управлять школой // Директор школы. – 1995. – № 6. – с.77-85

37. Радченко Л. Классификация видов управления. // Вопросы теории и прак-тики управления. –1994. – № 4. – с.23-28

38. Сейнер Р. Стили поведения менеджеров в конфликтных ситуациях. // Во-просы теории и практики управления. –1994. – № 3. – с. 42-48

39. Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления. // Про-блемы теории и практики управления. – 2003. – №4 (интернет-ресурс http://www.cfin.ru/management/people/style_and_effect.shtml)

40. Дорошеева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. //Управление персоналом. – 1997. – № 8 (интернет-ресурс: Сайт журнала «Управление персоналом», http://www.top-personal.ru/magazines.html)

41. Методика «Направленность личности Б.Басса» (интернет-ресурс: Сайт «Псипорт», http://www.psyport.ru/test/onl.htm)

42. Профессиональные психологические тесты (интернет-ресурс: Сайт «Про-фессиональные психологические тесты», http://vsetesti.ru/)

Показать полностью…
Похожие документы в приложении