Всё для Учёбы — студенческий файлообменник
1 монета
docx

Курсовая «Организация контроля затрат и анализа деятельности организации по данным бухгалтерского управленческого учёта» по Бухгалтерскому учёту (Боровых Р. М.)

Министерство образования Российской Федерации

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

Курсовая работа

по предмету:

Бухгалтерский управленческий учет

на тему: "Организация контроля затрат и анализа деятельности организации по данным бухгалтерского управленческого учета".

Задача № 3.

Выполнила: студентка 5-го курса

дневной формы обучения

учетно-статистического факультета

специальность: бухучет, анализ и аудит

Сотникова Е. И.

№ зачетной книжки: 03убб3421.

Преподаватель: Сахирова И. П.

Уфа-2006

СОДЕРЖАНИЕ

Введение.2

Теоретическая часть.3

1. Классификация затрат для целей контроля.3

2. Центры ответственности5

3. Анализ отклонений как средство контроля затрат9

Практическая часть.13

Заключение23

Список использованной литературы.25

ВВЕДЕНИЕ

Затраты в управленческом учете играют особую роль. Менеджерам предприятий различных уровней требуется информация о затратах для исчисления прибыли, маржинального дохода, себестоимости остатков товарно-материальных ценностей, выбора политики технического перевооружения, мотивации и др.

Данных финансового бухгалтерского учета о величине затрат в целом по предприятию или традиционным объектам калькулированию (продукция, полуфабрикат, заказ и т.д.) недостаточно для принятия решений по оперативному, тактическому и стратегическому управлению.

Для выполнения такой функции управленческого учета как контроль затрат не пригодна общая классификация затрат. Как правило, продукция в процессе своего изготовления проходит ряд последовательных стадий в различных подразделениях предприятия. Располагая сведения о себестоимости продукции, невозможно точно определить, как распределяются затраты между отдельными производственными участками. Как следствие, возникают сложности с управлением затратами. Эту задачу можно решить, если установить связь затрат и доходов с действиями лиц, ответственных за расходование ресурсов.

В теоретической части курсовой работы будет рассмотрены принципы организации контроля затрат по данным управленческого учета, классификация затрат. Также будет раскрыт вопрос учет и отчетность по центрам ответственности на предприятиях. Будут показан анализ отклонений как средство контроля затрат.

В практической части работы представлено решение предложенной задачи по составлению калькуляции на изделия производственного кооператива по выпуску верхней одежды, расчету цены изделий с учетом рентабельности, составлению бухгалтерских проводок для синтетического и аналитического учета.

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. Классификация затрат для целей контроля.

Немаловажное значение в управлении затратами имеет система контроля, которая обеспечивает полноту и правильность действий в будущем, направленных на снижение затрат и рост эффективности производства. Для обеспечения системы контроля затратами их группируют на контролируемые и неконтролируемые.

Контролируемые - затраты, которые поддаются контролю со стороны менеджеров данного центра ответственности. Неконтролируемые затраты не зависят от деятельности субъектов управления. Например, изменение цен на топливно-энергетические ресурсы, изменение ставок отчислений на социальные нужды, налогов и т.п.

Несмотря на простоту определения, разделить затраты по данному признаку достаточно трудно: оказывают влияние особенности технологии и организации производства; организационная структура управления.

При подразделении затрат на контролируемые и неконтролируемые обычно учитываются два фактора: уровень управления и время осуществления расходов. Неконтролируемые на одном уровне расходы могут быть регулируемыми на другом.

Так, статьи общехозяйственных расходов неконтролируемы для начальников цехов, но вместе с тем на их величину могут влиять генеральный директор, его заместители, начальники отделов. Или, например, заработная плата начальника цеха является неконтролируемой статьей расходов на уровне цеха, но она является контролируемой на уровне руководителя организации, утверждающего штатное расписание.

Влияние фактора времени хорошо прослеживается на элементе затрат - амортизация основных средств. Он неконтролируем в течение короткого промежутка времени; однако в долгосрочном периоде могут быть внесены изменения управлением (изменение учетной политики, изменение количества и состава основных средств, и, как следствие, - норм и сумм амортизации).

Иными словами, путем тщательного анализа каждой статьи расходов по различным уровням управления и за различные промежутки времени можно достигнуть практически полного подразделения затрат на контролируемые и неконтролируемые.

При построении системы контроля затрат необходимо определить:

- систему подконтрольных показателей, состав и уровень детализации подконтрольных показателей;

- сроки представления отчетности;

- распределение ответственности за полноту, своевременность и достоверность информации, содержащейся в отчетах по затратам, т.е. "привязку" системы контроля к центрам ответственности на предприятии.

2. Центры ответственности.

Децентрализация управления требует более формализованного подхода к организационной структуре предприятия, охватывающей все структурные единицы сверху донизу и определяющей место каждой структурной единицы (подразделения, отделения, сегмента) с точки зрения делегирования ей определенных полномочий и ответственности. Таким обобщающим понятием стал "центр ответственности".

В результате организационную структуру современного предприятия можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных линиями ответственности. Бухгалтерская система, которая в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать и контролировать результаты деятельности структурных единиц и конкретных менеджеров, называется учетом по центрам ответственности.

Таким образом, "центр ответственности - структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и (или) доходы от данной деятельности, и, соответственно отвечающее за эти статьи расходов и (или) доходов".

По принципу возможности и целесообразности центры ответственности подразделяются на три вида:

- центр затрат;

- центр прибыли;

центр инвестиций.

Центр затрат - это любая единица деятельности организации, выделяемая в учете для осуществления контроля за затратами данной единицы. Предполагается, что в этой единице можно организовать нормирование, планирование, учет использованных ресурсов, оценку их использования и определить ответственного за расходы.

Для организации контроля затрат по каждому центру важное значение имеет учет фактических расходов по каждому центру. Для этого на каждый центр затрат, как правило, открывают отдельный аналитический счет по учету затрат на производство, каждому центру присваивают определенный номер (шифр затрат).

Прямые расходы учитывают по центрам затрат на основании первичных документов, в которых проставляют шифры затрат. Косвенные расходы по центрам делят на два вида:

- непосредственно относящиеся к данному центру затрат;

- распределяемые из других центров затрат.

Некоторые организации на затраты центра относят только те накладные расходы, которые возникают в данном центре. Ставка накладных расходов по таким центрам определяется делением суммы накладных расходов на объем продукции (работ, услуг) данного центра, который может быть выражен в единицах изделий, их стоимости, в человеко- и машиночасах, прямой заработной плате. Остальные накладные расходы в таких организациях распределяют по соответствующим ставкам, минуя центры затрат.

В организациях, распределяющих накладные расходы обоих видов, применяют ставки распределения накладных расходов по видам накладных расходов.

Система учета по центрам ответственности может быть эффективным средством управления затратами и прибылью, если будут обеспечены:

- обоснованный выбор перечня центров ответственности;

- обоснованные сметы затрат по центрам, стимулирующие уменьшение затрат;

- правильный выбор контролируемых расходов;

- обоснованный выбор ответственных за расходы, доходы и прибыль;

- взаимосвязь отчетности центров ответственности различных уровней;

- функционирование системы учета по центрам ответственности параллельно с системой финансового учета.

Постановка учета затрат по звеньям организационной структуры управления является первым шагом в построении учетной системы по центрам ответственности. Далее разрабатывается механизм, позволяющий связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц (рабочих, бригадиров, мастеров, начальников участков и т.д.), оценить результаты каждого сегмента и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия. Одним из главных элементов данного механизма является группировка затрат на контролируемые и неконтролируемые не только производственных, но и функциональных подразделений.

Так, при линейно-функциональной организационной структуре управления необходимо установить центры ответственности в зависимости от характера и содержания функций, выполняемых службами, ответственными за использование в производстве соответствующих видов ресурсов. Например, отдел главного механика несет ответственность не только за техническое состояние машин и оборудования, но и за оптимальное соотношение тех затрат, которые возникают в связи с необходимостью поддерживать оборудование в рабочем состоянии, и потерями от излишнего простоя оборудования в ремонте. Отдел главного технолога отвечает за материалоемкость продукции, эффективность затрат всех видов материальных ресурсов, идущих на технологические цели, за утилизацию и использование отходов (нормы расхода материалов).

Цель учета по центрам ответственности совпадает с целями мотивациями и состоит в обобщении данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности, с тем чтобы отклонения от задания этому центру можно было отнести на конкретное лицо. Организация учета по центрам ответственности позволяет увязать величину понесенных затрат со сферой деятельности руководителя соответствующего подразделения, что дает возможность судить не только о целесообразности расходования средств, но и о качестве руководства работой подразделения и, следовательно, мотивацией. Основой организации учета по центрам ответственности является закрепление затрат и результатов за руководителями различных рангов и систематический контроль за деятельностью каждого ответственного лица.

Для оценки деятельности каждого ответственного лица необходимо знать величину понесенных затрат только по контролируемым расходам. Например, начальник отдела снабжения ответственен за обеспечение цехов сырьем соответствующих параметров. Поэтому начальник цеха не будет отвечать за перерасход в подчиненном ему "месте возникновения затрат", если сырье не соответствует запланированному. Трудности возникают вследствие того, что значительная часть расходов контролируется только частично; это характерно для большей части российских предприятий. Кроме того, на отечественных предприятиях существуют проблемы с внутренней отчетностью и документооборотом.

3. Анализ отклонений как средство контроля затрат.

Важнейшей частью системы контроля над затратами является оценка деятельности подразделений, управляющих и организации в целом. Менеджеры производственных участков так же, как и руководители, ответственные за оказание услуг и продажу товаров, постоянно сравнивают, что произошло (фактические затраты), с тем, что должно было произойти (планируемые или нормативные затраты).

Значит, основа функционирования центров ответственности - сопоставление фактических затрат с расходами по смете. Смета является, в сущности, финансовым планом для каждого центра ответственности. Это главный инструмент управленческого учета, позволяющий контролировать деятельность центра затрат. При составлении смет во внимание принимают, как правило, только затраты, контролируемые соответствующим центром.

Для выполнения задач контроля особенно важно применять гибкие сметы, позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства. Для осуществления пересчета затраты делят на переменные, полупеременные и постоянные. При пересчете затрат переменные расходы умножают на коэффициент фактического изменения объема производства; полупеременные расходы - на коэффициент фактического изменения объема производства и коэффициент зависимости данного вида расходов от объема производства; постоянные расходы корректировке не подлежат.

Результатом процедуры управленческого учета, в ходе которой фактические затраты сравнивают с запланированными величинами является отчет об исполнении сметы, который позволяет координировать работу всех центров и регулировать деятельность организации в целом. Обычно в отчете указывают наименование контролируемых затрат, затраты по смете, фактические расходы и отклонение фактических затрат от сметных (см. таблица 1).

ТАБЛИЦА 1

Отчеты об исполнении сметы затрат различных уровней (тыс. руб.)

Статьи контролируемых затрат

Затраты Отклонения по затратам (+,-)

по смете

фактически

за месяц с начала года

Отчет мастера отделения №1

1. Материалы

100 98 -2 -1 2. Заработная плата прямая

50 51 +1 +0,5

3. Заработная плата обслуживающих рабочих

22 22,5

+0,5 +0,3 4. Топливо и энергия на технологические цели

18 19 +1 +0,7

5. Эксплуатация и ремонт оборудования

20 19,5

-0,5 -0,5 6. Прочие расходы

10 10,5 +0,5 -0,3

Итого затрат

220 220,5

+0,5 -0,3 Отчет начальника цеха №1

1. Содержание аппарата управления цеха

40 41 +1 - 2. Содержание прочего цехового персонала

30 29

-1 -2 3. Содержание и текущий ремонт здания, сооружений, инвентаря

100 102 +2 -1

4. Непроизводительные расходы

- 2

+2 +5 5. Прочие расходы цеха

30 29 -1 -3 6. Итого расходы цеха

200 203 +3 -1

7. Расходы отделений

№ 1

220 220,5 +0,5

-0,3 № 2

200 205

+5 +7 № 3

280 278 -2 -3

Итого расходы отделений

700 703,5

+3,5 +3,7 Всего расходы по цеху

900 906,5 +6,5

+2,7 Отчет заместителя директора по экономике

1. Расходы на управление организацией

200 206 +6 +10

2. Общехозяйственные расходы

200 195 -5 -7

3. Налоги, сборы и отчисления

100 100 - +1 4. Непроизводительные расходы

- 50 +50 +100

5. Итого общие расходы по организации

500 551

+51 +104 6. Расходы цехов:

№ 1

900 906,5 +6,5

+2,7

№ 2 800

790,5 -9,5 -2,7

№ 3 1000

1005

+5 +10 Итого

2700 2702 +2 +10

Всего затраты организации

3200

3253 +53 +114

Основными принципами отчетности по исполнению сметы являются:

- включение в отчет только контролируемых расходов;

- укрупнение показателей отчетности по центрам по мере восхождения от низшего уровня управления к высшему;

- наличие в отчетности информации об отклонениях, позволяющей реализовать принцип управления по отклонениям.

Сущность принципа управления по отклонениям заключается в предположении, что менеджеру более высокого уровня управления нет необходимости оперативно контролировать отдельные расходы и доходы центров ответственности низших уровней управления, если их величины существенно не отличаются от заданных. Если же отклонения по расходам и доходам существенны (обычно более 5 %), то менеджерам более высокого уровня управления представляется дополнительная информация, объясняющая возникшие отклонения в соответствующем центре ответственности. На основе дополнительной информации менеджер принимает решения в пределах своих полномочий или представляет соответствующую информацию вышестоящему руководителю. (Пример составления отчетов центрами затрат различного уровня приведен в таблице1.)

В приведенных отчетах сопоставляются фактические затратами с расходами по смете и рассчитываются отклонения по затратам. Для установления динамики отклонений по месяцам в таблице приведены данные по отклонениям с начала года. Например, по прочим расходам в отделении № 1 за текущий месяц допущен перерасход 0,5 тыс. руб. Однако с начала года по этой статье получена экономия на сумму 0,3 тыс. руб., поэтому перерасход отчетного месяца может быть оправданным.

При оценке отклонений по отдельным затратам особое внимание следует обратить на непроизводительные расходы цехов и организации в целом, состоящие из потерь от простоев, недостач и порчи материальных ценностей, потерь от брака и др. Непроизводительные расходы в смете не отражаются.

При составлении отчета об исполнении сметы затрат по организации в целом следует иметь в виду, что для руководителя организации и его заместителя по экономике все затраты являются контролируемыми. Поэтому в отчете об исполнении сметы расходов по организации приводятся данные об общехозяйственных расходах, получаемых по данным бухгалтерского финансового учета.

Сметы и отчеты об их исполнении составляют первый (нижний) уровень внутрихозяйственной (внутрифирменной) управленческой отчетности, разрабатываемой в рамках информационной системы управленческого учета.

При определении центров затрат, порядка учета затрат по ним, содержания отчетов об исполнении сметы различных уровней и оценке отклонений от сметы целесообразно использовать отраслевые инструкции по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции, а также отраслевые методические указания по анализу хозяйственной деятельности организаций.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Менеджеры организации налаживают новый вид производства - изготовление мебели, а именно:

- кресел;

- полуторных диванов;

- двуспальных диванов.

Известно, что в месяц зарплата основных рабочих составит 20 000 д.е., зарплата административных работников - 10 000 д.е., аренда цехового помещения - 20 000 д.е., амортизационные отчисления на основное оборудование - 1000 д.е., расходы на рекламу - 1000 д.е.

Расход основных материалов равен: на одно кресло - 1000 д.е., полуторный диван - 1800 д.е., двуспальный диван - 2500 д.е. Планируемые цены составят (соответственно): 1500, 2300, 3000 д.е.

Производственные мощности организации позволят ежедневно производить: кресел - 6 шт., или полуторных диванов - 3 шт., или двуспальных диванов - 2 шт.

Мебель будет продаваться двумя комплектами: комплект № 1 - 2 кресла и 1 двуспальный диван и комплект № 2 - 1 кресло, 1 полуторный диван и 1 двуспальный диван.

В январе предполагается реализовать 8 комплектов № 1 и 10 комплектов № 2. Объем производства и объем продаж примерно равны.

Требуется:

1. Определить маржинальный доход и норму маржинального дохода каждого вида изделия в январе, а также размер ожидаемой прибыли.

2. Оценить вклад каждого вида товаров в формирование общей прибыли предприятия, для чего определить рентабельность каждого вида продукции, основываясь на расчетах полной и неполной себестоимости; дать рекомендации руководству по совершенствованию ассортимента реализуемых товаров.

3. Рассчитать точку безубыточности, если продажи будут осуществляться в пропорции 3 : 1 и 5 : 1.

4. Спланировать уровень безубыточной работы организации в случае структурного сдвига - отказа от производства маленьких диванов.

5. Результаты выполненных расчетов проиллюстрировать графически.

Для решения задачи определим, что заработная плата, арендные платежи, амортизационные отчисления, расходы на рекламу являются постоянными расходами. Расход материалов на изделие составляет переменные расходы. Тогда маржинальный доход и норму маржинального дохода можно будет рассчитать в таблице 2.1

Таблица 2.1

Расчет маржинального дохода

Показатель

Кресло Полуторный диван

Двуспальный диван

Комплект №1

Комплект №2

Цена, руб.

1500

2300 3000 6000

6800 Переменные расходы, руб.

1000 1800 2500

4500

5300 Маржинальный доход, руб.

500 500 500 1500

1500 Норма маржинального дохода, %

33 22

17 25 22

Показатель нормы маржинального дохода рассчитывается по формуле: Норма маржинального дохода (в %) = Маржинальный доход на единицу / Цена за единицу х 100%.

Переменные расходы на производство комплекта мебели №1 составят: 2 кресла*1000д.е.+1 двуспальный диван * 2500 д.е. = 4500 д.е.

Цена комплекта мебели № 1 равна: 2 кресла*1500д.е.+1 двуспальный диван * 3000 д.е. = 6000 д.е.

Переменные расходы на производство комплекта мебели №2 составят: 1 кресло*1000д.е.+1двуспальный диван*2500д.е.+1полуторный диван*1800д.е.=5300 д.е.

Цена комплекта мебели № 2 равна: 1 кресло*1500д.е.+1 двуспальный диван * 3000 д.е.+ 1 полуторный диван * 2300 д.е. = 6800 д.е.

Размер маржинального дохода в денежных единицах для всех товаров одинаков, также маржинальный доход от продажи любого из комплектов мебели равен 1500 руб. Поэтому для определения рентабельности производства каждого из товаров рассчитывается показатель нормы маржинального дохода, чем этот показатель выше, тем выгоднее производить продукт. В нашем примере наибольшее значение нормы маржинального дохода при производстве кресел, на втором месте полуторные диваны, на третьем - двуспальные диваны. Комплект № 1 имеет большую норму маржинального дохода, чем комплект №2.

Для дальнейшего анализа рассчитаем доходы и расходы от планируемых январских продаж методом расчета полной себестоимости, при этом величина постоянных расходов распределяется между объектами калькуляции пропорционально прямым (переменным) расходам.

Таблица 2.2

Смета доходов и расходов января по полной себестоимости

Показатель

Кресло Полуторный диван

Двуспальный диван

Комплект №1

Комплект №2

Объем продаж, шт.

26 10

18 8 10 Цена ед., руб.

1500 2300 3000

6000 6800 Выручка, руб.

39000

23000 54000 48000

68000 Переменные издержки, руб.

26000 18000 45000

36000

53000 Постоянные издержки, руб.

15191 10517 26292

21034 30966 Прибыль, руб.

-2191

-5517 -17292 -9034

-15966 Прибыль на единицу продукции, руб.

-84 -552 -961 -1129

-1597

Согласно составленной смете по полной стоимости производство всех видов изделий является убыточным, для выявления причин составим смету доходов и расходов января по маржинальному методу.

Таблица 2.3

Смета доходов и расходов января по маржинальному методу

Показатель

Кресло Полуторный диван

Двуспальный диван

Комплект №1

Комплект №2

Выручка 39000

23000 54000 48000

68000 Переменные расходы

26000

18000 45000 36000

53000 Маржинальный доход

13000 5000 9000

12000

15000 Постоянные расходы

52000 52000 Прибыль

-25000 -25000

Смета доходов по маржинальному методу показывает, что убыток возникает из-за непокрытия постоянных издержек. Для того, чтобы определить какой объем выпуска будет покрывать все расходы на производство необходимо рассчитать точку безубыточности. Размер маржинального дохода от продажи одного комплекта мебели 1500 руб. Точка безубыточности определяется путем деления постоянных расходов на маржинальный доход на единицу: 52000 руб. / 1500 руб. = 35. То есть для безубыточной работы предприятие должно выпускать минимум 35 комплектов мебели в месяц.

Далее необходимо рассчитать сможет ли предприятие обеспечить такой выпуск продукции. При этом будем учитывать, что предприятие работает 30 дней в месяц, на производство 1 кресла требуется 1/6 рабочего дня (0,17), на производство одного полутораспального дивана 1/3 рабочего дня (0,33), на производство двуспального дивана 0,5 рабочего дня. Следовательно, производство 1 комплекта мебели № 1 требуется 0,17*2+0,5=0,83 рабочего дня, на производство комплекта мебели №2 - 0,17+0,33+0,5=1 рабочий день. Важным допущением является то, что вся произведенная продукция реализовывается.

Таблица 2.4

Планирование производственной программы

Изделие Маржинальная прибыль, руб/ед.

Время изготовления, дн.

Макс. пр-во в месяц, шт.

Максимальный сбыт в месяц, шт.

ОМП Очередность выбора

Кресло 500

0,17

176 72 2941 1

Полуторный диван

500 0,33 91 30

1515

3 Двуспальный диван

500 0,5 60 36

1000 4 Комплект №1

1500

0,83 36 36 1807

2 Комплект №2

1500 1 30 30 1500

5

На основании показателей маржинального дохода и времени обработки для каждого изделия рассчитывается показатель маржинального дохода на единицу ограниченного фактора (относительное маржинальное покрытие, ОМП). Полученные значения ранжируются по мере убывания, и в первую очередь в план производства попадают изделия с более высоким ОМП.

Учитывая, что мебель продается только комплектами, а среди комплектов наиболее высокий ОМП у комплекта №1, то предлагаем отказаться от производства комплектов №2. Для безубыточного производства предлагаем производить 36 шт. комплектов мебели №1.

Ситуация безубыточности при производстве комплектов мебели №1 отображена на рисунке 2.1. Точка безубыточности находится на пересечении линий выручки и общих расходов. Треугольник слева от точки безубыточности, характеризует убытки, треугольник справа демонстрирует объем прибыли.

Можно отметить, что не смотря на полную загрузку мощностей предприятия, которая позволяет производить только 36 комплектов мебели №1, прибыль предприятия нуждается в увеличении. Этого можно достигнуть тремя способами: сокращая постоянные расходы, увеличивая ассортимент и комплектацию, поднимая цены на продукцию. Подробнее остановимся на втором варианте.

"Рис.2.1"

Точка безубыточности

Из таблицы 2.4 видно, что полуторный диван имеет высокий ОМП. Поэтому можно предложить сформировать комплект мебели из двух кресел и одного полуторного дивана. Маржинальный доход от продажи такого комплекта будет составлять 1500 руб., на его производство потребуется 2*0,17+0,33=0,67 дней, в месяц можно будет произвести 30дней / 0,67 дней = 44 комплекта, от их реализации организация получит прибыль 1500 руб.*44-52000 руб.=14000 руб., в то время как от максимальной реализации комплектов №1 - 1500 руб*36-52000=2000 руб.

Если же руководство не примет решения о выпуске комплекта состоящего из полутораспального дивана и двух кресел, то тогда полутораспальные диваны будут сняты с производства. План доходов и расходов примет вид таблицы 2.5.

Таблица 2.5

Смета доходов и расходов января по полной себестоимости с учетом структурных сдвигов

Показатель

Кресло Двуспальный диван

Комплект №1

Объем продаж, шт.

72 36 36 Цена, руб.

1500 3000 6000

Выручка, руб.

108000 108000 216000

Переменные издержки

72000 90000 162000

Маржинальный доход

36000 18000 54000

Постоянные расходы

23111 28889 52000

Прибыль

12889 -10889 2000

Надо отметить, что выручка от продажи диванов двуспальных не покрывает расходов на производство, однако производство 36 комплектов №1 прибыльно, поэтому, если рынок не позволяет поднять цены на мебель можно оставить цены на планируемом уровне. Если же условия рынка позволяют поднять цены на мебель, то тогда минимальная цена дивана составит: (90000 руб.+28889 руб.)/36 шт.= 3303 руб. Здесь также имеет место расчет минимальной цены планируемого уровня производства, т.е. 10 комплектов №1 и 8 комплектов №2.

Таблица 2.6

Расчет минимальной цены

Показатель

Кресло Полуторный диван

Двуспальный диван

Комплект №1

Комплект №2

Объем продаж, шт.

26 10 18 8 10

Переменные расходы, руб.

26000 18000 45000

36000 53000 Постоянные расходы, руб.

15191 10517 26292

21034

30966 Сумма расходов, руб

41191 28517 71292

57034 83966 Минимальная цена изделия, руб.

1584

2852 3961 7129

8397 Цена рекомендуемая, руб.

1590 1860 3970

7150

7420 На рисунке 2.2 отображена разница между ценой по которой планируется реализация 8 комплектов №1 и 10 комплектов №2 и реальной минимальной ценой этих комплектов и изделий их составляющих.

"Рис 2.2"

Разница в ценах

Далее по условию задачи рассчитаем точки безубыточности для производства комплектов мебели в пропорции 3 комплекта №1 и 1 комплект №2. Количество комплектов обозначим за Х. В общем виде уравнение финансовых результатов выглядит так:

Выручка-Переменные затраты-Постоянные затраты = Чистая прибыль.

Для точки безубыточности оно принимает вид:

Выручка- Переменные затраты- Постоянные затраты = 0

Для нашего случая

Выручка равна 3Х*6000+6800Х; переменные затраты составят 3Х*4500+5300Х; постоянные затраты -52000; уравнение для соотношения продаж 3:1:

3Х*6000+6800Х-(3Х*4500+5300Х)-52000=0

Отсюда Х = 8,67, но так как по условию задачи число Х должно быть целое, то Х = 9. Значит для безубыточного производства в пропорции 3:1 необходимо произвести 27 комплектов №1, 9 комплектов №2. Для производства комплекта №1 требуется 0,83 дня, для производства 27 комплектов №1 - 22,41 дней, для производства комплекта № 2 - 1 и 9 дней соответственно. 22,41+9=31,41 день данный вариант производства может быть осуществлен только при росте производственных мощностей.

Уравнение для выпуска продукции в пропорции 5:1 имеет вид

5Х*6000+6800Х-(5Х*4500+5300Х)-52000=0

Х= 6.

Значит для безубыточного производства в пропорции 5:1 необходимо произвести 30 комплектов №1 и 6 комплектов №2. При этом потребуется времени на производство 24,9 дней и 6 дней всего 30,9 дней. Так как в январе 31 день, то такой вариант выпуска продукции можно использовать в январе, при условии, что производство будет работать даже 1 января:)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В теоретической части работы была рассмотрена тема "Организация контроля затрат и анализа деятельности организации по данным бухгалтерского управленческого учета".

Была дана классификация затрат для целей контроля и регулирования. Рассмотрены сложности при отнесении затрат к контролируемым и неконтролируемым. Изменение классификации под воздействием таких факторов, как уровень управления и время осуществления расходов.

Рассмотрена постановка учета затрат по звеньям организационной структуры управления. Раскрыт вопрос о разграничении ответственности по затратам на предприятии в форме построения учетной системы по центрам ответственности.

Перечислены условия, необходимые для обеспечения эффективности системы учета по центрам ответственности.

Сделан вывод о цели учета по центрам ответственности, которая совпадает с целями мотивациями и состоит в обобщении данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности, что позволяет увязать величину понесенных затрат со сферой деятельности руководителя соответствующего подразделения.

Для выполнения задач контроля необходимо регулярно сравнивать фактически понесенные затраты с величиной запланированных расходов. Разницу или отклонения можно проанализировать, используя внутрифирменные отчеты об исполнении смет.

В практической части дано решение предложенной задачи по производственному кооперативу, занимающемуся выпуском верхней одежды.

В процессе решения были вычислены затраты по производственному и непроизводственному отделам.

Затем общепроизводственные и общехозяйственные расходы были распределены пропорционально основной заработной плате производительных рабочих.

На основе полученных данных составили калькуляцию на каждое изделие и рассчитали цену, исходя из планируемого уровня рентабельности.

Были даны проводки для синтетического и аналитического учета затрат за месяц.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1, 2 .- К.: Ника-Центр, 1999.

2. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. пособие / ВЗФЭИ. - М.: ЗАО "Финстатинформ", 1999. - 359 с.

3. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие для студентов экономических специальностей. / И. П. Сахирова. Уфа: Гилем, 2006. 152с.

4. Кизилов А.Н. Бухгалтерский (управленческий) учет : - М.: Эксмо, 2006. - 320 с.

5. Управленческий учет: системы, методы, процедуры: Учебное пособие / О. Д. Каверина - М.: Финансы и статистика, 2003. - 352с.: ил.

6. Управленческий учет: Учебное пособие / Под редакцией А. Д. Шеремета. - 2-е изд., испр. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004. - 512 с.

6

Показать полностью…
Похожие документы в приложении