Всё для Учёбы — студенческий файлообменник
1 монета
docx

Контрольная «Организация приема и увольнения работников» по Управлению персоналом (Козина Е. С.)

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Контрольная работа

по дисциплине "Управление персоналом"

на тему: "Организация приема, отбора и увольнения работников"

Тема 4.

Выполнила:

Факультет: Финансы и кредит

Группа:469

№ л.д.:

Проверила: Мостова В.Д.

Москва, 2008 год

Тема 4. Организация приема, отбора и увольнения работников

1. Характеристика социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры работников в динамике (на примере МУ Конаковская ЦРБ)3

2. Внутренние и внешние источники набора работников. Достоинства и недостатки.4

3. Методы набора. Анализ наиболее эффективных методов привлечения работников разных категорий.7

4. Сущность и критерии отбора персонала. Процесс отбора.12

5. Причины увольнения. Планирование высвобождения кадров. Процедура увольнения. Анализ состава уволенных.17

Список использованной литературы.19

1. Характеристика социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры работников в динамике (на примере МУ Конаковская ЦРБ)

Муниципальное учреждение Конаковская центральная районная больница характеризуется следующими социально-демографическими и профессионально-квалификационными параметрами.

Относительно демографической структуры работников динамика за последние 3 года складывается следующая.

Таблица 1

Структура работников МУ Конаковская ЦРБ по половому признаку в динамике

Мужчин

% Женщин %

Всего

2005 год Всего

86 12 615 88 701

Руководители

16 47

18 53 34 Специалисты

34 7 421 93 455

Служащие

2 18

9 82 11 Рабочие

34 17 166 83 200

2006 год Всего

83 12

601 88 684 Руководители

14 44 18 56 32

Специалисты

34 8

380 92 414 Служащие

1 4 23 96 24

Рабочие

34 16

180 84 214 2007 год

Всего 80 12

587 88 667 Руководители

13 42

18 58 31 Специалисты

34 9 349 91 383

Служащие

0 31

100 31 Рабочие

33 15 189 85 222

По половому признаку заметно преобладание работников женского пола по всем категориям должностей. Также из данной таблицы видно как меняется численность учреждения, а именно штат работников имеет тенденцию к сокращению.

Возрастная структура также оставляет желать лучшего, поскольку в учреждении задействовано 27% работников в возрасте от 50 до 60 лет, 25% - от 40 до 50, отсюда около 52% работников - люди предпенсионного возраста, боле того, работники возрасте от 60 до 70 лет составляют также немалую долю (15%). Такая картина сохраняется на протяжении последних лет без значительных и заметных изменений.

Что касается профессионально-квалификационной структуры работников, то здесь ситуация не более обнадеживающая. На примере врачей (наиболее важных кадров в районной больнице):

Таблица 2

Структура врачей МУ Конаковская ЦРБ по категориям в динамике

Мужчин

% Женщин %

Всего

2005 год Всего

43 29 104 71 147

Высшая 14

50 14

50 28 Первая

5 19 21 81 26

Вторая 2

22 7

78 9 Нет категории

22 26 62 74 84

2006 год Всего

43 30

102 70 145 Высшая

14 50 14 50 28

Первая 6

22 21

78 27 Вторая

2 22 7 78 9

Нет категории

21 26

60 74 81 2007 год

Всего 41 29

101 71 142 Высшая

13 50

13 50 26 Первая

6 22 21 78 27

Вторая 2

25 6

75 8 Нет категории

20 25 61 75 81

Из таблицы 2 видно, что на протяжении 3 лет около 57% врачей остаются без категории, лишь 18-19% из них имеют высшую категорию. Практически такая же картина складывается и с медицинскими сестрами. Лучше ситуация обстоит с административным персоналом, где практически 90% специалистов имеют высшее образование.

Согласно штатному расписанию укомплектованность работниками в последнее время также имеет тенденцию к снижению. В настоящее время укомплектованность физическими лицами составляет лишь 53% (в 2005 г. - 60%, в 2006г. - 57%).

2. Внутренние и внешние источники набора работников. Достоинства и недостатки

Персонал предприятия может пополняться за счет внешних и внутренних источников. Каждый из этих источников имеет свои преимущества и недостатки. Пополнение персонала за счет внешних источников предусматривает привлечение кандидатов на вакантные должности со стороны, т.е. привлечение новых сотрудников, ранее не связанных трудовыми отношениями с данным предприятием.

Внутренние источники привлечения персонала - пополнение персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Его преимущества в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе, который способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. Отобранные таким образом кандидаты не ставятся перед необходимостью интеграции в другую организацию. Не требуется значительных финансовых затрат. Уровень оплаты в организации остается стабильным (в то время как претенденты могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации. Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить "прозрачность" кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда. Организация, производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров.

Недостатками внутренних источников привлечения персонала является: появление панибратства при решении деловых вопросов; снижение активности рядового работника; претендующего на должность руководителя, также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность, может просто не оказаться необходимых людей на предлагаемую должность (вакансию). Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся "скрыть" лучших сотрудников и сохранить их для себя.

Привлечение кадров со стороны начинается с объявления о приеме работников через средства массовой информации. К внешним источникам набора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в данный момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники отдела кадров раньше встречались по вопросу трудоустройства, так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Внешние источники привлечения персонала позволяют обеспечить более широкий выбор среди большего количества претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Новый человек способен привнести новые идеи, приемы работы, что обогащает организацию. Он, как правило, легко добивается признания в коллективе, что снижает угрозу возникновения интриг внутри организации. Появляется новый импульс в развитии организации.

Недостатками привлечения персонала за счет внешних источников являются: большие затраты на привлечение кадров, высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров, появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока, плохое знание организации, возможности новых работников точно неизвестны, его плохо знают в организации, у нового работника более длительный период адаптации, происходит блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих.

3. Методы набора. Анализ наиболее эффективных методов привлечения работников разных категорий

Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.

Активные методы - к ним обычно прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом. Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.

Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации. Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения.

К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации. К ним относится метод ожидания лиц, "на удачу" предлагающих свои услуги, но в данном случае есть опасность набрать не лучших сотрудников.

Рассматривая различные способы набора кадров, необходимо отметить, что сегодня все больше распространяется вторичный найм, т. е. набор во временные подразделения, творческие группы. Сущность его заключается в том, что подбор исполнителей или непосредственных руководителей производится на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение. Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется этот принцип, (речь идет о массовых профессиях). Каждый желающий подает заявление, которое может рассматриваться несколько раз, т. е. в случае неудачи работник может отозвать заявление на данную вакансию и претендовать на другую. За 5-6 недель до официального объявления необходимо давать по неофициальным каналам информацию о наличии вакантных мест и обо всех перемещениях. Данный метод позволяет создать в крупных организациях внутренний рынок труда, снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживать стабильность коллектива.

Отдел кадров может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с "неформальностью" - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условиях работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства - явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

Целесообразно использовать совмещение профессий самими работниками учреждения (если требуется исполнитель для выполнения работы в свое рабочее время на время вакантной ставки), совместительство профессий (если требуется исполнитель для выполнения работы с отработкой часов на время вакантной ставки).

Весьма эффективным считается такое использование внутренних источников комплектования кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты ротаций:

- повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

- повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплата.

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений, необходимо поддерживать базу данных на этих людей, их знания и классификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представителей резервных кандидатов. Для того чтобы самопроявившихся кандидатов было больше, некоторые организации проводят Дни открытых дверей.

Самостоятельный поиск через СМИ - телевидение, радио, прессу. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатками являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в трудоемкое длительное мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий. Для привлечения специалистов объявления помещают в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре. Такая сфокусированность поиска, ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

Поддержание связи с учебными заведениями. Многие организации постоянно используют этот метод для привлечения "свежей крови" - молодых специалистов. Связь с представителями учреждений позволяют создать поиск кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В то же время область применения данного метода ограничена - вряд ли кто-либо отправится в институт искать руководителя высшего и среднего звена или генерального директора.

Государственные центры занятости. Использование данного метода дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются в основном определенные категории населения, прежде всего безработные, возвращающиеся из декретного отпуска женщины, домохозяйки, не слишком квалифицированный персонал.

Частные агентства по подбору персонала. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и тем самым значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов.

Поиск с помощью Интернета. Всемирная сеть превратилась в последние несколько лет в еще один метод подбора кандидатов.

Модель электронного поиска достаточно проста - помещаются интернетовской странице объявления организаций, ищущих кандидатов, и резюме частных лиц, занятых поисками работы.

Интернет обладает целым рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Во - первых, это скорость и широта охвата. Во- вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящихся в различных географических местностях. Ограничения этого средства связаны с тем, что далеко не все люди являются активными пользователями всемирной сети, у многих существует предубеждение и страх перед интернетом. Поэтому, пользуясь исключительно им, организация может оставлять вне поля зрения многих интересных кандидатов. Вторая проблема связана с ограниченными возможностями оценки потенциала кандидата при использовании исключительно электронной коммуникации. Поэтому интернет должен рассматриваться сегодня, прежде всего как очень эффективное средство первичного отбора для некоторых профессий и дополнительное по отношению к традиционным средствам подбора персонала.

Анализ предъявленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому отдел кадров должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

4. Сущность и критерии отбора персонала. Процесс отбора

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. Работники отделов кадров анализируют эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом:

Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: профессионально-технические работники - 1/1, квалифицированные рабочие - 1/1, разнорабочие - почти 1/2. Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация. Меньший коэффициент означает, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

• ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены, и их необходимо пересмотреть;

• обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

• ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности. Отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет

В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных "портретов", сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.

Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы - это: оформление анкетных и автобиографических данных; анализ рекомендаций и послужного списка; беседа; оценка профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества; медицинский контроль и аппаратные исследования.

На каждом этапе отбора может быть отстранена часть претендентов от дальнейшего участия вследствие несоответствия определенным требованиям или добровольного отказа от процедур дальнейшего отбора.

1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных. Претенденты должны составить автобиографию и заполнить анкету, число пунктов которой должно быть минимальным, но они должны содержать информацию, характеризующую компетентность, соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, опыт и подготовленность претендента. На этом этапе происходит "отсев" менее подходящих кандидатов, определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое искажение в анкете является основанием для увольнения работника. Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу.

2. Анализ рекомендаций и послужного списка. На этом этапе тщательно анализируется послужной список каждого претендента на вакантную должность и подготавливаются вопросы для собеседования. Данная работа проводится обычно совместно отделом кадров и руководством отдела (цеха, участка), где планируется трудовая деятельность будущего работника. На этой стадии может возникнуть ситуация, особенно для управленческих должностей высокого ранга, когда требуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы (как в устной, так и в письменной форме).

3. Беседа. Работа на этом этапе может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров, для других - к руководителю подразделения по будущему месту работы. По результатам собеседования отбираются кандидаты на вакантные места, удовлетворяющие по формальным показателям определенным квалификационным требованиям. Существуют различные подходы к организации беседы. Однако при приеме на работу беседы преследуют такие цели, как сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата и проверка документальной информации в непосредственном контакте. В результате беседы могут быть получены дополнительные сведения о компетенции работника, о его кругозоре и культурном уровне, о состоянии здоровья и личных обстоятельствах. Проведение беседы требует определенной подготовки. В частности, следует заранее составить план беседы. Стиль беседы должен быть доброжелательным. Во время беседы следует обратить внимание на внешний вид кандидата, на культуру поведения и культуру речи, на умение слушать, общую стратегию поведения собеседника.

4. Оценка профессиональной пригодности. Профессиональная пригодность - это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места и должностным обязанностям. Оценка ее производится такими методами диагностики как тестирование, анкетирование, метод профессиограмм. Кроме того, для оценки наличия и выраженности профессионально важных качеств обычно используются такие методы как:

Экзамен - это метод, основанный на проверке уровня профессиональных знаний, умений, навыков путем устного или письменного испытания по вопросам, составленным по стандартной форме.

Метод экспертных оценок - основан на проведении экспертизы и выяснении мнения высококвалифицированных специалистов - экспертов в области кадрового менеджмента. Их мнение должно обязательно учитываться при определении результатов диагностики профессиональной пригодности работников.

Инструментальные измерения - метод, основанный на непосредственном измерении качеств или физиологических параметров с помощью аппаратных средств, описании измерений и интерпретации данных.

Оценка профессиональных знаний может осуществляться в виде экзамена по специальным вопросам и заданиям теста как в устной, так и в письменной форме. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, память, коммуникабельность, лидерские задатки и другие характеристики. Имитационные тесты моделируют реальные условия работы. Преимущество данного метода отбора заключается в оценке состояния кандидата в настоящий период, а основной недостаток связан с высокими издержками и тем, что тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными. Надежность общих тестов, как показала практика, составляет менее 50%.

5. Медицинский контроль и аппаратные исследования. Для отдельных организаций требуется специальный медицинский контроль его работников, поэтому все претенденты на занятие такого рабочего места проходят его. Данный контроль осуществляется на основе утвержденных методик с применением специальных приборов и оборудования.

6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности. На этом этапе тщательно анализируются результаты оценок предыдущих этапов и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов.

7. Принятие решения о приеме на работу. На данном этапе отбора анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора претендентов на данную должность, прошедших требуемые этапы отбора. Исходя из проведенного анализа выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность, принимается окончательное решение о его найме и оформляются необходимые документы.

5. Причины увольнения. Планирование высвобождения кадров. Процедура увольнения. Анализ состава уволенных

Высвобождение работников означает сокращение их численности за счет целенаправленных структурных и организационных мероприятий. При этом высвобождение не следует сводить к увольнению. Выделяются причины высвобождения работников: сокращение производства; техническое усовершенствование производственных процессов; диспропорции в численности персонала из-за управленческих ошибок. Существуют способы высвобождения работников:

- прекращение приема на работу новых сотрудников в расчете на естественную убыль численности.

- внутренние перемещения, в ходе которых работники переводятся в трудонедостаточные подразделения.

- отмена сверхурочных работ.

- переход на неполный рабочий день, сокращенную рабочую неделю, использование неоплачиваемых отпусков.

- увольнения.

Увольнение работников означает прекращение трудовых отношений по инициативе администрации. Увольнение обычно используется организацией как инструмент освобождения от работников, не соответствующих должности или выполняемой работе, плохо выполняющих свои обязанности, а также нарушающих трудовую дисциплину. Кроме того, увольнение используется как инструмент сокращения численности. Однако в любом случае увольнение должно быть согласовано с профсоюзной организацией. Увольняемый сотрудник получает, как правило, компенсацию в размере двухнедельной зарплаты. Согласно Трудовому Кодексу РФ основаниями увольнения могут быть: соглашение сторон; истечение срока трудового договора; по инициативе работника; по инициативе работодателя; обстоятельства, не зависящие от воли сторон; отказ работника от перевода в связи с изменением существенных условий трудового договора и др. Существуют различные формы увольнения в зависимости от его причины:

- временное увольнение - применяется в период временного сокращения работ и в качестве наказания работника, нарушившего трудовые нормы и инструкции.

- ранний уход на пенсию - предполагается уход работника на пенсию ранее законодательно установленного пенсионного возраста.

- добровольное увольнение - при этом увольняемый работник должен за две недели поставить в известность администрацию о своем уходе.

На примере МУ Конаковской ЦРБ складывается следующая ситуация, что из всех случаев увольнения работников по итогам 2007 года около 70% из них составляют увольнения по инициативе работника (по собственному желанию), 20% - по уходу на пенсию при достижении пенсионного возраста, и остальные 10% - по инициативе учреждения (в результате прогулов, опозданий на работу).

Список использованной литературы.

1. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М., 1999.

2.Коргов А.А., Коргова М.А. Руководитель.Команда.Персонал.Основы управления и взаимодействия. - Пятигорск, 2001.

3. РАГС. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации. - М., 1997.

4. Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. - М., 1998.

5. Уткин Э.А. Курс менеджмента. М., 1997.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 1994.

7. РАГС. Управление персоналом государственной службы. - М., 1997.

8. Марра Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. - М., 1997.

9. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 1993.

10. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. - М., 1998.

11. Кричевский РЛ. Если Вы руководитель: элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М., 1996.

12. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М., 1998.

13. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. - М., 2000.

14. Сайт сети интернет http://www.ovsem.com/user/effup/

Вспомогательная литература:

1. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. - М., 2002.

2. Современная Универсальная Российская Энциклопедия. Кирилл и Мефодий. - М., 2003.

3. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. - М., 2002.

4. Пугачев В.П. Тесты.Деловые игры.Тренинги в управлении персоналом. - М., 2000.

5. Сайт сети интернет http:/www.KM.ru

6. Журавлев П.В. Персонал: словарь понятий и определений. - М., 2000.

Газетные и журнальные публикации:

7. Боярский А. "Каша из топора" или качественные услуги. - М., 1998. 8/ 18-21с.

8. Абакумова А. Привлечение и набор персонала через интернет. - М., 1998. 12/ 47-50с.

5

Показать полностью…
Похожие документы в приложении